连锁经营之认识_瞧这网 & 连锁经营之认识 连锁经营之认识 连锁经营之认识&& 加盟店的定义公司和加盟者缔结契约，将自己的店号，商标以及足以象征营业的东西和经营KNOW-HOW授予对方，使其在同一企业形象下销售其商品。而加盟者在获得上述的权利之同时，相对地付出一定地代价给总公司，在总公司的指导及支持下，经营事业的一种存续关系。一、发展连锁的条件（一）真正的连锁体系具备的条件1、经营理念连锁连锁先连心、连想法、连观念，因此需先有一致性的观念，供员工，加盟者、消费者、社会大众去认同，此连锁才能无限连锁，永续经营。2、企业识别连锁看得到，感受得到的物体和行为皆要在每个店一致化，才能使连锁更加坚固。3、商品服务连锁在每个门市定位出使消费者皆能享受到所提供的商品一致，公平合理的待遇。4、经营管理连锁从总部到每个门市皆从总部颁布的规章，规定，办法行事，一切标准化、系统化、简单化，一切的动作、做法皆有明文化而形成管理一元化、一致化、一贯化。（二）经营连锁的条件根据连锁经营的重点，具有以下特性的产业较适应以连锁形态来经营：1、产品购买频率比较高。2、市场环境变动小，易于管理的产业。3、若产品获得不易,将降低顾客需求。（三）连锁系统推动加盟条件1、品牌知名度高品牌知名度是特许加盟总部开放特许经营前，所首要考虑且需具备的。有了知名度才能在消费者心目中建立良好的形象，获得消费者的信赖，让加盟者一开店就能吸引顾客的目光，使顾客源源不绝，创造销售的佳绩。2、直营店成功机率高连锁经营是在将成功的经验快速复制，因此总部必须要有成功的展店,设店及店头营运成功经验，方足以让加盟主分享，尤其在对加盟主作特许经营说明时，必须有明确的数据支持。3、具独特性与竞争性企业在经营成功后，往往会招来其他行业的投入或同行业在价格，产品等多方面的竞争与挑战，为了避免在未来陷入恶性循环的环境，应在初期就针对产品的取得及服务的组合作通盘性的考量， 您可能还喜欢的文章：&& 上一篇：下一篇：您的位置： > 提问时间： 03:12:16 关于连锁经营所说的十六字方针怎么理解？谢谢！ 关于连锁经营所说的十六......(详细经过加密)&& 提问者：3335**** 声明：为了保护当事人的隐私，找法网一对一咨询处于保密状态，该信息只能由发布和被咨询的律师才能查看 如果您也发生了“关于连锁经营所说的十六字...”的问题，我们特别为您提供以下两种服务： 一对一在线免费咨询陈奇斌律师　 不用注册，快速公开免费咨询万名律师 陈奇斌解答的公开咨询 相关的公开法律咨询 陈奇斌地区：福建 厦门手机：咨询请说明来自找法网 真：执业证号：73433执业机构：北京东元（厦门）律师事务所办公电话： 匿名:匿名:匿名:匿名:匿名:匿名: Copyright@　版权所有 找法网（）- 中国大型法律服务平台& 免责声明：以上所展示的会员介绍、成功案例等信息，由会员自行提供，内容的真实性、准确性和合法性由其本人负责。找法网对此不承担任何责任。 友情提醒：为规避您的风险，建议您在聘请律师前务必到其所在律所或通过当地律师协会、司法局核实律师身份信息。 快速关注律师连锁店的意思_拼音是什么_怎么解释_组词_汉辞网 -& 在线查询连锁店的意思、拼音是什么，怎么解释、组词： 前一篇： 后一篇： 连锁店的意思： 【词语】： 连锁店 【解释】： 一个公司或集团开设的经营业务相关、方式相同的若干个商店。 ◆查看更多：关于词语 的意思；含有 大家都在看： &&&相关词语（连组词、连的组词、连字组词、店组词、店的组词、店字组词）: 《汉语大辞典》中华辞海（界面见下图），提供词首、词尾、词中、释义等查询方法，含有解释、拼音。 下载网址： 更多内容请查看【汉语大辞典】。关于连锁店是什么意思，如有疑问请联系我们。谢谢！ Copyright(C)2005 汉辞网?版权所有 可搜索：微信公众号 hydcd_com 加入我们 Email:QQ邮箱 QQ:7117780 软件著作权登记号： 备案号：沪ICP备号以超市为例谈谈怎样理解连锁企业的成本领先战略 以超市为例谈谈怎样理解连锁企业的成本领先战略 连锁是目前零售业主要的发展形式。截止2002年底,
中国连锁经营协会对全国连锁企业的调查统计显示,2002
年连锁百强企业总计实现销售额2465亿元,比2001年的
1620亿元增长52%。连锁百强企业销售额占社会消费品零
售总额40911亿的6.0%,比2001年提高了2.7个百分点。
同时连锁企业的门店总数达到16986个,营业总面积达
