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【左想】根本没有所谓的传统行业，只有过时落后的商业模式！
摘自公众号：发布时间： 19:13:23
文/力哥（杨树力），资深管理顾问，左想右思高级合伙人来源：左想右思（ID:yingxiaosw2015）左想右思原创，如需转载请通过向左想右思公众号留言申请授权管理咨询及内容合作：charly750405（微信）
还是需要开门见山的亮明今天所要表达的观点：行业根本没有传统与非传统之分，唯一的区别在于商业模式是否跟得上时代的需求变化！ 我们所有商业的基础无非是满足人的需求的前提下，获得相应的商业利润回报这么简单的事。我们经常所说的三百六十行之分，归根到底是针对马斯洛给我们界定出来的五个层次的需求：生理、安全、社交、尊重、自我价值，只不过越是底层需求满足的行业越是大生意，越容易诞生大企业、大品牌，越往高层的需求越容易成就高利润。 我们经常犯得错误是：容易把一些存在时间很久行业里，因为没有根据消费需求的时代变化与时俱进的更新、升级商业模式而陷入经营困境的大多数企业，归类为“传统企业”。其实正是因为这样的错误认识，使我们很多的中国企业几十年如一日的固守落后的商业模式，只能在“低价格”--&“压缩成本”--&“粗制滥造”--&“陷入困境”--&“更低价格”--&“再压缩成本”--&“更粗制滥造”的恶性循环中挣扎。 举个栗子：服装，这个存在数千年的生意，在很多人眼里是传统得不能在传统的了，但今天我们观察到却是不一样的冰火两重天：大量的中国品牌陷入亏损与关店潮---上半年8家服装鞋履行业上市公司关店近千家，达芙妮成“关店王”，销售网点净减少450家，公开资料显示，最近一年半内，达芙妮已经累计关闭1277家实体店；国产男装品牌利郎的店铺数则由年初的2985家减少50家至2935家；鞋履品牌哈森则关闭直营店铺156家，此外，朗姿股份、卡宾服饰、贵人鸟也分别关店29家、47家和148家。而像韩都这样的创新型服装企业却能逆势上扬，无论是孵化子品牌数量，还是销量、利润均保持高位增长。有的人把这些品牌关店的原因归结为市场饱和---简直就是鬼话！如果饱和的说法成立，那也是在几十年、几百年前就饱和了。有人把它归结为“互联网冲击”，这样的说法也被“优衣库”“ZARA”这样的品牌大量新店开业、保持高增长的事实所粉碎。其实，这冰与火的区别在于是否品牌是否能够围绕消费者需求的变化，优化、升级自己的商业模式。 今天重点跟大家分享的案例，也是来自于众人眼中的“传统行业”，它的成功就是来自于对消费者变化的解读，重新界定了目标市场，重新设计了核心价值，创新打造商业模式，重塑了这个行业的价值链结构。这家公司就是两天前刚刚于新三板挂牌的“中国眼镜行业第一股”--【音米】INMIX！ 【音米】眼镜创建于2010年底，由85后畅销书作家李明和设计师王笙共同创办，2015年6月，音米完成了A轮700万美金的融资，投资方为IDG资本和君联资本。今年8月，音米眼镜完成由中信金石和亚商资本领投，原A轮投资方IDG和君联资本跟投的B轮融资。本轮融资完成后，【音米】不仅将加大品牌建设力度，还将在近日开设其第一家线下体验店（预计9月份开业），开启扩张线下渠道模式。 【音米】INMIX的成功并不是很多业内传统人士所经常玩的低价格或以假洋鬼子品牌骗取高毛利宰客的做法，也没有把自己的目标市场锁定在传统眼睛的“医学视力辅助”领域，而是把眼镜重新定位为流行配饰，把【音米】品牌打造成像ZARA一样的快时尚风格，致立于为用户提供紧跟流行时尚风格的生活体验，使眼镜也成为年轻人表现个性和时尚的方式。 自从【音米】从上线以来，已累计售出一百二十多万副眼镜，2015年交易流水突破1亿元。