中国航天科技集团财务信息化系统设计案例；财务信息化是实现信息共享、信息整合的基础；中国航天科技集团公司(以下简称集团公司)是199；集团公司以控股的4家境内上市公司为代表，主要从事；虽然集团以及下属单位的会计电算化、财务信息化建设；1.规范和标准不统一，不能实现信息共享，集团公司；2.存在信息失真、信息孤岛等现象，影响财务信息的；3.信息不集成，不能实现财务
中国航天科技集团财务信息化系统设计案例
财务信息化是实现信息共享、信息整合的基础。只有推行集团财务信息化，才能打破信息孤岛，为解决信息失真问题提供技术保障。
中国航天科技集团公司(以下简称集团公司)是1999年7月根据九届人大一次会议的决议,在原中国航天工业总公司所属部分企事业单位基础上组建的特大型国有企业，是国家授权投资的机构，由国务院直接管理。
集团公司以控股的4家境内上市公司为代表，主要从事卫星应用等航天技术产品和计算机应用、信息通信、节能环保、汽车零部件等优势民品的研发生产，并逐步形成产业规模。集团公司拥有8个大型研究院、30多个企业单位、110多个事业单位，分布在北京、上海、西安和成都四大地区以及贵州、山西等地。目前，集团公司财务管理采用总部、研究院、厂所三级管理的模式。上级单位通过报表了解下级单位的财务状况，财务报表分级汇总。
集团财务管理中的问题
虽然集团以及下属单位的会计电算化、财务信息化建设已经取得了一些成绩，但随着形势的不断变化和技术的不断进步，原有的管理模式和应用系统都难以满足现在的需求，主要表现在下面几个方面。
1.规范和标准不统一，不能实现信息共享，集团公司难以进行有效监管。由于缺乏有效的工具和管理机制，集团企业不能实时地掌握子公司的财务状况，难以及时了解子公司的资金变动情况，无法建立有效的集团预算体系，给财务管理带来极大风险。
2.存在信息失真、信息孤岛等现象，影响财务信息的真实性和有效性。由于信息不透明，某些部门或单位出于各自的利益，可能不愿提供相关信息，人为制造信息孤岛，领导难以获取准确的财务信息。
3.信息不集成，不能实现财务业务一体化。业务系统与财务系统未联网，财务信息与业务信息相脱离，无法对业务情况进行有效的监管。
4.预算管理困难。目前，集团公司没有能够反映全集团战略目标如何实现、资源如何配置的全面预算，现行预算是面向部门的预算。业务预算、投融资预算、财务预算之间某种程度上存在脱节，对投融资缺乏预算。
集团财务解决财务瓶颈
为优化企业资源配置，集团必须实行统一的财务制度和管理规范，统一资源调配，强化决策和经营考核，强化利润目标和成本控制，实行账务分开、责权相对独立、计量单位和报表格式统一、考核决策一致的财务管理原则，方便集团财务信息的采集和处理。
为达到上述目标，采用现代化管理手段成为必然的选择。集团财务信息化是加强财务集中监管的有力手段，为集团领导及时掌握集团经营状况的实时信息，实现事前计划、事中控制和事后监督相结合的财务监管提供支持，为当前财务工作中的一些重大问题提供解决工具；运用先进的管理理念和技术手段，通过集团财务信息化建设与集团整体信息化建设的集成，达到财务信息与业务信息的整合，实现财务业务一体化。
系统设计方案
作为整体信息化系统的重要组成部分，财务信息化系统建设将建立在集团公司统一配置的网络、硬件、数据操作平台和应用技术平台基础上，通过财务和相关业务数据标准化和业务规范化，建立集成完善的账务管理体系、通畅的报表汇总和合并体系、适用于集团管理的预算体系、高效有序的资金管理体系、实用的项目成本体系、强大实用的决策分析和支持体系。在财务信息化系统建设中，将主要解决数据和业务规范化、建立支持财务业务和管理决策的财务管理体系、与其他业务系统集成等三个层面问题。
集团信息化网络设计分为两级，各个下属单位作为一个节点，直接与集团总部的节点相连。在单位相对集中的地方将分别设置汇接节点，附近单位的网络先接入汇接节点，再通过汇接节点连接到集团公司。汇接节点之间的连接构成了集团骨干网。为保证数据的安全性，每个单位节点都设置防火墙和加密装置，在数据传输的途中，所有的数据都是经过加密的，在数据到达目标节点后，再通过解密装置解密，恢复原来的数据格式。
实施计划与方案
