你似乎来到了没有知识存在的荒原...
来源链接是否正确？用户、话题或问题是否存在？快速链接：
（法）伯乐（Ball. M.），（法）伯乐（Ball F.）
5/5&&第5篇
选择字号：
第3章 节拍时间第1节 第3章 节拍时间那天晚上很晚的时候，我给菲尔打了一个电话，&我父亲给我打了一个电话，说他明天不能去你的公司了，可能要拖到下周一，因为他们的帆船俱乐部周末将组织一次帆船大赛。& &我很遗憾听到这个消息。& &但是父亲对这次帆船大赛很重视。& 菲尔问道：&他认为我们有机会吗？& &我怎么知道？但是，他好像很有信心，毕竟他是一个内行。& &很好，但是，你听着&&&菲尔犹豫了一下，接着说道，&你是一个医生，对吧？& &这要看情况而定，你的心理有问题吗？& &我告诉你，我近来的睡眠很差，真的！& &那你一定是承担了巨大的压力，是什么在困扰你呢？& 菲尔说：&我原来没有告诉你，但实际情况更糟。两周之前，我的身体状况出了一点问题，总是半夜醒来，胸部剧痛而且心脏跳得像疯了一样快。我无法移动胳膊，因为整个胳膊都僵硬了，而且还不断地发抖。长话短说吧，沙琳开车送我去医院，医生认为我得了心脏病。但是，后来他们又告诉我查不出任何问题。他们说我的情况是忧虑造成的，的确，我确实饱受忧虑的折磨。他们建议我去看心理医生。唉，这么多事一起发生，好像是上帝要审判我一样。& &嗨，但你知道我不是临床心理医生啊！& &但是你毕竟是一个心理学研究者啊，你怎么看待我的问题呢？& &你抽烟吗？&我问道。 &当然不抽！& &你喝酒吗？&我又问。 &除了&&嗯，不，不是经常喝。& &那你锻炼身体吗？& &我只是每天早上跑跑步。& &你的家族中有没有人有心脏病？&我接着问。 &据我所知没有，我的双亲的身体现在还很健康。& 其实，我当然知道这些问题的答案，但这是例行公事。我不喜欢在任何一个朋友面前扮演心理医生的角色。正是因为不喜欢这种临床诊断的工作，我才开始在大学里从事实验性的研究。为朋友看病，那种感觉比给一般人看还要糟糕。 &嗯，心脏有问题的可能性非常小，但你也不要认为我的话就一定正确。还是找个时间去做一次全身检查，如果有问题，他们一定会发现的。& &嗯，那么我的心理问题如何解决呢？&菲尔问道。 我叹了口气说：&我认为你应该把注意力放到现实的问题上，除了公司之外，还有其他的问题吗？我不知道你和沙琳的关系如何。& 菲尔犹豫了一下，然后承认了，&不是很好，我们总是争吵。她说我很情绪化，容易被激怒，但我觉得她也是这样。& &你们好像承担了很大的压力，你出虚汗或者冷汗吗？& &会出。&菲尔回答道。 我继续问道：&你总是想到失败，害怕身体有问题，缺乏睡眠，对不对？& &是的，你说得很对，心理问题很严重吗？& &我并没有说你的心理问题很严重。如果你感觉和别人聊天对你有好处，那你就多聊一些，这不一定能帮你解决问题，但是它可以帮助你面对问题。菲尔，找到你的问题，记住，你一定能够解决它。另外，把公司的事情和日常生活分开来，多吃点维生素，不管你的妻子说什么，还是想什么，你都尽量同意。按照医生的吩咐去做，你一定会好起来的。& 他笑着说：&谢谢你。你是对的，我会按你的要求去做。& 我鼓励他道：&你一定没有问题的。&&& 我呆坐着凝视了一会儿。当和菲尔谈话的时候，我也表现出了痛苦的迹象，这种痛苦会不时地影响我自己。别人常常可以看到我一些烦恼的表情，却不知道我为何烦恼。透过半弧形的大窗户射进来的银白色的月光，为黑暗的房间带来了光明。自从和莎拉分手之后，我就租了这间市区中心的小公寓的顶楼，这里离我的大学很近。我喜欢这里周围的那种繁忙景象，对这里较多的尘土并不在意。当初我一下子就喜欢上了这里的大窗户，其实这个窗户是设计来节省墙体的空间的。在一个没有雾的日子里，透过窗户远远望去，甚至可以看到大海。我突然意识到，莎拉离开我都有六个月了，但我一直没有从像飓风狂袭的影响中摆脱出来。卧室里除了一张因为过于笨重而没有被搬走的旧皮沙发和一张放电脑的桌子以外，其他什么都没有。在苍白的月光下，一堆杂乱的书被映照得反着光。 我本来以为度过这一年的教授进休假期会对我有所帮助。有人邀请我写一本书，书的名字叫《偶然的不理性》，它包括实验性认知哲学和一些发展哲学的内容。这本书如果写得好的话，就有机会被几所大学选为教科书，我也会因此获得相当可观的稿酬收入。我以前在专业期刊上发表的那些技术性的论文，都属于学术性文章，没有人会付一分钱。另外，这本书在学生市场的潜力，对我也会有很多好处。工作的时候，由于有课程、学生和其他事情，我无法专心完成这部著作。但现在一个人休假带来的闲暇，却也没对我有太大的帮助。写作还是像过去一样慢，一样痛苦。 从某种程度上来说，陪着父亲和菲尔在工厂里面转转，也是一个放松心情的机会。我想到了菲尔和他的企业家梦，想到了我的学术梦，想到了莎拉对完美爱情的那种追求，也想到了我的那本关于非理性的著作和人类对自己那种一相情愿的美梦的强烈渴望。我从对精神分裂症患者的试验中明白了一点：虽然我不相信妄想，但这并不会使那些患者降低对这种妄想的相信程度。就像我不相信有鬼魂，但是仍然有人相信一样。我近期的工作让我对一相情愿有了更进一步的认识，人们都把这个世界当做&如意井&，认为只要你强烈地相信一件事，就一定能把这件事实现。就像人们认为在浪费中存着&金矿&一样，他们真的就会发现&金矿&。&&&& &早上好，请进。我正想带你们见见大卫，他是我们的生产主管。&菲尔边说边把我们引进他的办公室。 &早上好，&大卫温和地说。他是一个50多岁看起来非常友好的人，一头灰白的头发，一个短狮子鼻和一副看起来像在户外待了很久而造成的红润的面颊。他穿着花格子衬衫，外面套了一件难看的米黄色夹克衫，这副装束让我想到了捕猎鸭子的猎人。我能够感觉到他突起的肩膀和放在口袋里紧握着的双手的那股力量。他看起来非常紧张。我不知道究竟是怎么回事，但显然父亲也感觉到了，因为父亲立刻也紧张起来。他站得笔直，双臂僵硬地交叉放着。 大卫对我们说：&菲尔让我去买了秒表，你们是要在工人工作的时候测量他们的时间吗？& &是的。&父亲回答道。 大卫却怒冲冲地拒绝道：&你们不可以在我的车间里测量。&边说边挥舞着双臂，好像是在拥挤的人群中突围似的。菲尔惊呆了，刚进来的艾米也看到了这一幕，她迅速给了我一个眼色。 父亲也怒冲冲地回应道：&我没时间再来管这件事了！&说着便迅速转身，向大门走去。 我镇定地喊道：&等一下，爸爸，让我们详细地谈谈这件事！&若在往日，父亲一定不会停下来的。但令我吃惊的是，今天他停了下来，转过了身，看着大卫，大卫正怒视着他。 不管是由于愤怒，还是吃惊，还是难为情，或者三者兼而有之，总之菲尔脸色通红。他大声说道：&大卫，你究竟是怎么回事？& 大卫争辩道：&菲尔，你可以责备我。但是我天天和这些工人在一起，我认为你们不能走到工人背后，在他们干活的时候，手里拿着秒表在旁边测量加工的时间。你考虑一下吧，这样工人的情绪可能会当着我们的面恶化并爆发的。& 父亲则说道：&这个问题没有简单的方式能够解决。你可以把工人们叫过来，告诉他们我们正在进行一项研究，不要因为我们在背后而感到不安。你不是每天开早会吗？& 大卫抵抗性地回应说：&我们每天在这里开早会，但是我能告诉他们什么呢？告诉他们没有人会被裁掉吗？我经历过一次流水线改造，对工人们来说只有一个结果，那就是被解雇，这一点他们都很清楚。& 父亲有些愤怒了，&你是谁，你是工会代表吗？& 我劝道：&爸爸，不要激动。& 而大卫也不示弱：&我是谁？我是这里的生产经理，而我却不知道你是谁。我也不想有什么革命性的改革。如果你们在厂里到处拿着秒表进行加工时间分析，你们就会被当做小丑一样看待。& 父亲挖苦地说：&好吧，就让我们进去做小丑吧！&但是父亲并没有移动脚步，只是对菲尔说，&菲尔，现在由你来决定。& 菲尔沉重地对大卫说：&大卫，你知道公司现在的处境，我们需要伯父的帮助。你可以说出你的想法，但是到目前为止，你还没有能够解决我们所讨论的任何一个问题。&显然这句话又刺痛了大卫，他的脸色更为阴沉了。 大卫说：&菲尔，你可以解雇我，但我不允许任何人在工人没有准备的情况下，拿着秒表在我的车间里到处走动。如果你需要数据，可以让我去测。& 父亲向门口走去，边走边说：&菲尔，我们曾经达成协议，我警告过你的。现在我不会再浪费时间了，到此为止。米奇，送我回家。&我跟着父亲往外走。这时，菲尔和大卫之间发生了激烈的争吵。我在大学里也曾有一些专业上的争论，但是却从来没像现在这样紧张过。 &等一下，&当我们朝着停车的地方走去的时候，艾米穿过停车场跑了过来，&请让我说一句话。& 父亲没有回头，继续向前走，只是回应了一句：&克鲁兹小姐。&但是快走到车边的时候，父亲回过了头。 艾米对父亲说：&非常遗憾，我知道你说你不想再卷入我们公司的事务了。但是希望你能够理解，大卫在这里毕竟干了好多年。公司目前的情况很困难，我们非常需要你的帮助。& 我也劝道：&是啊，爸爸，让我们讨论如何解决这件事吧。& 父亲温和地对艾米说道：&你认为该如何做呢？&我真的很佩服艾米，她很善于与人交往，即使是同脾气古怪的父亲也沟通得很好。 艾米说道：&大卫很快就会平静下来的。他所反对的是我们直接接触他的工人，但是如果你只告诉我们如何做，不直接接触工人的话，我肯定大卫一定会同意。