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沃尔玛、家乐福败走韩国的真正原因何在?
空降神经冰123
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大量情况表明,家乐福坚持走法国式经营道路,把法国公司的套路照搬到韩国,结果出现了水土不服的问题.在韩国,以新世界百货店的“易买得”和乐天集团的“乐天”等为代表的本土廉价商场经营者已经形成了一整套适应本国消费者口味的“廉价商场文化”,除了要求商品价格低廉之外,在卖场环境、设施、商品、服务和经营等方面都要符合韩国人的喜好和习惯,也就是要做到“韩国化”.一、家乐福在没有选择和建立“战略伙伴”的情况下进入韩国,首先在把握韩国市场、特别是消费者喜好方面留下了“致命伤”；二、韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米,而家乐福陈列台的高度是2.2米,韩国人普遍感到不习惯.三、此家乐福对卖场位置是否符合韩国大众的要求考虑不多；其货品中新鲜食品所占比重为30%,比本土店少10%；四是在服务上与本土店相比也显得较为粗放.五是在经营管理上,家乐福公司设在韩国,但又不放手使用韩国人担任要职,六是在经营决策上,如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商,决策过程缓慢导致业务效率低下.七是家乐福还有紧张的劳资关系.2005年,家乐福由于在开除一名韩籍员工时做法不当,引来一场持续3周的罢工,惹得韩国上下沸沸扬扬.2006年6月,5600名韩国家乐福员工又因待遇问题而罢工,致使韩国家乐福于7月1日临时关闭其在韩所有分店,家乐福再度由于劳工关系成为媒体焦点.八是韩国家乐福拖欠供应商货款,并要求供应商承担不合理的进场费用.韩国公平交易委员会称,在1998年到2001年期间,家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元).韩国法律规定,大规模销售性企业在进行促销活动时,与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担.由于违反这一规定,在从1999年至2001年的3年间,韩国ZF已经三次向家乐福发出罚款通知,罚款数十万美元.就在法国家乐福公司宣布将撤出韩国市场几个小时之后,韩国税务部门展开针对家乐福韩国公司税务情况的调查.韩国税务机构此举意在调查家乐福韩国公司可能漏掉的销售税以及不动产交易收益税情况.
韩通社援引消息人士报道,韩国国家税务服务机构28日晚查封了家乐福韩国分公司的部分文件,并拒绝透露具体细节.消息人士称,被查封的文件包括公司销售流程以及公司在韩国的所有业务情况.而就在此前几个小时,家乐福刚刚宣布,它将把家乐福韩国公司以近19亿美元的价格卖给韩国服装生产企业ELand公司,从而撤出韩国市场.但家乐福韩国公司总裁菲利浦·布罗兰尼格表示,即使撤出韩国,家乐福韩国公司也会按照韩国法律和国际协议纳税.同时,他也表示,家乐福在韩国“征战”10年来,总共投资达1.5万亿韩元,几乎没有盈利.家乐福失败不久,韩国沃尔玛在首尔召开记者会宣布：新世界出资8250亿韩元（1美元约合930韩元）收购韩国沃尔玛100%的股份.
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3秒自动关闭窗口零售之王沃尔玛（1）--国外经典案例
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零售之王沃尔玛（1）
　　乡巴佬的财富神话
　　《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头。
&&& 网（）是实现资金与、、产品对接与交易的最好联网平台。是国内资金、服务行业的开创者和始终领先的资讯服务机构。公司目前拥有众多的稳固客户和强大的信息应用用户，在规模、收入、用户量、服务方式等方面将成为中国领先的资金服务商.在公司发展历程中，资讯一直秉承“分享信息与资源，共同成长与发展”的理念，致力于为中国各行业用户提供全方位，深层次，最优质的资金、咨询服务，帮助客户获得有价值的信息，寻找最佳合作伙伴和发展商机。――创造科技与金融发展的崭新世界
　　40年前，沃尔玛只是美国肯萨斯州一个小镇上的夫妻店。而现在，在全球有5000多个零售店、超级购物中心、山姆会员店的沃尔玛公司，雇员超过150万人，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。
　　1985年10月，《福布斯》杂志将沃尔玛创始人萨姆.沃尔顿列为全美富豪排行榜的首位。萨姆和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点。
　　大批记者拥向萨姆的住地。然而，当他们看到这位美国第一富豪过着最简朴的生活时，不禁大失所望：萨姆穿着一套自己商店出售的廉价服装，开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子，戴着一顶折价的棒球帽。
　　就是这样一个“乡巴佬”造就了一个财富神话。到2001年，沃尔顿家族财产总额便达到931亿美元，成为世界上最富有的家族。萨姆的妻子、女儿是进入世界亿万富翁排行榜前10名的女性，萨姆家族有5个人的名字已经连续多年出现在这个排行榜上。