中国航天科技集团经过详细考察国内主要管理软件厂商的综合实力、产品成熟稳定性、技术的科学先进性、服务培训的有效保障能力，最后选择了浪潮ERP/myGS集团财务管理软件。该系统设计了集中管理模式下的核心数据模型的应用模型，支持多会计实体、多责任中心的集中式会计核算与财务管理体系、完善的预算管理体系。
一期工程的目标是，立足于国内成熟的浪潮ERP/myGS集团财务管理软件，以节省时间和费用。根据对航天科技集团公司整体战略的分析，航天集团确定了集团财务信息化建设的基础将是统一财务核算平台。这是基于以下原因：
符合信息化建设的整体规律：去年吴邦国副总理关于企业信息化建设的报告，可以说是关于企业信息化建设的最高指示，其中明确提出企业信息化要分步解决的几个问题是“首先
是要算清账，然后是取消暗箱操作，最后是堵住跑冒滴漏的现象”。算清账作为信息化建设的第一步就是财务核算系统的应用。
信息沟通基础：会计信息是反映企业经济运行活动的商业语言，各单位必须有统一的会计核算平台，全集团内才具有相通的语言，才有可能作到集团内信息的互通；
集团管理基础：作为资本运营为主的集团公司，不能直接去干预各单位的业务经营活动，于是评价和考核各单位的经营业绩就是一件非常困难的事情，只有通过统一的会计核算平台，才有可能将各单位的经营业绩统一到几个关键的财务指标上，并作横向和纵向的比较、分析；
信息化建设的基础：集团财务信息化系统是一个分层的系统，自顶向上分别为决策层（战略层）、管理层（战术层）和业务层（操作层），财务核算软件是属于业务层的应用，只有建立了业务层的应用，才能过渡到管理层的应用，最终才能在决策层见到结果，所以统一核算平台是整个集团信息化建设工作的基础。
作为整个集团财务信息化的基础，财务信息化建设的第一期工程必须成功，从这个角度上讲，选择统一会计核算平台作为一期工程的目标同时也具有可行性，这是由于：
需求明确：从目前对集团公司下属各单位调研的情况看，都已经不同程度地应用过财务核算软件，对财务核算的业务需求非常明确，这是第一期做统一核算软件的首要条件。
流程稳定：会计核算不同于财务管理，具有较统一的规则和标准，财政部为各个行业的会计制度作了统一规定，所以各单位的会计核算流程是比较稳定的，这也是统一核算软件的重要条件。
软件成熟：财务软件在整个国内的IT市场上无疑是一个亮点，打破了国外软件对国内市场的垄断，经过10多年的发展，已经拥有非常成熟的软件和供应商，这是统一核算软件必不可少的条件。
经验丰富：浪潮集团实施过许多类似的集团公司，具有丰富的经验或教训可以借鉴，减少了实施的风险。
一期工程的工作目标为“统一财务核算平台”，这个目标可以分解为4个子任务：
完成财务核算软件的统一选型及培训、实施推广工作；
完成财务信息化工作手册的编写、讨论及完善工作；
完成具有提升财务管理水平的软件需求调研、设计及评审工作；
完成基于指标主题的集团财务综合分析、预警和穿透查询系统的初步建设工作。
整个集团财务信息化建设的网络构架（及数据管理）设计可以概括为“二级中心、三级管理”，即：两级中心指以北京集团公司总部为核心和以上海、成都、西安等地为区域中心网络（及数据中心）；三级管理是指北京总部、区域中心和各单位三级分别进行数据管理。厂所级各单位建立自己的局域网络，并与所在的区域中心连接，形成的集团的三级网络构架。
集团总部与各区域中心将采用专线（宽带）的方式构建企业专网。对于各区域的下属单位有条件的采用宽带连接所在区域的网络（在线应用）；没有条件的单位可采用拨号的方式连接所在区域的网络（离线应用），待以后逐步完善网络通讯条件。
根据航天科技集团的具体情况，经过项目组的研究，目前决定采用分层次的数据集中方案，该方案可以概括为：“区域中心实现帐套的集中，集团公司实现帐套的合并”，方案详述如下：
项目收益分析
信息化项目属于管理过程改善项目，其作用是在规范企业业务流程的基础上，实现企业的资源配置最优化。信息化项目的效益是通过管理过程改善后企业资源的优化进行分析的。
?满足了战略发展的需求，为集团公司的持续重组提供了强有力的支持平台 流程设计、系统实施的主要目的是满足航天科技集团战略发展的需要，为集团公司的持续重组战略提供强有力的支持平台。
