卡洛斯·戈恩&日产复兴计划&
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卡洛斯·戈恩&日产复兴计划&
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篇一：雷诺-日产联盟案例 雷诺－日产联盟案例分析
一、联盟的背景 1.法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 2.日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。 但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 3.行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒－奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴－克公司由此跻身世界六大汽车集团。 二、雷诺－日产联盟 事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒－克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。 1.联盟的动机 作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期： ü联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战； ü联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。 2.原则 “联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。 3.交易安排 日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8％股权，以7660万美元收购日产柴22.5％的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对日产复兴以及雷诺－日产联盟的信心，日产的股价上涨了61.2％。
双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺－日产有限公司时商定，日之前，日产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。 雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。 2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对日产再投20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得日产44.4％的股权。 三、联盟后的企业重组计划 1.日产复兴计划NRP（Nissan Revival Plan）和“180计划” 被任命为日产公司的首席营运官后，卡洛斯·戈恩就抛出了“日产复兴计划”，宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5％，有利息的债务降低到7000亿日元以下。 裁员、关厂、剥离非赢利事业，压缩成本，推出新产品，这些看似常规的措施在戈恩果决的实施下，使日产提前1年全面完成预定目标。2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51％提高到75％。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。 戈恩在日产提前一年实现复兴的基础上，又提出了“180计划”，该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。 “1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标： ü“1”代表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右； ü“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平； ü“0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。 2．联盟的具体实施 G.A.C.（Global Alliance Committee）全球联盟委员会 GAC每个月召开一次会议，是联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。 C.C.T.（Cross Company Team）跨公司工作小组 11个CCT到1999年6月底都已开始运作，第十二个CCT于1999年7月建立，专门负责生产事务，它为生产领域的协同效应的实施制定计划。产品规划CCT由日产和雷诺的共同领导，其他的CCT则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。共有来自双方的共150个员工组成了CCT。 F.F.T.（Functional Task Teams）功能性任务小组 功能性任务小组（Functional Task Teams，FTT）为CCT提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。 CCT和FFT围绕经营的六个方面展开工作：产品规划和战略、动力系统、整车工程、采购、生产和物流、市场，并就三大类型的公司营运活动提出具体的运作设想，上报GAC并最终实施运作。这三类活动为：集中专业人员和其他的技术资源发展共享的汽车零部件；利用双方在某些市场上的优势帮助另一方获得市场份额的增长；协调整合工作的各个程序以及涉及到的各项标准。 联盟协调部（Alliance Coordination Bureau）向CCT和FFT的工作提供支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。 雷诺－日产有限公司Renault－Nissan BV 鉴于联盟两年来取得的各项实质性成绩，日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建雷诺－日产有限公司（Renault－Nissan BV），总部分别设在巴黎和东京。RNBV将在尊重各自公司的特点和企业文化的基础上负责制定联盟战略、指导两家公司在全球的共同业务活动，而对两家公司各自的经营活动将不予干涉。 