这家公司想告诉你，它是如何赚到 4000 万，以及如何从创客向消费跨界 | iSeed
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距离上一次采访 Makeblock 创始人 CEO 王建军，已经是 2 年之前。
这 2 年，Makeblock 从第一个上线 Kickstarter 成功募资的中国硬创项目，到今年受到红杉资本重视，完成 600 万美元的 A 轮融资；团队也从最初的自己一人发展到 130 人。
回顾过去的采访，当时他对爱范儿表示，“希望 Makeblock 会是一个平台，不光只有铝材质的机械部分，还要有电子控制电路板部分，和有相关的软件开发平台。”
Makeblock 创始人、CEO 王建军
在当时，Makeblock 团队只有 4 人，产品还只是具备凹槽、可以配套三种长度 M4 螺丝的铝型材，电路板还刚开始开发，软件开发平台远远没有看到影子。如今 Makeblock 已经是综合性的创客 DIY 平台——如果你想制作机器人，通过 Makeblock 会变得更加简单，无论从机械、电子再到软件部分，Makeblock 都为你做好了准备。
王建军是一个不容易满足的人，然而当我问这 2 年团队成长最令他满意的方面时，他语气忍不住带着自豪地说，“通过几年的努力，把 Makeblock 打造成融合了机械电子软件三部分的第一创客平台。”——2013 年 Makeblock 的销售额为 300 万元人民币，但到了 2014 年销售额就突飞猛进到 2000 万元人民币，2015 年销售额预计将达到 4000 万元人民币。
Makeblock 的三个转折点
Makeblock 短短 3 年发展当中有几个关键转折点，首先是 2013 年入驻 ，并依靠 Hax 背书成功在 Kickstarter 上众筹——作为当时第一个在 Kickstarter 成功众筹的项目，Makeblock 引发了后续中国创业者密集到海外众筹平台上线的浪潮。
成功众筹之后，Makeblock 成功引起了国内外媒体的注意，大量的爆光令团队、产品名气逐步上升，帮王建军节省了不少早期品牌建设、市场推广的力气。
第二个转折点也多亏 Kickstarter。当时在美国拥有 1700 个线下卖场的电器零售商 RadioShack 的一名副总裁通过 Kickstarter 注意到了 Makeblock，一开始发邮件沟通，后来亲自到深圳与会谈，放开了 RadioShack 许多硬性限制，让 Makeblock 成功成为前者的供应商之一，签了 1000 多万元人民币的“大单”。
不过，2015 年 2 月 RadioShack 这家老牌电器零售商破产，让美国业界吃惊一把之余，也让王建军心里捏了一把汗，事后觉得自己很幸运，“还好当时钱已到位了。”
RadioShack 的倒闭实际上也影响了 Makeblock 的销售，毕竟最大的客户倒闭了。所以今年 Makeblock 海外拓展的市场特别繁重，不过，由于 2014 年团队尝试推出多种面向“创客教育”的产品，正好符合海外市场的需求，目前美国最大的实体书店 Barnes & Noble、 英国电子产品零售商 Maplin 都成为 Makeblock 的销售合作伙伴。
第三个转折点，来自今年 4 月红杉资本 600 万美元的投资，队伍半年之内从 30 人扩大到 130 人。——虽然王建军没有详细解释，然而 11 月 17 日，Makeblock 发布智能机器人“双子星”，却代表着公司的模式上进行了拓展。
这可能是今年 Makeblock 最大的转变。毕竟 Makeblock 原本提供的是供创客发挥第一的模块化工具，紧接着推出了不少供少儿教育使用的套件，但你都会发现，这些产品都有浓厚的“创客”的味道，是开源硬件种类的丰富。然而“双子星”确实一款直接面向消费者的产品，外观设计上达到普通消费者接受的水平，功能使用上的门槛低至普通消费者也可操作。
从创客走入消费
王建军把“双子星”定义为“科技玩具”，他说，“科技玩具就是充分利用智能终端云端能力，让功能性、可玩性变得更强的玩具。”