1334万平方米,分别比2001年增长29%年和59%。这其中
连锁超市企业有64家,所以研究连锁超市的现状对国零
售业发展有着很强的指导意义。一、国连锁超市的发展特点
(一)连锁超市成为零售业中发展速度最快的业态
连锁超市作为商业领域中最具活力的业态,近几年来销
售总额逐年递增,销售增长速度明显高于社会商品零售总额
的增长和传统百货商店的增长。以全国最大的联华超市有
限公司为例,2002年销售总额实现183.3亿元,同比增长
30%。它用了9年的时间超过了国内零售业老大,比日本大
荣用15年的时间超过日本国内零售业老大“三越百货”提前
了6年的时间。
(二)跨区域发展成为企业的扩张重点
规模较大的连锁企业已经开始寻求跨区域发展,例如联
华超市已在全国16个省市建立1921家店铺。许多企业已
将进入不同省份作为不同阶段的目标列入企业规划,外资企
业跨区域扩张的步伐也在加快,全国性的连锁集团正在形
成。
(三)外资扩张速度加快,市场竞争愈发激烈
入世后,中国商业市场巨大的发展潜力吸引外资连锁企业不断加大在连锁超市上的投资力度,它们利用自己的全球
采购优势和先进的管理经验,快速切入市场并取得了很好的
经济效益。目前国内最大的外资连锁企业家乐福(car2
refour)2002年的销售额由2001年的80亿元上升为120亿元左右,分店达到36家;位于全球500强之首的美国沃尔玛
已在国内15个城市开办26家连锁店,2002年销售额可达
60亿元。与此同时由于一些地方政府的不规范操作导致外
资企业享受“超国民待遇”,并使得国内一些地区商业市场过
早开放,进一步加剧了市场竞争的激烈程度,给国内的连锁
超市发展带来极大的压力。
(四)资本运作成为连锁超市扩张的重要方式
零售企业间联合、兼并、重组步伐加快,资本运作成为连
锁扩张的重要方式。近几年国内零售业就先后出现了多起
并购案,如超市发、天客隆实施整合,联华斥资2亿控股杭州
华商集团家友超市;华润万佳以2.32亿元人民币收购江苏
苏果超市39.25%权益,等等。未来几年,兼并重组和企业
间联合将成为零售业加快规模扩张和跨地区发展的主要方
式。
(五)超市业态呈现多元化的趋势
最近几年,除了标准生鲜超市有了长足的发展外,大型
综合超市(大卖场)、仓储式超市的相继出现迎合人们“一站
式”购物需求,它们以产品丰富、价格低廉的优势抢占了比较
大的市场份额。此外,以“7―11”为首的便利店以其灵活性
和准确的定位逐渐成为内外资企业争夺细分市场的重要手
段。可以说,整个超市业正朝着更加细分化的方向发展。二、国连锁超市经营中存在的问题
(一)产权关系不明晰,影响规模效益的发挥
国连锁超市大多是在原来国有商业企业基础上发展
起来的。由于传统商业企业的产权不明晰导致众多的连锁
超市企业从一开始就建立在产权模糊的基础上,这不仅淡化
了企业发展连锁超市的内在经济动力,而且导致地域分割,
形成地方保护主义,限制了跨地区、跨部门、跨行业的连锁超
市企业的发展,也使得企业内部难以按照连锁经营的模式来
运作。(二)商品管理水平落后
尽管国内许多超市已实现管理信息化,将信息技术应用
到日常业务当中,但商品管理仍然停留在比较低的水平上。
真正实施单品管理的企业不多,绝大多数企业仍然对商品采
取大类管理,同时商品采购依然是人工订货,电话处理,只是
最后才输入计算机系统。这样造成了企业不了解单一商品
的周转率和毛利状况,使企业无法实现商品的品类优化。(三)整体营销水平偏低
连锁超市的销售很大程度上取决于商品的价格策略、促
销活动规划、商品陈列技术及卖场气氛的营造等营销策略的
综合运用。尽管国内超市经常开展各种促销活动,但由于促
销手段单一,少有变化和缺乏对促销活动的有效整合,往往
难以达到满意的效果。整体营销水平的低下使得超市的竞
争能力大大被削弱。
(四)经营成本居高不下
国目前绝大多数连锁超市均设立在城市的商业区和
人口稠密的居民区附近,超市的租金比较高。据测算,一家
年销售额1500万元、面积1000平方米的超市,年租金占到
销售额的4～5%,这对于毛利仅有10%的企业而言不能不
说是一个沉重的负担。同时,配送中心建设的滞后使得连锁
超市无法实现统一采购,享受不到大批量进货的价格折扣,
因而商品的成本难以降下来。
(五)连锁经营规范化程度低
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。
只有对各个分店实现采购、配送、销售、管理、人事、财务、形