当然，区区这个1亿元的销售数字相比中国巨大的眼镜消费市场来说，仍然只是九牛一毛，但另一个关键指标让我们看到了商业模式创新的力量----【音米】的复购率高达20%以上，这已经达到服装、护肤品的复购率水平，把眼镜真正从 “高毛利、低频次”变为“高毛利、高频次”行业，这才是【音米】创新给我们带来的启示。 【音米】的成功来源于对年轻消费群体需求变化的解读：这些年我们看到越来越多的年轻消费者本来不近视也要装备很多副风格各异、五颜六色的平光眼镜，他们没有把眼镜看成是治疗或改善视力的工具，而是把眼镜作为与服装、心情、社交场合相匹配的配饰。这个市场其实是与很多快时尚配饰品类高度重合的市场，而与传统的视力矫正眼镜市场重合度很低。这是在传统的功能型眼镜市场之外的新增市场，同时也是那些传统守旧的“眼镜”行业内老玩家们忽视甚至无法理解的市场。 之所以如此庞大消费人群的中国眼镜市场以前没有诞生一家上市公司，原因就在于这个行业的传统思维模式与落后的商业模式。传统的中国眼镜市场是一个“高毛利”+高运营成本+高度分散的市场特性。而在国际上，这个行业还有一特性：出品牌寡头！因为消费者心智容量有限，不会在每个细分品类记往诸多品牌。这也就解释了眼镜虽然是个细分市场，但全球排名第一、市值350亿美金的眼镜品牌 Luxottica放在任何品类里都是巨头。这个市值甚至超越了运动领域的阿迪达斯，手表界的Swatch。在德勤发布的2016年全球百大奢侈品公司中力压欧莱雅，爱马仕，Prada等一线大牌集团，高居第三位。但从这份比较榜单来看，真正的眼镜大品牌并没有在拥挤、分散中国传统眼镜市场范畴里，而是在时尚品的领域！ 从【音米】的渠道策略来看，音米也并没有过于赶时髦的强调自己所谓的“互联网”属性，而是规划了一个大胆的线下渠道布局---三年内100家线下体验店。这也佐证了我经常强调的一个观点：区分商业模式传统与创新的标准不是所谓的“线上线下”之分，而是能否真正深度的解读人性，能否准确理解需求变化，并能否根据需求变化更新自己的核心价值、重构自己的核心业务，重新发现并挖掘有价值的利润区。 传统行业的转型升级并不是赶时髦、凑热闹、追热点式的从线下到线上，用那些“互联网+”“O2O”“P2P”的热词，给过时的商业模式、低效的核心业务、落伍的经营思维披上一层光鲜时髦的外衣，而是应该勇敢面对变化、重新回归商业本质---解读人性、理解需求、重新刷新自己的商业操作系统！ ===END=== +学营销，关注“左想右思”就够了+真诚、理性、睿见――致力成为中国式营销思维发源地国内外重要管理思想传播新商业模式最优实践及中国企业家思想传播聚焦中小企业家、企业高管、优秀学习型职业人群让我们与中国中小企业共同成长！运营：经纬咨询投稿：微信号：yingxiaosw2015欢迎关注“ 左想右思”公众号经纬咨询服务热线： 左想右思 营销就这么简单
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(C) 2016 网贷时代马云：没有落后的企业，只有传统的思维
　　　　　　　　　　　（图为阿里团队与苏宁团队）
　　8月10上午，苏宁主办的首届“‘互联网+零售’紫金峰会”上，马云王健林李彦宏等云集亮相。当日下午，阿里巴巴宣布以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为苏宁第二大股东，以下为马云在大会现场的演讲。
　　既然传统企业活得不好，互联网企业活得也不好，合在一起就应该活得很好。如果不希望成为一家传统的互联网公司，就必须要有历史的担当，和传统企业一起成长。
　　今天我非常感动和激动，刚刚走进来像是婚礼一样。确实是一场很了不起的婚礼。我相信这是中国商业史上很重要的日子，也是商业界很重要的一个结合。