?实现了财务信息的集中管理 通过减少管理层次、精减管理人员、加强财务控制、理顺业务流程等活动，减少会计实体，简化业务单元内部交易，消除重复或多余的会计活动，加快流程循环所需要的时间，最终实现财务管理的集中化，促进提高财务管理水平和信息系统的进步。
?开发完成先进实用的财务管理信息系统 项目的重要目标是根据以上需求，在通用的商品化财务软件的基础上进行改进，形成满足集中管理需求、技术先进、控制合理、系统开放的财务管理信息系统。
?协助完成财务管理人员的思想转变及业务素质的提高 项目的实施过程对于财务管理人员来讲是一个培训、学习的过程，更是一个转变思想观念的过程。通过系统的实施提高了整个公司财务管理人员的业务素质与技术水平，以满足新流程、新模式的需要，为整个财务管理水平的提高奠定基础。
?提高系统内部的业务运作效率与数据质量 新系统的实施将会减少会计实体、简化业务流程，提高公司内部的业务运作效率。通过实行财务数据的集中，整个财务工作的效率与质量有了大幅度提高。
?通过加强预算管理，控制成本、费用的发生过程 在新的流程设计、系统设计中，更加注重各个层次的预算管理与控制，同时由于财务管理的集中，控制的能力、力度、手段得到进一步加强，控制的权力也更加集中，这对于降低成本、控制费用起到了非常重要的推动作用。
综观项目的整个过程，历经合作双方的不懈努力，航天科技集团财务信息化一期工程终于顺利结束。该项目的成功，尤其是在规定的时间内完成如此大量的工作，值得项目组中的所有人引以为自豪。项目成功的因素从以下几个方面来分析：
项目初期，成立了专门的财务信息化办公室，按照项目过程中需要的工作内容进行了工作细分，职责到人，以专职的机构来促进项目进程，从集团层面的管理机制上提供了项目成功实施的基本要素。
航天科技集团公司、浪潮公司的高层领导对与项目的高度重视，是项目成功实施的根本要素。
在确定项目目标时，工作目标清楚明确，执行中采取了整体规划，分步实施的策略，是项目分阶段顺利完成的保证。
项目涉及的单位多，地域分布广，在项目实施的过程中对于所涉及的实施单位及人员到位的组织、合理恰当的管理，从执行层面确保了制定的实施策略、进度的顺利进行。
在项目的实施过程中，浪潮方面的实施技术人员与航天下属各单位的工作人员的真诚合作，相互体谅，共同的努力是项目成功进展的基石。
项目实施过程中，及时的信息沟通，及时的实施情况进展汇总反馈，及时的问题处理与资源的成功协调，是项目的实施进度顺利进行的保证。
项目前期的资料分析准备，项目启动后的大规模培训，我方各地实施人员的集中沟通培训，为项目进行中信息顺畅的沟通奠定了基础。
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诺亚舟咨询版权所有全面预算信息化诺亚舟咨询概况致力于为中国企业提供企业绩效管理及财务管理解决方案提供管理咨询与管理软件服务目录财务信息化概述IT时代的预算管理对信息系统的要求主流全面预算信息系统介绍应用案例信息系统的作用信息实时共享业务流程标准化，加强控制能力提高效率，快速反应充分利用历史数据，通过分析对未来的决策提供支持财务信息化的基本内容目录财务信息化概述IT时代的预算管理对信息系统的要求主流全面预算信息系统介绍应用案例全面预算管理循环全面预算和其他管理职能之间的关系预算管理的职能战略目标分解、使各部门明确责任、迫使他们提前考虑目标实现途径、可能出现的问题等；建立健全的预算组织体系设计预算控制体系建立动态预算管理体系：滚动预算体系建立深层次预算分析跟踪全面预算管理普遍的技术难题静态的预算流程预算编制工作量大，效率低下预算不能及时适应条件的变化协作困难没有统一的、数据共享的工作平台缺乏有效的协调工具控制能力差缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制分析、调整能力不足实际数据分散，难于集中获取预算分析周期过长，不能快做出调整全面预算信息系统的功能划分全面预算信息化的五个基本要求多维数据灵活建模高效协同广泛接口有效监控多维数据－支持多维度的预算编制和分析（续）预算管理过程当中经常需要快速回答类似以下问题：“今年各地区的销售收入是如何分布的？”