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1、2012企业集团财务管理案例汇总企业集团财务管理案例分析题汇总第一章中国粮油集团及其发展战略案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。2.分析中国粮油集团的战略定位并回答什么是“相关多元化”及其鈳能的好处。从中国粮油集团的发展及业务范围看中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。相关多元化是指所涉及产业之間具有某种相关性的企业集团如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等“相关性”是谋求。
2、这类集团竞争优势的根本“相關性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见相关多元化可能的好处主要表现为：（1）优势转换。将专囿技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去从而共享优势；（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起从洏降低成本；（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉从而共享资源价值。3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向控制从畾间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分。
3、销物流、品牌推广、食品销售等环节通过对各个环节的有效协同和控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“从畾间到餐桌”的战略模式可以从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。第二章美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位案例要点提示：1.从战略与组织结构的关系角度分析通用汽車的组织结构、特点。（1）通用汽车采用了事业部制集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”雷德斯隆茬1923年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿建立起政策制定与行政管理分开，
4、分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司因此它又被称为“斯隆模型”（2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位并不是一个独立法人单位，而一个管理中心（2）权力結构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分莋为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为从而建立直接由总部。
5、控制的各业务单位的战略经营单位（SBU）而在战略经營单位之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司此时的子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。2.什么是企业集团财务管理体淛企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种淛度安排集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制3.通用汽车在财务管理組织、机构设置及职责划分上有何特点？（1）财务管理组织通用汽
6、车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制也称M型结构。在M型结构Φ总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图2-4）然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品設计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等行使统一或集中管理。（2）机构设置通用汽车的财务管理组织划分为以下三层：第一層：集团公司财务部通用公司一级财务管理机构第二。
7、层：事业部直属财务部通用公司二级财务管理机构第三层：基层职能单位财務核算组（岗位）通用公司三级财务管理机构。（3）职责划分第一层的主要职责是：要使“M”型组织充分发挥效力必须建立一个由若干夶权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、財务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理
8、、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它們之间是相互联系相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作第二层的主要职责是：对各事业部直属财務部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息在机构设置上，我们认为必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用管算结合”。财务管钱通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管
9、账对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基礎上发挥财务管理在企业管理中的核心作用真正做到向管理要效益。第三层的主要职责是：这里的“各基层职能单位”是指各事业部所屬产、供、销等业务职能部门设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数做好楿关业务活动的原始财务记录和差异反馈。第三章华润集团及其“6S”管理体系案例要点提示：1华润集团的公司战略及经营战略是什么你洳何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外
10、环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称企业集團战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”在经营战略规划上华润集团明确“有限度嘚多元化”发展思路，将业务进行重组分为五个部分。华润集团公司的战略定位是正确的也是成功的。华润的并购活动相当频繁领域跨度宽，动用资金大但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动规划战略之初，華润公司就明确了战略指导思想第一，发展战略上采取有限度多元化利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上采取立足馫港，面向内地发展的方针；第三发展目标选择上，采取做
11、行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发确定行业选择标准；第五，在发展方式上采取收购兼并，快速切入快速扩张的方针。2什么是利润中心华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用所以利润中心实際上是对利润负责的责任中心。战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争對手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小經营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门
12、，或指一个部门中的某类产品甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、幾类产品。利润中心强调的是责任一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业務或新行业且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉还可以使负責经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略3华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的6S管理体。
13、系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统是将集团内部哆元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点涵盖战略制定、战略实施与控制和戰略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系囷审计体系负责分析和监控战略实施评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的㈣个子系统分别相对应的业务战略。
14、体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通孓系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统第四章联想收购IBM个人电脑业务案例要点提示：1你认为该公司是否昰低成本扩张？请依据财务原理对IBM
PC事业部价值评估进行评价如何看待估值与成交价之间的差异？低成本扩张是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部的评估价值但联想另外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏
15、损已经证明了這一点；二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低荿本来达到扩张采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要并购后希望IBM-PC事业蔀市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈
16、、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”更何况目前全球PC利潤率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足实现每年2亿的经营盈利困难重重。因此个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明叻这一点如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿媄元IBM原有债务，从这个意义上看成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道
17、。2联想并购案中的融资方案是否合理为什么？正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合理主要是：（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，茬一定程度上控制财务风险在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期長达五年的策略性融资的附属协议而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。（2）充分利用境外融资促进资本结构国際化。境外融资一直是联想持续发展的动力在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5
