怎样实现人生价值的企业实现自己的价值

导读:从而忽视了企业创造机会对员工自我努力存在的激励性,员工价值实现不能脱离企业这一特定环境,必须由企业创造机会,为员工的自我努力提供激励和导向作用,企业创造机会能够优化人员结构,从而实现事半功倍的效果,企业创造机会是为企业发展服务的,员工的自我努力只有在他的引导下才能实现他与企业的共同价值,而是您进入了机会主义的梦境不能醒来,机会不是我们奋斗的目标,价值实现才是我们的奋斗目标,机会只是在过程中起到
来,从而忽视了企业创造机会对员工自我努力存在的激励性。
接着我再次陈述一下我方的观点,员工价值实现不能脱离企业这一特定环境,必须由企业创造机会,为员工的自我努力提供激励和导向作用。企业创造机会能够优化人员结构,形成人才的优势互补,从而实现事半功倍的效果。企业创造机会是为企业发展服务的,员工的自我努力只有在他的引导下才能实现他与企业的共同价值。对方辩友回答我方阿基米德支点问题时提到无论多少支点还是需要人撬,其实只要杠杆足够长,支点选择合适,施加的外力可大可小,支点才是最重要的,看来对方辩友已陷入泥潭,不可自拔了。
正方一辩:从刚才的辩论中可以看出不是我方进入了泥炭,而是您进入了机会主义的梦境不能醒来,下面我指出对方辩友的几点错误。第一,可爱的对方辩友,机会不是我们奋斗的目标,价值实现才是我们的奋斗目标,机会只是在过程中起到加速或者是减缓的作用,有机会固然好,没有机会我们仍然要按照自我努力的方向去实现我们的价值。第二,你注重了整体,但是忽视了整体是由个体构成的事实,由于员工个体的努力,才形成了整体的向上,实现企业与员工的价值实现。接着我进一步总结我方观点,自我努力是员工价值实现的基础,只有通过自我努力,我们才能把握机会,将其转
化为价值实现的最有利条件,因为机会总是留给有准备的人。第二,自我努力具有持续性,而机会只是在这一过程中起到加速或者是减缓的作用,机会到来之前,我们要努力学习,机会到来之后,我们仍然要努力学习去实现价值。最后我奉劝对方辩友,从机会的梦境中醒来,为实现自己的价值努力。
主持人:刚才正反双方你来我往各持己见,真可谓是话不说不明,理不辩不清,然而在激烈的论辩和交锋中,真理得到提炼,思想获得了升华。接下来让我们一同进入最为精彩的第三环节,短兵相接,本环节比赛规则是首先由正方开始,双方辩手交替发言,双方计时累计共10分钟,首先请正方发言。
正方三辩:请问对方辩友,现在对机会的解释是恰好的时候,那么如何做到以恰好的点去实现价值的全过程这个面呢? 反方二辩:在辞典中根本就查不到企业创造机会这个词,但是我非常佩服对方辩友的刻苦精神,对于企业而言,它的机会是对全体员工的,这一个个点就连成了线,汇成了面。 正方四辩:你在辞典中没有查到企业创造机会,那企业创造的机会就不是机会吗,就不具有机会的基本属性吗?
反方二辩:企业创造机会当然具有机会的基本属性,但同时它也赋予了企业创造这个特有的内涵,只有企业创造的机会具有连续性,员工的努力才有持久性,所以企业才能实现可持续发展。我倒要请问对方辩友,如何解决自我努力方向的不确定性呢?
正方三辩:感谢对方辩友的提问,原来你还一直不清楚自己为什么不努力,所以比较不出来自我努力和企业创造机会孰轻孰重,现在我们为企业的发展而努力。刚才对方二辩回答我方提问时已经承认了机会的基本属性,但同时又说,企业创造机会就可以具有延续性,我是否可以这么理解对方辩友的意思,只要你需要,机会就可以是一个点,只要你需要,机会就可以是一个面呢。
反方三辩:我们当然清楚自己的努力方向,它是由企业创造的机会指引修正的,企业创造了某个机会固然是点,但是企业创造的无数个机会就连成了面,点面结合,贯穿了价值实现的始终,在此我问对方辩友,个体努力方向是否存在差异呢?
正方三辩:这是个性与共性的问题,具体到每一名员工,具体努力状况当然会有差异,但是以企业的发展为导向,去开展积极不懈的自我努力,从而实现自身价值,这个大的方向肯定是一致的。
反方三辩:既然对方辩友承认不同员工个体存在差异,又通过何种手段引导,使之与本企业的价值相同呢?
正方二辩:企业价值取向也要同时赋予机会以方向,因为只有如此,机会才能很好的与员工的自我努力相切合,从而更好的为员工的自我努力服务,实现自我的价值。我倒想请问对方辩友,您认为又是谁赋予了机会以方向呢?
