如何管理 90 后员工？有哪些经验分享？
持续更新中 -----每一代人都曾被父辈看作是『垮掉的一代』。但事实上，每一代人都不曾垮掉。我们的国家、民族、社会，始终在不断的进步。记得以前被批评为『垮掉的一代』是80后，父辈们认为他们大多是独生子女，生活条件优越，没有吃苦精神，难以承担责任。80年出身的小伙子到现在已经是36岁大叔了，他们逐渐成为这个国家的中流砥柱，这代人是否垮掉，事实胜于雄辩。一个压制年轻人的社会，是不会有任何未来可言的，任何阻碍人类进步的守旧者必然被历史所淘汰。未来的00后、10后，同样会被冠上『垮掉的一代』此类的称谓，但我始终坚信，新生代一定要比他们的父辈更优秀更强大。好了，鸡汤就写到这……下面从管理者的角度来分享一些经验。管理这个词其实定义很模糊，每个管理者心中的理解都不太一样。别的同事都在加班，某员工却到点就走，算不算难管理？分配任务时员工明显表示不满，甚至抗议，算不算难管理？某员工上班总是迟到，批评教育甚至罚款都不管用，算不算难管理？部门去喝酒唱歌，其他人都去，这个员工不愿意去，算不算难管理？发现员工在网上吐槽自己的公司，算不算难管理？你面对这样的问题，会做出什么答案？回答算或者不算，都不是正确的答案。管理是门经验学科，想要有所精进，必须是理论加实践，照本宣科想要成为优秀的管理者是不太现实的事情。我（互联网行业）现在带的小孩，几乎全都是90后，在与他们的相处中，我也在不断的调整自己的管理策略。（一）心态篇1. 去标签化，发自内心的去尊重他们在讨论『网红经济』时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。对方如数家珍的介绍了一些情况，听的我直摇头。看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。你不是不理解，只是不认同罢了。未成年美少女如是说。这句话我想了很久，发现确实是这么回事。谁年轻的时候没追过星？谁年轻的时候没爱上过一个人渣？谁年轻的时候没幼稚矫情中二到不行？谁年轻的时候没喜欢过一些在大人看来『不务正业』的新兴事物？我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很SB一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。2. 做团队的领袖，而不只是个管理者在我刚开始工作时，我觉得『当官』是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风的不行。后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。这个时代的管理者，不应该是高高在上『皇帝』，而应该努力成为『老师』或是『兄长』的角色。作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。（二）方法论篇1. 以身作则每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。例：刚毕业的小红开始了她的第一份工作，上司看起来是个很和善的人，记得刚来时上司和她说，团队的氛围是有啥说啥，包括上司自己身上的问题也很欢迎指出。有次部门内部开会，小红指出了上司方案中疏漏的地方，却被上司没好气的批评了一顿。从那以后，即使看到问题，小红也没有主动和上司反馈过。2. 塑造团队的价值观每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：学习、快乐、多元文化学习热爱学习深度思考喜欢探索未知对世界充满好奇心日常中有在持续学习新的东西不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长快乐一定要快乐的工作不快乐的过程，必然不会有快乐的结果如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。如果不快乐，一定要说出来受了委屈要说出来被其他部门欺负了要说出来工作量太大没时间陪男朋友要说出来不想加班就说出来来大姨妈了疼得不能干活要说出来说出来，我们就去改变委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题多元文化尊重个体意愿团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行包容个人差异是GAY是LES无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系简单、直接、平等的沟通方式办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除。有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式说的容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长很多管理者容易犯的错误：觉得下属能力不行，于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……采用『高压政策』约束下属的行为，动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。作为领导者，你又能带给他们什么呢？让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。在他们成长的同时，不要抱着一种『教会徒弟饿死师傅』的狭隘心态，因为『分享就是最好的学习』，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。马克思老爷爷曾说过，『资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的』，这言论本身存在时代局限性。在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。例：小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。1分钟组装2个零件，良品率99.5%，每条产线工作9个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。而在距离此处20多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。