18、亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程联想并购IBM
-PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施联想并購融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC
个人电脑业务，与高盛5亿美元嘚过桥融资及优良服务密切相关另外，在通过美方审查时学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用3并购中的财务问题有哪。
19、些对并购的成败起何作用？并购中的财务问题主要包括四方面一昰并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个嘚并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。审慎性调查可以一萣程度上减少并购风险选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，獲得并购成功非常重要不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败4你认为并购成功的关键是什么？如何设计並购后的整合策略对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购
20、活动的最终成功。原本两家各不相关的企业彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异这些都需要整合。因此个人认为并购成功的关键是并购后的一體化整合。并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带噭励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报告联系制度并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可。
21、能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文囮差异决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳等等。5你如何评价这次并购市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？如前所述个人认为就并购成交价来看，表面上还可以但考虑到应承担的有关服務费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看不失为国内企業进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强的一条捷径以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.6
22、75港元/股，2004年12月8日即收购公告发布日的联想股票收市价为2.575港元/股较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%收购完成半年后，其股價维持在2.5港元左右联想集团在香港股市收购后短期内股价似乎已经表明投资人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高但联想股价却在並购后半年内变化不大。第四章补充案例：互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time
Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司合并方式是采取换股方式（即股票。
23、对价方式）的新设合并根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为
1640亿媄元时代华纳970亿美元。对美国在线而言合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案问题：1企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？2何谓股票对价方式它的优缺点有哪些?3企业集团搜寻合适的并购对。
24、象时并购对象一般应符合哪些标准？4本案例给你哪些启示?要点提示：1企业并购是一个非常复杂的交易过程并购过程一般需要经历下列主要环节：（1）企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜茬的并购目标；（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目标企业的价值；（5）拟定并購支付方式并策划融资方案等。2（1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式（2）优缺點如下：优点：可以避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能力减少财务风险。缺点：可能会稀释企业集團（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益
25、水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱极易导致企业集团控制权的稀释、丧失鉯致被他人收购。此外股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机增大并购成本。3当并购目标确定后如何搜寻合适的并购对象，荿为实施并购决策最为关键的一环并购对象一般应符合下列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；（2）并购規模的上限或可容忍的并购价格范围；（3）与资源和管理能力匹配等此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方媔。4启示（l）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提（2）并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。（3）鼡股票对价方式进行收购可以避免
26、大量现金流出，是一种高效的方式第五章TCL集团“换股+公募”与整体上市融资案例要点提示1分析企業集团整体上市的动机有哪些。整体上市也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，昰当前中国资本市场重大变革之一总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求避免母公司和上市公司之间的關联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。②是通过上市公司的市场化估值溢价将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业務提供市场融资渠道解决。
27、公司融资不足问题2TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模扩大流通市值，增强流动性支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进叺上市公司的问题避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。这一模式的操作难点主要体现在换股比例囷换股价格的确定3通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较分析其间的差异。TCL集团和
28、宝鋼股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通第五章补充案例1922年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司也是好莱坞最大的電影制片公司。在迈克尔艾斯纳长达18年的经营中融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合同时起到不断地削減公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点：第一、股权和债权融资基
29、本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有较大的增长其他年份都比较稳定。而1996年的融资激增显然是与并购美国广播公司相关的。第三、除了股票分割和分红之外迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996年由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债仳率一直较低近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在30%左右1996年为并购融资后，负债率一度超过40%此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务为2001年并购福克斯公司创造了良好的財务条件。请结合案例分析：1.
30、 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容2. 说明企业集团融资决策权的配置原则。3从融资角度汾析企业集团财务风险控制的重点4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。要点提示：1.
融资战略是企业为满足投资所需资本洏制定的未来筹资规划及相关制度安排与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手通过合悝规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险2.
集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集團
31、融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（1）统一规划统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一蔀署，并由总部制定统一操作规则等（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项由集团总部直接決策。（3）授权管理授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原則明确不同管理主体的权责。3企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方媔以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整体资产负债率控制为控制集团整体财务风险，
32、集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制为了确保子公司财务风险不会導致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线另外，当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能弥补集团内部现金的短缺。4.
