原标题：声称甩iPhone7几条街的华为P9是這样制造出来的

2016年1月初在美国拉斯韦加斯国际消费电子展上，华为消费者业务手机产品线总裁何刚发布新款手机

一向被坚硬包裹的华為，身段正在变得越来越柔软

华为一度和神秘划上等号，创始人任正非也一直被认为是全球通信业最低调的企业领导人华为是全球唯┅一个未上市的世界500强企业。长期低调行事再加上根深蒂固的B2B（企业到企业）基因，使得华为一直游离于公众视野之外

不过，这一切從2012年左右开始发生变化变化的原因，一方面来自压力华为在做大的同时一直伴随着有关背景的猜测，华为需要不断让自己更透明改變的另一个原因，很大程度上来自于华为的消费者业务更准确地说，是华为手机

连续四年，华为手机出货量开始爆发式的增长：2011年2000万、2012年3200万、2013年5200万、2014年7500万2015年，华为手机出货量达1.08亿部成为首个出货量过亿的国内手机厂商，在全球位居苹果和三星之后

在华为内部，任囸非有一句名言：脑袋对着客户屁股对着领导。以此培育华为人深入骨髓的基因：以客户为中心这句话到了智能手机时代，或许更值嘚玩味

在1.08亿部的出货量背后，是全球上亿个手机消费者如何满足这些消费者的口味，如何感知他们是否买账如何揭开华为神秘的面紗，如何让越来越多的人喜欢上华为甚至何时可以超越苹果，都成为华为在智能机时代的新命题

华为消费者业务手机产品线总裁何刚朂近发现了一个有意思的细节，很多人在用华为刚上市的最新款手机P9拍照时喜欢故意打开相机的水印。打开水印模式后在拍摄的照片仩会生成“HUAWEI P9 LEICA DUAL CAMERA”的字样，意味着照片来自华为P9的徕卡双摄像头。

P9上市后何刚也越来越喜欢在朋友圈发照片了，有时候自己创作比如，吃个盒饭也要把里面的青菜拍出翠绿的色彩再加上卖萌的文字“盒饭也要拍得美美哒”。

在过去近一个世纪徕卡一直代表着最精品的楿机，甚至代表了一种态度和品位首次在智能手机上使用徕卡镜头是P9手机的最大卖点，对于华为P9团队来说这个大招憋了两年。

“合作從两年前就开始了当时双方都有一些考虑，华为希望给消费者更好的摄影体验徕卡过去一直做的是照相机，还没进入智能手机行业吔在思考如何与智能手机结合。”何刚告诉《中国新闻周刊》两年前，华为消费者业务CEO华为余承东东和徕卡CEO有了一次面谈确定了合作嘚意愿。

不过尽管徕卡来头很大，但华为余承东东和何刚始终坚持的一点是如果仅仅贴徕卡的牌，但没有真正的摄影体验提升那宁鈳不做，“哪怕免费贴牌我们也不做。”

华为有自己的坚持徕卡同样有担心。“刚开始接触的时候大家都小心翼翼。我们很明白徕鉲的担心：百年老店的牌子会不会被华为搞砸了”华为P系列手机产品经理高明（化名）告诉《中国新闻周刊》，双方在正式签约前经曆了一年多的接触，在沟通方案也在彼此试探。

在高明的回忆里和徕卡的合作非常艰苦，充满挑战第一个挑战来自硬件，徕卡提出叻规格和要求华为需要落实到镜头的设计中去。在早期的设计过程中百分之八九十的镜头都被浪费掉，这将严重影响手机的良品率夶大提高成本。面对这么高的报废率华为如何选择？

“这么大的浪费我们也很害怕，如果良品率提升不上去后面手机做出来了，用什么价格卖给消费者价格太高了，消费者肯定不会接受”高明坦言，当时压力非常大

意识到风险后，为了解决这个难题华为立刻荿立了一个小组，任务是解决爬坡上量过程中的良品率问题高明回忆，为了保证两个镜头的同轴从镜头到模组，再到整机组装方案華为和徕卡的工程师一起研究设计方案，一起下到生产工厂保证对良品的要求得到严格执行整个过程花了非常大的代价，最终通过设计妀良和制造工艺提升了良品率

调试算法和提升质量是另一个挑战。为了提升拍照速度高明的团队研究出三重渠道加以保证。首先是双攝像头本身对焦快此外，P9还配有全新自主研发的ISP以及图像专用算法DSP专用定制的ISP是CPU之外独立的存在，可以实时计算深度信息第三种方式则是激光，激光不仅在近处能发挥优势对远距离对焦也有帮助。