反方四辩:企业创造机会发展的方向,当然是由企业的发展愿景所产生的,它是为企业的发展提供服务的,如何变成为自我努力去服务的呢?依照对方的逻辑,是不是员工想要当明星,企业就要把他送到好莱坞去呢?由此我要真切的告诉对方辩友,员工的自我努力必须在企业创造机会的承载下,在方向的把握及规范下,才能使自我努力找正方向,向愿景大步迈进。
正方二辩:首先我要提醒对方辩友,员工的自我努力不是由机会承载的,而是由企业这个社会经济实体来承载的,既然对方辩友已经承认了,企业的价值导向同时赋予了机会和自我努力与方向,为什么机会又能反过来作用于自我努力呢? 反方二辩:我也要告诉对方辩友,以自我为中心的自我努力是无法保证自己的前进方向始终不变的,正如今天的辩论
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  我的老朋友,希尔顿饭店的老板显然就没有摸清方向。他有一个很重磅的想法,就是搞一个镇店之宝放在酒店大堂里,通过豪华的装修和饰品彰显自己的品位,强化顾客的心理感受。
  有他这样类似想法的酒店管理者不在少数。我们经常能够看到那些装修奢华、摆放着价格令人咂舌的艺术品的酒店,但它们的服务员不会微笑,没有白开水,也没有让人感觉舒服的轻音乐。 饮料网 /yinliao
  从以前短缺经济时代的产品为王,到现在消费者为王,以客户为导向的提法已经提了很多年了,但是在人们的认识里,这个导向应该&导&到什么地方却依然模糊。事实上,消费者的需求才是做市场真正的核心,但是要真正抓住这个需求并不是一件容易的事情。就像打蛇打七寸一样,抓住了蛇的要害,抓得稳、准、狠,你才能制服蛇。在产品同质化越来越严重的情况下,要抓住消费者的核心需求就愈发困难。 红酒招商 /hongjiu
  企业应该打破以销售为唯一目的的思维框架,深入思索顾客的&终身价值&。&人类一思考,上帝就发笑。&一种情况是,思索的结果是将&蛇尾&当作了&七寸&,并且狠狠掐住。很显然,作为服务业,消费者对酒店的核心需求是良好的服务,用科特勒先生的话来说,顾客的总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。而所谓的镇店之宝带给顾客的充其量只是形象价值,而且大部分时候对于行色匆匆的旅人来说,他们是感觉不到的。 食品招商 /shipin
  类似的情形在日常生活中还有很多。比如,作为银行的VIP客户,虽然有专人提供服务,看起来是非常重视,但是因为银行开设的窗口过少,而VIP客户又多,VIP客户依然要排队,他们并没有因为身份的差别而真正享受差别待遇,VIP的感觉也就无从谈起。 食品招商 /shipin
  另一种情况是,企业原本就偏离了自己目标客户的核心需求,但是它们可能会将错就错(因为它们不知道自己犯了错误),将次要的,甚至是细枝末节的东西当作一种核心需求,然后欢欣鼓舞地以为自己找到了新的市场切入点,甚至认为自己发现一种市场需求,从而以先入者的姿态抢占先机。 调味品网 /tiaoweipin
  在家电行业,多年来就有一个很让人费解的现象。很多企业都大打服务牌,通过加强自己的售后服务能力提升自己的竞争力,事实上,中国的消费者也很买账,售后服务网点的多少,售后服务是否规范,甚至精确到敲门响声的大小和次数,是否戴鞋套,服务态度是否好,都成为他们做出选择的依据。但是,难道消费者买回家电产品就是为了维修吗?在一个具有多种功能、使用正常的家电品牌与一个具有多种功能、无法正常使用,但是售后服务却特别好的家电品牌之间,消费者会做出什么样的选择? 葡萄酒招商 /hongjiu
  不能抓住目标客户的核心需求,无法与消费者进行良好的沟通,真正理解消费者,企业就很可能提供让消费者很宓姆瘢孟颜吆宓牟贰 白酒代理
  公允地说,对市场需求的发现,出现一定的偏差和失败,并不是一件丢人的事情。马斯洛提出了需求层次理论,不同群体的需求层次是不一样的。另外,如果加入情感变量,每个人对于同样一件事物的感知不一样,也会导致需求的差异,千变万化的世界,必然是社会的需求千奇百怪,甚至异常碎片化。你觉得很宓牟罚鹑巳慈衔浅J涤茫巧钪斜夭豢缮俚奈锲贰 饮料招商 /yinliao
  但是,如此说来,难道就没有&本&和&末&了吗?在我看来,需求的碎片化只是验证了一个事实,那就是个性化的定制服务将成为营销的动力之一。此时,&本&与&末&的边界就模糊起来,在良好的定位下,别人的&末&可能就是你的&本&。一个不可忽视的前提是,你必须把自己的&本&做好,这个&本&就是你所在行业的本质,是特定行业最基本的需求。以此为基础,你才能进一步地创造需求、发掘需求,让你的企业实现差异化发展。这,恰恰是你的企业进入不同的竞争层级后必然而然的反应。 白酒招商
