CFO的三重境界：阿里CFO蔡崇信教给我的那些事儿
虎嗅注：一个好的CFO有多重要？有时候甚至决定公司生死。本文是雕爷孟醒在湖畔大学听了一上午阿里CFO蔡崇信的讲课后写出的一篇文章，字数不多，干货很多。如果你是创业公司，如果你的创业公司还没有CFO，如果你觉得你的CFO不具备本文讲的CFO的三重境界，那你得赶紧了。本文转载自微信公众号“雕爷”，原标题为《》。多年以前，我看郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》，其中提到，郭士纳作为一个IT产业的门外汉，却被选为拯救IBM的CEO，临危受命之时，他只带着两个旧班底去就职，一个是与他搭档多年的CHO，一个是与他搭档多年的CFO。&大HR我能理解，毕竟去力挽狂澜，选人裁人都需要有个专业懂行的搭档。但CFO也那么重要么？我当年就有点不以为然……我认为，在当时IT专家可比CFO重要多了。郭士纳就写到，他才入职，就有个IBM老员工给他写了封Email，说“真希望你能挽救IBM，不过你最好先搞懂主板和饼干的区别。”——呃，郭士纳上一份工作是在食品巨头纳贝斯克，生产奥利奥饼干的。&嗯，正因为我那时丝毫不懂CFO是干嘛的，所以后来我个人经历上，吃了很大的亏。&这次很巧，阿里的传奇CFO蔡崇信来湖畔讲课，短短一个上午，就把CFO到底是干嘛的讲得十分透彻。其中最核心的内容，就是“CFO的三重境界”。&第一重，其实就是基本功啦。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的认识，然后能够和CEO畅快的信息沟通，辅佐企业运营不在资金这件事上掉进坑里。可以说，大部分活下来的企业，这样的CFO还是具备的。&第二重，立即难了，甚至一多半企业的CFO不见得具备这样的素质：风险管控。咦，听起来这有什么难的？不就是“踩刹车”么？CEO踩油门向前冲，CFO帮忙踩刹车，别让财务失控。嘿嘿，这么理解只对了一半，蔡崇信对CFO的高明见解在于：所谓风险管控，最难的是帮助CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。&巴菲特有句名言，“别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。”合格CFO懂前半句，而优秀CFO在第二重境界里吃透后半句——举个现成例子，我猜美团王兴很可能就有个好CFO，因为当年万团大战时，大家都很贪婪，而美团表现得十分“恐惧”，坚决不乱烧钱。而团购到了下半场，拉手、窝窝团等纷纷出现险情，大幅收缩之时，美团居然表现得十分“贪婪”，种种举措开始进攻。&“机会成本”——是考验CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不单纯看这件事的收益，还得看“因为没法做另一件事的而导致的潜在损失”，通俗的说就是你娶了马伊琍固然很好，但就不能同时泡姚笛，非得两个人都要，就会损失“好男人”的形象，导致演艺事业大大受损。&在第二重境界里，一个懂得“恐惧”的CFO能帮你“活下去”，一个懂得“贪婪”的CFO才能帮你“活得好”，尤其是机会很多的时候，抓大放小，就成了难题。通常的CFO是偏谨慎的，可商业的机会，往往是30%把握去做的时候，赢才能赢大的。有50%把握，赢了也就是赢个小的。而80%把握才去做，基本上进去就发现已然红海，不亏就是好事……100%把握？大概这种生意机会只有在梦中才有得赚吧。&帮助CEO去抓30%把握机会的，就是好CFO的责任。万一输了，是否输掉底裤？可如果不赌，是否输掉将来？固然最终拍板是CEO的责任，但没有CFO的种种计算，怕是CEO下决心时也心慌。毕竟，再好的将军也无法在兵马粮草没算清前发起总攻。&在阿里内部有句趣言，当马云做重大决策时，会问两个人，一个是曾鸣教授，当首席战略官说肯定不能做时，就真的不用做了，因为战略上他已想通透；第二个就是CFO，当蔡崇信说可以做时，就可以放手一搏，因为他已算明白，这个风险值得冒，且输得起。