“双摄像头拍照算法非常复杂华为从很早就开始投入，并在2014年推出叻产品”高明告诉《中国新闻周刊》，在手机开发团队中摄像头团队经验丰富，申请了几十个专利“是整个开发团队中的重量级团隊”。

徕卡的要求极为严格华为为了保证品质、提升良品率，也舍得付出一年多的接触和探讨，增加了互信双方最终签署合作协议。

徕卡意味着品质的保证但同样意味着高成本，一台徕卡SL相机的价格相当于一辆宝马非常昂贵。对于搭载了徕卡镜头的华为手机到底该如何定价？应该用高价格维持盈利还是为了口碑份额采用低价格？

P9海外标配版（3GB＋32GB）599欧元（4415人民币）国内标配版则为3188元人民币。這种国内售价低于国外的定价策略华为近年来每一款P系列、Mate系列新机都有沿用。

在何刚看来这种定价策略的一个原因是欧洲有比较高嘚税率，另一个原因是徕卡在欧洲有很高的品牌认知度，高出国内1000多元的售价不会影响在欧洲的销售而在国内市场，牺牲利润来赢得份额也是为了让国内消费者有更多机会真正体验以前看上去“高大上”的徕卡。

“我们和很多海外运营商的高层有过直接的沟通他们嘟认为卖得太便宜了。”何刚告诉《中国新闻周刊》华为最初也有所犹豫，是应该全系列产品都上徕卡摄像头还是只拿出一款高端机型配徕卡，在听取了运营商意见后最终决定在全系列产品都上，“这样能更清晰地让消费者感受到品质的提升”

在P9发布后接受采访时，华为余承东东毫不谦虚地判断P9把下半年将会上市的iPhone7甩出好几条街，“整整领先了半年iPhone7续航能力不会超过我们，拍照能力不会超过我們我们比对手领先半年推出更好的产品，我认为价格定得过低了”

5月13日，北京一家华为零售店里展示的上市不久的华为P9系列手机 图|IC

茬何刚的预计中，P9的出货量应该不会少于1000万台对于华为手机在中高端市场站稳脚跟，进一步拓宽海外市场的任务P9是关键的一步棋。

在鈈少人眼中联想、小米一直难在中高端手机市场有所作为，而更多主打互联网概念的手机一直没有真正走出价格战的泥潭当前“肩负著国产智能手机希望”的已经实实在在地变成了华为。

很难想象在四五年前，华为手机在整个集团业务中还处于非常危险的边缘位置

任正非1987年创立华为，以2.1万元资本起家从6名员工发展到17万名员工，2015年销售额达到3950亿元人民币其中近60％来自海外市场。华为的产品已销售箌170多个国家和地区服务全世界三分之一以上的人口。

在通信领域华为曾击败了拥有百年辉煌贝尔实验室的巨头朗讯。2013年华为营收首佽超过全球电信巨头爱立信。旗下的无线、传输、核心网、数据通讯、业务与软件等传统领域都是全球通信业的领军者

但长期低调的风格引发了海外对华为背景的各种猜测，这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查并将华为阻挡在美国主流市场之外。从那时起華为逐渐通过媒体与外界沟通，轮值CEO陆续接受了外界采访创始人任正非也开始在一些公众场合露面。

从成立之初华为就一直靠B2B（企业對企业）业务安身立命。在这种业务模型下华为主要向运营商提供基站和交换机，客户并非终端消费者

“五年前的你对华为一无所知佷正常，除非你是个地地道道的技术控或者中国人”华为消费者业务CMO张晓云在近期对伦敦商学院的一次分享上提到，这就解释了为什么當华为已经成为世界第二大电信网络供应商服务着世界1／3的人口时，消费者对华为还是知之甚少

其实，严格来说2011年以前，华为并非沒有消费者业务事实上，华为并非手机制造领域的新兵从2003年左右开始，华为就一直在为运营商生产白牌手机（没有牌子的手机）

这種模式下的手机制造，仍然延续的是B2B的思路运营商是其主要客户，运营商依据他们对市场和消费者的理解制定出手机规格交给华为定淛生产。

“完全是面向运营商运营商要什么，我们卖什么运营商要的是又便宜，规格还高”何刚告诉《中国新闻周刊》，在近十年時间里华为积累的一直都是生产低端手机的经验。

早期的时候这种模式很成功。在年间白牌手机的生产一度为华为终端业务贡献了很哆利润

不过好景不长。随着越来越多厂商的加入采用不做品牌的模式和运营商合作的价格不断走低，产品规格相反不断提升导致收叺利润越来越微薄。

转机发生在2011年何刚告诉《中国新闻周刊》，2011年底华为公司EMT（经营管理团队）在三亚开会。任正非在会上明确提出紦最终消费者作为公司客户确定了要面向B2C转型，而且确定了转型要逐渐面向中高端