真的，他过去一直都是这样的。& 我看得出父亲不再坚持走了。尽管他表现得仍很冷漠，但是他明显有了一些兴趣。虽然没有多少工厂知识，但是我能够看出大卫的争吵是有逻辑的。试想，一批外人站在工人面前，拿着秒表测量时间，工人肯定会不自在，我在实验室里观察病人就是这样的。&& 当父亲拉开车门要走的时候，菲尔也从楼里冲出，迅速跑了过来。他诚恳地说：&太对不起了，伯父，我不知道大卫究竟怎么了？& 父亲说：&我来告诉你是怎么一回事，他们可能对计件报酬和标准化工时有意见。大卫和工人们对加工时间达成了某种协议，唉，见鬼，你们这里已经加入工会组织了吗？& &没有那么严重。但是大卫的确负责处理和工人的关系，所以我们必须认真地处理好这件事。这些工人的技艺非常娴熟，我们可不想失去他们。& 父亲转向艾米说：&那么，你如何看待这件事情呢？你不是人力资源部经理吗？& 艾米非常稳重地说道：&是的。我和大卫曾经严肃地讨论过这个问题，不过我们的讨论是一次严肃而又非常职业的会谈。&父亲看着艾米。我希望艾米说出更多有价值的话，但是艾米只是甜甜地笑着，不再说话。 然后，父亲说话了：&嗯，你是对的。我刚才说话也不恰当。大卫有他个人的观点，而且我的反应也像大卫一样太激烈了。& 我看了看父亲，感觉很吃惊。他居然会承认自己有做得不妥当的地方。 父亲继续说道：&但是我已经没有耐心了。我一生的时间都在处理人际问题，诸如为什么不应该做、为什么没有能力做这样的问题，或者&&&父亲的声音慢慢变弱，顷刻之间，他变得很痛苦，显得很苍老。我甚至能够看到父亲脸上显现出一种受挫感，这是我以前从没见过的。 父亲又说：&不要再期望我回到那种我不喜欢的环境里去了。& 菲尔低下了头，我知道他正思索着想找出一些理由来说服我父亲，但是，他保持了沉默。父亲用手理了理他灰白的头发，在我们拘束的沉默中，只有父亲大声表示了不同意。我们看起来一定很傻，因为我们在这个停车场的中心争论着。 最后父亲说：&好吧，我们可以按照艾米的建议先试一段时间。我暂时不退出，但是以后仍然会遇到人事关系的问题。明天我在俱乐部，你们可以到那里找我。我会告诉你们该如何做，如果这样也不行的话，那我就没有办法了。& 菲尔的心情立刻就放松了下来，他扶了扶架在鼻子上的眼镜，开心地说道：&很好，伯父，非常感谢，我们一定能做到。&我也很开心。我咬住了自己的嘴唇怕笑出声来，我想我的样子一定被艾米看到了。 父亲整理了一下思绪，接着说道：&我想知道你们和那个叫葛兰的女人的关系处得如何。& 菲尔回答道：&是那个车间主管吗？我想关系应该很不错吧。& 艾米笑了出来：&工人们都很怕她，她是一个很好的现场主管。你为何要问这个问题呢？& 父亲没回答，只是问：&你们说她很精通装配，是吗？& 菲尔肯定地说：&是的，这也是她为什么可以担任车间主管的原因，有什么事情吗？& &嗯，我们需要为目前不合理的生产线找出理想的人数。因此需要一些数据，一些真实的数据，而不是那些老天都不明白的垃圾数据。& 艾米插话道：&我能和她谈得来。她很好，真的。& 父亲迟疑地说道：&好吧，我想让你问问她，在所有的材料和条件都具备的情况下，装配STR型号的断路器，包括进行测试，一共需要多长的时间。& 艾米点了点头，把父亲的话记到了本子上。 父亲又说道：&你最好再从她那里搞清楚每个工位的加工时间。& 艾米肯定地说：&我一定会搞清楚的。& &好吧，克鲁兹小姐，你负责这件事。你们两人明天到帆船俱乐部来一起吃午餐，到时我们再谈。& &明天一定到。&菲尔回答道。&& 我到的时候，父亲那辆被撞扁了的旧皮卡已经停在俱乐部的停车场了。我不知道他究竟看中了这辆破卡车哪一点，但是我觉得那辆车可能隐藏着老人的某些情感。我没有看到父亲，我猜他已经去他的&幸福号&了，这是那艘船原来的名字，因为水手们总认为给船重新命名可能会带来厄运。我在俱乐部停车场周围的松树下闲逛了一会儿。不一会儿，菲尔的那辆黄色的高级保时捷呼啸着开了进来。紧接着，艾米的那辆时髦的红色小敞篷车也开了进来。 艾米冲我招了招手，给了我一个灿烂的微笑。她时髦的商业套装引起了在帆船边闲逛的那些大男孩们的注意。尽管她笑起来相当自然，但事实上，她有着一张表情严肃的面容。可能是承受了太多的压力，菲尔垂头丧气地走着，差点没看到我，就直接走进俱乐部了。 这个俱乐部是一个建在码头上的二层建筑，后面是一座山，山上种满了散发着香气的北美黄松。俱乐部的二楼是一个带酒吧的饭馆，二楼的走廊很宽，而且还有一个开放的阳台可以俯瞰整个港口。在码头的末端，我看到了父亲的船，它看起来很美。这栋建筑很有趣，到处都是涂着清漆的木头和抛了光的黄铜，显然是模仿19世纪20年代的风格。这里在工作日的时候，除了本地人和一些游客之外，很少有其他客人。父亲在荫凉的地方找了一张桌子坐了下来，他在那里心不在焉地喝着咖啡。 艾米坐了下来，把她的便笺本放到了桌子上，肯定地说道：&42分钟。&这让父亲很满意。 菲尔问道：&这个数字是如何得到的？& 艾米回答道：&是这样的，葛兰先把所有的零件准备好，然后开始装配，我来给她计时，一共是42分钟，这里面包括了测试时间。但葛兰说实际工作中装配所需的时间可能比42分钟长一些，因为实际生产过程中随时可能出现问题。& 父亲问道：&她紧张吗？& 艾米回答道：&不紧张。尽管公司刚刚重组，人们可能会为工作担心，但是她只问了测量这个是做什么用的。& 菲尔急地切问道：&那么你是怎么回答她的呢？& 艾米耸耸肩：&没什么，我说我想了解一下情况，以便日后强化沟通机制。& 父亲赞许道：&你做得很好。特别是想把一个班变为两个班时，人们必须要习惯这种思想，意识到彼此之间必须保持良好的沟通。& 菲尔点了点头，对艾米说道：&你做得很好，辛苦了。& 艾米笑着说：&不辛苦，整个加工过程的时间分解如下： &装配断路器需要12分钟； &装配马达需要4分钟； &为马达布线需要6分钟； &装配真空芯需要7分钟； &整机布线需要4分钟； &测试需要9分钟。& &装配真空芯给葛兰带来的麻烦最大。她只能很小心地进行。这是一个精细活儿，有时候它能落到合适的位置上，有的时候，产品必须返工。& 菲尔拿起艾米的本子，若有所思地说：&我发现第一步和第二步之间有严重的不平衡。& 父亲插话了：&暂时不要考虑这个问题。这只是一个例子，并不代表所有的情况。或许那只是她个人的加工方式，或许生产线上那些天天作业的工人的速度会更快一些。迟早我们会把生产线上的时间全部掌握，你们明白吗？& 菲尔肯定地回答道：&是的，我明白你的意思。& 父亲接着说：&那么，我们现在的问题就是搞清楚这条生产线上究竟需要几个人。& 我们都点了点头，就像学校里的小学生。 父亲问道：&关键在哪里？& 我猜测道：&是搞清楚他们工作究竟有多快吗？& 父亲摇头。 菲尔说道：&是平衡各个工位吗？& 父亲表示否定：&不！继续想。& 艾米好像突然想到了什么，说道：&是我们每天计划生产多少产品。& 父亲肯定道：&小姐，你真是太聪明了。下面我们就来谈节拍时间（takt time）。& 我们相互看了一眼，以为父亲会为这个新名词下定义，但是相反，他继续讲课。他问道：&你们的客户一般如何使用你们的断路器呢？& 菲尔回答说：&他们把断路器用箱子装入到大型的设备中去，然后把整套设备用在动力工厂和轮船上，等等。& 父亲又问道：&一个月需要多少STR型号的断路器？& 菲尔说道：&针对STR型号的成品，目前有两个大客户，后续还有一个。他们本来给我们的订单是每月400件，但是我们说，刚开始生产不出那么多，因此目前每个月交货200件。& &多久运送一次呢？& 菲尔回答说：&每个星期运送50件STR成品。& 父亲又问道：&每个月20个工作日吗？& &不考虑意外和紧急情况，是的。但是我们经常加班赶客户的订单，为此增加了不少加班费。& 父亲说：&先不必理会加班。你的客户每个月要200件成品，也就是每个工作日10件，对断路器来说，也就是每天40个，对吗？& &对，每件成品用4个断路器。& 父亲得出结论：&这意味着需要每45分钟生产出一件STR型号的成品，每11分30秒运送一个断路器到装配线。& 菲尔迷惑地问：&你是怎么算出来的？& 父亲解释道：&让我们想象一个完美顺畅的流程，黄金经过价值流道，会定时生产出金块。& 菲尔笑着说：&虽然这是一个美好的虚构，但是我能够明白。& 父亲接着解释说：&你们每天工作8小时，不包括吃饭时间，也就是480分钟，考虑到中间会休息两个10分钟，也就是每天实际工作460分钟，那么你的黄金流道应该每460分钟产生40个断路器，也就是11.5分钟一个，对吗？& 菲尔说道：&嗯&&最好每次休息15分钟。按照你刚才所说的那个完美和顺畅的流程，应该是每450分钟生产40个断路器，也就是大约每11分钟会生产一个，对吗？& 艾米用计算器算了一下，进一步得出精确值：&嗯，是11.25分钟。& 父亲慢慢地说道：&菲尔，我要说的是，如果你的客户每45分钟需要一件STR型号的成品，你就必须每45分钟生产一个。如果你快了，就会造成库存；慢了，你的客户就要等你。因此，每45分钟必须生产4个STR型号的断路器，也就是每11.25分钟一个。& &我明白你的意思，但事实上可能完全不是那么一回事，因为我们甚至不知道何时把货运给客户。