&而CFO的第三重境界，则是“资源调配”，这第三重和第二重的区别在于，所谓“资源”就不仅仅是指钱了。人力资源也是资源，物力资源也是资源，影响力资源也是资源，最大的资源（也是最紧缺的资源）则是高管们的注意力。即使在业务成熟期，甚至守业的部分，也存在着每天需要做决策，哪些仗该打，哪些仗该放手。举个例子，当年YY崛起之时，腾讯不是没看到，毕竟YY语音所切入的人群是游戏人群，是QQ最核心的一部分业务，且YY也能沉淀出关系链，一般来说是QQ忌惮别人碰的——可为啥YY就在QQ的眼皮子底下成长乃至于壮大到上市呢？原因就在于当时的腾讯更忌讳微博的崛起，毕竟微博囊括全人群，也许能直接挑战QQ的关系链，所以腾讯打YY的力量，就不是“集团力量”，而是“部门力量”。&这件事现在来看，不能说腾讯赢，但似乎也没输。毕竟后来腾讯有了微信，丝毫不惧微博的做大。而也许当年忍痛看着YY做大，也是计算明白的事——输得起嘛。丢掉一场战役，但不输整场战争。不过，如果当年微信输给了米聊，你也知道，那对腾讯可真是毁灭性打击了，整个熟人关系链被他人夺走，是赢得多少小战役也无法弥补的战争失败。&如果时光倒流，我真想回到十几年前我刚刚读郭士纳那本书时，告诉那时的我，“笨蛋！你应该好好学习郭士纳这个正确的方法，每天把多多的时间分配给你的HR及CFO。作为老大，每天冲在业务的第一线固然重要，但如果你不懂资源调配，不懂机会成本，往小了说捡了芝麻丢了西瓜，往大了说一路狂奔后发现你只是个作坊，离真正的企业还差得远呢。”&某种角度来看，一家优秀的企业，是一个CEO+三个COO的组合，除了一个“首席运营官”之外，CHO表面看是人力官，其实也是运营官，只不过是从人力运营角度思考业务运营。而CFO也是运营官，区别是更多站在财务资源分配方面思考业务运营——换个角度，如果企业的CHO和CFO不那么透彻理解业务，可以说这家企业肯定没前途。真正能成为CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一样思考问题，具体“份内杂活儿“反而干得少，毕竟落地的事找人容易，而具备宏观视野、辅助CEO做重大决策的专业人才，少之又少。&蔡崇信最后补充，有些企业在找CFO时很看重CFO与投资人的沟通能力，毕竟初创企业融资很重要呀。但在他看来，这种能力属于“锦上添花型”，有则更好，没有也无所谓，顶多再配个下面的有此能力的人呗。“雪中送炭型”CFO，说到底是考验上面第二重和第三重境界，投资人最终投不投，还是得回归基本面，而基本面的好坏，CFO实在是能够左右大局、举足轻重的角色。&
未来面前，你我还都是孩子，还不去下载 猛嗅创新！
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说的极好。以业务为核心，产品，技术，人力，财务，商务都为业务调配资源。拧成一股绳，齐心协力，此乃企业运作最高境界。
万团大战时美团一样是大举进攻，当时谁畏惧谁出局，打车大战也是一样，易到就是太冷静所以错失机会
腾讯现在是笑的，阿里现在是笑的。想想十年前，摩托罗拉是笑的，诺基亚是笑的。
蔡崇信对马云的帮助和作用绝对不可忽视。
一家企业CHO弱 会导致各种各样的问题 例如人均效能低 部门职责不清 薪酬结构不明确 缺乏前瞻性的人力资源规划 进而引发的表面问题有 较高的人员流动率 关键岗位低绩效 员工缺乏归属感 而且讽刺的是 接下来一系列的人力资源管理举措业务无非是拆东墙补西墙 无法得到根本性改善 长此以往 会削弱企业本身所处的竞争优势也会缺乏应对风险的变革能力
真正能成为CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一样思考问题早期项目如何融资？一线创业公司的CEO、CFO和COO们这么说…