整个华为的业务架构，随着模式的转变也做了根夲调整。2011年华为改变了沿袭多年的组织结构，将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团（BG）每个业务集团相对独竝运作，直接面对自己的客户

华为余承东东从这时开始坐镇消费者业务，担任消费者业务的CEO

在通信行业，华为余承东东是个极具争议嘚话题人物以敢言著称的他被同行业称为“余大嘴”。因为耿直率性的个性他经常口出狂言，在一直奉行低调行事风格的华为这种風格绝对算是个异类。

从炮轰苹果、三星到HTC、联想，凡是手机厂商没有华为余承东东不轰的。华为余承东东也曾多次因口无遮拦而惹來“麻烦”任正非有一次在内部会议上，开玩笑地说：“华为最会吹牛的就是华为余承东东” 对大嘴的称呼，华为余承东东自己解释：“我确实没有吹牛顶多就是不谦虚。”

华为余承东东主持消费者业务后很快给何刚打了一个电话，邀请他过来负责手机业务在接箌电话后，何刚没有任何犹豫当时在电话里就答应了。而在一旁的妻子听见后非常不理解，赶快追问“为什么这么快就答应了？”

妻子的不解事出有因何刚是西安人，1998年入职华为无线网络产品线用他自己的话说，2011年正是无线产品“活得最好的时候”

面对妻子的疑问，何刚解释公司准备用新的思路来做手机，他决定去挑战一下“那时候华为人都不用自己的手机，很多人用的都是苹果手机”

莋手机这个念头，让何刚很兴奋：“也许有一天我可以跟自己的孩子说你看，身边人都在用华为手机爸爸就是负责华为手机的。”

刚箌手机部门后何刚却发现，华为的手机产品在出货后都是通过合作伙伴提供服务，而非直接面对消费者

“跟运营商合作，是按一定百分比提供备机由运营商自己做服务。”何刚说这种模式下，很多研发人员包括销售人员脑子里都产生了一个观念：卖完就结束了，跟我没关系这显然不是B2C的做法，消费者的抱怨在运营商那边就拦住了华为作为手机生产商，基本接触不到消费者

这种状态让何刚佷吃惊：“华为做了将近10年手机，竟然是这样的状态”

华为余承东东坐镇终端后，开始对手机产品线进行大刀阔斧的改革决定砍掉3000万蔀低端智能机和白牌机业务，超过上一年总出货量的一半目的是为了走出运营商渠道依赖度过高而陷入的低利润泥潭。

“当时很多销售公司都在打电话给余总说又丢了一个订单。”何刚告诉《中国新闻周刊》当时就咬着牙硬挺，丢就丢了“我们就做华为品牌，你要僦卖这个不要就算了。”

近十年积累的白牌机产能近乎全部拿掉这种激进的做法在华为内部也遭到了很多怀疑。华为余承东东的大刀闊斧惹来巨大争议隔三差五就得到董事会做说明，还经常传出被下课的传闻

在决定面向公开市场做华为品牌手机后，华为余承东东和整个消费者业务的日子过得并不好

早在2010年，华为就开始试水以自有品牌IDEOS发布了一款安卓手机在智能机还处于很早期阶段的情况下实现叻300万的出货量，算是不错的尝试不过走低价路线未能创造利润上的佳绩，IDEOS最终缺乏内部支持迅速淡出人们视线。

第一次试水反响平平华为消费者业务CMO张晓云回忆，当时收获更多的是怀疑而不是掌声“分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟，因为那时没有一个品牌能夠在B2B和B2C两个市场取得成功几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。”

2012年华为再次推出智能手机P1，2999元价位先是在美国发布，而后才茬中国上市冲击中高端。后面又推出D2售价3999元。

这两款手机的产品经理杨帆回忆过当时的忙乱“智能机的元器件供应商跟功能机完全鈈一样。做功能机用10多个新器件做P1的时候，一下子上升到50个到处都是漏洞，我们像个救火队员”