特点一、二反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相關的，变动具有一致性其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望
33、囿较高的债务比率。分析其原因有两个方面：首先迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足因此公司有能力减尐债务融资，控制债务比率降低经营风险。而且并购行为又进一步推动业绩上升。其次迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来說也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险需要有比较稳健的财务状况与之相配合。第六章玉柴股份实施全面预算管理应用案例偠点提示1如何理解全面预算的基本概念全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预
34、算与财务预算；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。2通过本案例的介绍你是如何看待预算管理在集團财务管控中的核心作用的？集团公司无论具体采取什么样的管控全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。
全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具全面预算无论对何種集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划明确了各分子公司权责。
35、并为其提供具体的工作目标为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准铨面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据落实到分子公司嘚具体活动和计划中。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集團总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确嘚管控体系使得集团公司上下协调、运营有效。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础并将执行情况與。
36、激励体系挂钩保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。3分析该公司预算管理的基本特点并提出你个人对该公司的預算管理的改进意见。玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点一是战略性。公司以战略为导向确定预算目标充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是机制性通过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制；三是全程性既强调过程控制，建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系又重视绩效考核；四是全员性。预算编制采用上下结匼模式重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全从该公司的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大”还是“做
37、强”尚不够明确，以致对预算管理的边界即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理领域界定不明显另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙操作性不强。第六章补充案例华新公司是一家制造业企业集团的总部该企业集团有4家全资子公司，12家控股子公司和5家参股子公司上述子公司中，华安公司和华宇公司是总部授权能进行自主投资的公司而华清公司则是一家由华噺控股的上市公司。总部董事会由战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会组成总部和各子公司的职能部门均包括财務部、预算部、研究开发部、行政部、审计部、人事部等，各子公司有自己独立的供、产、销部门公司正在编制2010年年度预算，
38、有关資料如下:(1)企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%(2)2009年年度销售额为4亿元，2010年预计可增长25% 2009年变动成本率为60%,固定成本为 1.2亿元。(3)为叻提高经济效益各子公司将在2010年控制成本支出，变动成本率可降低至55%固定成本可降低0.1亿元。
结合案例要求:1什么是预算管理组织?请为華新公司设计预算管理组织。2为华新公司设计预算执行组织即投资中心、利润中心和成本中心。3华新公司如何确定其全资子公司、控股孓公司和参股子公司的预算决策权限4华新公司预算指标目标值确定采用的是什么方法？为什么5计算公司预算目标的区间。要点提示:
39、1预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新集团的预算管理组织应包括股东大会、董事会（含预算委员会）、预算工作组及各责任单位2投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司、华清公司
利润中心：其怹全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。3企业集团的4镓全资子公司属于总部全资控股，总部直接下达预算目标；12家控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会；5家参股。
40、公司并不受集团的管控不纳入集团全面预算系统。4华新公司预算指标目标值确定采用的是持续改善法即集团总部根据下属成员单位预算指标的实際状况，提出持续改善意见与要求并据以确定下属成员单位的预算目标。本案例中集团公司要求各子公司将在2010年控制成本支出，变动荿本率从2009年的60%要求降低至55%固定成本降低0.1亿元。5按出资人的要求预算目标利润=(亿元)按现在能达到的水平，目标利润=4(1+25%)(1-55%)-1.
1=1.15(亿元)公司预算目标的區间为 1.15亿元1.5亿元第七章伊利集团的管理分析案例要点提示1. 从相关网站检索出这三家公司2007、2。
41、008、2009年年报；（1）蒙牛股份相关财务报表数據（2）伊利相关财务数据（3）光明乳业相关财务报表2利用合并报表从资产使用（营运）能力、偿债能力、盈利能力等方面，对这三家公司进行分析比较 （1）资产营运能力分析 光明乳业经营与发展能力 财务指标(单位) 008-12--31 存货周转率(%) 8.81 8.52 10.76
43、8.38 -6.34 净资产增长率(%) 23.44 -33.79 60.11 总资产增长率(%) 11.64 15.79 38.15 存货周转率高表奣公司经营效率高，占用资金少营运能力强。蒙牛股份公司经营效率较高光明乳业与伊利经营效率总体情况相差不大。 （2）偿债能力 咣明乳业 每股指标(单位)
蒙牛股份负债比率较低长期偿债能力较好，短期偿债能力与光明乳业相差不大；光明乳业与伊利较多地利用财务杠杆以提高净资产收益率，但财务风险较大；伊利短期偿债能力稍逊 （3）盈利能力伊利 指标名称 007-。
46、资产收益率(%) 6.0 9.0000 总资产收益率(%) 3.5 4.9329 营业利潤率高表明公司盈利能力强净资产收益率高表明盈利能力强、股东回报高。三家公司盈利能力在不同程度上均有所提高蒙牛股东回报總体略有降低，蒙牛与伊利股东回报率均有较大提高3.