能今天晚上完成的单子，不要拖到明天早上，哪怕是6、 7 点。本文转自明势资本FutureCapital(微信ID：Future-Cap)兵马未动，粮草先行，相信融资对于创业公司的重要性你懂的!但是，如何把握融资节奏?什么时候融?融多少?找谁融?要不要用FA?怎么选择适合你的投资机构?哪些方面可以让步?哪些方面不能让步?相信这篇来自一线创业公司CEO、O、COO们的实战经验和干货分享一定会给你一些启发和借鉴。融资要算大账，不要计较小账主持人：子敬你先讲讲，创业公司进入到下一轮融资，在融资方面有哪些技巧?(图：周子敬 以太创始人)周子敬(以太创始人)：我想说融资要算大帐，今年行情好就要多融，不要纠结小账，比如说我是不是再缓一缓，条款差一点先不融了，这是忌讳的。从我的角度看，今年真的是资本大年，特别好，创业板很多公司上，很多基金手里一堆公司排队，募资很顺利。手里有钱，手就比较壮。美股排队马上要发的公司，这些都是很利好的，政府又给钱，人民币又出不去，买房北京也有限购政策，所以今年融资肯定是大年，只要你业绩好就尽管融。2015 年是冰火两重天，在7、 8 月份前面后面差特别多，那个时候我有一个自己投的公司，大概是 4 月份出融的，前面特别顺，但是创始人很纠结，到底应该估 8 亿美金还是 6 亿美金，有人给了 6 亿，他很纠结，说这是不是便宜了，拖了大概两个月，最后融了不到 2 亿美金的估值，时间虽然只差几个月，但是结果上差距非常大。所以，大账得算清楚，要对大的周期有感觉，这是我的一个建议。今年全年应该都不会差，明年怎样就不好说了。今年我觉得天使和PreA不会特别好，后面有收入、有利润，有稳定期的这种会很好。我们自己有小的跟投基金，我现在特别喜欢看上去几千万利润，马上奔上市的这些公司，的确创业板的门槛会比较低一些，所以融资算大账不要太计较小账。不要缺钱的时候才去融资主持人：我们很多做技术的兄弟会公司，对你说的大的资本环境这方面不够敏感，如果成天关心也不对了，毕竟我们是做产品，做技术的。但是，有时候我真替他们着急，恨不得在后面踹他们屁股。明明已经表现很好了，趁着势头比较好，鼓励大家出来融资，但是大家都不着急，都说把产品夯实一点，业务夯实一点。我已经讲过很多遍了，不要缺钱的时候再去融资，缺钱的时候再融的时候，可能第一比较晚，第二你的心态谈判的时候也不会特别好。融资最好的时候，往往是在你不缺钱的时候，也别算太多纠结的具体的条款，这个非常重要。所以开完这个会以后，会有一批公司我们会在后面踹一下屁股，虽然我们讲我们不干涉公司的很多决定，但是我们会在后面推动一下各位，建议大家抓紧资本的大年往前跑一下。融资是一种修炼周子敬：最近我在一线也做的比较多的案子，创业者要把融资作为一个必修课来修，这是一个建议。像明明总讲的，我是搞产品、搞技术，我不能融资有什么关系，我就不懂好了，这种观点早期可以，尤其是早期天使投完了，明势投了A轮你就不担心了，但是你到B轮、C轮还是要锻炼融资能力，这是挺重要的事情，我们见过一些CEO，这些观念一时转变不过来，觉得融资的事情可以不懂，这是错误的，因为你将来总得跟资本市场接轨，尤其是二级市场，所以你要把融资当作一种修炼。主持人：确实，很多公司已经做到很大了，在财务方面，对外的公关方面都有明显的短板。这在专心前期做产品阶段可以，但是如果你公司要上一个台阶，这方面的短板是必须补的。这次年会，刘成城( 36 氪创始人)，有一点讲得很对，你把你的公司战略想清楚了以后，不要管你现在执行力行不行，想明白了必须得这么干，不这么干，你的公司往下发展生死有问题的时候，你就想方设法把这个事儿给干了，而不是这个事要不要干。好的，接下来，剩下的几位都是明势兄弟会的成员，从这边开始谈，几位都是B轮以后的，在融资中吃过的亏，受过的伤，掉进坑的，都来分享一下。周建(农分期创始人)：明势是我们的天使，明势天使是比梅花天使稍微晚几天接触到我们的，明明(明势资本创始人 黄明明)给我打电话，说我们宁愿加点价也要进来，当时我又不太懂得哪家机构好，我说不要了，现在够了。