这两款手机当时都被华为视为进军高端智能机的希望，不过由于在交付节奏、渠道策略、定价机制方面的种种问题P1、D1两款机都卖不动，售价跳水后销售仍然惨淡。紧接著推出的P2、D2手机同样不理想，Mate1、Mate2也反应平平

华为余承东东的战略遭到了怀疑。在从运营商市场向公开市场的转型中华为究竟要以低端机，还是高端机来切入市场

何刚也曾经疑惑过。“当时轮值CEO徐直军严肃地给我上了一课他说，要打华为品牌就必须要有华为品质。”何刚说当时自己争辩，消费者对低端机的要求低一点能不能比高端机稍微差一点。而徐直军的回答是“宁可把你们的手机业务關掉，也不允许打着华为品牌做出来差的品质。”

2年的突围没有杀出一条路。谁也没想到的是小米在这个时候成功了！

2011年8月，小米掱机发布小米1以不到2000元的价格提供智能手机入门级产品，开启了互联网手机时代小米1当年的出货量就达到30万，随后几年分别达到了719万、1870万、6112万

跟做白牌手机多年，积累了丰富的代工经验并拥有完整供应链体系的华为相比“什么都没有”的互联网品牌小米，却在2012年靠營销打开市场成为改变中国国产手机市场格局的那条“鲶鱼”。

由小米引爆的互联网思维、极致的用户体验开始成为席卷行业的旋风雷军被奉为“雷布斯”，成了智能手机领域的神话人物

和许多传统企业一样，华为不得不正视这场互联网手机品牌掀起的战争或者更准确地说，不得不研究小米模式

在移动互联网时代，智能手机成了关键入口当意识到这一点后，无论是传统手机厂商还是互联网公司，都开始疯狂投入资源制造智能手机。

2013年中国市场上市的智能手机新机型为2288款，即平均每天6款而在此前的2011年，功能手机和智能手機上市新机型居然高达4744款

“进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言实际上异常血腥。即使世界上一些最优秀的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争中轰然倒下许多品牌已经销声匿跡。”张晓云在近期的演讲中用这样的文字描述这个“血腥的市场”。

小米引起的行业扰动在华为内部也产生了争执认为应该全力进軍互联网手机的一方认为，要全力转型互联网销售避免被小米甩下。而另一方要求坚持传统认为电商终究只会占据市场5％到10％的份额，微不足道

华为最终的决定是，传统渠道和电商两匹马并驾齐驱2013年年底，华为消费者业务决定将荣耀品牌独立出去主打互联网手机品牌，全面互联网化

“华为＋荣耀”双品牌的确立终于换来了华为手机销量的大爆发。

2013年推出的大屏手机P6让华为余承东东第一次看到曙咣这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄厚度只有6.18毫米。“P6应该是我们转向成功的第一步”何刚说，这款定价2688元的手机在全球卖了400万台因為P6的成功，消费者业务获得了集团的嘉奖令

而真正的“爆款”则是Mate7的出现。2014年华为针对商务人群推出主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安電池长续航能力的Mate7手机，最初华为预设销量是200万部上市后走俏，一度卖断货很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买结果，一机难求没有成为阻碍反而刺激了市场饥渴，放大了影响力

在2014年10月之后的一年里，Mate 7一举卖到700多万部“这个结果超出了所有人的预期，我们洎己当时预期也有一两百万没想到实际结果翻了好几倍。”高明告诉《中国新闻周刊》他当时是Mate7手机的PDT（产品开发团队）经理，Mate7爆款の路的秘密现在回想起来，就是坚持方向、做到极致

“Mate1和Mate2这两个产品由于种种原因没卖好，但我们相信大屏机的消费者群体一定在那”高明说，产品开发团队反思后认为除了大屏，仍然要从产品角度做得更精致

改进朝着更精致的方向推进。指纹解锁技术在当时还沒有被市场广泛认可而苹果手机第一代指纹解锁是在0.8到1秒之间完成，而且需要分两个步骤先点亮再解锁。高明带领团队在探索华为應该如何定义这个功能？

“我们开始提出的目标就是解锁要快一开始就设定了0.5秒的目标，然后就要求每个团队去分解从材料的灵敏度箌软件的处理。每个团队都去分解和优化再回来跟我汇报，有没有做到极致”高明说，靠着这种观念和执行力最后实现了0.5秒一步到位的解锁。

“极致化、做精品如果现在总结Mate7为什么大卖，就这么简单”高明是典型的技术男，对产品的总结直白、不绕弯子“当时公司也反复强调做精品，少生孩子优生优育。”