&菲尔提出了自己的疑问。 艾米想了一下父亲的话，说：&你的意思是交货第一，既不要多，也不要少。& 父亲赞同道：&对，因此你们需要有节奏，这也正是节拍时间，它为整个工厂带来生产节奏，它的公式是：&& 菲尔把它记到本子上，大声地做了个注解：&这就是生产率的倒数！& &从数学上来讲，是的。但是它们的实质完全不同。假定你每天必须生产40个零件，也就是每450分钟生产40个，这意味着每分钟生产0.0888个断路器。这个数字没有多大的意义，人们所想到的仅仅是每天的平均生产率。举个例子，我们上午生产了30个，下午由于某种问题只生产了10个，但是每天还是生产了40个，如果用生产率的观点分析是不会发现任何问题的。& 艾米想了一下说：&我明白了。如果把目标放在每11.25分钟生产1个断路器，我们就与每日需求量绑在一起了。& &就是这个想法。进一步看，在传统生产中，生产都是由生产经理决定的。举个例子，如果想要充分利用设备，便决定每天生产50个，那样机器的利用率就提高了。& 我补充道：&但是，到周末的时候工厂就会多出50件产品。& 艾米有些不理解：&我们可以把多余的存下来，然后利用多余的时间生产其他产品啊。这会造成什么问题吗？& 菲尔叹口气道：&库存！事实上，大卫就是这样生产DG型号断路器的，因为这种型号的需求主要用于维护，所以平常订单不多，但订单量可能会突然增加。于是大卫就按每天的计划生产，然后把多余的存下来。& 父亲点了点头：&的确，在客户有需求之前先生产或实际产量大于客户的需求量，都会造成过量生产，因而导致库存。& 艾米问道：&但是如果客户一天想多要一些呢？比如说，一天50个。& 菲尔算了一下，回答道：&那样节拍时间就降为9分钟。如果我们目前每11.25分钟生产一个断路器，如何很快地改成每9分钟生产一个呢？靠魔法吗？& &这就是问题的核心点，你们来解决它。&父亲给我们提了个挑战性的问题。 艾米说道：&葛兰现在装配一件STR型号的成品需要42分钟。& 父亲引导道：&对，那么如果节拍时间是11.25分钟，我们需要多少个葛兰呢？& 菲尔回答道：&用42除以11.25，应该是3.73个。& 我嘀咕了一句：&但是不可能有0.73个人啊。& 父亲说：&那就4个。但如果每9分钟生产一个，需要多少人呢？& 菲尔回答道：&4.6个，但是我们需要的是完整的人，也就是5个。如果节拍时间为11分钟，我们需要4个人；如果节拍时间为9分钟，我们需要5个人。& 父亲满意地笑了：&你已经基本上掌握了节拍时间和生产线上的工人数目之间的关系了。但是记住，他们不是每个人单独制造一件产品，而是在生产线上按照分工组织到一起的。& 菲尔说道：&现在我明白了节拍时间和工人数量的关系，还有&&&菲尔停顿了一下，艾米接着他的思路说：&还有完成一件成品所需的全部时间！& 父亲总结说：&这就是工作内容。断路器的工作内容是42分钟，因为那是葛兰从开始到结束完成一件产品所需的时间。但事实上，我们到每个工位上为工人分别计时，由于专业化分工，他们可能用较少的时间。& 菲尔问道：&你的意思是他们能更快地完成工作，因为每个人只做一小块，因此技术更熟悉，对吗？& &是的，在很多情况下都是如此，但有时工人的工作周期也可能变长。现在让我们把焦点放到节拍时间和所需工人数目的关系上。一件成品的工作内容是42分钟，而每11分钟生产1件产品，那么在生产线上你需要多少工人呢？& &天哪，不超过4个，我们却用了6个啊！&菲尔很惊讶。 艾米一边确定道：&42除以11是3.8。&一边示意菲尔在本子上记下这个公式：&& 父亲说道：&孩子们，我们很快就能搞明白为什么你们生产线上会多于4个人，而有6个人。先不必去管为什么会出现这个问题，最重要的是我们有一个符合SMART原则的目标。就像艾米所说的那样，要在生产线上将6个人减为4个人。& &可能只有在一个完美的世界里才会实现。&菲尔显然对于这个目标没有太大的信心。 父亲继续引导：&如何设定一个合适的目标呢？最重要的就是一定要是能达到的，而不是不现实的。& &那可是一个大跨越啊！&艾米说道。 父亲则胸有成竹，&是有困难，但并非不可实现。& 菲尔激动地说道：&如果能够在三条线上都实现这种改进，我们就可以节约出6个人，这足以为STR型号的产品再开一个班了。& 父亲很得意地说道：&就是这个意思。& 菲尔开心地说道：&太美了。& &孩子们，别急着高兴。我们现在还没有做到。& 菲尔问道：&你真的认为我们能够做到吗？& &我想我一定能做到。但你们能否做到，我不敢保证。考虑到昨天和你们生产经理大卫的接触，我不持乐观态度。& 可爱的父亲喜欢在别人情绪处于低谷的时候开个善意的玩笑，不过我想，大卫迟早会喜欢他的。 父亲接着说道：&我们现在要搞清楚的是，为什么你们生产线上用了6个人而不是4个人。& 菲尔就像泄了气的皮球，&是啊。& 艾米试着问道：&是因为工人们没有葛兰优秀吗？& &那可能是对的，但我并不认为这是充分的理由。&父亲说道。 我插嘴道：&是因为系统效率不高吗？& 父亲反过来问我：&但具体原因是什么呢？& 我耸耸肩，因为我对工厂确实所知不多。 &换个方式来思考问题，6个人每天生产40个零件&&& 菲尔插话说：&可能更少。& &可能更少，这就意味着每件产品的完整加工时间最快为66分钟，至少比葛兰多24分钟。&父亲继续说。 菲尔算了算说：&几乎多了30%。& 艾米也算了算说道：&也就是说，加工每一件产品每个工人至少多花了4分钟，这个时间可真不少啊。& 菲尔补充说道：&特别要考虑到，如果按照葛兰的加工方式，生产线上的工作可能会更加不平衡。& 父亲埋怨地说：&菲尔，你可不可以把焦点放在我们正在谈的问题上？我们待会儿会讨论生产线不平衡的问题，但现在讨论的是实际的生产时间比应该要花的时间长，为什么会这样呢？假设每个工人的速度并不慢，按照米奇所说的，是系统有问题，但系统出了什么问题呢？& 菲尔痛苦地喊道：&我不知道！很多事情都会发生，比如说遗失了一个零件，某些方面不配合，甚至有人去上厕所。& 父亲概括道：&准确地说是不稳定的变数。& &你的意思是很多不同的原因吗？&菲尔问道。 &我丰田的导师和我谈到三种不同的浪费。一种是浪费（MUDA），我们前面已经谈到过，也就是没有增加价值的工作。第二种是超负荷（MURI）。& 菲尔问道：&什么意思？& 父亲解释说：&MURI就是指要求工人或机器承担超负荷的工作，比如说搬运过重的物品、推着物品旋转以及做一些危险的工作，这些工作把人或机器的工作量推到极限。不合情理的工作往往会导致不正常。&然后，父亲又补充了一句，&最后，还有一种浪费叫做不平衡（MURA）。& &这又是什么意思呢？&菲尔问。 &不平衡不是由工作本身造成的，而是由于产量波动而带来的影响。为了满足波峰期的需求，我们手里总是握有额外的加工能力，但处于波谷的时候，这就造成浪费。& 艾米重复了一遍：&MUDA&&MURI&&MURA&&&然后她说，&这涵盖了很多问题。& 父亲说：&的确如此。但到现在还有很多未知数，我们所知道的只是在实际和理想状态之间有很大的差异。以我的经验来看，生产线上还有很多我们没有看到的不稳定的变数，这也就是为什么你们无法发现瓶颈和不平衡的道理。& 这时菲尔向父亲提出一个问题：&照这样看，同一个原材料，第一次采购没有库存，但第二次却形成库存，也可以用这个理论来解释？！& &确实如此。从艾米的数字中可以看到，生产线上的工作也并非全都不平衡，只是生产线可以更紧凑一些，比如在最终装配这个工位上。但是整条生产线确实不够流畅，现在我们的目标就是要将生产线上的人数从6个降到4个。& 菲尔固执地说：&我还是不相信消除了生产线上不稳定的变数，就可以将工人从6个变为4个。& 父亲纠正道：&不仅仅是不稳定的变数，还有我们刚才谈到的那些种种浪费。另外，我们可以换个角度来看这个问题，比如返工。我们已经有了在制品的库存目标，即每人一个，以及生产的目标。那么我们的质量目标是什么呢？& 我说道：&这个你以前说过，是零缺陷。& 父亲调皮地眨了一下眼睛说：&对，零缺陷。菲尔你怎么认为呢？& 艾米插了一句：&这是不可能做到的。& 菲尔说道：&这是一个目标，我们必须要向它努力。但实际上这是不可能做到的，生产线上某些地方一定会出问题。& 父亲笑着说：&当我们刚开始学习这个术语的时候，还以为是一个翻译错误。原始的概念是接受零缺陷的产品，生产线上的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受。在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传递给了下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责。& 父亲继续说道：&讨论零缺陷究竟是否可以实现，其实是偏离主题的。丰田公司教给了我们自动化（Jidoka）的原理，或者说是将质量建立在系统内部的思想。其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查。& 菲尔回应道：&我懂了，在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。