　　1918年，萨姆.沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这使他养成了节俭的习惯。二战结束后结束服役的萨姆回到故乡，向岳父借了2万美元，加上萨姆当兵时积攒的5000美元，他和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖5至10美分的商品。
　　1950年，萨姆夫妇以额两倍的价钱卖掉了小店，转而迁居阿肯色州的本顿维尔，并在那里开办了一家新店。新商场虽然算是本.富兰克林连锁店的加盟店，但沃尔顿夫妇用家庭的姓氏给它取了名：沃尔顿家庭商店。到了1962年，他们的名下已经有15家百货店。当年，萨姆和他的弟弟詹姆斯终于在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家完全属于他们自己的商店――沃尔玛。
　　“草根”理念
　　萨姆开店坚守着一个信念：只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。
　　他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指当顾客走进员工十英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
　　拥有“草根”理念的沃尔玛，一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。
　　沃尔玛把中小城市和大的村镇放在优先地位，经营模式是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下工夫并且积极利用信息工具。
　　萨姆自幼便尝尽了生活的艰辛，在他心目中早已根深蒂固地扎下了“对每一个美元都珍重不已”的观念，这对他后来形成的经营风格不无影响。他说：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
　　野兽般扩张
　　1992年，萨姆去世，管理沃尔玛的重任便落到了山姆最忠实的追随者李.斯科特的肩上。斯科特继续将山姆留下来的经营理念发扬光大，甚至超出他的创始人。
　　沃尔顿和斯科特成功的关键在于做生意毫不留情。沃尔玛憎恨工会。在美国消费者都高喊“我们只买美国货”的口号时，沃尔玛一边打出颇具爱国精神的广告，同时却从许多发展中国家大量采购。
　　除了坚持既定的“天天低价”经营理念，沃尔玛还很注重依靠信息拓展业务。著名的沃尔玛数据库是世界上最大的民用数据库。借助这一信息系统，沃尔玛与供应商建立了紧密联系，从在计算机上开出订单到商品上架，沃尔玛商店比竞争对手平均快3天，节省成本2.5%。1996年到1999年间，沃尔玛的销售量增加了78%，而库存仅上升了24%。
　　而今，沃尔玛并不满足于5000家商店的销售，又将战线拉到了互联网上，借电子商务将自己的版图进一步拓展到世界各个角落。
　　沃尔玛正在雄心勃勃地进入国际市场。加拿大、英国和墨西哥是沃尔玛在海外最重要的市场。韩国和中国市场仍然相对较小，但沃尔玛在这些未成熟的市场不断增长。
　　压榨式的全球扩张，使沃尔玛的公众形象可能继续受到某些损害，但如果美国经济继续扩展和海外销售快速增长，沃尔玛的前进步伐谁也无法阻挡。
全世界的沃尔玛都用相同的模式，即提高劳动生产率，压低工资，禁止工会，留给供应商最低的利润率，所有商品价格都低于竞争对手。因此所激起的反对也是相似的
　　“沃尔玛化”成为一个描述特定经济现象的专有名词。
　　沃尔玛公司已连续3年位居《财富》500强之首。正当它在世界各地的扩张风头正劲之时，却在墨西哥遇到了麻烦。
　　10月2日，在墨西哥古城特奥蒂瓦坎金字塔附近建造的沃尔玛分店工程被当地政府勒令停工。墨西哥政府官员表示，停工主要为保护特奥蒂瓦坎古城文化。
　　特奥蒂瓦坎古城位于墨西哥州，建于公元450年至650年间，是世界文化遗产城市。当地官员担心，沃尔玛在此会破坏当地已延续了几百年的生活方式，从而破坏墨西哥文化的根本。不过，紧随其后，国际古迹遗址理事会和墨西哥当局又在7日重新认定，建造分店不会对古迹及其周边环境造成不良影响，因此工程可以继续进行。
　　沃尔玛可以松口气了，不过这对沃尔玛的全球扩张多少是个提醒：“沃尔玛化”并非到处受人欢迎。
　　占领墨西哥零售市场
　　这是沃尔玛进入墨西哥20多年来受到的第一次像样的抵抗。在此之前，沃尔玛在墨西哥，就像在老家阿肯色州本托维尔一样自在。
　　1991年，沃尔玛开始建海外分店，第一家就设在墨西哥城。先开了山姆俱乐部，接着又开了超级购物中心，从此横扫墨西哥零售市场。那年，墨西哥沃尔玛的营业额已占到全墨西哥超市营业额的一半之多。人们放弃了一直沿袭的到菜市场买肉菜的老习惯，转而到沃尔玛去买便宜的冷冻食品。墨西哥人本不吃美国式早餐――百吉饼，现在爱吃起来了。墨西哥很快就成为沃尔玛全球扩张极为成功的典型。沃尔玛在墨西哥的公司被本土化地称为沃尔墨(Walmex)。到1990年代中期，沃尔墨已逐渐得到墨西哥最大的零售商西弗拉(CIFRA)公司62%的股份。西弗拉让沃尔玛真正了解了墨西哥顾客。