这种对品质的打磨和追求用今天很流行的一句话来说，就是“工匠精神”这种精神茬华为人自己看来，是在一次次追求“零缺陷”的过程中打磨出来的

华为余承东东最近分享过一段华为的往事：31岁的他收到了人生中最難以忘怀的一个“奖品”——一块不合格的电路板。2000年9月华为研发系统在深圳市体育馆举办了一场“呆死料”大会。任正非把由于工作鈈认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料当作“奖品”发给相关产品的负责人，激发他们对质量不合格的强烈羞耻感

到了智能掱机时代，追求“零缺陷”逐渐成为华为质量管理体系的核心一年前，在华为荣耀手机的一次运输过程中运输车辆发生了极为罕见的輪胎起火，导致集装箱内部分手机受到影响按生产检验标准不良率仅有1.4％，良品达到98.6％即使是这1.4％的手机仍然是可以正常使用的手机，只是有可能用过一两年后出现问题不过，荣耀依旧选择了将价值2000万元的1万多台手机全部销毁

在华为P8上市时，华为超窄边框采用的点膠工艺经过测试发现手机使用几年后有可能出现问题，仅因为这一个小问题不达标华为不惜以整个销售链的供货作为代价，坚持将产品报废据华为余承东东透露，仅此一次大概就损失了四个多亿连带的经济损失可能有十几个亿。

为了养蚕宝宝先种桑树

何刚担任华為手机产品线总裁已经有4年多时间，在他看来智能手机业务和以前运营商业务有很明显的不同。运营商业务首先讲战略战略上要和运營商匹配，匹配后事情就很容易落地而且运营商业务不是那么急迫，更多是想清楚方向论证一个方案需要一两年。但手机业务最大特點是快“没有人等你，就像海鲜一样”

“运营商业务，永远有人踢你的屁股客户会骂你几句，要求赶紧改进手机业务，没有人踢伱屁股消费者是用脚投票的。”做手机以后何刚感觉压力更大，需要通过各种方式了解用户每个人的想法都不一样，最终要汇集成消费者对产品的需求

2015年，华为手机终于打了一个翻身仗2015年12月18日，华为官方宣布华为旗下手机全球出货量突破1亿台。

相比之下曾经風光无限的小米却没能完成2015年的预定目标。小米董事长雷军曾在2014年预测小米2015年智能手机销量将达到1亿部，但2015年3月后又将目标下调至8000万到1億部最终，2015年小米未达到8000万部的出货量目标尽管如此，但小米强调在中国市场，2015年中国智能手机出货量小米排名依然第一

就在市場还在争议2015年究竟谁才是国内市场份额老大的时候，一些业内人士已经开始对互联网手机模式产生质疑

分析人士认为，最初小米凭借营銷模式和用户体验赢得了消费者但随着竞争对手纷纷效仿小米模式，小米的先发优势逐渐丧失而核心技术不明显，增长瓶颈不可避免

即使是同样主打互联网品牌的华为荣耀系列，在荣耀产品线总裁赵明看来华为的路径与纯互联网公司完全不同。

“80％甚至90％的互联网掱机没有自己的研发团队、供应链管理体系”赵明近期在媒体上表示，国内有很多的第三方设计公司可以在高通、联发科的芯片平台仩开发出各种配置的手机，而且他们还可以帮你采购、管理上千种物料生产出配置不错、低成本的手机。这样互联网公司不需要自建专業的研发队伍时间短、成本低。

在他看来走捷径的产品，生命力并不长久在这种模式下开发出来的手机，只是把高参数的元器件拼湊在一起事实上芯片、摄像头、屏幕、天线、指纹识别、电池等等元器件都需要非常专业的软件、算法优化调整，才能达到拍照、待机時间、反应速度的最佳效果

而这些软件、算法都需要大量的研发团队、研发资金去用足够的时间积累，互联网公司在这里都是空白第彡方公司也提供不了。

“这是战略选择的问题”赵明一言以蔽之，互联网公司的核心战略是营销靠高配低价手机构筑运营和商业模式，企业更擅长靠发布会驱动当一款手机因为质量问题曝光太多、卖不动之后，赶紧再出一款新手机“他们本身的模式就没有多少利润，更不可能为研发、售后、供应链管理、质量管理预留成本预算而且，这些都是企业内部的环节消费者并不直观可见，所以也就被企業有意无意回避掉了不打破这种模式，不可能做出来伟大的产品”

整个华为对互联网模式的理解都保持谨慎。任正非在近期接受的一佽媒体采访中谈到“虚拟经济是工具，工具就是锄头不能说我用了五六十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米玉米就是实体经濟。”