&然后他在本子上记下： 只接受零缺陷的产品 艾米以大智者的口气评论道：&最糟糕的是不合格品落到客户的手里。10个客户中只要有一个抱怨，其他的9个也会跟着跑了，他们说&&& 菲尔苦笑着说：&虽然不关我们公司的事，但是客户有时确实会透露一些我们竞争者的问题。因此一旦我们出现了不合格品，客户也很可能会告诉别人，这样公司的声誉自然会受到影响，也因此会失去订单。& 我插了一句：&爸爸，我明白了。就像老福特（亨利&福特）所说的那样，有两件重要事项是无法在资产表中反映出来的，那就是公司的人力资源和声誉。& 但是父亲却说：&我刚才说了什么？你们刚才所讨论的跑题了。我们现在不是讨论客户拿到的是零缺陷的产品，而是讨论在生产中每个工位都只接受零缺陷。这意味着工人拒绝接受有缺陷的零件、材料，并且不进行返工。& 菲尔惊奇地问道：&不进行返工？我们现在每四个零件就有一个要被拿出来返工啊！& 父亲回答道：&那么缺陷来自于哪里呢？我并不是说把那些不合格品给扔掉，我只是说线上的工人不做返工修理，也不接受任何他们认为不合格的产品。& 艾米笑着说：&那样在工厂里面一定会产生戏剧化的变化。& 父亲回答说：&换一个角度看，工人们为什么要去处理那些因为其他部门工作没有做好而带来的问题呢？比如产品设计不佳和供应商所供材料质量不好的问题。& &因此我们的质量目标就是生产零缺陷。&菲尔认真地把父亲的这句话记了下来。 父亲又说道：&孩子们，这就是你们的质量目标，不要逃避。& 菲尔抱着怀疑的态度问道：&你知道如何实现这个目标吗？& 父亲说道：&我可以教你们一些技术。& 艾米在她的本子上画了一张表，说道：&这就是我们要改进的目标。&所有事宜如下： &现&& 在&目&& 标 每天生产零件数&大约40&40 在制品库存&33&& 4 人数&& 6&& 4 质量目标&&&& ？&零缺陷 菲尔插话说：&你不是认真的吧？你说我们的目标是将在制品库存降低90%，人员减少30%？艾米，那可真是疯了，太不现实了。& 父亲没有理会菲尔，&嗯，克鲁兹小姐，我没有办法比你说得更好了。这就是你们的目标，你们都清楚了吗？你们看到了价值流里的黄金了吗？& 艾米回答道：&单件流动，不把不合格品从一个工位流入下一个工位，同样的生产步骤最好由一个工人来完成。明白了，但我们应该从哪里开始呢？& 父亲很自信地笑了一下，回答道：&很简单，从红箱子开始。& 艾米和菲尔同时咕哝着说：&红箱子？& &对，红箱子再加上帕累托分析图（Pareto charts）。到目前为止，你们还不相信生产中不稳定的变数会造成严重的破坏。我现在就通过一个简单的红箱子来解释。找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产线上的每一个工人。同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。& 菲尔抗议道：&如果那样做，生产线可能会停顿啊！& &可能会，也可能不会。他们手里不是都有足够的库存吗？可以先用库存来生产。& 菲尔无奈地说：&好吧！& &听着，孩子们，你们不是说按照我说的话去做吗？还记得吗？只有听话，我才能够帮助你们！因此不要和我争辩，只要执行就可以了。& 现在，听起来又像我那个严厉的老爸了。 艾米问道：&那么红箱子里面的不合格品，工人们该如何处理呢？& &你可以在生产线旁边观察，谁也不知道会发生什么事，也许工人一看到不合格品，就把它给扔了。这样的话，你们尊贵的大卫先生一定会勃然大怒。或者你可以和葛兰一起来处理这些问题。让她找个本子记下每个零件不合格的原因，然后让她修理。每修理完一件，就放回到工位的托盘里，和其他库存放到一起。以后就会发现，在没有库存的情况下，还是可以进行生产。&&& 第二天晚上，我接到了菲尔的电话。&迈克，嗨，听着。我今天把那个红箱子系统运行了一整天，我可以和伯父谈谈这件事吗？& &我不知道，我可以问问他。& 父亲接到我的电话后，回应道：&孩子们，你们为什么不来我这里呢？路上顺便买点外卖的中国菜。& 我们进门的时候，母亲坐在大的沙发椅上，冲我们挥了挥手。她正在看一部刚上映的电影，&嗨，孩子们，鲍勃在外面的阳台上，冰箱里面有啤酒，自己拿。& 当父母从五大湖区搬回来的时候，他们非常幸运地找到了这栋房子，它刚好坐落在这个小山坡的名人度假区。因此尽管他们住在一个非常城市化的地方，但是房屋周围的视野非常开阔，能够隐隐约约看到高大的桉树，在新鲜的空气中可以闻到桉树的甜香。父亲正躺在阳台上看着池塘里落日的倒影。我和菲尔坐下来吃了外卖，喝了点酒。我想我的父母是多么幸运啊，他们赶在互联网的泡沫经济破裂之前退休，有着丰厚的退休金，很轻松地买了这幢房子和帆船。我很羡慕父亲那种平和的心态，这一点和我不同，我总是试图用各种方式来证明我职业上的成功。 菲尔摇摇酒瓶，晃着脑袋：&20%，一天之内在红箱子里面就会有20%的返工品啊。& 父亲说道：&慢点说，20%的什么？& 菲尔详细解释说：&我们从今天早上开始运行红箱子系统。晚上统计了一下数据，从开始到测试，我们总共装配了35个断路器，其中有8个需要返工。& &尽管我们到目前还没有找出具体原因，但是在布线之后就有4件不合格品。刚开始的时候，我们把红箱子系统解释给员工听，他们很快便掌握了。但是令人吃惊的是，一开始运行，装配马达的那个女工的箱子就满了。这充分说明了供应商提供的马达质量有问题，只是以前这个女工自己维修而已。然后&&& 菲尔摇了摇手中的啤酒，似乎找不到合适的话来描述那种混乱的状态。 我好奇地问道：&大卫如何看待这件事呢？& &他快要失去理智了。如果那8件产品第一次就合格，今天就可以生产43件成品。大卫也意识到了工人们平日在生产线上自己维修，掩盖了许多问题。以后再也不会听到大卫的争辩了。& 父亲说道：&不要过分责备他，他也是因为以前不知道情况。经过那天的事情之后，我觉得他还是一个正直的人。但是，应该告诉他，这就是他的工作，而且是他工作的核心。管理人员应该确定要让员工做能增加价值的工作，并且一定要消除各种浪费。& 菲尔说：&我同意。我这些天一直在考虑浪费、不平衡和超负荷，对这个问题我从来都没有这么清楚过。目前真正令我感到头疼的问题是，即使大卫和工人都做得很好了，但还会有问题。因为产品的设计有问题。& 父亲笑道：&那你解决这个问题了吗？& 菲尔面有难色，显示出一副暧昧的表情。&当我找到产品工程部的负责人嘉理时，他甚至不想听我说这个问题。& &嘉理是谁？& &当我们接管这家公司的时候，除了大卫和嘉理之外所有其他管理层都被麦休解雇了。麦休以前就认识嘉理，他现在负责管理我们的产品开发，由他负责根据客户的需求设计产品。因为他对客户的需要有非常丰富的经验，所以他在公司里是一位举足轻重的高层管理者。因此现在的问题更加棘手。& &设计人员都是一帮自负的家伙。&父亲说道。 &嗯，伯父，那也正是我想要跟你谈的。我该如何处理这个问题呢？明天我回工厂，总得对工人有个交代啊。& 父亲开导道：&慢慢来！你先不要告诉他们太多，他们长久以来不是一直自己处理这些问题吗？& &我明白，但是这样不能解决问题啊！& &我同意。我们该如何解决这个问题呢？&我插话说。 父亲向我们说出他的办法：&首先找个工程师直接和工人们一起工作，调查清楚为什么会有那么多的返工品。& &我能够解决供应商的问题，但是产品的设计也需要改进。天哪，20%的返工啊。& 父亲问道：&你以前从来没想过，是吗？& 菲尔回答道：&老实地说，从来没有。因为我们过去只关注最终结果，而在生产线末端发现的不合格品很少。& 父亲继续说道：&有几种方法可以衡量质量。第一种方法就是最终检验。去数一下在生产的末端有多少件不合格品，然后加上流入客户的不合格品，这样你可以得到一个不合格率，也就是不合格品在全部的产品中所占的比例。你们公司里，你提到过，大致是千分之五。但是这个数据不能够用来说明过程，不能发现问题在哪里。& &第二种方法是清点内部报废，就是清点在生产中丢弃和返工的不合格品。就像你看到的，这个数字惊人得高。同时要注意，一件产品有两个缺陷的时候，你往往只能发现一个。& &更精确一点，你们应该找出生产的每一个步骤中可能出现的问题，我们称为缺陷机会。使用这种方法，你才能找出问题并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率。这样你才会对工厂的生产能力有比较准确的认识。& &质量不应该是通过检验来提高的，我们仅仅用检验将不合格品找出来。现在，你们所要做的第一件事情还是继续红箱子作业，训练工人去找出问题。& 菲尔插话道：&对于这件事，我已经和艾米及葛兰讨论了具体实施的办法。& 父亲继续说：&要做的第二件事就是让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来。通常工人对好的和不好的产品并没有明确的认识，因为没有人告诉过他们，他们完全依靠自己的理解。现在需要帮助他们，可以从下面几个方向去找问题： 他们怎么知道所做的工作是正确的？ 他们怎么知道没有为下游工位制造问题？ 当他们碰到问题的时候，如何解决？& 菲尔问道：&对于红箱子里面的不合格品，应该由葛兰去处理，而不是由工人自己处理，对吗？