那个时候什么都不懂，所以就犯了第一个错误，不知道自己要多少钱，其实创业企业多少钱都不够，但是后来还要了，因为我们不太喜欢加价，给人感觉很好，不加价明势进来，发现进来是对的，确实对我们有很多帮助。A轮的时候确实比较痛苦，我们正好赶上资本寒冬了。 2015 年的7、 8 月份，那个时候刚开始，天天出去见机构，机构最后要么就看不懂，要么就问一句话，你知道一亩田吗，因为大家都知道一亩田是个典范， 2015 年的7、 8 月份出事，我们正好也关联，大家第一个问题就问你知道一亩田嘛，我说知道，如果再继续追问就不太好谈了。所以既遇上资本寒冬，又遇上行业寒冬，真的很痛苦，但是我们那个时候保持一种不绝望的心态，继续往前跑，到年底的时候，各基金可能有投资压力，突然一下子全挤进来，同时接到好几个TS。另一个比较痛苦就是，我们当时犯了一个错误，当时给所有机构确定的份额中途做了一些调整，当然也为此给明势带来一些困扰，所以我对明明一直很内疚。我跟那么多投资机构打过交道，跟明明的交流是最没有压力的，明明一般都是正面鼓励我，给我正确的方向指导，很多机构其实沟通起来还是有压力的，明明确实给我很多帮助，那个时候给我自己感觉，对我这么好的人，有负于他，我觉得心里很内疚。那个时候犯了一个错误，可能这个错误不一定是所有人都遇到，那个时候早期定的一些东西，中途大规模调整伤机构，大家心里也不舒服，还要花很多时间跟各机构做一些协调，因为那个时候我们没有经验，也不懂，7、 8 月份没有人投，到11、 12 月份有几家出，你会发现早期大家都不出，有两家出了，几家就都跟出了，就会有这种情况，所以各位兄弟如果遇到这种情况要做好理性选择。但是回过头来想，这种错误会带来一些教训，如果所有机构都给你TS，也是幸福的烦恼。这也是麻烦，因为FA和投资机构都不能得罪，怎么去处理这个事情又是个麻烦事儿，真要得罪这些人，就让其他机构去得罪，这是我自己的感触。还有一个，价格问题。不要太计较价格，我一直价格都很低。主持人：我们周建兄弟业务做得特别扎实，而且我个人聊起来是对中国农业的生态和架构是最了解的，而且他写的文章，我们内部也是用来指导我们再来看农业领域投资非常重要的指导文章，所以基本上2C的消费类的我们就没投，现在看确实可能是个伪命题，因为说白了，农民有消费能力的人都已经不在村里面了，所谓的农村互联网电商的风口，我们觉得也是个伪命题。但是还是那句话，我们同学们融资能力都普遍偏弱，每一轮信心满满的出去，回来以后明哥我谈了这个价格。看不懂你的机构，没必要让他进场周建：因为价格不会谈，但是也想一个问题，我们在通过解决规模化种植大户的赊销问题，他买化肥、买机器没有钱，通过这个业务逻辑我们又得出一些经验，给这些客户的定价是按风险来的，反过来推到投资这个环节也是。你发现融资过程中，如果有人死压你的价格，而且这个机构不是特别大，过度压价可能会有一个原因，就是本身他投资成功率比较低，所以通过压价来提高收益。所以兄弟们，大家都给到 2 亿的估值，突然谈到1. 5 亿，1. 2 亿，除非他是特别牛逼的机构给你很大的资源支持，其他都不用考虑了。主持人：我得补充一下，我觉得即使特别牛逼的机构也不用考虑。这点我们跟在座的很多位打交道都有体会，我们从来不去吹嘘，因为我投了ABC公司，所以可以给你带来什么样的帮助，所以你需要给我多少折扣。这个也是提醒各位，碰见所谓的大牌机构跟你忽悠我们有多强的投后，多强的协同资源，要压价，你别妥协，该怎么谈怎么谈。周建：确实是这样，明哥的建议很好，确实也是这样，真的遇到给你打电话压价的，前面已经好几家出TS，价格差不多，唯独他加价了，不用太考虑浪费时间了，如果大家都不高，市场都这样，如果大家都给高，他给低，他再牛逼也就那样，不可能因为他一家投了你企业就能成功，很多时候还是要靠自己。还有，这个机构一压价，很可能是他没看懂你或者是没看好你，想通过这种来减少未来的可能损失或者是提高低概率成功的概率，他看不懂你没看好你，你就没必要让他进场。主持人：耀洲，谈谈你们吧，融资的过程中也碰见不少坎吧!