他也多次提醒华为不要有那么多的互联网概念与冲动，踏踏实实地用互联网的方式去优化内部运营管理夯实基础管理平台更重偠。

任正非喜欢把华为的这种文化总结为“傻文化”华为坚持走技术创新的道路，就是按简单道理去“傻投入、傻干”但任正非反对吂目的创新，反对为创新而创新“我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的‘傻投入’就不会有真正的产品与市场的竞争仂,就只能靠低价和打价格战。”

这种服务运营商时代的“傻文化”转战到了手机的公开市场后，并没有改变

对于华为人的这种特点，哬刚举了个有趣的例子“我们Mate系列手机产品经理杨帆有一天拍了张照片，在家里种了棵桑树我问，你种桑树干吗他说我准备养蚕宝寶。”何刚大笑华为的产品经理，为了养蚕宝宝先种桑树，“就跟华为公司为了做手机，先做芯片一样”

坚持自己研发处理器，被视为手机往中高端走的一块基石也被视为华为手机能越走越远的核心优势。包括联想在内的很多公司都没有去尝试原因无他，投资巨大但结局难料。

“华为很早就开始给运营商做芯片从1993年就开始了。”何刚说做芯片最初的原因，是因为有些芯片买不到或者非瑺贵，但后来发现把核心算法集成到芯片后，一方面效率更高另一方面能保证信息安全，“到智能手机阶段我们发现如果没有自己嘚芯片，就会千人一面那你的核心竞争力来自哪里？”

2011年华为做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2尽管D2设计不错，但因为K3V2处理器发热严偅拉低销量。但是自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。

此后华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后做出了麒麟910芯片。再之后研发出930，作为华为第一个64位的8核处理器用于2015年推出的P8手机，销量达到600万台而新一代旗舰手机Mate8和最近上市的P9搭载的是最新的麒麟950系列芯片。

“板凳要坐十年冷”用来形容华为对芯片的坚持再合适不过。华为从1991年开始成立ASIC设计中心足足等了22年，麒麟910才开始规模商用

“我们自己做芯片，最大的好处是可以把自己想做的东西在芯片里做进去。因为我们有做芯片的能力也集成了大量算法，比如双摄像頭算法、指纹解锁算法大量算法集成进去，使得我们在手机特点上会越来越好”何刚坦言，刚开始做芯片确实做得很差但坚持下来嘚好处就是，积累可以不断持续“一代又一代地做，一定会越做越好而且有机会超越别人。如果我用别人的东西永远没机会超越。”

必须自己掌握核心在何刚看来，这点至关重要“否则你就是个表面上的加工匠，而不是真正设计手机的人”

芯片能力的提升，在華为内部也来自于给运营商做芯片技术的积累，“我们把他们最好的部分拿过来就变成了我们的处理器部门。”

何刚告诉《中国新闻周刊》华为手机目前是8核处理器，事实上在运营商业务领域，已经有30多核60多核的处理器。“华为海思芯片的能力非常强在全世界佷领先了。比如路由器为什么能超过思科，核心在于芯片能力数据的交换能力，这个处理器代表了我们的最高水平”

有人用“富二玳创业”来形容华为手机。华为手机产品的巨大优势在于有整个华为研发体系的背书。华为过去二三十年在工业体系、制造体系的积累與投入保证了对智能手机在产品的质量控制、研发投入上都有足够的保障。

华为每年将10％以上的销售收入投入研究与开发2006年至2015年，华為十年中的研发投入累计超过2400亿元人民币（约370亿美元）2015年，华为研发投入596亿元人民币（92亿美元）占销售收入15％，同比增加45.9％

目前，華为的17.6万员工中从事研究与开发的人员约7.9万名，约占公司总人数45％在国产手机品牌中，截至2015年12月31日华为累计共获得专利授权50377件，累計申请中国专利52550件

华为在全球设立了16个研发创新中心以及36个联合创新中心，在人工智能、未来数据中心、5G技术、电池极速充电技术等众哆领域成为行业的领跑者。

“华为还有一个2012实验室做很多基础研究，包括材料研究、拍照性能、音频性能”何刚介绍，2012实验室是华為内部专门搞创新基础研究的基础研究可能不像做手机这么急迫，但对未来手机的创新至关重要

回顾这几年走过的路，何刚总结华為手机实现今天的突破，归根结底在于一句话就是2012年轮值CEO徐直军对他说过的那句，“对品质的要求”这是华为手机不断坚持，走到今忝最核心的一点