RNBV专门负责制定中长期计划（三年、五年和十年计）、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策，它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案，并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司。 RNBV还将在组建合资公司、市场改变或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议。在过去的两年半的时间内曾负责组建现有联盟的CCT将向RNBV工作，GAC被RNBV所取代。 雷诺公司的总裁兼CEO出任RNBV的总裁，日产汽车公司的总裁兼CEO卡洛斯·戈恩出任副总裁。 雷诺和日产继续在现有各自管理团队的管理下开展业务，并向各自的董事会负责，它们继续作为两个独立的公司运营并保留各自的总部、管理和雇员代表机构以及股权所有人的利益。 3．联盟给双方带来的利益 u生产 双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。 u市场 联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。 u采购 双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。 雷诺－日产的联合采购公司以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。鉴于此，雷诺和日产2002年6月又决定将共同采购金额增加到210亿美元。 除了以上内容，双方还于2002年7月成立了雷诺－日产信息服务公司（RNIS），信息服务公司主要从事信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公室、SAP资产中心、网络和通讯等工作，共设有7个职能部门，为雷诺和日产提供全面的信息服务，并为双方提供信息服务政策建议。 雷诺-日产信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段，先由15名全职项目经理和专家组成，任务是帮助建立合力。在下一阶段，将投入更多的人力资源，以使雷诺-日产信息服务公司的7个职能部门为雷诺和日产提供全面信息服务。每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。雷诺-日产信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理组成。
附：联盟日程表 四、联盟前景展望 双方将成立更多的合资公司，合作的范围也将越来越宽泛。双方将在更大的范围内整合生产平台，综合开发，提高生产线的通用性；共同采购在双方采购总额中所占地比重将越来越大，最直接地降低了成本；他们还将继续利用双方在各自优势市场上的现有位势，帮助另一方在最短时间内建立起稳固的市场地位，共同提高在新兴市场以及全球市场上的份额。 简而言之，随着联盟计划的实施，雷诺、日产这种联盟模式将使两个公司在经营、文化等各方面逐渐形成高度的互补和统一，相对独立经营的地位使各自的品牌及其精髓得以延续，共同支撑了雷诺－日产联盟的发展。 五、雷诺－日产联盟带给我们的启示 1.联盟模式的运用（与戴－克合并案比较，见背景资料） 虽然戴姆勒、克莱斯勒公司合并之时，周围一片溢美之词，但实践似乎证明两个同级企业之间的合并并不尽如人意。双方的整合没有达到预期的效果，协同效应成了水中花，镜中月。 而雷诺－日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。其中的GAC、CCT等整合阶段运作的模式非常值得借鉴。这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。 2.雷诺对日产的重组具有足够的控制力 虽然联盟保证了双方的独立运营，但如果不能保证对整合过程的足够的控制力和实施能力，协同效应就是一句空话。这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程度是建立在日产成功实现复兴的基础上的。而日产实现复兴的关键人物戈恩则来自雷诺。设想联盟后的日产仍由日本人担任首席执行官，那么日产就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的“180”计划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。 从联盟协议签署后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员，但是作为管理主体的GAC实际上由雷诺掌控，之后成立的RNBV也是如此。这些都充分保证了雷诺能够完全控制日产重组的进程，将其纳入自己的全球战略平台。戈恩任日产CEO之后，日产在北美、亚洲、澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。 3.双方为保护联盟关系采取的措施 为了维护联盟和股东的利益，双方建立了一家与RNBV相关的基金会。根据荷兰法律，该基金会将拥有优先股选择权和控股选择权。如果有第三方试图控制雷诺或日产股份，基金会可作相应的回击，以保护两家公司股东的利益，从法律角度最大限度保护了联盟关系，为来自外界的恶意收购做好准备。可见，雷诺费尽心机，提前建筑了收购的壁垒，以使重组能够顺利进行。4.新生命的诞生总是伴有阵痛——改革需要足够的勇气、机智和果敢 作为一个外来者，戈恩成功地使日产走出亏损的阴霾，这得益于他能够在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──日产的员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒绝裁员。但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为，在他领导下的日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，鼓励创新和变革使日产焕发了新的生机。 六、讨论 1.为什么是联盟，而不是合并？ ü虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产（其他投资者持股比例最高不超过 3.5%），但各种文件上均未显示“收购”字样，始终是“联盟”，这对于日本人对本国汽车工业的情结是一种安慰，也显示了雷诺后期整合的一种态度。