5分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。然而，这个方案最终被她自己否定掉了。她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的3000元奖金。还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似KPI、数据报告之类的东西。但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。一点创业精神都没有！他愤愤然。我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入KPI吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。这种管理者，该被淘汰掉了。（三）实战篇1. 如何打造一个自己心目中的优秀团队？1.1 首先，你要有实权：人事权与财务权很多人都被这两条坑的体无完肤啊。老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……你惨兮兮的去找老板，老板和善的安慰你：『小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~』于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：下属能力差不说，还不怎么配合工作招人的名额拖了几个月始终申请不过来拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：『小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~』在我年轻的时候，总会觉得，真正NB的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……然而巧妇难为无米之炊。你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。或者说的更直接点：没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。我在看明史时，曾读过关于戚继光征兵的故事，非常有意思。刚开始备战抗击倭寇的时候，戚继光发现当地的明朝军队作战水平差，军纪涣散，毫无斗志，战斗力只有5。戚继光并没有怀疑人生，也没有去胡乱翻看什么『管理者十大守则』、『每天一个管理小故事』、『培养领导力的108个法则』这类垃圾读物，硬着头皮去改造腐朽的军队。他自己走访各地，在一处民风彪悍的地区，招募几千农民自行训练，理论+实践+正确的对象，打造了当时亚洲最强的军队。如果你没有实权，只是个光杆司令，想要打造属于自己的优秀团队，那还真的是不太可能。很多公司的福利待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。总之，你的权力或大或小，但终归要有。1.2 确定自己的管理风格现代人的职场生涯中，有一个重要的转折点，就是从基层员工到管理者的改变。这种转变并不仅仅是升职加薪这么简单，它意味着思维方式与看待事务角度的改变。要成为怎样的管理者？很少有人会认真的思考这点。温柔、善解人意、愿意给员工宽松环境；严厉、残暴、独断、对下属要求苛刻；不同风格的管理者，其管理团队的策略、理念也是不同的。管理风格一般都会和管理者的性格有很大关联，所以在确定自己管理风格时，一定要结合自己的性格去分析。如果本身是性格好、待人热情、亲和力较强的人，那么在管理团队中，生硬的伪装成严厉、强势、采用高压策略去管理下属的领导，其管理效果肯定是不好的。初期的管理者在管理风格上往往会模仿自己的上司或崇拜的企业家。（比如国内模仿乔布斯的风潮……）在我看来，想要塑造自己独特的管理风格，最好的方式，就是做自己。会有无数的人对你说，管理者应该怎样怎样，你这样不行blablablabla....坚持做自己就好。没人会喜欢虚伪、别扭的上司。1.3待续....点赞多会持续更新。
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现代企业管理模式有哪些_最新企业管理模式
学习啦【企业管理】 编辑：耀聪
　　在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，那么现代模式有哪些?最新的企业管理模式是指什么呢?小编为你带来了&企业管理模式&的相关知识，这其中也许就有你需要的。
　　现代企业管理模式
　　亲情化管理模式
　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从上看，虽然一个企业在其的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
　　因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
　　友情化管理模式
　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
　　我国有一个民营企业叫&万通&，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
　　温情化管理模式
　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。
　　良心用的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是&冷酷无情&的，对利益关系的界定，到一定时候&手不辣&、&心不狠&是不行的。只有那种在各种利益关系面前&毫不手软&的人，尤其对利益关系的界定能&拉下脸&的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
　　随机化管理模式随机化管理模式
　　在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
　　制度化管理模式
　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较&残酷&，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，&淡化&一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地&软化&一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