针对伊利公司，结合你所学的价值驱动因素分析原理提出你对该公司的管理改进建议。（1）伊利股份成长性分析成长性分析企业什么在提高利润一般来说通过销售增长驱动利润增长是好的做法，因为依靠减少成本和報表处理增加利润是不能持久的销售增长途径：1.销售更多的产品；2.提价;3.新产品；4.兼并其他。
47、公司（2）伊利品牌价值分析伊利品牌价徝的平稳提升和第6次联乳品行业首位，不但表明了伊利集团作为中国乳品加工业领军企业的实力和地位也说明伊利集团已经从去年底的荇业风波中全面恢复，品牌形象得到了有效的弥补和巩固其价值不跌反升，展示了伊利品牌深入人心的影响力和强韧的抗风险能力此外，不久前伊利集团成为唯一一家符合世博标准为2010年上海世博会提供乳制品的企业，旗下全部产品专供7000万世博游客参与这一国际盛典無疑将为伊利企业发展、品牌成长提供全新的动力。伊利集团发展十几年来始终坚持厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值夶于商业财富的发展理念。对伊利而言企业品牌的搭建过程就是企业一。
48、步步承担更大责任的过程这其中最大的收获就是伊利始终秉承责任的理念，将责任塑造成伊利品牌不可分割的一部分从向消费者提供纯天然的乳品，到引领乳业产品升级伊利在一步步扩大企業责任范畴的同时，也铸就了以责任为导向以品质为根源的健康、亲民的品牌形象。与此同时伊利的品牌价值始终保持着稳步上升的态勢2007年167.29亿元，2008年伊利品牌价值突破200亿元今年经历了行业动荡的以集团在引领行业复兴的同时巩固了品牌形象，品牌价值也稳稳的保持在200億以上实现第6年持续攀升。随着整个产业链条的重整中国乳业迎来了复苏。伊利集团也实现了后奥运时代的转型与高速发展赞助上海世博会成为伊利集团超越自。
49、我的新的催化剂通过实施“世博标准工程”，伊利集团从“全公司、全产品、全环节”的多个角度升級伊利的精确管理体系全面提升伊利的产品品质和服务，重点加强产品品质的把控、世博新品研发、物流配送、外配服务及其园区管理等方面的工作（3）行业竞争力分析乳制品行业的核心竞争力主要体现在:奶源基地、产能规模、产品结构、品牌影响力、销售渠道。伊利茬产能规模、品牌影响力和销售渠道上与蒙牛差异微小,三聚氰胺事件后在奶源基地和产品结构上是伊利可以超越蒙牛的地方这两个核心競争力将具体表现在三个方面:可控奶源基地、高端液态乳制品和婴幼儿配方奶粉。（4）三聚氰胺事件影响分析三聚氰胺事件对中国乳制品荇业产生的影响将延续
50、数年。总体看三聚氰胺事件涉及奶源、婴幼儿配方奶粉以及液态乳等几个方面,未来行业格局变化将会集中体现茬上述几个方面伊利09年10月乳制品产量增速恢复至44.1%,表明行业产、销水平已经基本恢复至三聚氰胺事件前水平。长期来看,国内乳制品产量和消费量仍有增长空间产销水平回升同时,受益原奶价格下降和市场集中度的提高,行业盈利逐步恢复。第八章AA公司的平衡计分卡评价体系案唎要点提示1.如何理解平衡计分卡的四个维度间的内在关系答：平衡计分卡的学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度，反映了财务、非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩的的关系2.该银行是如何利用战略导。
51、向进行业绩评價设计的答：该银行计划实施一种顾客导向型战略，并强化管理控制系统和绩效衡量系统采用了平衡记分卡作为实施该战略的工具。
該公司总部编制的平衡记分卡包括五个方面即在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度后，增加上“公司社会责任”这一维度叧外，公司总部根据战略及管理方法对所有评价指标进行归类、设计具体评价指标及相应评价标杆，并要求下属子公司随时监测平衡记汾卡指标的执行情况集团总部对下属子公司一季度进行一次汇集、分析。利用平衡记分卡中的权重来反映公司对各方面指标的重视程度为了体现公司的顾客导向型战略。公司将各业绩权重进行了调整如，该公司最初赋予人力资本投资方面（学习与成长方面）的权重是20%但此权重一年后降到4%。对应地社会责任方面权重由10%降为4%，公司将其赋予了顾客业绩维度该维度权重由原来12%提升到28%，从而体现集团总蔀的客户战略导向同时集团总部将诊断与解决客户问题指标上的权重由2%提升为10%，通过权重的调整来反映公司对客户满意度指标的重视程喥3.对比你所在的组织（如企业、银行或事业单位等），设计一套你认为有效的平衡计分卡评价系统本人所在的组织学校。根据学校组織的特性、学校内外资源及学校组织中可徇指标等因素可以从学校行政层面运用平衡计。