“今年各月实际销售额与预算之间的差异是多少？”“今年3月份预算损益与实际损益的对比情况如何？”“今年各产品大类实际销售量的变化趋势怎样？”……多维数据－支持多维度的预算编制和分析（续）预算分析本质是一个多维分析过程，系统应该支持多维数据分析才能满足快速变化的分析需求灵活建模－快速构建复杂的预算模型高效协同－企业各级的快速协同高效协同－企业各级的快速协同（续）广泛接口－避免信息孤岛实际数据分散在财务、ERP、人力资源等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间系统应该提供数据接口工具，具有整合不同业务系统中数据的能力有效监控－实现事前、事中、事后的动态控制根据预算信息对实际的费用支出及资金支付进行事前、实时控制支持基于工作流的电子审批能够与预算、核算系统紧密衔接有效监控－实现事前、事中、事后的动态控制为管理决策层提供直观的、仪表盘式的关键数据展示能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情况能够针对特点指标钻取到明细的业务、财务数据目录财务信息化概述IT时代的预算管理对信息系统的要求主流全面预算信息系统介绍应用案例Excel类的通用电子表格工具电子表格工具的局限性数据零散的存放于不同的Book或Sheet计算规则通过行列标识的单元格坐标来进行表达Sheet2!D1＝Sheet1!A1－Sheet1!B1当表的结构发生变化时很容易造成公式的混乱和错误报表形式相对静态基于二维数据模型的预算软件大型ERP软件的预算管理模块SAP的预算控制模块－FM预算的执行过程基于多维数据模型的预算软件基于多维数据模型的预算软件系统应用流程预算编制－多维度的预算模型币种科目实体情景版本期间年份13个自定义维度（如产品、客户、地区…）预算流程预算编制方案－业务规则预算编制方案－内置的财务智能图形化的通用接口工具预算分析仪表盘及KPI分析预算分析预算分析预算分析主流系统的综合对比信息系统实施－两种实施模式的比较财务信息化建设成功的关键因素目录财务信息化概述IT时代的预算管理对信息系统的要求主流全面预算信息系统介绍应用案例目录烟台万华简介全面预算管理系统建设管理背景系统实施实施效果烟台万华简介烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于01年1月在上海证券交易上市科技部、中科院双重认定的国家级高新技术企业年在大陆沪深上市公司中综合排名第二2003年石化类上市公司综合绩效排名第一2004年“漂亮50”企业烟台万华简介2005年公司总资产46.66亿元2005年实现销售收入33亿元，净利润6.2亿元现有员工1100人，其中博士11人，硕士70多人，本科400多人，大专以上占80%，海外雇员及顾问多名，公司合作建立的博士后工作站联合培养公司发展所需高层次技术人才，公司销售收入的5%投入到科技开发MDI产业简介聚氨酯MDI性能优异：隔热性、弹性是所有材料中最优异的，耐磨、耐油性也极为优异物性范围宽加工性好：可据不同物性要求灵活设计高分子结构从很软到很硬和现场加工成型,广泛应用于汽车、家电、制鞋、人工制革、纺织、建材、石油、化工、军工等领域经济越发展MDI及聚氨酯需求量越大MDI技术被BASF、BAYER、DOW等几家世界顶级跨国公司垄断国家计委于“七五”、“八五”先后立项四套引进技术建设MDI项目皆因国外技术封锁无法成行烟台万华是全球六家拥有自主知识产权的聚氨酯（MDI）制造企业之一，也是国内
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财务总监的一项工作内容就是建立健全财务信息化体系，在外资酒店比如洲际酒店财务总监下面有几个部门经理，总账、采购、电脑部经理。当然，外资酒店的信息化是集团统一的，包括使用软件、模块、功能等等，那么一般企业的财务信息化系统包括哪些呢？除了公司一定要搭建统一的运作平台以外（硬件、软件、网络平台），我个人认为主要包括以下几个方面：
1、会计核算系统：凭证、账册系统，相信大家对这些都明白。主要的区别在于系统功能是否强大，核算到多少级及辅助核算的内容是否完整。