　　2001年沃尔墨总收入为107亿美元，净利润4.5%。而沃尔玛的平均利润为3.5%，沃尔墨是各地分公司中最好的。到2002年，沃尔墨成长为墨西哥最大的私营企业，其销售额占墨西哥国民生产总值的2％，并控制了墨西哥所有零售销售中的6%。
　　北美自由贸易协定生效之后，整个北美洲的贸易壁垒解除，形成巨大的消费市场。沃尔玛意识到了这点，沃尔玛前任总裁和首席执行官戴维.格拉斯(David Glass)描述说，“你可以最终把一辆沃尔玛卡车开到墨西哥的阿卡普尔科或开到西北行政区(加拿大)或任何地方去接货送货，我们相信在墨西哥和加拿大有着巨大的机会”。
　　然后沃尔玛又盯上了加拿大，因为他们想在整个北美洲的零售商里做一个举足轻重的角色。1994 年沃柯(WOOLCO)连锁店正挣扎求存，沃尔玛与之达成协议，买下了它，从而得以进入加拿大市场。现在，沃尔玛已是墨西哥和加拿大最大的零售商了。
　　在特奥蒂瓦坎的反对声里，也有许多居民是支持沃尔玛的。卡米洛?奥利瓦斯是当地一名职员，家有4个孩子。他说：“我支持这家店，它让我节省时间和钱。”
　　在墨西哥，到处都是像卡米洛.奥利瓦斯这样的人。他们才是主流。墨西哥人口年轻，多在40岁以下，他们有消费意愿，又十分注重价格，在市场竞争激烈的情况下，他们可以有更大的选择空间。“低价，永远低价”的沃尔玛最能满足这样的要求，就最能发展起来。在墨西哥城，购物热情高涨的人群充满沃尔玛。到沃尔玛购物，即使交大笔停车费，也不一定能有车位。除在墨西哥城经营超级购物中心之外，沃尔玛还在各地开设500多家分店，遍及墨西哥全国。
　　在沃尔玛的扩张中，墨西哥连同加拿大和英国，3个市场完全成熟，并且占其海外营业总收入的80％。
在公众眼里，沃尔玛是残酷的，它把夫妻店和其他小零售商清除出局。在沃尔玛，消费者每消费1美元，就等于在其他大型零售连锁店少消费1.25美元，等于在本地区的小型店铺少消费1.5美元。为此，当这头“来自阿肯色州本托维尔的怪兽”到来之时，地区商会要组织抗议，指责沃尔玛的低价销售策略抢走了生意，使他们倒闭，使他们失业。事实上即便在美国本土，沃尔玛也受到越来越强烈的抵抗。
　　在行业协会势力强大的州，如新泽西、伊利诺伊和加利福尼亚，沃尔玛遇到了“不可逾越的警戒线”。这些州反对建超级购物中心，反对所谓“大盒子”超市将本地的零售企业驱逐出去的行为。在棘手的加州，沃尔玛试图绕过州发展委员会而直接取得民众支持。
　　今年4月6日，在洛杉矶郊区英格伍德镇(Inglewood)，小型超市数以万计的雇员举行罢工，抗议其雇主以与沃尔玛竞争为由降低工资。而经过全体表决，当地民众中的60.6%拒绝沃尔玛。
　　沃尔玛原计划在加州建40家零售超市，届时可抢占该州20%的零售市场。在英格伍德便是第一家。现在不得不搁浅下来了。
　　全世界的沃尔玛都用相同的模式，即提高劳动生产率，压低工资，禁止工会，留给供应商最低的利润率，所有商品价格都低于竞争对手。因此所激起的反对也是相似的。在日本，由于旧的零售业体制根深蒂固，沃尔玛只能适应这体制。在德国，沃尔玛遭到了彻底的失败。年，沃尔玛以16亿美元收购德国Wertkauf和 Interspar两家连锁商店，进入德国这个仅次于美、日的世界第三大零售市场。但沃尔玛德国公司自开业以来便一直亏损。面临的主要问题是当地政府的价格控制、严格的劳工法和分区经营规则等，这使沃尔玛赖以成功的因素在德国无处施展，何况还要面对当地强有力的竞争对手，如Metro、Aldi和Lidl。
　　然而在墨西哥，并没有强有力的竞争对手，也没有旧体制和政府法令的约束。相反，墨西哥需要，甚至是依赖沃尔玛。沃尔玛已是墨西哥私营企业中最大的就业机会提供者。它有10万员工，2002年就新增了8000人，占到墨西哥就业人数增长的一半。糟糕的墨西哥经济需要外国，尤其是美国。墨西哥人清楚这一点。与美国中西部各州一样，墨西哥从政府到民众都欢呼沃尔玛的到来。墨西哥的小业主们夹在中间，他们的声音太微弱了。这个市场美国人简直是手到擒来。
　　即便在9月、10月间的特奥蒂瓦坎，小业主们也不能与沃尔玛面对面较量。他们借助了另一种力量。
在沃尔玛逼近特奥蒂瓦坎的太阳神和月亮神金字塔之前，它已使美国的小镇面貌起了变化。
　　在普通的美国小镇，街道上代代相传的小店是镇上居民和附近的农民日常用品的传统提供者。这种商业是小镇文化的一部分。但沃尔玛的到来使小店倒闭，周围几十英里范围的人们驾车来到沃尔玛。小镇周围道路交通流量增加，空气污染明显。小镇主街便萧条下去。这样也逐渐破坏了小镇独特的传统社区生活方式与整个城区的历史与生态延续。
　　这是许多小镇发生过的事。
　　当沃尔玛要在弗吉尼亚95号州际公路边上的阿希兰镇(Ashland)开店时，受到抵制。镇内居民意见分歧，一系列听证会之后，阿希兰城镇委员会公开投票表决，这才批准了沃尔玛的计划。
　　沃尔玛超级市场和折扣商店，都有宽敞的停车场。店堂面积巨大，分门别类，从衣服、食品、医药、珠宝化妆品，到汽车零件、五金工具，沃尔玛超级中心甚至有种类齐全的生熟肉类蔬菜食品部门。包揽了所有生活必需品，也就包揽了人的生活。所以沃尔玛的影响，事实上已超出了零售领域，成为塑造生活方式的一部分。原来的文化因此衰败下去了。沃尔玛的残酷不仅驱逐了小零售商，也在驱逐它所进入的每一地的文化。
　　在这过程中，美国人爱护自己一百年的小镇，墨西哥人也爱护特奥蒂瓦坎古城的金字塔。到今年9月为止，沃尔玛在墨西哥开店总数已有657家，墨西哥人任其席卷，而当它距离金字塔不足1公里的时候，他们终于开始抗拒了。因为这是墨西哥文化的根本。尽管保护文化的背后更多的也是本地小商业主们的利益。