& 父亲说：&对。有些问题很难解决，所以要非常小心地去处理。在丰田生产体系中他们设置了一块很大的，被称为&安灯&（Andon）的板子。如果工人有了问题，拉一根安灯绳，一个信号灯就会亮起来，然后现场管理人员就会跑过来。& 菲尔插话道：&我听说如果工人发现了不合格品，他们就可以停止生产线。& &嗯，那只是有人这么说而已，实际情况并非如此。无论何时，只要工人有了问题，他就拉一下安灯绳或者摁一个按钮，然后生产线的管理人员就会迅速跑过来看发生了什么事。如果问题不能在一个工作周期内解决，生产线才会停下来，不再继续生产不合格品。但是，工人自己不能停止生产线，他应该做的只是寻求帮助。如果管理人员能快速而有效地解决问题，生产线就不会停下来，这样管理人员和工人共同承担了责任，这就是零缺陷产品的真正意义。如果你能够认真地贯彻执行，你的生产线上就不会有那么多不合格品了。& 我非常好奇，从激励的角度问了一个问题：&这样的话，工人就承担了更多的责任，是吗？& 父亲回应道：&的确，这是很重要的一部分。工人比过去承受了更大的压力，但是他们也有责任和机会去解决问题，基层管理人员承担了更大的责任。等我们谈工作标准化的时候，还会更多地讨论这个话题。目前，暂时把重点放在从产品里找出不合格的产品上，同时让这项工作变成每一个员工的责任。另外，还要记住刚才所建的红箱子系统仅仅属于事后质量控制，它并不是真正的内建质量，我们以后还会谈到这个话题。&&& 菲尔放下啤酒，扶了扶眼镜，&我想我明白你的意思了。我们必须建立一个更持久的系统，去解决红箱子里发现的问题。& 父亲肯定道：&对。必须要让工人了解缺陷的原因，另外还可以讨论问题出现之后对其他部门的影响。不管怎样，员工之间互相讨论问题应该是非常有用的。& &但是设计问题如何解决呢？我想我们的基本设计能力必须得提高，因为我们不能仅仅依靠工人来弥补设计人员造成的问题。&菲尔说出了自己的疑问。 父亲大声笑了起来，又拿起一瓶啤酒。他好像又有很多经验优势可以发挥。 &这是无可争议的，肯定要有人来解决产品设计的问题，问题是由谁来解决，以及如何解决。& 菲尔问道：&这难道不应该是嘉理的责任吗？& &他肯定会告诉你，最近忙得连为客户修改设计都来不及，他没有时间做其他事，而且他手下的帮手也一样。他会建议你，还是让生产部门处理这些品质问题吧。& 菲尔很惊讶：&你说的话和嘉理对我说的话一模一样！& &我知道。&父亲说。 &等一下。我们有一个年轻的工程师叫乔希，他是嘉理手下一个非常幽默的家伙，而且很擅长修车。& 父亲问道：&他很优秀吗？& &他的反应快，客户非常喜欢他。他很有抱负，曾告诉我他在工作上需要更大的挑战。&菲尔想了一下，接着说，&要不要让他来STR型号的生产线工作？他的工作任务很简单，就是和工人一起改进产品的设计，以减少返工的可能性。& 父亲听完后说：&如果他能够负责，你可以给他权力，让他来负责整个生产以及交货和质量。他可以直接向你和麦休汇报。但是，就现在的情况来看，你或许还不应该那么做，应让他由工程部门领导和管理。根据我的经验看，你应该首先处理好和大卫的关系。& &大卫？没问题的。尽管他脾气不好，但是他做事还是很不错的。我有信心能够让他回心转意。我觉得我现在更大的问题是获得麦休和嘉理的信任。&他停顿了一下，突然喊了起来，&老天啊！我是一个学物理的，讨厌处理这种人际关系和公司里的政治。& 父亲等他说完，说道：&嗯，孩子，但最后所有的一切还是和人有关。& &但是我确实不喜欢啊！& &你不喜欢，我也不喜欢啊！&父亲说。 他们坐在那里一边叹息人际交往的不易，一边喝着啤酒，谈论权利斗争，看起来就像一个老兵和一个新兵在一起交换心得。 过了一会儿，菲尔喊道：&好吧！如果我不能做我喜欢的事，当这个老板还有什么意思呢？我会去和麦休谈，让他给乔希这份工作。这样我们就可以考验一下乔希有没有他自己想得那么出色。我会让他和工人一起工作，改善这些断路器的设计。那么，下一步该做什么呢？& 父亲反过来问菲尔：&你现在相信不稳定的变数会导致生产问题了吗？& 菲尔笑着说：&你在跟我开玩笑吗？我已经看到了事实，完全被你洗脑了。& 父亲这才说道：&那下一步就是重新设计你的生产线，让你能够节约两个工人。但是不可能今天晚上就解决这个问题，我们暂时还是把焦点放在提升质量上吧。& 感谢上帝，今晚过得如此美好。&& 星期天早上，父亲又到他的幸福号上去涂油漆。现在正在涂左舷的顶部。我到得有点晚，当我下车的时候，刚好碰到哈利，他拉着我友好地闲谈了一会儿。当走到码头尽头的时候，我仿佛走进了一个超现实的图画里。父亲趴在地上，非常用心地涂着他的油漆，那个样子就好像一个瑞士的钟表匠正在全神贯注地安装精致的弹簧。菲尔则坐在驾驶位上，弯着腰兴奋地记着笔记。艾米今天没有穿正式套装，换了条牛仔短裤和一件白背心，戴着一副大型太阳镜，懒洋洋地躺在甲板上，把一只脚伸向空中。她一点都不符合加州女孩的美丽标准，个头不高，还稍微有点胖，但是我注意到她的腿很可爱。我突然意识到自己不应该盯着她看，于是转身上了甲板，坐到菲尔的对面，他心不在焉地冲我点了点头。 这时父亲说道：&菲尔，我再说一次，在你把每个工人的工作周期测量20遍之前，先不要做任何工作。& &20遍，那就是200分钟，那可是3个多小时啊！& 于是父亲说：&好吧，那就10遍，不要再争论了。你的数据必须要符合统计原则，不要再提从葛兰那里测到的时间了，那和线上的工人的操作时间并不相关，你明白吗？& &明白了。& 艾米问道：&工作周期就是工人做一件工作所需要的时间，对吗？& &是的。但是必须要注意，工作周期的测量必须从一个固定点到另外一个固定点。& 这时，父亲突然对我说了一句：&米奇，注意你的脚下，我的刷子放在那里。& 父亲接着说道：&假设我是线上的一名工人，任务是刷油漆。我先把刷子放到油漆罐子里，然后开始涂，等我再把刷子放回到罐子里的时候，就是一个周期。如果把秒表取出来，就可以测量出每涂一个条纹要花多少时间。& &等一下，这并不简单。&艾米说道。 &的确如此。最难的部分是必须要有一个精确的开始点和结束点。当我把刷子放到罐子里时，开始这个循环，一直到我再一次把刷子放到罐子里面。& 艾米说：&我明白了。& &真的确定了吗？现在看这个！&父亲挺直了身子，当他的膝部关节不太灵活的时候，他总是做这个动作。他冲我们做了个鬼脸，然后走到我刚才差点踩到刷子的地方，开始清洗他的刷子。然后，他又回到舷边的工位上。 这时，他调皮地问了一下：&艾米，你还在为我计时吗？& &没有，我&&& &你被我戏弄了。不过你不用着急，克鲁兹小姐。这是一个常见的错误，我曾经不止一次地见过这样的错误。如果这个工人规律性地要到那边去清洗刷子，这个动作就应该成为周期的一部分，对吗？& 菲尔好像突然明白了什么，&不稳定的变数。& 父亲表示认同：&对，是不稳定的变数，周期的测量必须从一个固定点到另外一个固定点。测量之后，你应该取其中两个时间点，低的一点是正常作业的时间，高的则是你可能去取零件或者设备不运转了等原因所耗费的时间。这段多耗费的时间不会增加任何价值。& 为了参与对话，我插了一句：&就像现在你没有涂刷一样。& &对，如果我和你们在讲话，你们还能期待我再去做其他工作吗？& 菲尔说道：&我从来没有按照这种方式考虑过问题。你是对的，我们的生产线上充满了不稳定的变数。& 艾米注意力非常集中，&还是听伯父为我们解释吧，&然后问道，&对每个工人我们都测量10次工作周期，然后呢？& &然后你就记下一个周期的最长和最短时间，菲尔，把你的本子递给我。&然后，父亲在本子上画了张图： 父亲对菲尔眨了一下眼睛说道：&这是一张平衡图。& 菲尔咕哝着：&我就知道在某个地方一定会谈到平衡的。& 艾米问道：&那么，然后呢？我们要把每个工人的时间平均化吗？& 父亲果断地回答道：&不，不求平均值。平均值没有意义，你只需要保留最大值和最小值。如果想要知道更多一些的话，那可以将最小值加上不稳定的变数，我们把不稳定的变数称为&DELTA&。& 菲尔感到很奇怪，&为什么不进行平均呢？现在我们所做的一切都是建立在平均值的基础上的啊。& 于是父亲解释说：&在现实世界中，平均值没有任何实际意义。看看这里，最小值告诉我们这个工人的最佳情况，而最大值则显示了最不稳定的状况，但是平均值能告诉你多少真实情况呢？因此，不要再谈什么平均值了。& 我几乎能够听到菲尔研究琢磨时自言自语的声音。艾米坐在他旁边，也在仔细研究菲尔手里的那张图。 艾米认真地说道：&但是，从我们刚才所说的来看，平均周期时间应该等于节拍时间。& 父亲回应道：&再考虑一下。米奇，你再递给我一桶油漆。& 这时，菲尔挺直了身体惊喜地说：&啊哈，你是正确的。不是平均时间，而应该是最小周期时间等于节拍时间，不包括不稳定的变数！& 父亲对菲尔肯定道：&对。现在你们所要做的是把刚才那张图拿过来，然后把节拍时间的那条线画在上面。& 我们把图画了出来： 父亲说道：&这张图告诉了你们两件事。第一，每个工人的最小时间可以多一点或少一点，但基本上相同，应该与节拍时间相去不远；第二，通过它可以对最小周期和节拍时间进行比较，同时还可以看出每个工人周期之间的差距。你们在量测的时候，应该注意两个变数，返工及取零部件。& &嗨，如果用葛兰的时间来做这张图，就会发现她大部分的操作时间都低于节拍时间。