　　谈判的两个月中，我跟张近东就见了两次。整个谈判中，我和张总几乎没有怎么插手，因为我们相信年轻人做的决定，一定是为了未来而去做的决定。年轻人知道未来，我们要做的是未来新型的商业模式。这本身是一个巨大的创新。
　　很多人在讲，现在的传统行业做得不是很好，很多人认为这是阿里巴巴惹的祸，或者电子商务惹的祸。其实电子商务活得也不是很爽。前段时间我在德国讲过，几乎很少看到互联网公司能够活好三年以上的，活好三年的确实不多，像谷歌、亚马逊、腾讯，我们活了这些年，每家都活得很累很辛苦，对未来不可预测，都很担心。既然传统企业活得也不好，互联网企业活得也不好，我觉得合在一起就应该活得很好。
　　人类社会每次的技术革命，前20年都是技术的积累，未来30年才是伟大应用的开始。无论是第一次工业革命、第二次农业革命，还是这次所谓的信息和数据革命，互联网跨过了20年，未来30年才是真正的希望和机会所在。互联网公司的机会，未来30年一定在线下，而传统企业或者线下企业的希望一定是在线上。未来30年，我们必须在一起。互联网经济不是虚拟经济，互联网经济必须把虚和实结合在一起。
　　大家已经关注到，从去年开始，阿里大量投入对线下企业的关注。我们相信，未来20、30年如果像阿里巴巴这样的互联网公司不进入线下，不和线下结合，不和线下融合，是不会有未来的。
　　颠覆不是我们的目标，颠覆更不是我们的出发点，把整个经济带起来，跟传统企业一起创造未来，才是互联网企业。我自己和我的团队坚定不移地认为一件事情，如果互联网企业只考虑自己赚钱，只考虑自己的模式，而不去考虑其他行业的影响，不帮助他们共同成长，这家互联网公司很快也会变成一家传统的互联网公司。
　　过去互联网风起云涌，但成为传统互联网企业的比比皆是。如果不希望成为一家传统的互联网公司，必须要有历史的担当，这个历史的担当就是和大家一起成长，和传统企业一起成长。尽管参与传统行业、参与实体经济对任何人是个挑战，像阿里巴巴，这么多年来我们参与了不少具体的传统行业的深入发展和改造，成功率并不是很高。不成功不等于我们不努力，不等于我们应该放弃努力。
　　今天大家讲得比较多的是互联网+，其实互联网必须+传统企业，传统企业也必须加上互联网。这个世界没有真正落后的企业，只有传统的思想，传统的理念，传统的行动。
　　这次的合作，我们首先希望看到的，是让消费者更爽。通过我们的合作，让商家有更完整的通道，不仅在线上得到服务，也在线下得到更好的服务。未来企业的转型，企业必须掌握消费者的数据，企业必须改变自己去适应未来的消费者。
　　互联网的WWW，我的理解就是3个win。只有消费者赢了，商家赢了，我们才能自己赢。我们自己赢，是要共同探索打造一个新的平台性组织，这个组织可以把线上线下结合，数据和未来结合，实体和数字的结合。
　　这次合作，有人说是不是为了竞争而合作？我告诉大家，商业的本质不是为了竞争，竞争只是商业中的一部分，这次的合作是希望为中国，为世界，为所有的中小企业和所有的生产厂家打造一个共同发展的平台，让商家获利，让消费者获益，整个商业生态系统才是更加健康，更加持久。
　　合作伙伴必须拥有对未来的格局和对未来的胸怀。历史上阿里和苏宁曾经有过竞争，竞争很正常，竞合本来就是商业必不可少的一个环节。也有人说电商一定会冲击实体经济，然而今天提出了互联网+，大家也都看到，只有实体经济和数字经济谁都不互相排斥，而是互相欣赏，互相配合，互相做好对方的工作、自己的工作，才能够打造未来新型的中国商业生态。
　　今天不是我跟张近东两个人的决定，而是年轻人决定的，是年轻团队决定的，是年轻的消费者希望如此，是我们的供应商希望如此。整个互联网新经济还有30年，我们未来可能需要的不是三个月，而是三年、三十年的努力。希望更多的传统企业，更多的生产实体企业和数字经济、数字企业能够结合起来，也希望所有的互联网公司要担当历史的责任，参与传统经济的建设，参与传统经济的发展，共同打造明天。