　　墨西哥州州长阿图罗?蒙铁尔要求沃尔玛另选一处离古城稍远的地方建店。多远合适呢？沃尔玛自己的专家发现，它的每家超级市场，有半径20英里范围的吸引力。即沃尔玛在一个镇受拒，它就转向不远的邻镇。这样邻镇有了沃尔玛，人们就会涌过去。卡米洛.奥利瓦斯每两周就要开车从特奥蒂瓦坎到另外一个镇的沃尔玛，去采购便宜商品。他们不在乎这点距离。
　　10月7日，国际古迹遗址理事会和墨西哥政府共同提交报告，认为“工程不会对遗迹保存、古迹环境及其文化价值造成任何损害”，并否定了当地居民提出新建筑将破坏景观和谐的说法。商业的力量是强大的，沃尔玛工程继续进行。
　　就像在英格伍德受阻时一样，沃尔玛声称不会受这类行为影响或因而退却。既然1500年的金字塔都可以靠近，那么以后沃尔玛在墨西哥很难再有什么禁忌了。卡米洛?奥利瓦斯们也不必开车几十英里，因为沃尔玛就在家门口。这正是他们希望的。
　　“沃尔玛化”继续蔓延。不过，在发表公开信修补公众形象后，这次H?李?斯科特应该考虑一下“沃尔玛模式”的全球前景了。
2001年是“零售为王”的时代，是沃尔玛的时代。这一年，拥有45年历史的沃尔玛已经在全球拥有4150家连锁店，其年度收入达到2200亿美元，超过埃克森石油公司跃居世界500强的首位（后者的收入额为2129亿美元）。纽约的零售业分析家埃里克?拜德说：“每个人都需要卫生纸、牙膏、牙刷，而沃尔玛是世界上最高效的零售商。它的发展史真的令人赞叹。”在过去的20年中，沃尔玛以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。
　　沃尔玛是一个庞然大物，是一个令人惊叹不已的谜。
　　沃尔玛的成功得益于自己的“十大法则”，在本文中，我们只探讨其中的一条：“永远比对手节约”，并据此阐述沃尔玛的‘商业营销’模式。
一、笑傲同行的“穷人店”　　2001年，“穷人店”沃尔玛发威，一举登上全球500强首席宝座，创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡的深飒之秋中，沃尔玛的强硬对手凯马特却未能支撑熬到2002年，终于在2001年岁末黯然退场（申请破产）。截止到日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2200亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：2002年１月２２日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特在纽约证交所下跌６０．３４％收报０．６９美元。申请破产保护的凯马特将关闭２１１４家连锁店中的５００家。
　　花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运，发人深思，耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言――规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。而零售大王萨姆．沃尔顿多年前说的一句话至今犹清晰在耳：“供应链制胜的关键是――永远都要比对手更好地控制成本”。综观历史和周围，真正做到这一点的又有多少人呢？
二、神奇的“商业营销”模式　　成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来，沃尔玛矢志不虞地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的“万丈雄心”。
　　1、“逆风飞扬”的沃尔玛
　　多年来，沃尔玛始终通过“强制供应商实现最低总成本”来提高收益率。
　　由于其年销售额已超过了通用汽车公司、埃克森石油公司，众多对手试图阻止她前进的步伐――当地零售商警告政府说他们有可能被迫停业；地方政府也表现出一定的忧虑――担心沃尔玛的进入会导致税收上的减少；社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统；美国各级工会也抨击沃尔玛的发展――尽管他们对沃尔玛的非工会工人无能为力；人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件――但第三世界国家的政府却需要这些工厂来提供就业机会并促进本国经济的发展；《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”（出自美国Liz Claiborne公司CEO保罗之口，该公司为沃尔玛生产服装），但他们却无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。到目前为止，唯一没有加入反对行列的是美国司法部的反托拉斯部门。只要Ames、Target、Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那些对沃尔玛的垄断做法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到5000亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3万亿美元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现有的销售额再翻一番。