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CFO去创业公司，需要考虑哪些问题？
CFO去创业公司，需要考虑哪些问题？拥有CFA证书或者是CFA会员，当你从一个CFAer转变成为一位公司CFO，面前出现很不错的创业公司，这种情况你会怎么办？
& & & &很多国内、国际上大公司的CFO都是拥有CFA证书或者是CFA会员，当你从一个CFAer转变成为一位公司CFO，面前出现很不错的创业公司，这种情况你会怎么办？
& & & &CFO去创业公司，需要考虑哪些问题？
& & & &这是一个创业的时代，不要辜负这个时代给我们的机遇！
& & & &来自国家工商总局的数据显示，截至2014年年底，中国创业公司增长强劲，新增数量创历史新高，新登记注册企业达到286.62万户，同比增长53.99%，相当于每分钟就有7户创业公司诞生。而这一创业热潮，在今年更是持续升温，国务院总理李克强在政府工作报告中指出，要把&大众创业，万众创新&打造成推动中国经济继续前行的&双引擎&之一，而各类支持创业的具体举措也将陆续出台。种种迹象表明，继上世纪80年代以来，当下的中国无疑正迎来一波大规模的创业潮。
& & & &在这样的创业热潮中，很多CFO们也开始心动，甚至有人已毅然下海创业，如原龙湖集团CFO韦华宁、原畅游CFO何捷、原蒙牛乳业CFO姚同山等，不过对于大多数谨慎的CFO而言，创业虽然诱惑十足，但由于经验、性格、人脉、资金等方方面面的原因，很难去独自创业，这时是否可以受聘去一家创业公司任职就成了另一个选择。然而现在的情况是，CFO的职责和企业的财务结构已不同于以往，在过去，公司财务部门的主要职责在于跟踪和报告财务结果，每季度结账以及控制公司财务支出。
& & & &不过在今天，企业希望它们的财务部门能够分担更多的风险和责任。创新工场首席运营官兼合伙人陶宁就曾表示，财务是大多数创业公司最容易忽视的问题，以至于在遇到财务危机的时候应对不当。在情况许可的情况下创业公司应该及早引入CFO或财务总监。
& & & &优信拍CFO曾真也表示，对于初创公司来说，财务很重要，对内通过建立数据管控系统为运营决策做服务，完成对财务层面的管控升华；对外要成为最大的销售，通过财务把公司卖给资本方，去换取到更多投资。
& & & &那么，面对创业公司对CFO的求贤若渴，一贯冷静谨慎的CFO们又是怎么考虑的呢？看看各位CFO们是怎么说哒：
& & & &用友软件高级副总裁兼CFO王家亮：
& & & &能有机会去创业公司应该是好事。不过也要视公司的具体情况而定，要看公司的项目是否有足够的市场空间，商业模式是什么，是否代表了未来的趋势。这种选择既有赌一把的成分，也有理性的分析在里面。其次是要看是否有足够的报酬，最好是有股权。还要考虑具体的个人因素，自己的家庭情况如何，经济条件是否允许冒险。毕竟在已经成型的公司中，个人很难有大的发展空间，而创业公司的机制更新，机会更大。
& & & &汇源果汁财务总监张春雷：
& & & &CFO可以考虑去创业公司任职。要做这样的选择
& & & &一是取决于财务总监自己的职业定位。如果希望做创业者的事业合作伙伴，看好创业公司的未来发展前景，而不仅仅是在有一定规模的公司做例行常规的财务管理，创业公司也是不错的职业选择；　二是创业公司早一些引入具备财务总监资质的人才，可以在发展的过程中更好地控制风险，注重投入产出等效益分析，创业伊始就在规范的道路上发展，避免走弯路。这对创业企业自身也是有利的事情。&
& & & &中国民航信息集团总会计师汪迎春：
& & & &创业企业为什么不可以去呢？最终是否选择去创业企业，还要从创业的发展规律去看，一家企业首先要看它的公司理念和价值观，然后是看创业团队，甚至包括这个团队成员的生活态度、性格，品质。之后才是看产业行业以及产品服务。具体的薪酬待遇问题，是否有股权，这些都是技术层面的问题，有公认的市场标准，都可以坐下来谈。
& & & &美国欧文斯科宁原全球财务总监项大珑：
& & & &具体到个人要不要去创业公司，我认为这取决于本人对三个基本层面的认知：第一是对创业风险的认识；第二，对自身的技能能否把控从无到有的局面要有正确的认识；第三，个人的软实力包括影响力和沟通能力怎样?创业期许多事情不仅仅涉及财务问题，是非常考验情商和耐性的，所以能否去创业公司主要取决于CFO对自我的评判和认识。
