转贴：什么是跨职能团队跨职能团队也叫做多功能团队，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。　　多功能型团队是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定的时间。　　许多组织采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在本世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队(task force)其实就是一个临时性的多功能团队。同样， 由来自多个部门的员工组成的委员(committees)是多功能团队的另一个例子。但多功能团队的兴盛是在本世纪80年代末，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒——都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。&&提高跨职能团队协调性的措施　　要确保跨职能团队实现预期目标，必须综合运用管理型控制和领导型控制措施。然后进一步分析了两种类型的控制与信任培养之间的关系。管理型控制对培养团队成员之间的信任既可能有促进作用，也可能存在消极影响，因而表现为一种复杂的关系。在这方面，团队成员的共享价值观具有调节作用。另一方面，领导型控制与团队成员间信任的形成与深化之间存在着互补关系。&另外，在组织该团队上应该注意以下几点：&1、注意选拔人员，应该务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能；&2、明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力；&3、确保团队成员了解团队的运作方式；&4、进行高强度的团队建设，确保团队协调性。&跨职能团队的的作用及意义　　跨职能团队在实现隐性知识共享的过程中扮演着核心的角色作用。同样，它也可以使在这个团队的每一个成员在进行交流与沟通的同时，增长跨专业化的知识。&　　至于跨职能团队的存在，问题可能不单单出在某个部门内部，同样，解决问题也无法依靠单独部门。需要有跨职能团队对源自不同业务流程中的要素进行统筹安排。来自某具体职能外的团队成员能带来客观的视角和全新的思维，可形成创造性的方案，解决和某具体业务流程相关的问题。团队要按照跨职能的方式来组织，这样可博采众长，集思广益，有效地开展流程变革和改进。&多功能型团队的应用分析　　摩托罗拉公司的铱项目论证了为什么如此众多的公司采用多功能团队形式。这个项目是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。 “一开始我们就认识到，要以传统形式来完成规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的”，项目总经理说。在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如道格拉斯公司的专家、马丁马瑞塔公司的专家、通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家等等。&　　麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。&　　虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。&总之，多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。
(陕西西安)
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沟通管理——如何处理团队中的问题
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评论: |原作者: sungubbi
摘要: IT项目管理——如何处理团队中的问题
团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独放，林林总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同的任 ...
IT——如何处理团队中的问题
团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独放，林林总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同的任务；在项目团队中每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和跨职能团队。古往今来唯一没能改的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。上一辈的人还不知道什么是团队，但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反，只不过那时的团队是传统的、职能约束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等，都是由平行职能的组成，团队中每一个人所做的工作也是大同小异的。　职能团队的成员大部分时间在一起工作，做同样的事情，说同样的话。他们没有对付"异端邪说"的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的"南郭先生"。　古往今来唯一没能改变的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围，缠绕着导致大多数团队失败的误区。