这种充分的尊重一定程度上减少了重组日产的障碍； ü如果是合并，则日产的巨额债务和亏损必将体现在雷诺的财报上，这对于雷诺的股东来说也是很难接受的事实，进而影响其股票的市场表现，动摇公众对雷诺的信心； ü合并必然涉及到大规模裁员等敏感问题，高层的人事安排也将非常棘手，这些都会拖延整合日产的进程。而在一个较短的时间内使日产重焕生机是雷诺的首要任务，况且，日产在许多市场上的相对优势（尤其是亚洲和澳洲市场）将有助于雷诺的全球战略布局，因此“联盟”使双方将注意力集中到日产的复兴和双方的互补优势上，为今后的深层合作奠定了基础； 2.在职能相同的情况下，为什么雷诺－日产有限公司（RNBV）最终取代了全球联盟委员会（GAC）？ 3.2003年后，卡洛斯·戈恩又将成为雷诺的CEO，这是否意味着雷诺、日产终将走合并的道路？同类项相加是否能够带来真正的成长和利润？（ See HP & Compaq ） 4.现在很多企业动辄就谈“收购”、“兼并”、“行业整合”，但隆重的签约仪式过后，交易设计粗糙、后期风险估计不足、控制力缺失等等因素最终却使企业陷入重组的僵局。作为收购方的财务顾问应该提醒客户注意什么问题才能最大程度的规避风险 背景资料： 戴姆勒－克莱斯勒合并案 1998年9月，德国戴姆勒－奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司合并，成立了戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。该合并案采取了西方大型合并交易中常用的“倒三角合并”模式（见周四今日关注）。但是，戴－克公司并未风光多久就暴露出各种问题，市场对合并后新公司的信心也逐渐减退，从1999年1月到2000年11月，戴－克的股价竟下跌了50%以上。这一曾被《财富》杂志誉为“完美结合”的并购屡屡遭到质疑，产品质量问题一宗接着一宗，公司利润不断缩水。到了2001年6月，戴－克集团的市值还不到合并前戴姆勒－奔驰一家的市值，净经营利润率下跌倒0.3％。 戴－克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒－奔驰汽车公司希望借克莱斯勒公司强化奔驰在美国市场的地位，延伸奔驰汽车的产品线，使奔驰公司成为横跨高中低端市场的跨国集团，当然，还有每涉及合并案就必提的各种协同效应。但事与愿违，作为一家美国公司，克莱斯勒不像德国公司那样精确、细致，而且合并后它仍然保持独立的经营地位，因此一直困扰它的产品质量问题在合并后也未得到切实的解决。这严重影响了戴－克集团的形象。近两年，由于世界汽车工业的衰退和美国经济发展的放缓，戴－克集团的经营状况起色颇微，也基本都拜克莱斯勒所赐。 鉴于此，戴－克集团的总裁施伦普（原戴姆勒－奔驰公司总裁）一直在致力于通过进篇二：MBA经典案例分析合集 （一）百年企业史20个变革瞬间 1、福特的流水线 1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。 在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。 轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。 2、丰田生产模式诞生 1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。 丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。 主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。 大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。 今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。 3、戴尔的直销模式 日，迈克尔·戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。 戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。他想到以前自己出售邮票的方法，决定采取直销的方式。他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。顾客由少到多，生意日渐兴旺。当年5月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约93平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。在制造部门，戴尔聘请了3个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方的桌面上，做电脑升级的工作。 而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。但戴尔的直销模式却从未变过。因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直接交流的经典模式。4、福特开出5美元日薪 第一个人是在凌晨3点到达密歇根州高地园的福特工厂的。拂晓前，近4000人冒着1月份的严寒聚集在这里。七时三十分，已有1万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差。 就在前一天的日上午，亨利·福特的财务总管向外界宣读了一份声明：“（福特）将把工人的工作时间从每日9小时一举减至8小时”，同时为工人提供每日5美元的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。此前，福特每年必须雇用近5万人才能保持1.4万人的工人队伍，工人流失率是370%。那一天之后，工人的纪律性、忠实程度和个人效率都在提高，劳动成本逐日下降。 福特不仅希望5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。也就是说，福特可以一举两得——在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。 5、花旗的自动柜员机 花旗银行前董事长李世同坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。因此，他在1975年同意提供1亿美元投资，两年后，花旗几乎是在一夜之间就用一张由400多台自动柜员机（ATM）织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。 这次冒险成功了，其中也有天公作美的因素。