& & & &北京完美影视传媒股份有限公司副总裁、CFO曾映雪：
& & & &应该去，哪里有需求，就到哪里去嘛。
& & & &一般情况下，创业者要么是某个领域的技术专家，要么是营销专家，对财务知识少有了解。如能在公司创业之初就建立相对完善的财务体系，在财务决策支持及风险管控上尽早发挥作用，无疑是给创业公司发展插上翅膀。
& & & &那么，如何才能在创业公司做好财务总监？一是要有变通，公司必须先生存后发展，财务体系建立要循序渐进，以便适应公司不同发展阶段的需要。二是要放得下，公司发展之初，不可能给财务专业人士很高的工资，所以要放得下身段来，但可以与创始人谈长期激励模式。
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解析初创公司财务管理疑难问题
11:58:15   总裁学习网
　　编者按：企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。
　　我和同学一起创业，做的是鞋子生意。我在货源地负责发货及财务管理，同学在异地负责销售。在创业之初，应该如何进行财务管理?在账务往来方面需要注意哪些问题?如何有效监控和管理下属企业的财务工作?如何合理分配利润才能让股东齐心协力?启动资金如何筹集?
　　创业之初如何进行财务管理?
　　问题：我和同学一起创业，做的是鞋子生意。我在货源地负责发货及财务管理，同学在异地负责销售。在创业之初，应该如何进行财务管理?在账务往来方面需要注意哪些问题?
　　解答：企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果，三大报表分别在表达：
　　资产负债表：企业的钱从哪里来;企业把这些资金投资在哪种资产上。
　　损益表：各类成本结构以及利润的水平。
　　现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。
　　从提问者的介绍背景来看，因为公司业务涉及异地的交易往来、现金往来，所以有关现金往来、交易凭证等票据就必须保存完整且与所记录的账簿一致。初创业的人员来说，还有一个很重要的财务问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本。
　　在账务往来方面具体需要注意的事情包括以下项目：1.原始资料保持完整。2.与客户的账要搞清楚，特别是明细账，收款要及时，月底应该要对账。 3.开发新客户要注意作信用评估。4.自己要核对银行对账单。5.股东一起编制各月预算。6.每个月向合伙人报告现金状况及财务报表。7.外地销售的出差费用要及时报账，有关出差费用要先订下限额及报账方法。
　　创业者一定要不怕核对，不怕面对财务数字，不怕进行财务分析，因为财务是企业最关键的事项，它能帮助您优化事务决策，帮助分析经营状况，并能帮助您更快达到个人创造价值目标的实现。
　　如何有效监控和管理下属企业的财务工作?
　　问题：我是公司的财务主管,公司下属有个工厂，对工厂的财务，我应该如何去监控和管理,请问专家有没有这方面的现成的制度或方法?(提问者：suling)
　　解答：监控和管理的起点是制度，企业有了完整的管理制度，不管是作业制度，还是财务制度，要监控和管理就有所依据了。
　　制度是监控和管理的起点，而预算则是整个财务控制的体现。公司与下属厂长签定整年度责任书，厂长必须按照预算来执行，这就是一个监控和管理下属企业或工厂的方法。
　　但是，传统强势的监控和管理的方法经常带来一些博弈，建议改用激励的方法试试。对一个厂长用什么方法来激励?那得考虑他要什么?人在企业中获得经济性报酬，比如工资、奖金、福利等，同时也获得非经济性报酬，包括成长、挑战、创造价值等。对于厂长，激励更多的应是非经济性报酬。传统上，对工厂的管理都是采用成本中心的方法，要厂长负责标准制造成本，如果利用外包价当作转拨价格改成利润中心，激励厂长创造利润，按照创造的利润和厂长分享，通常会导致厂长更大程度的节省成本。如果进一步将利润中心改成投资中心，让厂长把工厂当成自己经营投资的一个厂来经营，创造投资回报率并分享其利润，将更能激励厂长。
　　如何合理分配利润才能让股东齐心协力?