一&&案例分析以及解决方法
我们学的是IT，那就先提一个跟我们相关的案例吧！
在软件设计的公司，很多有经验的程序员都有这样的体验：不愿意去跟一个没有什么经验的人合作，哪怕是把一个程序中的一个功能给这个没有经验的人做也不愿意，为什么呢？因为有经验的程序员认为，给他做，我还要花时间去跟他讲做什么、如何做，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。所以有些程序员都不愿意与人合作。这些项目是否能很好完成呢？他们的思想又是否真的是正确呢？我们试着从几个不同方面的角度剖析一下，把问题逐一解决。
1、 团队角度
首先我觉得这些人的眼光是很片面的，短浅的。我们要用辨证唯物主义的观点看问题，不能只看到眼前的利益。从短暂的目光看，要教导新人上手确实需要一些时间，或者在一些小项目里面，要解析给新人知道做什么，如何做？那确实是不如用这点时间自己做好。我们从团队角度看看，到底在同一个团队，是不是真的单单从几个人就能搞定所有事情呢？某些团队里确实是有些人能力比较突出，有时候单凭自己就能完成某些项目，但大部分项目还是不能勉强的，讲求的就是团队协作精神，既然不合作的话，那也称不上是一个团队了。而且我们还要想到将来，万一没经验的程序员没有实践的机会，那么他哪里能获得经验呢？古语云：“磨刀不负砍材工”，如果有经验程序员能花一点时间教导新手，在长期来看，所获得的力量是绝对大于他本身或者两个人的总和。那么什么才是团队？怎么才能把团队的力量发挥到最大限度呢？这个是作为一个经理所追求的目标。
团队是拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。有时候问题的解决来自于不太可能的资源，但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必须拥有均衡的问题解决能力。
◆均衡的决策制定能力
& & 在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这个团队如何才能知道他们所设计的系统是不是无用的和不可接受的呢？
决策制定是非常重要的关键成功因素。
◆均衡的冲突管理能力
& & 我把冲突看成是“群体思考”（groupthink）的对立面。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以在许多团队中这是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出了一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是我所说的群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也有可能是巨大的动力。
我从没看到过不存在冲突的团队。冲突可以很好地去验证一个主意、一个方法或是一项决策，从而使项目团队避免受骗。采用了良好的冲突管理策略的团队鼓励开放性的讨论和不同的意见，在这样的团队中，团队成员勇于质询其他人的观点而不必害怕遭到报复和攻击。
◆均衡的技巧描述
& & 每个人都有技巧描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。几乎毫不例外的是，团队都是基于成员的技术而形成的。例如，团队需要信息构架师，Harriett就是个信息构架师并且他也有时间做这项工作，那么就让他加入团队吧。这虽然很方便，但绝不意味着是一个很好的措施。在创建团队的时候项目经理很容易忽视其他技巧，可能是因为其他技巧不曾被正式地评估过，也可能是因为项目经理手中只有二手资料。你可能常听到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系统的项目中干得很好，让他加入团队吧。”这种做法有时是正确的，但是我认为如果这是正确的人员组合策略的话，那么它更可能是一种巧合而不是计划好的结果。
◆成功项目团队的特点
你现在可能已经知道，每一个成功的项目团队都是均衡的团队。特定条件下均衡的定义取决于几个因素，首先是项目本身。项目的特点决定了工作在这个项目中的团队的均衡定义。随着项目的变化，对团队来说均衡的定义也在发生变化。这种均衡团队的概念对许多人来说可能是全新的，这就是我在本文中采用的方法的核心。
2、 沟通角度
是什么原因导致这类事情的发生呢？我认为有一定原因是因为沟通的问题。
◆有经验程序员的角度
有经验的程序员认为，给没经
是什么原因导致这类事情的发生呢？我认为有一定原因是因为沟通的问题。
◆有经验程序员的角度