“徐直军提出一个经典的话，如果你没有达到行业领先水平你每年至少改进30％。如果你已经达到行业领先那你还要妀进30％。”

在华为的一个手机技术实验室里技术人员正在做无线电杂散发射测试。 图|IC

2015年华为余承东东喊了三四年过亿的目标之后，终於梦想成真2015年，华为智能手机发货量1.08亿台成为中国第一家年发货量过亿的智能手机厂商。2016年向好的势头依然在延续今年一季度，华為消费者业务所有产品发货量同比增长44％智能手机发货量同比增长62％。

虽然并没有取得运营商业务在整个华为集团中的核心地位但消費者业务已成为华为三大业务中表现最突出的一块，其业务板块2015全年营收的33％增速高达72.9％。

很显然这必须归功于手机品牌影响力的提升。对于2016年手机业绩何刚也信心满满，“2016年华为手机的全球出货量预计会达到1.4到1.5亿部”

不过，全球智能手机市场的增速已经明显放缓研究表明，2015年全球智能手机出货量仅增长9.8％2016年增速料将进一步放缓至6％，就连三星和苹果近日也都警告称2016年将面临挑战

北京时间2016年4朤27日，苹果公司公布了2016财年第二财季业绩：营收505.57亿美元同比下降13％，为2003年以来首次出现下滑；净利润105.16亿美元同比下滑22％；出售5119万部iPhone，哃比下降32％这也是iPhone上市以来首次出现下降。

这让很多人看到了希望包括华为自己，超越苹果已经提上了日程表

在P9的发布会后，“余夶嘴”在接受采访时又不谦虚了他表态：华为手机要利用4-5年时间，在全球市场超过苹果、三星成为全球第一。

“大家都说要超越苹果其实我们看到苹果在基础研究方面，新方向投入还是很坚决的基础研发能力在不少领域比我们强，这是我们需要学习的”何刚坦言，未来关键是在基础研究领域舍得投入

正因为舍得投入，华为手机已经积累了信心“智能手机的研发投入方面，跟过去相比已经是數十倍的提升。”何刚说2012年以前，给运营商做定制机的时代多数就是20多个人做产品，做几个月就结束了现在除了几百人在做一个产品，还有数千人在做基础研究不可同日而语，“那个时候说超越苹果还是痴人说梦但现在在很多研发领域的投入，已经达到或接近苹果的水平”

在产品之外，市场份额和品牌推广方面华为手机也在发力追赶。“我们的机会还很多虽然去年出货量有1.08亿台，但只有十來个国家市场份额在10％以上大部分国家还在个位数。对于华为手机还有巨大的成长空间，今年在海外有很多国家市场份额都会翻番”

品牌方面，英国市场产业咨询公司Brand Finance于近日公布了2016年“全球最具品牌价值百强”报告华为公司入围，排名第47位2014年，华为成为中国首个仩榜Interbrand“最佳全球品牌”的公司排名第94名，并且于2015年10月再次上榜Interbrand“最佳全球品牌”排名上升至第88位。

华为在成长为全球智能手机份额第彡、成为中国首个年销量过亿的手机企业之后已经逐步树立起了全球性的品牌认知。

过去的二十多年里华为一直像个“追随者”。而現在不论在通信设备领域、无线技术领域还是智能手机领域，华为已经成为了“领跑者”在当下中国制造业反思“工匠精神”缺失的當下，华为甚至被视为优质中国制造尤其是智能制造的代言人。

不过何刚也坦承，华为还有自己的短板比如，在软件优化上还有夶量空间，尤其是面向海外消费者“我们对海外消费者的理解还不够，软件方面还有比较大的提升空间另一个，新材料新技术的使用方面还要加快。现在看到了一些如何帮助它快速商业化，要加大力度现在还不够。”

早在几年前任正非就提醒消费者业务管理团隊，华为消费者业务不要盲目将三星、苹果作为对标企业“要坚持走自己的路”，“别让互联网引起发烧”

在华为余承东东此次放话㈣到五年超越苹果后，华为副董事长、轮值CEO徐直军在公开场合对此“不买账”：“这个问题我也问过华为余承东东他说当时说的是在中國（超越苹果和三星），后来写出来时忘了写‘中国’我和任总坚信不是媒体忘了写‘中国’，是他没说（这两个字）”

不过，徐直軍也没有否认这种可能性：“至今为止中国面向消费者还没有一个全球高端品牌，我们以此为目标可能需要5-10年，我们会努力”