象、服务等八个方面的统一,才能体现连锁经营的优势。而
目前由于许多连锁超市企业重形式,轻实质,造成经营中“连
而不锁”的现象大量存在,所属成员店缺乏统一领导,促销活
动混乱。连锁形式的不规范、各地分店的各自为政已成为连
锁超市快速发展的主要障碍。
(六)进场费导致超市与供应商关系紧张
买方市场的形成和商品的同质化造就了超市企业成为
重要的零售终端和在市场上的强势地位。供应商为了使自
己的产品进入超市而向超市支付进场费本属正常的商业行
为,但是有些连锁超市向供应商收取进场费过高,超出了供
应商的承受能力,使得供应商怨声载道,导致双方合作关系
紧张,甚至破裂。
三、连锁超市的发展对策
(一)借助政府的政策扶持,尽快理顺产权关系
入世后,国政府为促进商业企业的发展在融资、税收
等方面提供一些便利政策,鼓励不同行政区域的相关连锁企
业联合。连锁超市企业应尽可能借助政策扶持,理顺现有的
产权关系,并以资产、品牌等为纽带,通过股份制改造、联合
兼并、参股控股、资产重组等方式,组建拥有自主的知识产权
的连锁集团。
(二)加强单品管理,优化商品结构
进行商品结构调整是提高超市效益的关键问题。企业
可以通过实行单品管理准确、全面、实时地把握每一单品的
销售业绩细节,预测商品销售变化趋势,并针对不同情况,采
取相应的措施开发和采购对顾客有价值的商品。同时,对于
滞销的非新上市商品,如果短时间内无法改变其滞销情况,
就应考虑予以撤柜处理,而对于损耗较大的商品,可减少订
货或与供货商共同承担损耗。
(三)做好超市营销管理,树立企业品牌形象
连锁超市必须具有强大的营销能力,娴熟运用价格促
销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段。企业应
根据不同的营销目标,从满足顾客的心理需求入手,采用不
同的促销方式。通过营销活动的创新,寻求差异化和个性
化,改变千篇一律的超市形象,塑造企业的品牌。
(四)充分利用信息技术,提高企业成本控制能力
在目前连锁超市经营利润率很低的情况下,能否很好的
控制成本成为连锁超市生存和发展的先决条件。现代信息
技术给超市企业的成本控制提供了可靠的技术保障,利用它
们可以有效地降低超市采购、销售、库存和售后等诸多方面
的成本。因此,连锁超市应尽快按照企业的标准化和规范化
管理需求,建立起一整套完善的信息管理系统,并充分利用
外部资源,实施有效的供应链管理,实现对分店的即时动态
管理,从而建立自己的竞争优势。
(五)建立新型工商关系
供应商与连锁超市关系的基础是合作。供应商为了获
取货架的有利位置和特殊空间等稀缺资源而必须支付一定
的“进场费”是符合等价交换原则和国际惯例的,关键是不合
理的收费和连锁超市的服务不到位导致冲突。所以,连锁超
市与供应商之间应从战略的角度建立合作伙伴关系,供方帮
助超市降低成本,超市帮助供应商及时了解并反馈消费者需
求变化、最终提高商品销量,从而实现“双赢”。
注:本文数据均采自于联商网(www.1inkshop.com)。
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责任编辑:志文;校对:罗哲
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经济研究 领先战略SWOT连锁零售企业农村市场连锁零售商业企业开拓农村市场，可采用总成本领先战略，本文通过分析企业用来创造或维持总成本领先优势的各种能力，来确定影响企业发展的强势（strength）和弱势（weakness）因素。本文中农村的概念是指县以下的乡镇和村屯。连锁零售企业实施总成本领先战略的内部能力分析组织能力。连锁企业的基本职能分别由总部、门店和配送中心三部分承担。总部负责制定战略决策并承担经营治理职能；门店按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务；配送中心根据总部指令承担各门店商品物流任务。从而形成治理、经营和业务职能分离，商流、信息流和物流职能分离，采购与销售职能分离的组织模式。治理能力。连锁总部对门店的治理控制主要表现在两个方面：经营治理标准化和模式化，连锁企业总部从计划、组织、领导、控制方面对经营过程中的工作予以规范并把规范的治理在各连锁门店内贯彻实施，从而降低各分店的学习成本、时间成本和消费者的认知成本，促进商品交易额的扩大和交易费用的减少；经营治理信息化，总部要实现对所有业务环节的实时监控和零距离治理，就需要对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析。