1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏着泥泞涌向花旗银行的ATM机。一句流行开来：“花旗从不休息。” 几十年后，在中国，招商银行通过超前一步的电脑联网服务系统，使得“一卡通”成为市民日常生活的必备品，招行的个人业务成为它与四大国有银行抗衡的法宝。 6、金·吉列的“一次性”创意 如今到处都有一次性的产品：一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。但是，当金·吉列这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人，1903年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。 一天早晨，吉列凝视着用钝了的刮胡刀，突然有了个点子，随后的八年他一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。1901年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了350万个吉列刀架和3200万个刀片，这套装置吸引了整整一代人，并且植下了一次性产品盛行的种子。
7、沃尔玛：可怕的克隆 一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子，成为《财富》500强排行榜上的巨星。 1951年，山姆·沃顿在美国阿肯色州开始了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生，沃顿在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。40多年来，沃尔玛从一家门店发展到4700家门店，这一原则从未更改过。 就像细胞分裂一样，打着Wal-Mart标志的连锁卖场出现在世界各个角落，所到之处，它使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。经过几十年的经营，沃尔玛年销售额翻了20番。 沃尔玛以低价为策，全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥，一边不得不屈服于沃尔玛巨大的销售能力。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，“交叉装卸”的存货补充方法、完善的物流管理和配送系统，成为“天天低价”的最有力支持。沃尔玛的诞生，极大地改变了今天商业世界的面貌。“顾客永远是对的”，沃顿的这句话早已成为家喻户晓的商业金律。 8、walkman的胜利 1970年代，索尼决心开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”第一台样机面世后，盛田昭夫相信这将是一个伟大的产品，但销售人员认为这不可能卖出去。“但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。这种想法就这样坚持下来了。”盛田昭夫在回忆录中写道。结果是，在诞生后的20年时间里，索尼的walkman共售出3.5亿台。 正如盛田昭夫所说，索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西，索尼并不去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来引导公众，从而创造出一个市场。这种工程师式的强大自信使索尼在20世纪成为全球电子产品制造业的典范。 9、贾尼尼打开了金库 1906年旧金山大地震发生后，贾尼尼从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。他在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个雇员一起，从他的意大利银行的保管库里把价值8万美元的黄金装上了一辆马车。 第二天，贾尼尼带上装有金条的袋子，在街上摆了一张桌子，桌子上写着：意大利银行。他们继续为市民提供银行服务。贾尼尼第一个将“信念”带入银行经营，并成为行业道德的典范，这使得他日后可以在政府和公众舆论的支持下迅速扩张业务。 贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。此外，他还为迪斯尼拍摄《白雪公主》申请到了200万美元贷款。到1945年，他的银行更名为美国银行，并成为全世界最大的银行。贾尼尼于1949年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念——信用卡。 10.管理学的诞生 1923年，阿尔弗雷德就·斯隆接任通用汽车公司CEO，他后来被誉为这项职业的典范。 斯隆上任后，果断地对通用实行变革：分权管理、财务控制、根据市场实现商业概念。他要求每年推出至少一款新型轿车，倡导分期付款。但斯隆最大的贡献是创造了现代管理准则，大型企业不再是依赖天才的灵感，或者效仿军队的制度，而是依赖职业经理人的技能和职业精神。 1943年，斯隆与彼得·德鲁克会面，随后德鲁克进入通用开始公司研究，《公司的概念》一书的出版，意味着一门新学科——现代企业管理学的诞生。 11.通用的接班人 1981年后，通用电气就采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。而正式选择的过程于日正式开始。 “在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。 在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里；在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。 此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。 2000年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里·伊梅尔特，他将成为全世界最有价值公司的新任总裁。他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。 后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。 12.卡洛斯·戈恩打破日企经营传统 对日本的影响人们把他比作1854年的美国海军准将佩里和1946年的麦克阿瑟将军。日，是日产命运变革的关键瞬间。这一天，卡洛斯·戈恩公布日产复兴计划。重建计划也受到来自日产内部的抵触，但戈恩说，公司内部的抵触势力应当受到欢迎，重建计划就是在说服这些人的过程中实现的。