&艾米说道。 父亲将头抬了起来，&我刚才说过不要用葛兰的时间，因为那对工人没有任何意义。当然从原理上来说，你是正确的。& 艾米问道：&接下来应该是如何提高生产率了吧？& &是，那并不困难。你们现在要做的是把每个工人的工作分解为几个基本动作。每一个动作都有一定的周期。当按照一定的程序操作时，如果有一个工作内容超过了节拍时间，会出现什么问题呢？& 我说：&很明显，有的工人可能完不成他的工作。& &对，就是这个问题。& 这时菲尔喊道：&我明白了，于是他把工作传递给下一个工人。& 我说：&那是还没有完成的工作。就好像我把一把没有浸过油漆的刷子递给别人一样，那是不负责任的。& 父亲说：&在大批量的生产中，这是可能会发生的事。你们还需要改变一种观念，不应该过分强调工作是从开始到完成的过程，而应该注意到它也是在一个标准的时间内完成的，这个标准的时间就是节拍时间。& 艾米说道：&因为我一向考虑的都是&工作&，所以忽略了许多不稳定的变数。& &的确如此，我们不应该只从工作的角度来考虑问题，还应该从流程的角度来探讨。黄金只能从顺畅的价值流中生产出来，所以，你们必须记住以下两点： 第一，把安装和布线这样的工作进一步分解为更细的单元，尽量使每个工人的工作周期等于节拍时间，而不必去考虑这项工作究竟是安装，还是布线，或是两者都有； 第二，应该清除返工及补货等可能造成操作中断的原因。& 菲尔专注地听父亲讲着，扶了扶眼镜，然后说：&表面上看很简单，其实做起来并不容易，大卫一定不会喜欢这样的。& 父亲强调道：&起关键作用的并不是工作，而是流程。& 这时艾米问道：&如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生产线上的人力，对吗？& &多么聪明啊！菲尔，你应该给她升职。&父亲看着菲尔开玩笑道。 于是艾米用胳膊肘轻推菲尔，开玩笑地说：&老板，给我升职！&菲尔则把脸转向天空，摆出了一副&和我无关&的架势。 过了会儿菲尔问道：&我懂得了理论，但是我们如何知道哪一部分的操作需要改进呢？& 父亲回答：&嗯，你画一张图。先把节拍时间画出来，然后为第一个工位安排工作，使它的周期时间刚好等于节拍时间。接下来继续安排第二个，第三个，直到最后一个。到了最后一个，往往工作无法填满节拍时间（如下图所示）。因为我们不能将人分为两半，所以即使最后一个操作只需要十分之一的节拍时间，也只能再加上一个人。所以这就是我们为什么需要持续改善，来缩短工作周期的原因。这样就可以消除最后剩下来的那一点工作了。这种活动被称为改善。& 菲尔做了一个深呼吸，&先停一下，讲得太快了。& 父亲点点头，&看起来是有点快了。让我们还是继续谈节拍时间吧，以后再谈改善。还有一个非常关键的观念，丰田汽车公司的大野耐一注意到，不管生产线有多么不平衡，没有一个工人想被看作无事可干。因此只要工人手里有库存，他们就会去加工另外一件产品。& &我明白了，这和在制品库存发生了联系。&菲尔说。 父亲接着讲：&对。大野耐一提出了单件流，在单件流的情况下，各个工位之间不允许有库存。由于生产线上工人之间的工作量存在着不平衡，所以当某一些工人从事加工的时候，另外的人便无事可做。这些无事可做的家伙肯定想找一些事情来混日子，但是大野耐一命令他们，如果没有工件在手里加工，就把双手举起来。& 我咕哝道：&不是开玩笑吧。& &当然是个玩笑。但是，无论如何，大野耐一意识到了，哪怕是十分之一的工作量也需要安排一个人来做。在一个复杂的系统中，讨论生产率提高了百分之几是没有太多意义的，它还不如去讨论生产线人数的变化。因此，我们现在必须做的是： &进行一些测量； &找出不稳定的变数产生的原因； &将工作分解为基本的操作； &根据节拍时间来组合和平衡操作。& &就这些吗？&艾米回应道。 父亲在空中挥舞着他的刷子，用告诫的口吻说道：&你们掌握了理论，但是还要注意沟通。必须告诉员工你们的计划，以及如何去干，特别是那些从生产线上节约出来，将会被组成生产STR的第二班的工人。& 菲尔补充说：&同时还要努力找出并消除那些导致不稳定的变数的原因，比如补给工位等。& 父亲很赞同：&正是如此！& 菲尔继续说道：&顺着这个逻辑，我还是搞不清楚库存和单件流的关系，难道工人们不会偷偷建立自己的库存吗？& 父亲放下了刷子，&啊！有一个完美的方案来解决这个问题。我们转换一下思路，把推动式生产改变为拉动式生产。& &推动和拉动，我以前听过这个概念。有位商业管理的老师总是谈到这个概念，但是我始终没有明白这个道理。&艾米说道。 父亲向我这个方向点了点头，解释道：&因为教授们肯定要从学术的角度去思考问题，而不会像老百姓那样去思考问题。在早期，多数丰田汽车公司的工人都有一小块土地，他们下班之后就去种地。其实大部分技巧都是由那些最善于实践的人创造出来的。&父亲边说边坐在我旁边的驾驶舱里，模仿着一个操作。 &有一堆物料，我加工完了然后&推&给下一个工人，这就是一个推动式系统。我只做自己的工作，然后把加工品推出去，这样的话，会出现什么问题呢？& 我回答道：&根据你先前所谈的，你可能不知道生产的产品是否合乎规格，而只顾把产品往前推。& &的确如此，非常简单，我取得原材料后，加工产品，然后把产品推出去。& &那什么是拉动式生产呢？&菲尔问道。 父亲说道：&啊哈！那是一个很好的改进。在工位之间，标示出一个特殊的空间，这个空间只能储存一个零组件。它可能是一个塑料盒，或者是用粉笔画出的一个区域，这些都没关系。另外，最终储存成品的区域也只能存放一个。根据这一点，操作规则非常简单： &如果空间是空的，就制造一个新产品； &如果空间是满的，就停止工作。& 菲尔问道：&如果空间满了，就什么也不做吗？& &对，把胳膊伸向空中。&我问道：&如果这样，那不是浪费工人的时间吗？& 父亲没有直接回答，而是引导说：&再考虑一下，如果这个工人开始做一件新产品，那么他就等于建立了&&& 艾米喊道：&库存！& &对，库存就是这么堆积起来的。在一个普通的生产系统中，你看不到这些，因为不稳定的变数掩盖了这种类型的浪费。事实上，大部分的生产线中，只有一半的人真正干活，而另外一半的人则在混日子。& 我回忆道：&记得咱们第一次参观工厂的时候，你就在看谁增加了价值，而谁只是在混日子。&父亲惊奇地看了我一眼，我有些沾沾自喜，笑道，&我很用心，是吗？& 父亲没夸我，但还是说：&米奇是对的，因为是一个拉动式系统，所以只有在下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质。& 菲尔问父亲道：&就这些吗？那么简单？& &嗯，对一个制造单元来说，它比较简单，但是对整个工厂来说，就有些麻烦了。& 艾米问道：&整个工厂如何拉动呢？& &尽管你们的情况比较简单，但这仍然是一个很好的问题。断路器的节拍时间是11.25分钟，必须每11.25分钟拉动一次，那是根据每天40个零件算出来的。首先要根据客户的需求去计算节拍时间。& 父亲继续说道：&还记得存放断路器的那种带轮子的架子吗？& &记得，每个上面存放20个备件。&菲尔回答。 &嗯，记住，在测试区的后面，放两个这样大的架子。告诉工人，等一天结束的时候，必须装满两个架子，不能多也不能少。& &我明白了，以每11分钟的节奏，生产一个好的断路器。&艾米理解得非常快。 但菲尔有疑问，&但那会产生库存积压。& &开始的时候确实会，但是如果把库存降到40件的话，那么总比现在有100多件库存要好吧？现在先不要为这个问题担心，我们以后还会回来讨论它。你们应该把重点放在一个简单的拉动系统上。工人有两个架子，每个架子可以放20个，上午填满一个，下午填满一个。只有在下游工位有空闲的时候或是架子上有空位的时候，工人才可以生产下一个产品，如果没有空，他们就必须等待&。 &好的，我明白了。但是他们等待的时候，应该做些什么呢？&菲尔明白后，又提了个问题。 &对工人来说，什么都不做，只是等待。但管理层应该帮助他们清除障碍，搞清楚等待的原因。& &应该由葛兰来解决问题，对吗？&菲尔问父亲。 &还有大卫，还有你。记住，葛兰修理返工件已经非常忙了。& 艾米听后问道：&啊，返工。如果生产线上的工人一次只生产一个零件，把不合格品拿开，不会导致价值流中断吗？& &别急，孩子们。&父亲回应道，&你们需要为返工品建立一个单独的区域，比如另外一工作台。当一个工人碰到不合格品的时候，就把它放入红箱子或是返工品的托盘中。& 艾米接着父亲的思路说：&但是上游没有库存，这个工人就只能停止工作。& 父亲解释道：&是的。首先停止工作，然后现场管理人员就会取走不良件，到生产线外的返工区进行返修。当这边返修正在进行的时候，那边的工人可能已经有机会开始生产另外一件产品了。& 菲尔感到有些困惑，问道：&根据单件流的理论，一旦这个修好的返工品被拿回到线上，它不会阻碍上游的工作吗？因为在流程中又加了一个零件，上游的空间已经满了。& &的确如此。这就是返工品一定要放回到返工品托盘中的原因。当下一个返工问题出现时，这个修好的返工品就可以被拿出来使用。&父亲接着解释道。 艾米得出一个结论：&这个工人就可以用刚刚修好的返工件将新的不合格品换下来。这样就不会扰乱整个流程了。