为此，连锁企业建立起客户关系、采购、配送、财务四大信息系统，为治理的数量化、标准化提供信息支持。市场交易能力。众多连锁经营门店设置分散，其商圈辐射半径接近尽可能多的顾客群，既适应消费分散性和即时性的特点，又从外延上扩大企业规模，提高了企业的市场占有率。连锁总部通过采购和配送中心集中统一进货，把品种、数量和时间都不同的各门店的零星需求汇总为批量需求，为供给商节约了信息搜寻成本、谈判成本、监控成本等交易费用，获得供给商在价格上给予尽可能大的优惠，同时对供给商形成影响力或控制力。技术支持能力。连锁企业的组织、治理和市场交易能力都建立在如下的集成商业技术基础上。计算机治理技术，是连锁企业运转的前提。中心采购技术，是企业成本控制的基石，其核心在于集中采购，降低成本。物流配送技术，是保证连锁经营顺利运转和成本控制的关键环节。营销创新技术，是在竞争加剧情况下提高企业收入的保证。此外，人力资源治理技术，可维持企业持续发展、增强企业的凝聚力和亲和力。根据以上对创造、维持总成本领先优势的各种能力的分析可得，连锁零售企业的强势在于：专业化分工带来流通效率的提高；规模扩张带来流通和交易费用的降低；范围经济的存在达到生产要素的共享；统一治理和信息技术的采用使资源得到合理配置。所有这一切都提高了效率，节约了成本。弱势在于连锁经营要求的较高的治理能力、规模化水平和规范化运作给带来的企业内部治理费用的上升。连锁零售企业实施总成本领先战略的外部环境分析对外部环境进行分析的目的是了解影响企业实施总成本领先战略的有利或不利的外部条件，确定企业面临的机会（opportunity）和威胁（threat）因素。（一）宏观环境分析1。政治环境。2005年，商务部开始构建“万村千乡”市场工程，在农村逐步推行连锁经营，直接推动连锁企业进入农村市场。但是2005年10月，商务部发布了规范零售商的收费行为的《零售商与供给商进货交易治理办法（征求意见稿）》，虽然健全了市场秩序，但也影响了连锁零售商对供给商的融资能力和控制能力。此外，我国商业领域从2004年12月起全面对外开放，步入了全球竞争时期。2。经济环境。年，农村居民家庭人均可支配收入和消费支出一直呈增长态势，2000年人均可支配收入为2253。4元，2004年达到2936。0元；消费支出2000年为1670。0元，2004年达到2185。0元。但与此同时，城乡比也不断拉大，收入比（乡＝1）从2000年的2。8上升到2004年的3。2；消费支出比从2000年的3。0上升到2004年的3。3。而且，社会消费品零售总额中，县以下零售商的销售比重从2000年的25。84％持续下降到2004年的22。64％。由此可见，农村居民家庭人均可支配收入和消费支出的绝对增长态势，为连锁企业带来了商业市场机会，但是，相对收入和支出的低下，要求企业必须准确定位，为农民提供低价商品。3。技术环境。对连锁企业的技术支持表现在农村的基础设施建设方面，包括路水电网和电信网、广播电视网和数字通信网。从路水电建设看，截至2005年，我国农村自来水普及率为34％；乡、村、农户通电率分别为98。56％、98。53％和98。40％；乡镇、建制村通公路率为99．6％、92％。这些硬件为连锁企业农村市场的开拓提供了物流保障。从信息化建设看，截至2005年，固定电话普及率（部/百人），城市为35。9，农村为16。4，城乡比（乡＝1）为2。2；广播电视人口综合覆盖率（％），城市为97。4，农村为93。7，城乡比（乡＝1）为1。04；因特网普及率（％），城市为16。9，农村为2。6，城乡比（乡＝1）为6。5。农村信息化建设滞后的约束，限制了连锁企业的技术支持能力的发挥，采购成本、物流成本和经营成本因此加大。4。地理环境。建设部2003年城市建设统计公报显示，城市范围内人口密度为847人／平方公里，而同期农村人口密度576人／平方公里（作者换算）。农村居民的这种分散性，决定了企业必须构建庞大的配送队伍，从而使物流成本居高不下。另外，目前市场上还没有能为农村连锁商业企业提供服务的专业物流公司，企业从城市各地采购后，还必须将货物再运输到在县城的仓储中心，然后再分散配送到农村，而其小门店的销售额有限，使得经营成本整体上升。所以开拓农村市场，企业若不能通过改善经营模式降低物流成本，就很难盈利。