他认为，科技玩具切入的是一个“蓝海市场”，“目前传统玩具公司还没怎么关注这个领域，市场上活跃的都是一些初创公司。产品素质尚不能称之为优秀，但已经获得大量的关注。”
在国外，这种对操作要求更快，然而娱乐性也更强的玩具，一般称之为“成人玩具”。国外的成人玩具市场空间很大，王建军说大概占 40% 左右。不过，由于文化的差异，在国内成人玩具市场份额还不到两位数。
所以针对国内外市场的不同，Makeblock 为“双子星”制定了两套不同的策略——在国内，它会更加突出教育属性，让希望孩子学更多东西的父母买回去；在国外，则会更加突出娱乐属性。
然而，原本 Makeblock 是一个创客品牌，现在却要进入玩具市场，这步子会不会迈得太大了？王建军说，“从商业角度来说，公司的成立，都是希望可以影响更多的人。创客是一个小众垂直的领域，我们的策略是在垂直市场积累优势的能力。当我们积累得差不多的时候，就做一些可以影响更多人的事情。”
在王建军看来，Makeblock 在这几年当中积累了相当的技术能力，“我不敢说我们是最顶尖的，但我们积累得挺全面的，从机械、电子到软件，这几个方面的技术积累我们都有。”
从产品特性来说，由于 Makeblock 是一套模块化开源硬件，与不同的零件搭配，它可以迅速制作成各式各类的产品原型。这些产品原型，都可以通过 Makeblock 的销售渠道去验证它是否具备更大的商业发展潜力。王建军说，“我们会从面向创客的原型产品当中，挑选出一些商业化前景看好的进行产品化，变成消费级的产品。”
在 Makeblock 内部，每个月都会举办一个“创客马龙松”，团队会分成几个不同的小组，作出各种各样的东西出来，目前即将开展第 19 期，每一期会产生 7、8 个创意。这些创意又会很快变成产品原型，投放市场验证，如果成熟，就会开发成消费级产品。换言之，Makeblock 本身就是完整的创意生产链条。
实际上，一开始 Makeblock 的公司名字叫葫芦科技，现在已经更名为创客工场——名称上的变化，显示了王建军对公司定位的把握。
未来他希望 Makeblock 可以变成一个生态系统，可以满足人们千奇百怪的需求。“如果要满足这些需求，就必须做更多的模块来支撑。但如果只有我们自己一个做的话，供应链的压力会很大，我希望 Makeblock 可以成为一个标准，引入第三方厂商，让他们去满足长尾的需求。”
创业经验：人才最重要
王建军认为，“公司最重要的是人，没钱没资源都不是太大的困难。”
2013 年刚拿到天使投资的时候，刚好那时候团队人员流失，是王建军压力最大的时刻。我们问他当时如何度过这么艰难的时刻，他没有详细回答，“能怎么办，硬挺呗。”
现在王建军非常重视团队人员的招聘，一周 7 天起码会花 1 到 2 天在人员的招聘上；公司每一个重要岗位，最后一轮都要通过他的面试。
2015 年年初，他还决定在深圳科技园的公交站牌上投放招聘广告。做这个决策的原因是，“过完年后是招聘的黄金季，而且科技园那边聚集许多对口的人才，所以就决定这么做了。我觉得这也是公司姿态的体现。”
当传统的家居产品也内置了联网模块，它就变得跟传统家居产品不一样了。这是物联网，强调的是物与物的连接，也是英特网以外的另外一张网，它会逐步替代我们生活中常见的物件。本期为第 7 期 iSeed 访谈，主题是“物联网”。本篇为该访谈系列的第 5 篇。
本文是 iSeed 采访第 31 篇。
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让员工当创客：海尔和张瑞敏怎么了？
明年1月8日，海尔将迎来其创业三十周年的大日子。从砍掉中层到推动员工内部创业、成立小微公司，海尔在家电圈里一贯思路超前，也引发了外界普遍“看不懂”的争论。2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人都是创客”的口号。
上周，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏亲笔写下《致创客的一封信》，文章甫出，就成了近日海尔员工论坛里最热的帖子。张瑞敏在这封信中回顾了海尔过往峥嵘三十年，传达了海尔希望成为“时代的企业”的决心，与此同时，他也向全球创客发出了邀请，希望每一位创客都参与到海尔的开发与创新中。