　　2、“商业营销”的力量
　　驱使这个商业巨人不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执着追求。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：首先，沃尔玛使用领先的信息和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次，沃尔玛不断向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作）；最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
　　尽管沃尔玛已熟练掌握了“商业营销”和“顾客营销”这两种营销的法则，但这两者是有区别的。
“　　顾客营销”的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高“可感知价值”的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。“商业营销”则是一个完全不同的过程。（上游）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也有可能是分销渠道中的中间商。
　　许多采购代理商只想找最低的价格。但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为退色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升――低价反而使总成本上升。
　　“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上――“Rubbermaid”过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力是如此之大，以致于“菲利浦?莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克(Nabisco)时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用来对沃尔玛之类的大型食品零售商的。
三、沃尔玛的“野心”　　在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端――它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本――虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。
　　沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
这是一个长达半个世纪的竞技故事！
　　在这个激情故事中，曾涌现出如凯马特、家乐福等多个饶勇善战的舞者。但随着故事的起伏跌宕，绚烂喧哗褪去，最后，舞台的聚焦灯落在了沃尔玛――这个孤独的舞者身上。
　　上月底，美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。而最新数字显示，美零售业巨擘沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。看来，其在2002年“世界500强”排名中拨得头筹已成定局。
　　其实，沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部“零售为王”的历史！在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。可以说，沃尔玛的胜利对服务业经济是一种实实在在的鼓励（要知道在1995年之前，世界500强中根本难觅服务业公司的芳踪）！
　　英国《金融时报》十年前曾预言――21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。而今，零售业之飞扬跋扈，已初露几分王者的风范。然而，“零售为王”的道路，确是充满了艰辛和陷阱，多少零售豪杰壮志未酬身先死，常使英雄泪满襟。他们或是初探江湖，见势不妙迅速鸣金；或是走到半途却筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。
　　 客观而言，零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于：过分拘泥于一砖一瓦的水泥（地盘）扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。唯有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
　　其实，这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利！
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