有经验的程序员认为，给没经验的人做，还要花时间去跟他讲做什么、如何做，而且自己的能力也不差，就算一个人也不是难以完成这个项目，而且那些人刚进来，傲气很高，没什么礼貌，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。
◆没经验程序员的角度
没经验的程序员认为，我刚刚毕业，所拥有的知识和技术有领先的优势，不懂当然要问，但是既然有经验的程序员不教，自己也应该有能力做出来，花费的时间多一点而已，免得给有经验的程序员瞧不起。
◆解决方法
人际沟通主要分为“倾听”、“表达”和“反馈”，要解决沟通方面的问题，最重要的是平时言语中要让对方满意自己，这些员工平时沟通好的话也不会介意花一点时间来教导一下这些后辈了。常见人际沟通障碍的处理三法则：转变事件、转变对方和转变自己，如何转变还是人际沟通的问题，不要以自己的观点、动机去问问题，也不要以自己的经验去诠释对方的行为，并试图猜出对方的想法，更不要马上判断，表示同意或不同意。平时言语中要考虑对方情绪，表达准确、简明扼要和完整的说明，强调重点，与肢体语言表达一致，不断检查对方理解程度，建立互信气氛。如果他人需要自己的建议或反馈，必须针对对方的需求，反馈应当是明确、具体、提供实例来进行，尽可能多一些正面、有建设性的反馈，把握时机，集中于对方可以改变的行为，对事不对人，还要考虑对方的接受程度。沟通得越好，团队力量发挥的空间就越大了。
3、合作与协作角度
有些人认为，团队必然胜过个人，其实这是一个很大的误区。按常理说，团队的力量确实不可估量，能做出个人难以完成的任务，不过在这个过程当中，却是一个合作与协作的齿轮在支持着团队的运行，万一这个齿轮受损，那么其力量也就发挥不出来了。怎么才能很好地处理好合作与协作的工作？我们现在分我以下几点开始探讨吧！
◆共同进步
我们把同时期进入一个部门的员工归为一类，大家的能力差不多，需要共同探讨，研究怎么样才能进步，这些人工作能力相似，谁也不会轻视谁，合作起来通常有创新的机遇
◆相辅相成
& &这里说的相辅相成，意思是说团队中各有各的核心能力，谁也不能替代谁。这些员工没有利益冲突，知道不能缺乏对方，合作的时候会比较融洽。
◆提拔新人
& & 团队里面某些人的能力突出，我们管这些人叫做核心人物，或者精于技术，或者精于管理。对于不精于此项项目的员工来说，指点一下都受益非浅，要他们合作有点困难，但应当从长远利益出发。某些新人进入新的技术领域里面，带来的都是最新颖的技术和信息，敢于创新，但是他们技术不够熟练，想要做好一个新的项目是相对困难的。团队里面大部分的员工对工作已经没了当年的热情，但他们经验丰富，要是有经验的人接纳了他们的建议，互相协作，那么这个团队的力量也是不可估量的。
二&&对项目经理的建议
要处理好这些类似的事件，项目经理起着举足轻重的作用。要发挥团队的力量，我觉得采用激励的方法是最好的方法，它既能发挥员工的积极性，又能把团队中各员工的磨擦减少到最少。为了增强未来团队协作的能力，一个团队可以采取的激励方法也应该更多样化、更细致化。 譬如：
◆压力激励
团队中个人的能力不同，但又不能各顾各的，应当把员工分组，各组又组成一个大组，员工与员工间互相学习，组与组之间互相竞争，所以在参考评判各项业绩时，要根据各组的实际情况进行综合分析，并充分运用物质与精神的奖励方式进行激励，最终使各组把压力转化为动力，使团队协作健康成长。
◆民主激励
因为改制后的制度在面对实施时可能会存在许多不可预见的问题，而整个团队在人力储备上将会更加丰富，因此，在重大问题抉择尤其是关系普通员工的切身利益时，必须广泛吸收员工的积极参与，公正、公平地进行各项重大决策。
◆目标激励
设置大组目标、组目标和个人工作目标，激励员工要有团队协作的积极性和个人责任心。因为大组在决策时更像一个董事会，比如：以某公司为例，整个大组由总经理、副总经理、一组项目经理、二组项目经理及若干个组项目经理构成，所以制定目标计划时，大组经理可以充分吸收并借助智囊团的力量。值得注意的是，此目标激励的成败关键因素在于目标设置的是否科学合理。
◆榜样激励
大组制的革新，使得团队中的榜样变得更有成效。综合能力优秀的员工，可作为团队中的榜样，使大家可以进行更直接的学习和交流，以最大程度的获得有价值的销售经验和技巧，从而增强团队协作的整体战斗力。
◆信任激励
对于团队协作中的各个成员，项目经理要给予足够的信任，更要对员工的工作多给予指导和帮助，并最大限度的尊重员工的创新精神，敢于放手和进行一些相关授权。&&
◆表率激励
由于团队中管理者的增多，所以员工更容易进行参照和对比。这就要求各区域经理以及大区的负责人，必须以身作则，在工作中兢兢业业，在面临重要问题和重大事件时，要体现领袖特质，而不是推委塞责，如此也才能真正体现出新型团队协作的精神。
以上是我对此案例所发表的一点建议，如果成员彼此不合作，团队协作注定要失败。必须拆除官僚习气和部门竞争形式的障碍。最优秀的团队，荟萃了来自企业不同部门、各有所长的人。研究与开发、市场推广、销售和制造各部门必须通力协作，不能旁若无人、各行其是。那么就能很好地解决团队中所面临的问题了。
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＞＞＞团队精神的核心是[]①合作共享②乐于奉献③个人服从团队④集体主义A．..