商业模式实现“三化”
记者注意到，根据青岛海尔和海尔电器2014半年报显示，今年上半年，海尔保持着稳健增长的态势，其中，分销和物流等渠道综合业务实现了高速增长。在“产品+服务”的大框架下，服务收入的比重不断提升，这似乎意味着海尔正加快向互联网式的“轻公司”转型。 人是目的，不是工具。“创客时代”，海尔的商业模式变革目标是什么?张瑞敏说，简而言之就是实现“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化，是大势所趋，使企业一下子让全球的资源都可以为你利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。
员工创客化，改变过去员工只是执行者的理念，而应该人人是创客，成为把个性化与数字化相结合的创业者，集合互联网时代的诸多资源。
用户个性化，企业实现与用户的不断交互，让用户在移动购物时能非常满意。
以用户为中心，组织流程从研发、制造到销售的串联变为并联，所有各方并联在一起服务用户。员工的角色从被动的执行者变为主动响应用户需求的创业者。相关不完全数据显示，仅今年上半年，海尔集团的“创客”共创造有169个小微(企业)。如小微主邹浩通过海尔开放的“创客”交互平台，注册了一个名为“浩海科技”的公司，作为其创业产品水盒子的“小微”实体公司，如今已成功吸引了风投加入。
此外，海尔天樽空调、雷神游戏笔记本、空气盒子、智胜冰箱、免清洗洗衣机等已成立小微。海尔员工只要能在细分市场找到细分需求，即有用户资源，就可以成立小微，进行市场化运作。当然，海尔可以为这些小微提供平台资源。
创客薪酬或“超利分享”
现在，海尔组织架构中只有三种人：平台主、小微主、小微成员。
薪酬变革中，海尔过去由IBM帮助做“宽带岗级薪酬”，即把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，类似职务报酬，但却不可能把大家的积极性都充分发挥出来。此番变革中，海尔将薪酬制改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，叫作“企业价值”，就是市场成果。纵轴上是用户，称为“网络价值”，网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的数量。
目前，海尔的薪酬体系还处于过去“宽带薪酬”和“创客薪酬”双轨运行阶段。未来，“创客薪酬”怎么定?张瑞敏在致其创客时说，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬，包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享;再一种就是加入一定的股份，按照股份来。
自我颠覆仍有三大痛点
一个千亿体量的庞然大物如何变身“创客”海尔?海尔集团轮值总裁周云杰此前向媒体披露，直指“创客时代”的海尔仍面临三大痛点。
周云杰认为，互联网时代的创新不再是大公司的自上而下式，而应让个体成为创新的发起者，甚至可能成为大公司的颠覆者。周云杰指出，海尔希望打造开放的生态圈，使得海尔的在册员工数量在减少，但在线员工的数量增加了。什么是在线员工?用传统眼光看，他的组织关系不在海尔，但他所做的事是在为海尔工作。这对公司管理和员工的自我管理都提出了更高的要求。
痛点之二，是“创客”们的小微公司如何与海尔步调一致?周云杰指出，海尔要做的是生态系统，所有平台上孵化的创新都要符合海尔的大战略，这很考验企业顶层设计能力。每个小微公司有各自的创新方向，但组合起来符合海尔的整体策略。
第三个痛点，是海尔如何应对大企业变小的压力。周云杰称，创新者也面临窘境，海尔当前需要平衡三大矛盾，变轨转型与企业发展的矛盾，创新变革与企业稳定的矛盾，主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。企业要边破边立，削平低谷，实现变革的同时适应企业内在的发展需求。
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