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马云：没有落后的企业，只有传统的思维
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如果互联网企业只考虑自己赚钱，只考虑自己的模式，而不去考虑其他行业的影响，不帮助他们共同成长，这家互联网公司很快也会变成一家传统的互联网公司。
如果互联网企业只考虑自己赚钱，只考虑自己的模式，而不去考虑其他行业的影响，不帮助他们共同成长，这家互联网公司很快也会变成一家传统的互联网公司。
北京大学国家发展研究院教授
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没有传统企业只有传统思维
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东哥认为没有什么传统老板，只有传统思维的老板！术的东西，的确花钱就可以搞定，但思想的东西，如果不改变，还是会如同装备了现代军舰大炮的大清王朝的北洋海军一样会沉没黄海。所以有时候就是这样，传统越成功的企业，越容易在大变革中吃大亏，以往一些过去成功的经验往往会变成包袱。
［东哥解读电商］前天看了罗胖子的《武器的进化》，此罗胖子非彼罗胖子，另外一个罗胖子有些争议，但不管哪个，东哥都支持。今天不是来说罗胖子的事情，是特别推荐传统老板去看一下这期节目，也推荐东哥的粉丝关注罗辑思维的节目，不算是罗胖子的死忠粉，但基本每期都会看。
东哥这篇文章很重要，不只是推荐给传统企业的传统老板看，而是有传统思维的老板看，有很多固有看法和经验的老板看，包括那些已经看上去非常成功的电商老板看！不敢直接推荐就让老板关注“东哥解读电商”的微信公众号（dgjdds），或者分享到朋友圈吧！
因为武器的改变，而改变了军队的作战方式，改变了军队的组织结构。而武器进化了，很多时候，军队组织方式却未必跟得上。比如就讲到了南北战争期间，已经从前膛枪过渡到后膛枪时代，前膛枪时代逼着军队排列式，士兵不能趴下，不能躲，相互对射，伤亡很大。而到了后膛枪时代，实际上是可以不用像过去那样排列式相互对射，单兵行动，可以减少伤亡。但是军校训练的东西以及将军的作战思想，还是前膛枪时代的理念，所以南北战争中，依旧愚蠢的排列式相互对射而造成了大量的伤亡。
当然到了后来发明了重机枪，比如一战的马克沁重机枪，两架重机枪形成夹角，几乎很难穿越。但是欧洲军官们的思想没跟上，比如法国军官霞飞，认为法国就是进攻进攻再进攻，然后德国用马克沁重机枪，凸凸凸的杀人如割韭菜。在索姆河战役中，英国也吃了大亏，英国贵族们按照以往通例，都冲在前面自然都成了重机枪的牺牲鬼，贵族社会从此在英国消失了。
传统企业面对互联网大潮的时候，不断的被那些看上去似乎没有什么坚实基础的互联网公司打的满地找牙，是技术的问题吗？不是，其实是思想的问题。就好像120多年前，大清朝北洋海军不仅仅是在军舰本身弱于日本舰队，比如航速慢，弹药填装速度慢，有效射程只有日本一半多些，加上在思想上更是弱于日本，甲午战争失败也就是必然了。这种思想的落后，用大清朝自己的话说是：“师夷之长技以制夷”，技术的东西只是术的问题。
很多的传统企业认为互联网，电子商务不过是多了一个新渠道，电子商务，电子是术，本质还是商务。今天的传统企业就如同当年的大清朝，感觉自己地大物博，人多势众，而那些互联网公司不过是明治维新后崛起的小孩，不值得一提，因为就在几百年前还要来中国“朝贡”。虽然日本有了新技术，但大清朝还在日本之前先洋务运动了，搞出了很多新玩意。这有点像很多年前我和苏宁的某个高层聊天，他说京东算什么，其实苏宁早在2002年的那个时候就开始摸索电子商务了。互联网就是个新渠道通路，技术这东西没那么复杂，苏宁这么多年和ibm合作，最重视技术了。