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本站只起到信息平台作用,不为交易经过负任何责任,请双方谨慎交易,以确保您的权益  价值共创是未来企业转型升级的必由之路,企业跨界颠覆就是从低阶段的价值共创向高阶段价值共创的迈进  在互联网思维的影响下,传统的商业模式被服务型商业模式所取代,企业由单纯的产品制造者变为综合服务的提供商,消费者由产品用户升级为企业重要的价值共创者。价值共创的核心思想便是消费者和企业共同创造价值,它是一种“以客户为中心”的企业战略,是一种致力于改善企业与客户之间传统关系的新型管理理念。  其实,“价值共创”并非一个新概念,在本世纪初,管理学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)就预言,企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法:以个体为中心,由消费者与企业共创价值。今天,这一概念已经蔚为潮流,秉承这一理念的公司得到了快速发展,例如:小米的理念共创、亚马逊的共同推荐模式等。  价值共创的企业样本  在全球信息化时代,企业由过去传统的“供应商-企业-客户”的供应链链条逐步演变成一个复杂的企业生态系统,包括:供应商、企业、客户、政府、相关方乃至整个社会。为此,企业从单纯的追求利润最大化,逐步转变成追求共同价值的最大化。  然而要实现价值最大化,就必须进行价值共创,即要整个生态系统的相关方共同来创造价值。在企业的生态化发展中,企业的相关方与企业本身是一体的。既然是一体的,就必须均衡发展,追求价值的最大化。一个企业要成功,必须每个环节都非常优秀,若其中一个环节出现问题,就会走向失败。  2004年成立的上海汇纳公司是目前中国最大的视频客流系统提供商。该公司从单纯为客户提供IP设备服务到重构整个商业模式,实现了整个生态链条相关方的共赢。  回溯到2004年,那正是IP电话、手机铃声SP业务火爆的年代,但是十年间,随着电话资费的下降、智能手机的出现,这批公司现在大多都已销声匿迹。而上海汇纳却在此十年间实现业务转型,脱颖而出,并得到了快速发展。经过深入调研和分析,可以发现该企业在发展过程中正是秉承价值共创的理念,并结合企业发展实践,实现了公司的融合、优化和发展。  上海汇纳实现价值共创的做法,对其他公司产生的启示可以从四个层面上体现。  第一,在员工层面实现价值共创。在企业成立之初,该公司领导人就意识到,企业小的时候是他自己的,他一个人说了算,企业发展壮大之后,应该是大家的。得益于企业领导人的心胸和远见,上海汇纳在企业发展初期不断招募、吸引优秀人才加入公司,秉承价值共创的理念,实现价值共享。公司逐步形成了18人的核心团队,并且都拥有公司股份。由此,该企业由一个人的智慧变成了18个人的智慧共同进行价值创造。然后由18个核心成员带领整个企业员工实现价值共创。正是有这种机制,企业才能在瞬息万变的TMT行业转型成功,迅速切入了视频客流分析行业。  第二,在整个供应链层面(供应商-企业-客户)实现价值共创。首先,在产品设计阶段,进行整个供应链的整合研发,供应商、企业和客户共同参与研发,使得研发成功率大为提升;而且,上海汇纳极为重视客户反馈,当别的公司还在对客户反馈和投诉头疼时,该公司反其道而行之,视客户反馈和投诉为最重要的价值提供,并对此进行收集、分析、汇总、提炼,然后反馈给研发、生产及销售部门,使客户变成了自己企业情报的提供者、免费的市场调研者。另外,不断提升企业服务水平,为客户提供驻场服务,驻场服务工程师不仅是维护、保养企业设备的工作者,还是市场情况的收集者。  第三,在整个企业生态系统实现价值共创。随着该企业的快速发展以及企业家对价值共创理念更深层次的挖掘。企业家认为要让企业变成一个生态系统,其中的每个环节都能实现价值共创,并最终走向价值共享。为此该企业对其商业模式在价值共创理论的支持下进行了重构。  由原来的卖视频产品、设备和赚取工程服务费,改由免费向客户提供视频客流产品;为客户使用视频客流产品提供价值的同时,将数据共享出来;将客户共享的数据进行收集、分析、汇总和提炼,形成数据分析报告,构建大数据平台;根据整合的大数据去指导商家、政府进行商业规划、商业活动,实现盈利。  通过上述基于价值共创商业模式的重构,从而达到了整个生态系统的价值共创,由于免费提供相关产品,使得客户可以低成本获得高品质的视频客流分析服务,必然导致潜在客户争相使用该产品,销量直线上升,同时也拉动了供应商产品的销量。之后进一步以客户共享的数据,建构智慧商业大数据平台,可以提供整个商圈的指数,这样消费者在购物时也可以参考《商圈指数》进行合理安排。  第四,在整个社会层面实现价值共创。随着企业的快速发展和企业家财富的集聚,企业领导人开始放眼于在整个社会层面进行价值共创。为此,企业家和高校、社团、社区等与企业有关联的所有方面进行了合作。企业家向高校提供免费参观、学习的机会,高校派送实习生到该企业实习,学生为企业带来了朝气、活力和最新资讯。  此外,上海汇纳还通过慈善机构帮助社会上需要帮助的弱势群体。在帮助的过程中,激发了员工的归属感和荣誉感,以及为企业创造价值的动力,而获得帮助的人无形中也成为公司品牌有力的宣传者。其实,价值共创就是选择价值、创造价值,然后价值回报的过程。
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