& &就是这样。看起来简单，做起来却并不简单。& 菲尔挠了挠头，尽力想把父亲的话全部记下来，然后同意父亲道：&你说得没错。& 父亲也同意道：&好吧，孩子们，天也不早了，我的船也还没有油漆。今天就聊到这里，你们先消化一下，有问题再来找我吧！&&& 几天之后，我接到了一个电话，&嗨，是米奇吗？我是艾米。& &有什么事吗？& &我们能和你父亲谈谈吗？& 艾米的声音听起来好像很疲倦，&今天很糟糕，我们这里有点乱。菲尔很不开心，也许和你父亲聊聊会对他和我有所帮助。& &我得先看看我父亲正在干什么。我正在工作，但是你们可以到我这边来，这样我方便一些。& &好吧！菲尔知道你住的地方吗？& &他知道。&一想到菲尔非常讨厌把车停到我的小区，我就想笑。 &回头见。& &我会把父亲叫到我这边来的，再见。&我挂断了电话，想着菲尔和艾米在为什么事担忧。 艾米跟着菲尔一进我家的门，就立刻对我说：&以前不知道你住在这个小区，我小时候住的地方和这里很像。& &怀念那段日子吗？& &怀念什么呢？猫叫呢，还是婴儿的哭声？我这辈子都不会再想了。我的青年时代都是在外面度过的。& &嗯，我非常喜欢这里。这里的人都很友善，而且离我工作的大学很近。&我说道。 艾米走进我空荡荡的房间，坐到了菲尔旁边的位子上。菲尔对艾米说：&我告诉你，米奇的品位非常差。& 这时父亲从厨房里走了出来，拿了一杯咖啡，坐在椅子上，说道：&这里需要一个女人来照顾一下。& 我抗议道：&你们现在所看到的就是一个女人照顾的结果！&我把一堆书推到了旁边，然后靠着墙坐了下来。 &是吗？&父亲说道，然后转向菲尔，&你们遇到了什么问题？& 菲尔看起来有点泄气，&今天早上，一个供应商要求付款交货。& 艾米接着说道：&这是由一个谣言造成的，谣言说公司快要关门了。& &然后，在管理层的会议上，我告诉嘉理，我想赋予乔希改进STR型号产品设计的责任。&菲尔说道。 艾米冷冰冰地插话说：&之前没有人和我这个人力资源部经理讨论过这个问题。& 菲尔用一种不寻常的暴躁的口气说：&那你可以向董事会告我啊！如果你想取代我的位置，随时都可以！& 父亲平静地插了一句：&放松一点，孩子，怎么可以这样说话呢？& 菲尔说：&就像我所预料的那样，嘉理非常恼火，他说为什么我没有事先和他沟通，为什么背着他做决策。麦休也支持嘉理，他建议我们暂时搁置这个建议，但我坚持我的观点。& 艾米接着说道：&他确实是那么说的。& 菲尔感叹道：&上帝啊！我讨厌那里的一切，对了还有那个大卫。& 父亲问道：&等一下，那么乔希呢？& &这个家伙很兴奋。我不知道他是否明白这项工作的挑战，但是我一定要让他和工人一起工作。现在的麻烦是大卫从中阻挠。& 艾米接着菲尔说：&乔希直接跑到了葛兰那里，重新设计了断路器的生产线，准备合并调试和布线的工作。毫无疑问，葛兰不相信乔希的话，说这样做不可能提高生产率。然后，我就过去看看发生了什么事，葛兰抱怨说她一直很支持我，而我却辜负了她的信任。唉，一切都糟透了。& 父亲问菲尔：&菲尔，这是你的主意吗？你告诉大卫要重新设计生产线了吗？& 菲尔不耐烦地回答：&我刚开始告诉他我们讨论的内容，他没听完就出去了。以后，他就像一个独行侠似的不再理我了。唉，这事是我应该预期到的，这就是典型的大卫，他总是想要自己一个人处理所有的问题。& &现在工人也不愿意参与，他们要我们保证不会解雇任何人。&艾米说道。 菲尔发牢骚说：&为什么大家总是那么抵制改革呢？& 父亲继续问：&都有哪些例子呢？& 菲尔回答道：&嗯，没有人愿意做任何改变，甚至把工位的位置向左移动50厘米这样的事，他们也不想试。& 父亲不耐烦了，&不要告诉我这些。我曾经做过很多次工厂流程以及场地的重新设计，次数多得我都记不清了。我们曾移动过各种设备，比如自动控制装置、冲压机，等等。当我第一次和专家们合作的时候，他们先在工厂里面观察，到深夜才开始动作。先看清楚生产是如何进行的，然后问有没有夜班维护人员，我说当然有，因为是三班倒。然后这些专家就把夜班维护工人叫来，开始重新布置安排机器，一直到凌晨三点。到了凌晨五点的时候，这些专家开始向工人解释新流程是如何运作的。孩子们，不要给自己找理由，关键在于执行。& 菲尔摇了摇头，看起来很没信心。 父亲没有放弃，&你们还没有明白，是吗？所有的问题都是人的问题，而不是机器。组织和钱的问题都是人的问题，你们明白吗？& 菲尔和艾米都看着父亲，我也看着他，等着他再往下说。 但父亲却说：&你们问问米奇吧，他是心理学家。& 我只好说：&嗯，当然，所有的问题都是人的问题&&& 父亲打断道：&人不是机器，他们有思想，有感情。我们必须要与人合作，而不能与人对抗！& 父亲喝了一口咖啡，摇了摇头，我们继续看着父亲，等着他继续说。我真的很好奇，我从来没有想过父亲会和我们谈这样的话题。 看父亲不说话，我问道：&爸爸，你是什么意思呢？能够详细一点吗？& &你们考虑一下，工人其实都是专家。他们都是自己那个狭窄的领域里的专家，但是几乎所有的专家都很自负。比如说，一个在生产线上做调试的，就是一个调试专家。因此，当你跑去告诉他，他应该按照另外一种不同的方式去调试的时候，他当然认为你是胡说八道。他认为他是正确的，他自己懂得最多。他每天做八个小时的调试，所以他在这一领域一定懂得比谁都多。& 菲尔说道：&但是他们仍旧会犯错误，不是吗？& 父亲说道：&他们当然会犯错误。因为每个工人都只在系统里的某一部分工作，所以他们并不了解整个生产和设计。举个例子，他或许知道如何准确地安装真空芯，使断路器能够正常工作，但他并不一定知道其中的原因。而你却知道，因为是你设计的真空芯，所以你和工人之间应该多沟通&。 艾米咬了咬下嘴唇，然后好像想到了什么，&伯父，你是对的，我们应该掌握沟通的技巧。& 父亲用他那种通常的不太赞同别人观点的口吻说道：&别太过分强调沟通！是领导力，这全部都是领导力的问题。你们不应该告诉工人如何去做，因为他们不是机器。你们之间沟通不好，是因为很多时候管理层的信用度不够，同时又不愿意被冒犯。我就很讨厌说，&我告诉你们，你们应该如何去做。&但如果你们按照我的方式去处理问题，事情就会变得简单一点。& 菲尔重重地叹了口气，摘下眼镜，揉了揉双眼，然后说道：&是的，那么我们现在应该做什么呢？还有办法挽救吗？& 父亲思考了一下，说：&只要目标是对的，就一定会有办法解决问题。& 父亲问艾米：&你在快餐店的时候曾经组织过会议，是吗？& &经常组织。& &好的。现在最重要的就是要让工人，尤其是葛兰，自己去发现这些改变会产生什么影响。每个人都想要生产合格的产品和完成每天的指标，我们要做的就是向他们展示，为什么目前的系统阻碍了他们成功。& 艾米说道：&我明白了。我会成立一个小组，将葛兰和其他一些有经验的工人召集起来，让他们去测量自己的工作周期。& 父亲表示支持：&对。而且必须让他们坚持测量10次，这样他们就会相信最小工作周期是存在的，而不是管理人员没有根据，为了提高生产率设定的。他们会说，&有的时候，我们花了半个小时做这项工作是因为我们遇到了困难，但是在多数情况下，只需要7分钟便可以完成这项工作。&这样，他们将无法否定他们自己的测量。& 然后艾米说道：&然后，我还要告诉他们如何消除工作中不确定的变数。& 菲尔插了一句：&同时，我们会积极参与解决他们的问题，比如说，供应商供应的原材料的质量问题等。& 艾米接着说：&这样他们就会逐渐认识到有一些工作必须要整合。& 菲尔又说道：&我们需要向他们讲解单件流生产系统是怎么回事。& 父亲补充道：&你们一定不要忘记，从根本上来说，要想实现更高的期望值，就必须承担更大的责任。因此你们应该和工人一起来执行这些改进项目，而不仅仅只是把任务甩给他们。& 菲尔有点疑虑地说道：&但是生产线的重新设计应该如何解决呢？难道我们也让工人自己决定吗？另外，那些顾问们非常喜欢的U形生产单元究竟怎么办？顾问们无法帮助我们实践，也没有向我们解释如何去做，但是他们就是告诉我们应该采取U形布局。& 父亲解释道：&无法实践U形布局，是因为他们无法控制在制品库存，需要更多的空间来堆放在制品。U形布局是丰田公司一贯采用的生产布局方式，但是并不真正适用于你们目前的情况。& 艾米显然很好奇，&为什么呢？& &在你们的情况中，有两条直的装配线，没有任何机器和设备，而工作内容又很多。因此，你们最好让工人在同一边进行加工，采用一个工位一个人的布局。& 父亲进一步解释说：&但是，假设你们的工作内容不多，比如说是几分钟，那么就可以考虑使用一些设备，比如说机器手和电焊机，来从事加工。你们现在所需要的布局就是将工人的移动路线最小化。举个例子，如果一个工人可以把所有的工作一个人做完，那么U形单元就是最有效的布局，因为他可以将全部工作都在这个布局里完成。但你们的情况不同，所以不需要采用U形布局。一旦你们的节拍时间减少了，便可以在同一个工位上安排两名工人。& &U形布局的方法就是要让工人的行走路线最短。举个例子，一个工人既可以为产品的开始部分加工，也可以为同一件产品的结束部分加工，甚至还可以为中段加工。工人可以在制造单元内两面工作，不需多走一步。& 菲尔仔细考虑了一下，说：&现在又回到了一个相同的话题，就是把一个工人的工作分解为一连串的基本动作。& 父亲说：&没错。