2、资产管理系统：主要是固定资产和低值易耗品的核算和管理。固定资产的卡片建立、折旧计算及自动生成凭证。特别是固定资产的折旧自动生成凭证这项功能，可以减少财务人员很多的工作量。
3、报表模块：三个报表的自动生成，相信这个功能对于会计人员来说是非常有用的。我刚刚参加工作的时候，全是手工做账，账账间的结转还要去划红线两条，编制报表要手工填写，经常发生数字差错（很多时候是因为手工书写而没有看清楚的情况，因此那个时候还专门有一个关于怎么样书写阿拉伯数字的学习）等等。
4、采购、库房、领用管理系统：这个体系对于工业企业非常有用啊！想想有那么多的原材料，那么多的价格，如果纯手工计算会是一个什么情况。记得以前去审计下面一个工业性质的子公司（好像是做塔吊的），光材料会计就是三个人。那个时候还讲库管只登记数量账，会计另外建立数量金额账，两个账要分开，为了便于相互制约和监督。一到月底，成本成本结转是整个工作的重心。
5、资金管理、预算和商业智能化系统：这些都是对于集团化的公司才需要建立的信息化系统了。相对来说，如果有很多分公司或者外地的临时机构，资金管理系统是非常必要的，这样可以采用收支两条线对外地公司进行管控，避免出现资金风险。预算系统就很复杂了，包括预算编制、审批、调整、预算外审批流程及预算执行与控制、预算分析等内容。如果能规范化的使用预算系统，给企业带来的肯定是加分和增值。商业智能化就是由系统自动分析，这个系统可以减轻财务人员编写财务分析过程中的基础数据搜集工作，大大降低财务人员的工作量，提供工作效率。
这是针对一个网友提出的财务信息化包括哪些内容的回答，有不完善之处请各位补充。
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谢谢分享。很好的实践经验。
财务信息化体系的建立，总结得很好，谢谢分享！
上SAP不就搞定了吗？
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15:13 上传
外企？ 英文高大上呀~~&
上SAP不就搞定了吗？
SAP系统很贵的，一般的企业承担不起。况且每年的维护费用就更贵了。要不用盗版试试？哈哈，最好不要用。
SAP系统很贵的，一般的企业承担不起。况且每年的维护费用就更贵了。要不用盗版试试？哈哈，最好不要用。
哈哈。。。
上面有版主提到SAP，我觉得重点不是上SAP，而是信息化的模块和其间的关联可以参考SAP的理念，SAP也好，ORACLE也好，其实西方那些管理信息系统中“财务管理”系统的构成都是一样的，但跟版主主贴里提到的那5个分类不一样。我看着楼主主贴里列的这五类模块，应该象金蝶、用友之类的本土信息化实施商提供的，中国本土实施商的产品与西方的SAP/ORACLE这些系统主要的区别在于：没有清晰地区分业务应用程序与分析应用程序，以及没有区分财务管理和业务管理在操作流程上的边界。比如，第4采购、库房、领用管理系统，在SAP里是属于业务系统，并未划归财务管理系统，这里也是为了满足不相容职责分工的内控要求，又如第5里的预算与商业智能系统属于分析应用程序，而不是业务应用程序，但ERP系统属于业务应用程序，主要功能简单说就是填单据走流程，SAP/ORACLE这些实施商会在ERP系统之外单独开发这类程序，其特征是与账务与操作流程无关，只是管理控制功能的一部分。
我这里就简单以SAP为例分享一下，你自己就可以看出不同了，根据自己企业的现实情况选择哪个适合，毕竟信息化是和组织结构与业务流程密切相关的，中国的企业不用SAP倒未必全是因为贵，更因为组织结构和流程需要大变革，这变革成本可比信息化高多了。
SAP的理念是把财务管理信息系统先区分为三大块：财务会计（FI）、管理会计（CO）和资金管理（TR），然后再开发各自的子模块。针对你列出的那5个系统，我感觉分歧较大的是前3个，这3个系统在SAP里基本都包括在FI系统里，可SAP的FI系统是分很多子模块的，这体现了严密无比的内部控制和部门间信息流的勾稽关系，并且相对于只用一个核算系统去管理所有会计凭证，这种模块的结构逼着企业不得不贯彻权责发生制和内部控制活动。