电子商务，或者说互联网这个新工具诞生后，互联网公司用的得心应手，传统企业当然也不是吃素的。但通常是这样的，传统企业会设立一个电子商务业务部门，负责新通路，把自己已经有的货，甚至是库存尾货交给电子商务部门处理。而后面的设计、生产、采购基本是不怎么管电商的。简单的说，组织架构中，只是增加了一个新销售渠道，这样的做法做电商能做成功了才怪。
几年前苏宁张近东说传统企业电商99%要成功，而纯电商99%要失败，来来让东哥盘点一下那些主要对阵结果。
苏宁对阵京东，毫无疑问2014年京东的销售收入会超过苏宁！
华为对阵小米，小米赢了，第三季度已经成为中国最大的智能手机厂商。虽然华为没直接输，但按照华为标准要求其实也是输了！
上品折扣对阵唯品会，今年唯品会销售额是上品折扣的两三倍了。
更早一些的当当网对阵新华书店，目前线上的垂直电商，基本都是纯电商。而当年声势浩大，号称要干死纯电商的传统企业电商基本都挂了，比如美特斯邦威的电商，比如富士康的电商。
当然传统转型电商也有很多成功案例，比如广州的骆驼，从运动服饰扩张到女鞋男装品牌。比如山西的区域白酒批发商变成中国最大的酒类电商酒仙网。比如从线下寄卖养护起家而变成中国乃至全球最大的奢侈品（高端消费品）电商的寺库网。如果你仔细去了解这些公司，用的还是传统的资源，但是公司的组织架构和运营思维早已经不在是传统的了，和纯互联网电商没什么差别。
& & & 术的背后是组织结构的变革！
今天东哥没有什么特别实质的内容，说简单的就是，pc互联网到移动互联网，从传统电商到社交电商，从中心化电商到去中心化电商，变化层出不穷，公司的组织结构都要快速的变化，比如阿里和腾讯，基本一两年就有一次组织架构调整以适应新的环境。没有什么是以不变应万变的。
东哥认为没有什么传统老板，只有传统思维的老板！术的东西，的确花钱就可以搞定，但思想的东西，如果不改变，还是会如同装备了现代军舰大炮的大清王朝的北洋海军一样会沉没黄海。所以有时候就是这样，传统越成功的企业，越容易在大变革中吃大亏，以往一些过去成功的经验往往会变成包袱。
所以我们来总结一下为什么，不差钱不差人也不差技术的传统企业为什么败给了好像没啥基础互联网公司！所谓的互联网思维是什么？是思维方式差异，是组织结构的差异，这就体现出了东哥作为战略顾问的价值。当然了，系统化的洗脑转化思维，建议传统的老板们可以去派代商学院的电商总裁办！还是很管用的，而且不只是洗脑，进入真正的电商核心圈子才容易学到真实的正确的电商观念。
理性经验主义的培根大师说过：失败是成功之母。东哥要说：往往在大变革的时代，成功是失败之母！不是吗？都是至理名言啊！
【关于东哥】
李成东，电商天使投资人，前派代、腾讯、京东电商战略分析师
四个微信群群主
1）[TOP电商CEO群] 聚合了50多位中国垂直细分领域的电商CEO
2）[TOP电商战略组] 聚合了包括JBAT在内的，国内前十名电商战略高管
3）[TOP电商传统零售高管群] 聚合国内前十的百货零售的电商高管
4）[东哥TMT创业营] 聚合了十几位电商路上的创业者，有起步的，有已经融资两三轮的
【怎么联系东哥？】
术业有专攻，有人做刘备意志坚定知人待士赏罚分明笼络团队，有人是张飞关羽赵子龙统领三军冲锋陷阵斩杀敌将，东哥致力于做个诸葛亮在背后出谋划策，提供资源支持！
优秀的创业者，打算创业的，以及传统企业转型的！
如何加入我：搜索微信号
（请说明个人OR公司背景）！非诚勿扰！
每天更新东哥电商原创解读，谢谢分享！
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