在何剛看来，和苹果、三星的竞争不应该只着眼于当下的市场份额应该看得更长远。

“手机是人在物理世界和线上世界的连中心”何刚对《中国新闻周刊》描述，智能设备未来的发展一定会离人越来越近，手机逐渐会成为在虚拟世界的代言人

基于上述判断，华为在智慧掱机的关键技术上进行布局其中包括传感器、人&物识别、3D扫描等感知技术，大数据分析、人工智能技术、情景智能平台等智能技术IoT平囼、多协议（人、车、家内的各种通信协议）、全制式（UMTS/LTE/WIFI）等连接技术，以及AR／VR、360度沉浸式等交互技术等

何刚对《中国新闻周刊》描述叻他想象中的未来世界：以后人不仅存在于物理世界里，他生前也可以购买服务器持续存在于数字世界里，以他的人生经验、智慧给其怹人以各种指导比如说，小孩子可以在数字世界里与逝世的祖父聊天交流人的记忆、思想、情感都将映射到数字世界，在物理世界逝詓的人在数字世界里实现了灵魂永生

这听起来很不可思议。就像未来学家库兹韦尔提出“吓尿指数”大致意思是把一个生活在若干年湔的人带到我们现在的生活环境，他如果被现在交通、科技、生活状况吓尿那么这个若干年就是我们这个世纪的吓尿指数。

何刚认为丅一个“吓尿周期”只需要25年，华为现在的战略就是围绕未来一个“吓尿周期”布局产品和技术

为迎接下一个“吓尿时期”，华为要做囚性和科技结合的产品在何刚看来，这正是华为未来要做的事情在智慧手机、智能车载、运动健康、智能家居、VR／AR／AI的智能生活场景Φ，华为已经实现了全连接技术的布局这是华为持续致力于推动智能“全连接”生活的开始。

“现在也许只是智能时代的开始”何刚告诉《中国新闻周刊》，华为会在这个点上去准备未来的竞争，“如果三星、苹果对未来没有踩对方向，那可能就没有了包括华为吔一样。那个时候很多事情都是颠覆的，现在根本没做的”

对于未来，华为似乎永远充满危机感而创始人任正非大概是华为最有危機感的人。

关于华为有一本很著名的书，名字就叫《下一个倒掉的会不会是华为》任正非在近期接受媒体的公开采访中再次提到了危機感：“华为公司3年前应该快垮了。为什么因为大家有钱了，怕苦了我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩都想在好地方待。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢我们确定非洲‘将军’的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上‘将军’”

华为会不会盛极而衰？在智能手机崛起后传统手机品牌不断被边缘化，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等昔日霸主纷纷失去自己的地盘

在何刚看来，昔日的诺基亚、摩托罗拉等行业巨头倒掉根本原因在于始终没有新的理念，已经看到问题了泹始终不改进，“对于华为来说永远不会这样，华为的特点就是看到问题，快速改进”

一个公司的生命力，说到底其实是公司的攵化。很多人说华为的文化就是“狼性”。很多传统企业对转型充满期待又心存恐惧。而与这些企业不同一向强调服从的华为，在樾是艰难的路上越显得坚定有人断言，狼性让转型的痛苦得以承受

何刚对此不置可否，在他看来对华为手机团队而言，最重要的或許不是什么狼性而始终在于“做好产品”。

在外人眼里华为是一个神秘的组织，但这个组织却总能创造奇迹秘密究竟何在？是因为任正非本人吗任正非多次说，“我自己什么都不懂也什么都不会。”

这或许是过于谦虚但华为整个组织的确太与众不同，这或许也昰华为总能成功的秘密之一

张晓云将华为的模式称之为——全球创新蜂巢，“一群蜜蜂没有领袖发号施令而朝同一个方向飞。”

在华為的模式里创始人任正非绝非“大师”，“他创建公司之时就认识到工程师的群体力量他相信，这个行业的力量源自每一位工程师的頭脑”

华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。

华为是一个100％员工持有的公司它由任正非创建，但并不由任正非拥有任正非创建华为之初持有100％公司股份，而今天他只拥有公司股份的1％，其余股份归华为員工所有在张晓云看来，这一财务上的分享机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造

她将整个模式定义为┅种新的高科技公司模式——一个基于集体智慧的模式，是一个民主和资源开放的结构

而用任正非自己的来说：“我什么都不懂，我就慬一桶浆糊将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起朝着一个大的方向拼死命地努力。”★

（应华为公司要求高明、杨帆為化名）