财务会计FI的子模块包括：
- 总账（GL）：这包括了你列出的第1和第3，但是你列的第1个核算模块我猜可能包括收付转所有类型的凭证，也就是会计制单和过账的功能。而SAP/ORACLE的GL模块不直接处理收付凭证，通常只有月末摊销预提以及特殊调整分录才在GL里做，所有与货币资金有关的分录都必须来自应收与应付模块。财务内部分工和流程上来讲，GL模块是由A2R（从科目到报表）组负责维护，你说的第1个会计核算系统实际上是包括了FI下面除报表外的所有子模块，这也体现了中国的企业财务会计团队习惯按科目分工，不习惯按业务循环和流程分工的特点
- 应收（AR）：包括客户档案、发货发票信息（挂账）、收款信息（核销），所以收款的制单都是在应收模块完成的，但发票的产生不是财务系统的功能，是销售部门在分销模块（SD）里操作后生成过送到应收模块的，应收模块里的收款核销的分录会过到总账模块形成会计凭证；应收模块由O2C（从订单到收款）组会计负责维护
- 应付（AP）：包括供应商档案、付款发票信息（挂账）、付款信息（核销），所有采购和费用报销的挂账与核销都在应付模块完成，这些操作产生的分录也都会过到总账模块，但采购订单、入库和收货（包括确认收到服务）这些都不在财务系统里操作，应付模块只执行发票、采购订单与入库单据的三方校验，只有通过校验的发票才被激活允许付款核销；应付模块由P2P（从采购到付款）组会计负责维护
- 固定资产（FA）：应该是你列的第2个系统，这个模块做的资产新增、报废、转移、出售、运行折旧程序等产生的会计分录也都会过到总账模块
- 差旅管理（TV）：专门做员工差旅费报销的，相当于特殊类型的付款凭证，最终也会过到总账模块
- 银行会计（BL）：专门做银行对账的，主要功能是过账和清账，运行自动付款程序时会将银行存款的中间科目清平（因为AP和AR模块里的核销发票时产生的分录都是先计入这个中间科目），这种过账和清账的分录也会过到总账模块（分录只涉及银行存款科目之间），所以这个模块方便做调节表时找未达账项，而且还有生成资金头寸报告的功能
管理会计CO的子模块不多说了，SAP复杂得很，大致包括：成本要素会计（类似二级明细成本科目）、成本中心会计（做部门间归集分摊）、内部订单（做专案项目核算）、产品成本控制（标准成本核算）、获利能力分析、ABC作业成本计算。很多公司不一定都用。但是版主主贴里的5个系统几乎都没包括CO的功能，或者说都算在第1会计核算系统里了，只不过通过定义“辅助核算项”来支持管理会计的需求，但SAP是没有所谓辅助核算项的，这些辅助核算项都属于业务分析的维度（比如分产品线、分部门、分区域、分项目等等）都是在子模块和业务系统的子模块里定义，FI的总账模块很单纯，只有会计科目、分录和报表。本土实施商的这一设计只能说在满足了“便宜”的需求之余，也体现了一分钱一分货。第一，当这些为管理分析设的“维度”过多时，对总账模块的运转压力是非常大的，在最后开发商业智能和用户报表定制时便会显得捉襟见肘，我曾在一家用NC的大型民企集团见识过，充满了各种辅助核算项的NC系统月末结账期间运行报表慢如蜗牛不说，而且根本跑不出一张包括所有辅助核算项的FULL TB，从信息化角度讲，什么都想用总账系统（也就是第1会计核算系统）来实现，而不去推动开发完善前端子模块的参数和操作，中国企业的管理会计所依赖的信息数据就还是粗放的。第二，会计核算系统里辅助核算项再多也只是产出实际数字，而管理会计的重要功能“计划”如何实现同样多的维度？难不成在预算系统里也搞一堆“辅助预算项”？两者维度颗粒度的严重不对称，差异分析这种管理会计技术的运用效果如何可想而知。这两点不改观，管理会计水平又怎么可能高呢？
威武的姐姐，谢谢分享啦，学习了~~~&
威武的姐姐，谢谢分享啦，学习了~~~&
姐姐，V5~~~~&
李老师，感谢分享。我能说放弃向“党中央”学习（新闻联播），转而向李老师学习确实靠谱多了。。。。&
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上面有版主提到SAP，我觉得重点不是上SAP，而是信息化的模块和其间的关联可以参考SAP的理念，SAP也好，ORAC ...