团队精神的核心是
①合作共享②乐于奉献③个人服从团队④集体主义A．①②B．①②③C．①②③④D．②④
题型：单选题难度：中档来源：同步题
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据魔方格专家权威分析，试题“团队精神的核心是[]①合作共享②乐于奉献③个人服从团队④集体主义A．..”主要考查你对&&合作与竞争&&等考点的理解。关于这些考点的“档案”如下：
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合作与竞争
合作是人们为了达到某一共同目标而相互配合、相互协作进行的一种活动。合作能集聚力量、启发思维、开阔视野、激发创作性，并能培养同情心、利他心和奉献精神。精诚合作会使我们分享到成功的愉悦，互助互惠能让我们取得更大的胜利。合作的结果不仅有利于自身，也有利于对方。竞争是不同的个人或群体为了达到同一目标，按同一标准或规则与对方展开的竞赛与较量。竞争的规则是公平,道德和法律是我们在竞争中必须遵守的基本准则。竞争的目的是：超越自我，开发潜能，激发学习热情，提高工作效率，取长补短，共同进步。 竞争的类型： ①竞争有正当竞争和不正当竞争之分。正当竞争是在一定道德准则和法律规范约束下，按同一规则、为了同一目的而展开的竞争，反之则是不正当竞争。它们的目的和手段不同。 ②竞争有排他性竞争和排他性竞争之分。排他性竞争是指在竞争中，竞争双方存在着根本的利害冲突，具有对立性、排他性，其结果往往是有我无你，有你无我。而非他性竞争或合作型竞争是指在竞争中，竞争双方不存在根本性利害冲突，具有某种一致性，双方既有合作，又有竞争，其结果往往是双赢或多赢。它们间的性质、手段和结果不同。 竞争的积极作用：竞争对人的发展和社会的进步又促进作用。①它给我们以直接现实的追求目标，赋予我们压力和动力，能最大限度的激发我们的潜能，提高学习和工作的效率；②使我们在竞争、比较中，客观的评价自己，发现自己的局限性，提高自己的水平；③能让我们的集体更有生气，丰富我们的生活，增添学习和生活的乐趣。粤教版： ①在社会生活中，竞争能激发人的自我意识和能力。②社会群体中的竞争能够激发人们的上进心和创造力，使个人的智慧与力量得到充分的发掘和施展，群体也就能获得更快的发展进步。③对于国家和社会团体而言，建立良好的竞争机制，鼓励良性竞争，制止恶性竞争，可以加速各项事业的发展，加快社会的进步。④竞争对于每个人来说既是压力，也是动力。 竞争的消极作用：①产生自卑感；②引起过分紧张和焦虑；③出现怨恨别人超过自己的忌妒心 合作共享的重要性： ①合作是共享的基础：合作的成果属于大家，由大家共享。合作是共享的基础，共享是合作的必然结果。 ②合作的力量是无穷的：合作有分工，要求各方承担责任、完成各自的任务，合作的核心是发扬集体主义精神。 ③合作是事业成功的前提。 合作的价值： ①合作可以使人们相互依存、相互促进、增强团结； ②合作可以扬长避短，最充分、最有效地使用人力和资源，做到人尽其能，物尽其用； ③合作可以互惠互利，共享成果。 竞争的利弊：赋予压力和动力，激发潜能，太高效率；发现自己的局限性，提高水平。自大、自卑、焦虑、嫉妒。 竞争并不意味着“你死我活”，竞争的目的在于超越自我，共同进步，不以成败论英雄。忌妒心理是竞争的副产品。做一个合格的竞争者，就要消除忌妒心理，培养健康的竞争意识,所以在竞争中应注意：①诚实守信。②遵纪守法。③公平公正。④遵守竞争的规则。&面对竞争的压力,我们需要:①锻炼自己的心理素质。把竞争当作磨砺意志、提高自我的过程，主动参与竞争，在竞争中客观地自我定位，自我评价，坦然接受竞争结果。②必须采取正当的方式，遵守公平竞争规则，坚守自己的人格。③在竞争中要尊重对手，共同提高，达到双赢。合作与竞争的关系： ①竞争与合作不是互相排斥的，相反，两者常常是不可分割的，竞争中有合作，合作中有竞争。 ②团体之间的竞争必然依靠团体内部的合作；个人之间的竞争，也不能缺少个人背后的社会支持力量。 ③一个团体内部合作得好，有利于在团体间的竞争中取胜；同时，在合作的团体中也不排除个体之间的竞争，鼓励个体竞争，是团体保持活力和优势的内在动力。 ④一方面，团体的通力合作鼓励各个成员间相互竞争；另一方面，成员间相互竞争促进团体竞争力的提高。 