（二）微观环境分析1。潜在竞争者（外资连锁零售商）分析。2005年，世界零售企业前50强中有70%进入我国市场并加速在大中城市的全面扩张，但从目前的情况看，国外大企业还没有进入农村地区，从而给国内企业现在进入农村市场留下了发展时间。另外，县及以下的市场空间容量较小，因此，率先进入的企业能够形成排他性的优势。2。现有行业竞争对手（交易市场、独立店）分析。目前我国农村商品市场体系的主要特点为：第一，个体商业为主要经济类型，市场基本为完全竞争结构。产权改革后，国营商业逐渐退出农村市场，加之零售业的经济规模、产品差异和人员进入壁垒都很低，造成农村个体商业的急速发展，零售业的分散度高达90％以上。第二，经营规模小，经营组织方式陈旧，治理方式落后。从商品销售额看，2004年我国消费品市场数（个）中，城市比重为33。3％，农村比重为66。7％，但消费品市场成交额（亿元）中，城市市场占58。3％，农村占41。7％；从经营组织形式看，农村个体商店多为家庭独立商店，商店间互不协作，流通方式以从进到销全过程“自给自足”的小农状态为主，并辅以经验性治理。第三，业态形式传统，存在问题多。从1992年开始，我国城市各类超市、专卖店、电视购物、电子商务等新型零售业态成长迅速，但是目前农村零售业态以传统的杂货店、夫妻店、集贸市场小摊贩等形式出现的比重为99％。小卖店、小摊贩在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在优质商品品种少、进货渠道乱、科技含量低、融资功能差、无售后服务等问题。由此可见，这些竞争对手的优势在于其地缘优势，熟悉消费者的需求和偏好。3。供给商分析。对于零散的农村小卖店、小摊贩，供给商在渠道运营上普遍采取的方式是名优产品生产者通过中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提。这样进货成本就居高不下。而地产杂牌生产者通过小车型、小批量、灵活拼装的方式进行直配，直接降低采购和物流成本，所以广大的农村小商业的供货商往往是地产杂牌生产者，或者是生产假冒伪劣产品的非法小生产者。4。买方（农村居民）分析。首先，对农村市场规模的分析。市场营销学认为，市场规模＝人口数量×购买力×购买欲望。截至2003年底，农村人口占到总人数的59。47％。从购买力来看，农村居民家庭人均可支配收入和消费支出比重远低于城镇（前述）。2000年至2003年，农村居民的恩格尔系数分别为49。1％、47。7％、46。2％、45。6％，虽然一直呈下降态势，但仍高于城镇居民％的水平。从购买欲望看，专门开发、组织适合农民需要的产品不多、不全，将城市滞销的商品推向农村；农村商业网点布局分散且规模小，没有送货上门、免费安装、售后服务等承诺。抑制了农民的消费欲望。可见，农村人口虽多，但购买力低，购买欲望不强烈，所以，农村市场规模总体偏小。其次，对农民消费心理和行为特点的分析。“经济、实用”是农民消费的指导思想。购买注重价格和功能，产品以低档耐用为主，品牌认可和忠诚度低；边际消费倾向低。由于农村社会保障体制不健全，使农民消费心理更加谨慎；从众心理和攀比心理形成消费的“示范”效应，造成消费的大众性和趋同性；农民自我保护和维权意识不强，对假冒伪劣商品的识别水平低。因此，经济、实用成为农民对消费品的主要要求。连锁零售企业实施总成本领先战略的SWOT分析模型（一）强势、弱势综合分析1。通过对农村连锁零售业内部能力和现有竞争对手的分析，可以看出强势在于其组织的快速复制能力和盈利能力。这为连锁企业产生规模经济效益，减少交易费用和内部成本创造更大的空间，为在农村实行低价格竞争战略打下基础。弱势在于企业内部治理费用的上升。2。通过对宏观环境分析，可以看出机会在于政治环境中国家政策优惠和资金的扶持，这为连锁企业向农村市场扩张减少了政策摩擦成本和风险成本；威胁在于农村居民的购买力低，技术环境中信息化落后，农民居住分散、基础设施物流成本高。3。通过对微观环境分析，可以看出机会在于农村市场潜在规模大、示范带动效应大，现行的竞争对手弱小；威胁在于潜在的竞争对手实力强大、运作规范，农村居民消费水平和消费倾向低，对价格格外敏感。（二）实施总成本领先战略的可行性综上SWOT分析，连锁零售企业进军农村市场，首先必须降低成本：农村基础设施落后，市场分散、规模小，从而造成零售企业物流成本高；分销渠道空白，其建立需要时间、财力及业务关系的构建，造成零售企业交易成本高。其次价格策略须为低价：直接终端消费者购买力低，对商品最迫切的要求是价格低廉，其次才为品质可靠；本地个体零售商具有地缘优势，销售的是低价劣等品。因此，零售企业必须提供低价标准品才能吸引消费者与竞争者的抗衡。首页上一页1下一页尾页在线报名在线留言投诉建议在线投稿收藏本页相关热词搜索:成本管理作业长财务人员成本控制成本动因物流成本成本农村战略市场企业被过滤广告管理论文更多...网络环境下会计系统的安全审计人力资源会计假设研究对中国银行审计的做法可确指无形资产价值评估通用方法刍议关于上市公司会计信息批露规范问题探讨政府监管与效率改进――从财政部收回“三权”谈起商品促销的会计处理与增值税纳税筹划会计信息失真的技术性因素：不确定性与模糊性 小超市在资金、规模等方面处于劣势，如果与大型超市进行实力上的竞争，则难以生存。你应该结合小超市的自身优势，从满足目前市场的需求空缺入手，在大型超市难以涉足的领域寻找发展空间。