说的很有道理，虽然没有接触过SAP，但也听说不少。我们用的是台湾的ERP，暂时还没有用总账模块，等业务模块用顺了再用总账。
真是长见识了
系统是一个方面，我觉得更重要的是系统的思想和业务流程。
要把控制的思想贯穿起来去改变业务流程，提高效率
上面有版主提到SAP，我觉得重点不是上SAP，而是信息化的模块和其间的关联可以参考SAP的理念，SAP也好，ORAC ...
说点可能错误的想法
SAP，要么在相对自由的市场使用；要么在垄断企业使用。
在其他企业使用，其效能能发挥30%就不错了
说点可能错误的想法
SAP，要么在相对自由的市场使用；要么在垄断企业使用。
在其他企业使用，其效能能 ...
只是听说过SAP，没有接触过，只是知道很贵，特别是后期服务费。
说点可能错误的想法
SAP，要么在相对自由的市场使用；要么在垄断企业使用。
在其他企业使用，其效能能 ...
哦？你这观点倒是挺新鲜的，能不能具体说说为什么和市场体制有关？
在我看来，在中国运营的企业中，用SAP的有外资，有国企，也有民企，似乎还碰到垄断性企业用的，总的来看，那些外资的跨国企业少有说SAP不好用的，但国内企业不管哪行，也不管所有制成分，都把SAP用得不好，我想原因是外资公司到中国设厂办企业时已经按照适合SAP这种ERP系统的要求来设置部门组织结构和业务流程，因为他们在海外所有子公司都是这样设计的，所以不存在组织和流程的变革（或者是他们在N年前已经变革完了）。所以我感觉用不用SAP这层次的ERP，还是要看企业想不想下决心做组织和流程的变革，这变革的成本效益如何，如果觉得触一发动千军会伤筋动骨，那就舍弃好了。
至于实施费贵不贵，我觉得也是个成本效益的问题，总体来说，SAP这种有着严密控制和信息流勾稽的多模块系统，还是适合大型集团企业，不仅是业务规模大，还体现在业务和产品种类繁多，组织结构复杂，这种企业通常已经发展到对“计划”功能要求高的阶段，所以才适合SAP这种功能复杂的ERP系统，如果只是为了跑交易，那不需要ERP系统。
哦？你这观点倒是挺新鲜的，能不能具体说说为什么和市场体制有关？
在我看来，在中国运营的企业中，用 ...
要么是有内在需求的企业用，比如外资；要么是对效率不敏感的企业用，比如垄断国企。
否则效率上无法适应目前中国的市场环境。
上面有版主提到SAP，我觉得重点不是上SAP，而是信息化的模块和其间的关联可以参考SAP的理念，SAP也好，ORAC ...
您说的非常有道理，学习了。我只是用过用友和金蝶，对于这个部分我都是根据自己的管理经验来考虑的，在内资企业里面这些都是财务人员来完成的，业务计划和安排、人力资源等等在内资企业中信息化的程度都比较低。SAP系统当时也想用，一是觉得贵，另外一个就是系统需要人来操作，老国有企业的人都不愿意接受这样的一个规范化程序化管控，当然是从一把手开始就不愿意。比如老大要报销请客的费用还有先填写宴请申请单，老大肯定当场就要发毛了。因此，管理核心的工作还是人的工作，如果人的思想不改变，再好的系统都没有办法用了。这都是题外话，您说的SAP的相关内容，确实很有帮助，非常感谢！
&这是针对一个网友提出的财务信息化包括哪些内容的回答，有不完善之处请各位补充。&
——大家应该都跑题了吧。大家回答的是有什么财务系统，这些系统是做什么的
1、财务信息化规划
这项工作说的是，财务工作现状是什么？未来需要发展成什么样？在这个过程中，我们需要什么样的工具来完善？哪些是需要IT系统来实现，哪些还是人工来玩？
财务信息化是财务部门自己的事吗？显然不是，财务信息化战略的落地，是在公司整体信息化规划框架下完成，而公司信息化规划是IT部门的职责。IT部门说不行，想的再漂亮也没用。IT规划都是上级单位全盘掌控，连本公司IT部门也没有什么权限，那基本没自己什么事了，上面指定怎么做就得怎么做。“财务总监的一项工作内容就是建立健全财务信息化体系”，现实情况是，有的财务总监自己都不清楚财务未来三到五年应该是怎样。你了解公司未来三五年甚至十年的战略规划吗？你们公司的财务信息化是财务部门在主导，还是IT部门在主导？