　　管理者必看的现代企业管理模式
　　管理关于项目管理
　　&领导&一词有两层意思，一是带领，二是向导。领导的手指，一要为员工指路，起点睛之效;二要为员工整理头脑中的思路，起点金之效。
　　当一位负责人对他的手下说：&将计划落实下去。&这句话至少包含了三重含义：一，让所有人了解计划;二，让所有人明白自己负责的部分;三，让所有人都根据总体思想，计划出自己的进度。如果项目目标是单一明确的，任何人都知道自己该做什么，怎么做，那么负责人不必过多费口舌。如果项目目标太大，牵扯的部门太多，衡量指标并不只有一个，需要考虑的情况太杂太乱，员工们会陷入&怎么做合适?这样做对吗?&的困惑中，这时候，负责人就要亲自为项目做减法，教员工切中要害。
　　项目的要害，就是要让员工了解到自己责任的目的是什么，关键在哪里。让他们的工作有重点，有步骤，最好做到一目了然。打个比喻，就是帮员工把头脑里的草都拔掉，只剩一条清晰的道路，只要走下去就可以达到目的地。当领导完成这项工作，员工们就能抛开猜测和顾虑，以百分之百的精力投入到任务之中。
　　这也是一种目标管理方法，旨在掌握进度、了解关键、寻找问题、调整策略的途径。在现代企业中，目标管理是公认的切实可行的评估方法。这套方法重视结果而不是过程，把大目标逐层分解，落实到每个月每一天的工作中，让每个员工对自己每一个月、每一天的任务做到心中有数，抛开繁复的目标说明，抛开种种思考，员工们只需要每一天达成一个可实现的目标，这让员工很有成就感，也因为计划的顺利进行而感到踏实。
　　抓进度就靠时间表
　　对于一个项目来说，进度是制胜的关键，进度了它能否抢滩市场。高效快速是所有人的追求，将这种追求落实为一张时间表，就是抓住了项目的咽喉，让它明明白白地刻进每个人的脑海里。&时间到了，时间马上就到了!&这会为每个员工戴上一个紧箍咒，让他们不敢松懈。
　　时间表为管理者提供了一个方便的功能：定时追踪。他不需要整天盯着员工，查看员工的工作状态，为可能达不到目标忧心忡忡。有了时间表，他只需要在某个时间问员工：&你按照计划完成了吗?&就能知道员工的工作状态如何。倘若员工的回答是：&抱歉，还没有。&领导者就需要询问、考察究竟是哪里出了问题。
　　最可能的问题可能出在员工身上，员工因为能力、情绪或自身的拖延性，没能按时完成任务。不要忙着苛责员工，先重新看一看计划的安排，也许原因是任务太过繁重导致员工无力完成，这时候需要将计划做一些调整，或者换一位更能胜任的员工接手。倘若计划没有问题，那么就需要了解员工的具体情况，批评或督促他尽快赶上进度。
　　最大的问题可能出在计划的漏洞或临时出现的困难上，这需要负责人协助解决。一个项目的推行不可能处处顺利，尽快解决困难才能保证整体进度，可以临时调动其他资源、人员来集中攻克难关。不论是员工和领导，发现问题不应有一刻的拖延，及时排除才能保证进度的顺利，拖延下去只会让问题越来越大，浪费更多时间。不论出现什么情况，尽可能不变动时间表，是保证进度的重要原则。
　　描述实际问题而不是描述愿望式前景
　　有这样一个笑话：陆海空三个兵种的士兵聚在一起攀比，空军士兵豪气万丈地说：&我们壮志凌云!&海军士兵不甘示弱地说：&我们乘风破浪!&陆军士兵一直没怎么说话，此时才平静地说：&我们脚踏实地。&一句话，让另外两伙人气焰全无。
　　在一家企业内部也是如此。针对具体的项目，脚踏实地的作风应该贯彻到每一个步骤，在具体工作中，领导人不宜再过分渲染灿烂的前景，让员工们如在云里雾里。最确切也最重要的只有眼前：眼前的任务、眼前的困难、眼前的计划。所有人需要抓住的只有实际，描述实际问题，阐述实际需要，克服实际困难，在实际面前，一切愿望、计划、未来都是遥远的。
　　对于员工的汇报，领导也同样要以&实事求是&为要求，&我想&、&我认为&、&应该会&、&大概&一类的不确定词语必须统统剔除，员工只需汇报最真实的情况和最确定的数据，不需要表示他们的决心、不需要表达他们的愿望，前景描述是计划之前的事，在项目进行过程中，一切和项目进度无关的事，都是浪费时间。
　　授权和干预，做个会放风筝的领导
　　&我们领导什么都不管!&
　　&我们领导什么都管!&
　　员工对领导的好坏自有朴素的标准，这标准他们说不出个所以然，也没有写入管理书，却最接近真理:领导做领导的事，员工做员工的事，各自发挥作用，相互信任。也就是说，领导必须学会授权，愚蠢的领导抱着权力不放，聪明的领导将权力切分，运用自如。
　　敢于授权，是明白领导的任务是管理员工，不是替员工做事。任务进程中出现纰漏，立刻指出是弥补吗?其实事情未必需要你操心，员工们有查缺补漏的能力。部下有能力，手中的线就放长点;部下能力弱，就把线收一收。这是授权的衡量标准。时时刻刻监视对方，挑剔对方的缺点，不如不授权。
　　最值得警惕的不是对下属能力的担忧，而是领导的自大心态，一旦领导产生了&什么事情都不能没有我&、&公司离了我根本转不了&的错觉，很容易产生包办思想。同样的，授权后不闻不问的做法也不可取，让部下自由发挥是好事，但领导才是任务的责任人，担负着指引目标、监控进程、取得成果等一系列责任，领导必须保证任务过程中不出现偏差，为最终的结果保驾护航，这才是可取的做法。
　　还有一种领导让人无奈，这类领导不自大，和蔼低调，就是从不愿授权。他们不授权的原因是觉得，某件任务由他来做，只需要半个月;倘若交给部下去做，则需要一个月，也许他还要花上三天时间亲自教导部下如何做。他们不愿意浪费这种时间，结果就是凡事亲力亲为。这种领导对领导的概念认识不清，不明白花三天进行教导，今后可能会为自己省下三十天、三百天的时间。
　　还有一类领导总是担心下属大出风头，担心自己的地位被削弱，这是领导者的心理问题，没有宽大的心胸，只会将自己局限在小圈子里，最终影响自己的发展。记住一句话：比你强的人不会被你困住，比你差的人不会比你走得更快，一个领导者应该关注的不是谁取得了什么样的地位，而是如何提高自己，保持、巩固、提高自身的能力和地位。
　　作者简介
　　赵伟，新锐管理专家，籍贯闽北，长居北京，现为公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战与培训方法，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。
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