这几个方面:

一、调整商品结构，满足顾客每日所需
新鲜肉菜等生鲜食品是人们几乎每天都要购买的商品，而小超市位于居民区，购物环境良好，具有占领这部分市场的优势和可能。小超市应增加新鲜蔬菜、分割肉的比重，同时在保证盈亏平衡的前提下，参照传统菜市场价格，制定合理售价，力争做到价廉物美，满足顾客健康饮食的需求。同时，消费者购买日用品的习惯是就近购买，这类商品的价格较低，消费者很少花费精力舍近求远。因此，小超市经营的另一个重点应是冷冻食品、方便食品，以及调料、洗化、百货及家居易耗品等，便于顾客随时购买，满足其对临时短缺商品的补给。


二、调整价格结构，留住目标顾客
小超市的规模小、资金少，不可能保证所有商品的价格优势。但将顾客群细分，对目标顾客给予价格优惠，则能保证小超市的竞争优势。小超市可以在超市开辟特价区，对附近
居民经常购买的商品低价销售，满足目标顾客对低价的需求，提高目标市场份额。其次对商圈进行分析，找出次级目标顾客。如果超市邻近学校，那么学生则是超市的次级目标顾客，
文具、速食商品、中档日化商品应保持较低价位，满足其生活和学习需要。