有意思的是，一些有过财务信息化经验的财务总监，主动向公司要权，要求主管IT部门。
2、财务信息化落地
这一项工作才是说用什么系统的问题。这一项楼上说了很多了，简单提一下。
财务系统不能财务自说自话，如果没有和业务系统集成，仅仅是将线下台账照搬到系统上，那么不会有多少效率提升。财务地位低的，连业务在干什么都不清楚，地位怎么会不低？上这个系统的时候，业务参与了吗？财务和业务的职责划分考虑清楚了吗？
3、持续优化和改进
这项没什么思考，不发表意见
顺便说一说SAP
个人认为，很多公司用不好ERP的一个原因是，近十几年来，中国变化太快了，公司变化也太快了。IT系统是标准化的，是死的，最忌变化。SAP优秀的一方面是，他很灵活，很多需求他设计之初就考虑到了，因此很多管理变化，他基于配置就能实现，不需要对底层进行修改。但是灵活的代价就是，后期维护成本很高！一项需求，你能将其中多少标准化？你离开后，你的继任者能了解到多少当初为什么有这么多个维度？继任者的后任有能了解多少？即便当他了解到这些时，他有能力和动力去找当初的那些业务部门来讨论重新设定IT设定吗？一个资深的SAP顾问为什么这么贵？因为他知道为什么会有这样的需求，如何配置才能实现这样的需求。举一个例子，某司用了10多年的SAP，现在账户权限管理一塌糊涂，要解决就只能全部推倒重来。刚上市那会儿还纯做贸易，现在却是做制造业，做物流，做农业种植……贸易领域逐步退出。同时十多年来也不知换了多少拨人，不知发生了多少管理变化。每一次变化，哪个SAP顾问敢说他能把全部变化都考虑周全！
至于为什么不推倒重来？
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&这是针对一个网友提出的财务信息化包括哪些内容的回答，有不完善之处请各位补充。&
——大家应该都跑题了 ...
很多企业把电脑IT放在财务总监的管理下，这就可以让企业实施信息化的时候财务负责人的作用放大了。
说的很有道理，虽然没有接触过SAP，但也听说不少。我们用的是台湾的ERP，暂时还没有用总账模块，等业务模 ...
哦？那您公司挺新鲜的哈，我见过的不少中资企业的特点是只有总账模块，没有其他模块，因为我觉得总账模块是最基本的账务处理模块啊，怎么您公司反而不用呢？我猜可能你们财务在用另一套非ERP的单机版财务核算系统吧。
您说的非常有道理，学习了。我只是用过用友和金蝶，对于这个部分我都是根据自己的管理经验来考虑的，在内 ...
不客气，其实我也没用过SAP，只用过ORACLE，但ERP的逻辑都差不多，其实金蝶用友也有那些模块，只不过有些企业觉得也需要流程变革，动静太大，而且除了流程还有人员素质的问题，所以就没买或没启用那些模块，或者很多功能不知道怎么用。我曾做过一个民营钢厂的财务流程项目，发现他们买的金蝶ERP财务做成本核算就根本不用库存模块，就是因为老会计们搞不懂存货模块是怎么跑出来移动加权平均价的，总觉得库存模块跑出来的数字不对，所以就还是线下人工算成本后直接在总账模块里输入转账凭证，这样用ERP就用得很有限了。
我上面说的那些SAP的FI的内容只是大致的结构，如果您想了解更多，可以读那本清华大学出版社出的《SAP财务管理大全》（作者：王纹&孙健），我上面说的FI那些模块都是从这本书学来的，做为SAP的入门级应该够了。
哦？那您公司挺新鲜的哈，我见过的不少中资企业的特点是只有总账模块，没有其他模块，因为我觉得总账模块 ...
猜的没错，中资企业的财务基本都用金蝶用友的总账系统，我们也不例外。现在上线的ERP系统主要是业务部门使用，已经用了大半年，不是很理想，今年又重新建立帐套，客户、供应商等资料和财务软件是一致的。民营企业，很多事急不得，等业务模块用顺了，总账模块的很多数据就可以自动生成了，只能一步步来。
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