真正应该担心的不是抵触势力，而是漠不关心的阶层。 日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。 由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。 13.三星韩国流 1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。” 李健熙产生了强烈的危机意识。1993年，他在德国的法兰克福发表了著名的《法兰克福宣言》，三星电子开始了“新经营”的运动。三星人把这场运动解释为：“产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。三星开始了进行全方位品质经营和世界顶级的战略，核心就是“变”。 1997年起，李健熙将赌注押在了产品“从模拟时代到数字时代的转换”上：“一家企业如果光凭眼前‘养家糊口’的技术很难长远立足。”三星此前一直被看作是索尼的追随者，靠低价和OEM为生，但因为较早意识到数字时代的革命性机遇，今天三星已远远超越索尼，成为韩国制造业自亚洲金融危机以来重振的奇迹之一。 14.施振荣再造宏碁 1991年，宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿。除了业绩冲击，行业变革也让宏碁感受到了压力：以往电脑产业以统合模式存在，每家公司按照自己的标准生产，而兼容机的出现，导致行业发生了分工整合。虽然这引起过宏碁的注意，但是由于宏碁当时各事业群和关联企业有相互采购义务，宏碁迟迟未敢采取这种模式。当时宏碁之进退两难，在施振荣看来，如同“锅里的青蛙”。 而宏碁内部遇到的管理问题，更令施振荣担忧：资金太多引起“大头症”，组织大而无当造成“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。施振荣当时面临的，是一次同时进行战略扩张与管理改革的挑战。 1989年起，施振荣就开始酝酿公司的大变革。11月时，他召集公司300余位经理级以上中高层举办为期两天的研讨，名为“天蚕变”。这一源于武侠小说的变革主题并不像故事中那么浪漫，当时施振荣已经逐渐意识到，他面临的问题是：要命还是要面子。 裁员由此开始，台湾和美国两地共有400名员工被资遣。裁员当天，施振荣正在参加青年总裁协会的新春研讨会，刻意专注听讲的施振荣脑子里只有一句话：“有很多是老同事??” 更大的变革是随后的企业改造。从组织到流程，若不变革，宏碁生存为难。为催动改革的进行，施振荣设计出日后广为流传的“微笑曲线”：按照各个环节产生的附加值的多少，把制造业价值链勾画出一个微条曲线。施振荣说：”企业改造分成四个层次。层次最低的是从原来的流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造，越容易立竿见影，但持续力也越差。” 15.改变二战命运的工厂化 1942年，轴心国击毁盟国1664艘船只，超过779万吨。德国海军上将邓尼茨和德国工业家计算，照盟国当时的生产能力，不用多久，盟国船只就会被德国的“狼群”战术潜艇突袭小队打光。 一位勇于创新的实业家亨利·凯泽成为美国历史上的传奇人物，他用预制构件和装配的方法大规模生产船只。一艘万吨级自由轮从安装龙骨到交货，原来要200多天，凯泽一开始就把生产时间减为40天，半年之后，一艘万吨自由轮创下24天下水的世界纪录。这时候，美国的船只生产超过了德军的打击能力。 1945年的头212天，他们完成了247艘，平均一天超过一艘。“罗伯特·皮尔里”号油漆未干就下水，只用4天零15个小时，这个纪录保持至今。 16.李嘉诚：从地产到电信 李嘉诚的财富故事，就像李小龙的功夫和金庸的武侠小说一样，成为华人世界的传奇。1999年，他决心全力以赴进军全球3G电信业务，采用的手法类似1960年代他在香港地产界的逢低吃进，将泡沫已现而大幅贬值的欧洲多国3G牌照收入囊中。 但这一次，连投资者也对其投资策略持怀疑态度，自2002年以来，和黄的股价已经跌去28%，股市市值损失则高达1200多亿港元。3G在欧洲四面楚歌，人们开始怀疑李嘉诚在全球的3G扩张只是一个冒险的过程。但是，李嘉诚敏锐地意识到包括电信、互联网在内的新经济必将成为未来的市场主流。一生中，他从未有大的失手。出售Orange业务赚140亿美元的案例已成经典。 17.郭士纳让IBM跳舞 1993年，当毫无科技从业背景的郭士纳成为IBM的CEO时，人们以为他只是这个帝国的末代皇帝而已。 他觉察到自己面临的最大挑战是IBM企业文化的异化。但是，改变非一蹴而就。这些问题“几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起———这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂。”他意识到，建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。正如他自己后来所说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面———它就是游戏本身！”再造IBM过程令人痛苦和难忘，尤其是当他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人时。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己。”而这种变篇三：日产汽车标志演变历史 日产汽车标志演变历史日产同时还是世界顶级的汽车发动机制造商之一，它的VG和VQV6发动机自“Ward's 10 Best Engines”创立以来已连续十四年当选世界十大最佳引擎技术。 日产汽车公司始创立于1933年，是日本的第二大汽车公司，是日本三大汽车制造商 之一，也是世界十大汽车公司之一。也是第一家开始制造小型Datsun轿车和汽车零件的制造商。该公司除生产各型汽车外，还涉足机床、工程机械、造船和航天技术等领域，是一个庞大的跨国集团公司。几十年来，日产汽车公司的技术与产品受到全世界消费者的喜爱。 公司可年产汽车320万辆。日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。 日产（NISSAN）原来又译为“尼桑”，标志外边的圆圈代表太阳。整个图案的意思是“以人和汽车的明天为目标”从1932年到1983年，日产也使用“Datsun”作为车标名称。 十二世纪五十年代的日 产汽车标志 十二世纪八九十年 代的日产标志。日产超级跑车GTR 和标志。 现在日产使用的标志本&&篇:《》来源于:
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