三、熟悉顾客，提高亲切感
在购物的过程中，如果超市的服务人员能熟悉经常光顾的顾客，并且主动和他们打招呼，将会使顾客觉得自己是重要的一员，这种认同感使他们愿意再次光顾。小超市的顾客相对稳定，服务人员更容易熟悉顾客，了解他们的购物习惯和需求。因此如果服务人员能在购物过程中，提供个性化的购物指导，则能增加其个人认同感，产生宾至如归的感觉，提高顾客
忠诚度。


四、提倡全员服务。创造购物附加值
目前售中服务和附加服务是超市主要的不足。相对大超市，小超市店堂较小，顾客对超市人员有较高的可接近性。因此全员服务，创造购物附加值，是小超市满足市场需求的又一突破点。例如，如果超市没有顾客需要的商品，采购人员可以为顾客提供导购信息；理货员主动帮助大量购买的顾客打包装车；商品质量有问题，超市及时与供货商联系，第一时间为顾客解决。这些服务使顾客获得了购物以外的附加价值，最大限度的满足顾客需要。而大型超市则由于规模大，反应速度慢等，难以提供这些附加服务。


五、提供上门服务，满足高端顾客需要
高收入阶层的工作时间比较紧，从事家务和购物的时间较少。他们往往一次性购买大量的食品和生活用品，但这不能满足他们对健康生活的需求。因此针对高端群体，发挥便利性优势，小超市可以推出上门服务的举措：将顾客每日所需的生鲜食品等日用品送到顾客家中，同时为其提供购物资讯，帮助其选择和购买所需商品，解决其后顾之忧。在上门服务中，价格是次要因素，关键是服务，应着重实用，紧扣需求。因此，提供上门服务的商品，价格可以适当提高，但关键是要让顾客从中真正受益，与超市建立长期关系，开拓小超市新的盈利空间。

任何大型超市都是从小超市演变过去的,起步时小超市要充分把握自己的优势,才有将来做成大型或连锁超市的机会. 令人吃惊的对比
尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。


其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11％增加至16％居世界餐饮业之首。

在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。

现象背后的思索

同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。

肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。

不寻常的成功之道

一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链

肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：

1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。

2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。


以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。

凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。

保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。

3、充分利用协同效应：多品牌组合

百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。

生产协同原料统一采购和配送
营销协同店面共享、交叉销售和联合促销
财务协同资金的平衡支出
人才协同跨品牌的协调 下页更精彩：1 本文已影响人