怎样提高竞争意识: 我们要学会竞争，学会合作，在竞争中不断提高自身素质，在合作中无私奉献自己的力量，共同创造一个生机勃勃、充满活力、团结合作、共赢共享的美好社会。①增强竞争意识。 ②提高竞争能力。 ③既要勇于竞争又要善于竞争，但不能采取不正当手段。 ④在竞争中要培养团结合作，乐于助人的品质。 掌握合作技巧，学会合作： ①合理分工，科学计划； ②有效指挥，相互配合； ③承担责任，履行义务； ④相互沟通，真诚合作； ⑤公平公正，合作共享。 怎样才能建立良好的合作关系：①建立良好的合作关系需要确立共同目标。 ②建立良好的合作关系需要理解沟通与爱宽容。 学会理解和谅解别人和换位思考。③建立良好的合作关系需要有奉献精神、团队精神。 团队精神是团队内部形成的上下一致、相互支持、密切合作、无私奉献的群体精神。团队精神的核心是集体主义，是合作共享、乐于奉献，是个人的利益服从团队的利益。 如何处理同学间的竞争关系：（我们应该怎样对待竞争对手？） ①在合作中竞争，要尊重竞争对手，学会欣赏他人。 ②合作的过程是互帮互学、互相提高的过程。 ③取长补短、携手共进是我们在合作中竞争的目标。 总之在竞争中合作应体现双赢的原则，竞争对手不能相互排斥，造成两败俱伤，而要相互促进、共同提高，这才是竞争中合作的真谛。
发现相似题
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1941132817418847719444216452197580课程类别：&&&&&&&&&&&&
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首页 → 公开课程 → 综合管理 → 领导力
战略寻源流程与跨职能合作领导力
授课专家：方向明 Fred Fang
开课时间：
结束时间：
课　　时：2天
地　　点：北京
费　　用：￥5680
适合由采购管理人员(集团供应链副总、供应链总监、采购总监、工厂采购部经理等)参与的公开课，作为把战略寻源流程进一步推广到参与者所在团队前的先行学习。当然，由于参与者来源分散，研讨所需的案例将采用讲师设计的虚拟案例取代内训中采用的企业实际采购产品/供应商。
【时间地点】-17上海 8月25-26日北京 12月22-23日上海 12月24-25日北京
【课程费用】5,680元/人（含：培训费、资料费、茶点、午餐等）住宿可统一安排费用自理
【课程背景】
&企业在激烈的市场竞争压力下经过多年谈判降本，单纯的压价方式已经难以为继。
&采购流程局限在操作层面，缺乏战略性流程如战略寻源、供应商关系管理和战略成本管理。
&采购部员工缺乏战略规划能力和战略层面的供应商管理能力、或者能力参差不齐。
&采购部员工的领导力成熟度不够，跨职能合作的质量不佳影响了企业的供应绩效。
【内容纲要】
面临上述挑战的采购团队非常适合参加本课程培训。战略寻源流程为大型跨国公司普遍采用，往往是采购总监进行部门内训的第一门课程，以迅速提升所有各级员工对采购职能的认识水平并在战略层面建立统一的工作模式和流程。
战略寻源流程是联结战略采购体系各流程的纽带：种类繁多的降本方法，在寻源流程中根据采购材料和供应市场这两个维度的不同情境组合被选择性地识别并融入到采购策略中；供应商关系管理从寻源流程中的供应商评估环节就开始了，它通过与供应商建立战略联盟关系，实现供应链总成本的优化和企业竞争优势的提升。。。。。。在本课程中这些都将被嵌入到寻源流程的各环节中进行讲解。
本课程通过将领导力和变革管理理论知识与寻源流程各环节中面对的跨职能合作具体挑战相结合，解决了通用性技能培训到采购实践中的运用的跨度问题。 另一个误区是送员工参加跨部门沟通之类的课程，但当其它部门的合作参与意愿度很低的情况下仅仅是沟通或协同的能力是不够的。我们需要的是变革领导能力，但在大多数企业里要达到一定的管理级别才有资格参加领导力培训。
【教学方式】