如果用机器来装卸，我会让工人按照相反的方向进行。& &什么意思呢？&菲尔问道。 &嗯，如果你跟着产品到处移动，而又用机器来进行装卸，那么当机器执行任务的时候，你干什么呢？& &我明白你的意思了，那只有等待。&菲尔听完父亲的解释便明白了。 &的确如此，只有等待。假定在生产的每一步之前，都有一个在制品库存。如果按照反方向进行，那么应先卸载机器，把这个零件定位在下一台机器上，开始加工，对吧？& 父亲向大家看了看，以确定每一个人都领会了他的意思，继续说道：&然后，你再向上游移动，从上游机器上取出卸载的零件，把它装到你刚刚清空的那一台上。当产品以顺时针方向移动的时候，工人将按逆时针方向移动。卸载第三台机器，然后走回到第二台机器，从第二台机器上面卸载产品，再把它装载到第三台机器上，开动第三台机器；接着再回到第一台机器，卸载第一台机器，装载第二台机器，开动第二台机器；最后卸载第四台机器，把它放进成品的箱子里去。然后再重启这个生产单元。& &我明白你说的方法了，它难道不适用于我们吗？&菲尔问父亲道。 &在目前阶段不适用。如果两个工人在同一边，你们就能够从另一边供应零件。记住，最重要的是，必须在工位之间留出一个只能容纳一个零件的空间。如果物流堵塞，工人只能等待，那样就可以找出不平衡！& 但艾米似乎没听明白，&伯父？能够再说一遍吗？刚才有一点我不明白。你刚才谈到了U形制造单元，如果节拍时间减小，我们可以把工人从一个变为两个，这该如何操作呢？& 父亲重重地叹了一口气，说：&你真想了解那个概念吗？它可能会给你带来更多的困惑&&& 但是艾米坚持想了解那个概念。 于是父亲说道：&那是一个完全不同的概念。现在调整一下你们的假设，你们产品的全部工作内容是多少呢？& 艾米说：&42分钟。& &你们的客户每天需要40件，因此，我们用450分钟去除以40，就可以得到节拍时间为11.25分钟。现在，假设客户的需求量爬升到60件，这就要求更快一些，变为7.5分钟。全部工作内容并没有变化，但是&&& 艾米叫道：&啊，对，生产线上所需要的作业人数将会是42除以7.5，那就是5.6个，也就是6个，对吗？& &对，如果需求量从每天40件变成了每天60件，你们就应改变生产线的组织形式，将工人从4个变为6个。为了实现这个目标，必须组织精益生产单元。这个技巧就是创建标准化操作，针对不同产量的节拍时间，找出对应的标准化操作。& 菲尔疑惑地问道：&但是你为什么又要我们用多余的工人开设第二班，而不是简单地在现存的生产线上提高产量呢？& 父亲说道：&孩子，那是因为你想开设第二班啊！事实上我更倾向于在目前这条线上提高产量。如果工人也喜欢这样做的话，可以大胆地尝试一下。但是，刚才讨论过，他们是人而不是机器。就算艾米能够勉强说服这些工人用4个人去代替做过去6个人的工作，但他们实际上能够做到吗？& 艾米顽皮地眨了一下眼睛，&嗯，肯定做不到。过去在那家快餐连锁店工作的时候，那些工人也都在尽力做，但是没有人去消除变数和浪费，以致黄金都流失了。所以，我目前的工作就是给车间里的每一个工人施加压力去解决问题。嗯，菲尔，你不也看见过我去和那帮管质量的家伙沟通，让他们做得快一些吗？& 菲尔做了个鬼脸。 父亲说道：&如果你想在原有的生产线上，不做任何改变地去提高产量，那一定是不可能的，没有工人会相信你。因此，最简单的方法是在刚开始的时候，一方面维持同样的产量，一方面想办法提高生产率，这样才可以节约出人力。& 菲尔问父亲道：&但是刚才谈到的那种柔性增加产量又是怎么回事呢？& &柔性是为日后产量增加做准备的。为了能顺利地调节4～6个工人，需要把工作标准化。将来总有一天，你们会达到那个状态的，但是目前，要先学会站起来，然后才能学会跑。这是自然法则，并不是我杜撰的。& 菲尔表示理解：&我明白你的意思，那是一个理想的布局。& 父亲继续说：&的确如此，1个人加工10个零件，10个人加工100个零件，但是你们目前同这种情况还有段距离。& 艾米咬了咬嘴唇，&好，现在我对车间的了解清晰多了，但是我应该特别关注哪些问题呢？& 父亲仔细考虑了一下，然后说：&第一，避免管理层的干涉。确定你在和工人们一起工作的时候，大卫和菲尔不会老在你们的周围出现。但是，当你们提出车间新的安排与改变的时候，一定要把大卫和菲尔叫过去，让他们负责迅速实现这些改变。& 菲尔坚定地点了点头，说：&我会全力支持这件事。& 父亲接着说：&第二，确定工人们了解按时交货是第一要务。因此，无论如何，每隔4个小时就必须生产出20个断路器，并放满在一个架子上，而且要尽量把这个过程做得很流畅。作为交换，管理人员要答应调动公司的一切资源，来解决工人们遇到的问题，以保证顺利完成生产任务。必须让工人们深入了解这个安排，因为现在他们不相信你们，他们已经习惯于自己处理很多问题。& 父亲用手指着菲尔说：&现在是决定你们公司生死存亡的时候。管理层应该帮助工人解决问题，使他们能够顺利地完成任务。这也就是说，不要让工人去做任何不能增加价值的工作，而整个公司的资源应都是为工人们服务的。这一点和一般其他公司的运作不同，工人们一定会提出挑战，看你能否遵守诺言，所以你一定要兑现你的承诺。& 菲尔沉思一会儿后说道：&我明白了。不管怎样，我一定会尽我最大努力的&。 &记住一点，一定要给那些习惯于过量生产的管理人员施加很大的压力，包括采购、质量管理以及工程人员。& 菲尔谨慎而又自信地说：&我会做到的。& 父亲接着说：&第三点，必须确认供货有妥善的安排。& 菲尔问道：&你的意思是零件的供给吗？& &对，以及如何送到每个工位。& 菲尔说：&如果按照现有的逻辑，所有的物料都应该被运到各个工位上。因此，工人根本不需要寻找零件。& 父亲也同意这种看法，&的确如此。在工作内容少、节拍时间小的车间，那种带着轮子的架子，必须放置在工人伸手可及的位置上，架子上也必须存放装满零件的小篮子。这种架子要分两层，下层放装满零件的盒子，工人从盒子里面取零件；上层放置空盒子，目的是让物流搬运工拿它去装满零件。但是根据你们的情况，最简单的方法是在工位上摆放一个架子，在架子的上面放置两个箱子，一个箱子放在前面，工人可以从里面取零件，另外一个箱子放在前一个箱子的后面，是满的。当工人用完了第一箱的零件时，他就把空箱子放在架子的顶部，让专人为他们添满。接下来这个工人把第二个箱子拉到前面来用。这个专门添加物料的工人的职责应非常明确，他的工作就是添加物料，然后把这个添满的箱子放到正在使用的箱子后面。必要时这份工作可以让现场管理人员来担任。懂了吗？& 菲尔答道：&懂了。一个正在用，一个是满的，有人专门负责添加物料。& &但是，所有装货的篮子都适合放在工位上吗？&没有想到艾米问完这个问题后，我的父亲居然笑了起来，这让艾米很不高兴。 &不，不，我不是在笑你。这是一个很好的问题，我也是花了很长的时间才搞明白这一点。你不了解对于习惯大批量生产的人来说，理解及时生产有多么困难。我真的很能理解大卫，我也经历过类似情况。因此，我们来谈谈丰田供货这一部分。丰田公司的人总是告诉我们削减库存、减少在制品库存，反正不管干什么，他们总是想进一步减少库存。终于有一天，我忍不住去问丰田的顾问，&你们为什么这么急于削减库存呢？我知道，库存会增加成本，会消耗资源，但也没有那么严重吧！&结果，丰田的顾问回答说，&库存带来的危害比你想象的多。&我很疑惑，就问道，&有多严重呢？&他告诉我，&举个例子，为了满足客户的需要，我们采用柔性生产，要求工人在同一个工位上生产不同型号的产品，对吧？&我说，&对，&他接着说，&为了减少不必要的动作，所以让工人能够顺手拿到零件，对吧？&，我说，&对，&于是他又说，&要想在一个工位上限制不必要的走动，就意味着我们只能采用小箱子，因此必须减少库存！&& 父亲回忆起往事，得意地笑起来。&我因此意识到，我的思维方式仍然像一个大批量生产的经理，而他们的推理方式则像老百姓，强调世间的一切安排都有其特定的实用价值。& 菲尔持不同的意见：&但是，那样做对物流部门会是一场噩梦！越小的箱子也就意味着需要添满的次数越多，物流人员不会喜欢这种方式的。& 父亲没有理会，继续说：&记住我刚开始说过的话，客户满意是第一位的，因此你应该首先考虑交货，然后再考虑降低库存，接下来才能谈成本合理化。及时生产系统必须用小盒子搬运零件，这并不代表更多的工作，但需要更有效的组织。现在的事实是，工厂里面有大量的资源，但是如果你们不善加利用的话，很多就都从手中浪费掉了。不过不用着急，最后我们肯定能达成用较少的资源做更多的事。目前先把注意力放在小的装货盒子上。& 菲尔摇摇头，说道：&大卫一定又会发火的！&（blow a fuse，美国俚语，本意为保险丝烧断了，引申为勃然大怒）。 父亲笑着回应道：&嗯！保险丝？你们公司不就是制造保险丝断路器的吗？&他开了一个并不好笑的玩笑。
5/5&&第5篇
&收藏书:&了解关于此方面的内容&收藏书:&销售&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&推荐书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&&收藏书:&讲的非常切合实际，且很有思维。
爱书人上一页1/10下一页
《商业评论》