　　问题：准备和几个朋友一起创办一家公司，我负责找
　　企业管理的相关资料，重点是如何才能让所有股东都能长期开心的合作下去?因为没经验，请大家指点，谢谢。(提问者：halfwolf)
　　解答：首先要确定是不是提问中的所有股东都登记在股东名录当中，接下来是要确定用什么基准作为登记的股权比率?如果大家是以现金出资的比率作为登记的股权比率的依据，那么分配利润比较不是问题。建议可以在企业长期发展需要与股东个人收入之间权衡后，透过股东会决议将利润中的某个比率拿出来作为分配，然后依据每个人的持股比率分配。
　　若其中有人不是以现金出资比率作为股权登记的基础而是以技术、管理、或品牌来参与，这比较会造成在分配的时候产生争议;也可能因为是大家以现金出资作为登记的比率，但是在公司经营上出力不等，或绩效结果不同，或劳逸不均等事实，造成利润分配时的争议。针对这种情形也许可以考虑以下的方式来解决。
　　第一，尽量协商，并以文字列入有关规章制度中，或立为合约。企业永远都在动荡中寻找短暂的平衡。清楚认识这一点，有助于股东的团结。
　　第二，尽力处理人的问题：合伙创业能长期合作、开办下去，关键是合伙人之间的关系处理，是否互相信任。一般来说，长久合作顺利的企业有以下几个特点：
　　1.合伙人之间关系良好，互相信任。为做到这个：一是要求合伙之间互相熟悉、至少建立较好的信任关系;二是合伙后，合伙人之间应进行沟通，保持之间对业务信息的充分了解，并及时沟通对企业发展的思路，解决分歧。
　　2.合伙人之间基于能力的优势互补，基于对企业贡献的股权和利益分配,不做破坏公司利益的事情，合伙人之间不要有一方为了自己利益，而侵害、侵占其他合伙人利益的行为。
　　3.最后也是非常重要的一点，当企业发展顺利的情况下，合伙人之间存在的小利益冲突会被掩盖，当企业发展遇到瓶颈时，之间的矛盾就容易被激发。
　　启动资金如何筹集?
　　问题：我公司刚刚创立，产品是无公害有机肥料，在河北、山东的一些蔬菜基地做过实验，效果良好，吸引不少客户签单。
　　现在的困难是缺乏资金扩大生产，不知如何筹集资金。公司现有生产线一套，厂房1,000余平方米。但贷款非常难，我也不太清楚具体手续，请问我们公司如何才能筹集到一笔资金?(提问者：最佳射手)
　　解答：建议从下列方面着手。
　　1.债务融资
　　a)从银行等金融机构融资。该方法对于一个处于创业阶段的企业来说一般不适用，因为这个时候企业一方面还没有建立信用，另外企业也缺乏固定资产进行抵押或担保。如果企业有必要的资产，并且急需资金周转的情况下，典当可能比银行是一个更快捷的选择。
　　b)选择融资租赁。也就是企业生产用的设备、设施等固定资产，企业可以不选择购买，而是找租赁公司用融资租赁的形式，这样可以为企业节省一大笔固定资金支出。当然这种方式下，你的营业利润率必须超过借款利率。
　　c)向供应商融资。这指的是企业合理制定应收帐款政策，通过充分利用供应商应付帐款的付款期，来达到利用供应商资金进行周转的目的。
　　d)向其他债权人融资。创业初期的企业可以选择向熟人等其他债权人进行融资，但是这种融资方式必须充分合理设计相关选择性条款，如赋予债权人以后某个时点的入股资格和条件等。
　　e)现有股东借款。股东借款给公司，而不是增资入股，在企业资金周转正常的情况下再行抽回。
　　2.股权融资
　　a) 现有股东增资入股;
　　b) 吸引新的股东入伙;
　　c)寻求风险投资。
　　不过，除了向外寻求资金之外，企业应该管好公司账上的现金，自生的现金比较可靠，本来企业经营就是要赚钱的，小做小赚，大做大赚。企业刚开始，不宜一味追求&大&。
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