不同于通常的培训模式：案例分析&理论介绍&小组讨论，本课程从一开始就直接进入受训企业的采购实践情境，采用员工的实际采购产品和供应商作为练习的案例来源，制定采购策略，通过供应商关系管理流程来进行目标供应商的识别和关系的建立，进而实施采购策略。这个实景演练将贯穿整个培训过程，从而既提升了理论知识的学习效果，又解决了学员和团队的实际问题。从这个意义上说，本课程是一个工作坊，而培训师所扮演的不仅是一个讲师的角色，同时时而是引导者，时而是咨询师，时而又是临时团队领导者。课程讲授过程中除了融入世界著名案例外，更有许多培训师亲身经历的最佳实践（同时包括失败教训！）。这一切都得益于本课程讲师近二十年的采购从业经历，包括近十年跨国公司地区采购总监的管理经验以及深厚的领导力。
【课程受益】
通过本课程将学习到：
&如何在材料/服务层面通过需求与供应市场分析制定有针对性（差异化）的采购策略
&如何针对不同材料/服务与供应商情境选择合适有效的降价/降本和谈判方式
&如何建立与供应商的战略联盟关系以实现降本目标/提升企业竞争力
&如何差异化地进行供应商分类、评估、选择和绩效管理
&如何确保跨职能合作的质量
&如何通过变革领导来提升内部利益相关者的跨职能合作参与度
【课程大纲】
第一部分：战略寻源流程和供应商管理
一、业务需求分析
业务需求分析&RAQSCI模型
业务策略和目标
业务影响分析
练习：分析你的采购需求
二、供应市场分析
供应市场细分
供应商评估和预选
波特五力分析
供应市场复杂度分析
供应市场风险分析
练习：分析你的供应市场，评估你的供应商
三、采购策略制定
卡拉杰克矩阵
科尔尼钻石
头脑风暴：识别寻源途径和策略
一系列战略成本管理方法的介绍和最佳实践分享
练习：把你的采购产品放到矩阵中去并制定寻源策略
四、RFx和供应商选择
制定询价单或标书
评估报价并制定谈判策略
谈判实施与谈判技巧
练习：根据采购策略与你的供应商谈判
案例：丰田的供应商关系管理和洛佩兹的铁血杀价
识别目标供应商
供应商分类
供应商感知模型
反向营销&& 案例：小米如何寻求战略供应商的支持
开展价值或总成本工作坊
练习：识别你的战略供应商，并计划和实施关系的建立
共同确定目标并制定计划 案例：某公司如何推动供应商项目进度
五、合同建立与执行
供应商绩效管理
供应商发展
供应基础优化
第二部分 跨职能合作领导力
一、开题：挑战与目标
描述你的挑战
从挑战到目标
从职能目标到企业目标
何谓领导者
领导者的五大特质
领导者的典型行为模式
二、内部利益相关者参与
案例：研发和定制供应商目录的建立
识别内部利益相关者并根据他们的矩阵位置进行沟通
了解你的利益相关者
建立跨职能团队并制定共同目标
设计流程并澄清角色与责任（RACI）
制定行动计划并跟踪进展与绩效
内部客户在采购流程中的参与度是可以根据采购类别变化的
三、内部客户的参与意愿度低怎么办
案例：卷膜采购认证替代供应商的故事
变革管理八步法
案例：本地团队在全球寻源合作中的角色是如何获得提升的
如何发现变革机会，营造变革氛围
沟通并推动变革-因人而异的沟通方式
茶余饭后的非正式团队
案例：外加工寻源流程是如何艰难建立的
耐心和坚持：一个执着的采购经理的故事
四、总结与跟进练习
方向明 Fred Fang
资深采购供应链管理人员，曾接受中欧商学院、欧洲商业学院的战略领导力及变革管理，战略采购流程，采购与供应管理的关键技巧和拜耳全球总部的系列综合管理，供应链管理专业训练，积累了丰富的理论知识和和领导力原理和管理方法。方先生曾就职于拜耳、巴斯夫等著名的世界500强公司20多年。历任采购经理，战略采购总监，中国区战略采购总监等职务。负责服务全球的中国采购中心和中国本地工厂的采购管理。和团队一起制定并在实践中优化采购流程，包括组织结构的优化项目。作为核心国家，代表中国区参与全球采购部门的流程再造和推广。深刻体会到外部咨询公司主导的顶层设计和自下而上的员工参与式流程设计在执行上的效果差异。作为核心成员参与公司总部发起的&最优价值国家（中国和印度）采购策略和流程&项目并负责在中国区的实施。见证了20年来跨国公司从中国采购的目标和策略从低成本国家采购向战略供应基地的演变。供应的可持续性和关键供应商战略合作伙伴关系的建立及维护已成为主要课题。
方先生是一个思考型的管理人员。他以浓厚的兴趣研究如何实践国际先进的战略采购流程并加以调整以适应中国分公司的实际情况，这使他对战略采购流程获得了深刻的理解。同时他是一个教练型的领导，善于启发员工在实践中思考。因此他的课程理论与实际相结合，深入浅出，是一个参与式的工作坊。
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