已有0条评论还能输入2000个字
您还没绑定微博账号，现在就去
世长势短勿以势处世，人多仁少须择人交人
作者的其他文章
扫面二维码，订阅每日最新文章、最新资讯
围一桌新浪官方微博 @围一桌
围一桌官方QQ空间 @围一桌
一周热点文章
深圳第五立方网络科技有限公司
Copyright (C)
All Rights Reserved
企业邮箱：1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理（MBO）的重要性和方法。&
1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。
OKR由Intel公司制定，由Google推广。
因此，OKR天生的两个典型特征：
（1）在精不在多-即它是用来明确工作重心的。
（2）全体公开、透明-每个人可看到同级、上级、公司的目标，及时调整自己的方向。
OKR，Objective & Key Results“目标与关键结果法”，即目标【想实现什么】+关键结果【如何实现目标】。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，用于目标管理，并非是用来做考核的，考核的功能以项目组为自评基础单位，由同事评审来完成。
OKR是目标导向，从公司层面到团队层面再到个人层面逐级分解目标，使全公司所有人都朝着共同的目标努力。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一周期结束时，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
目标-必须是确切的、可衡量的
关键结果-通常都是要量化的，以便衡量达成率，不一定需要说明团队如何来达成，而只是提出目标数字。
O和KR不同：
O是要有挑战的，如果是板上钉钉的事则不够；
KRs是能够很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
每个季度和年度都有OKRs；个人、组、公司层面上均有；全公司公开。【OKRs还可以分为公司层面、团队层面、管理层面、个人层面】
个人、组、公司OKRs的不同：
个人OKRs是展现你将会做什么【是服务于个人发展，每个人需要找到如何在自己的专业领域内提升】；
组的OKRs是组优先做的事情，而不是个人打包；
公司OKRs是高层对整个公司的展望。
集体OKRs【其中集体（或项目、产品）相关OKRs的清晰定义更加重要，团队成员须很清楚他们将如何为实现这些目标而努力。】
OKRs最关键的不是数量，而是质量。思考为达成商业目标有哪些关键的任务目标需要完成，然后聚焦在这些任务上。
并不是所有的关键结果都是等价的，在更加完整的OKRs序列中，可以按照从“必须做”到“最好做”进行优先级排序。
下属的目标一般等同于上司的某个关键结果。
OKR能够帮助企业聚焦目标，反映每个季度的进度；
每个周期结束后，OKRs可以很好地为达成目标的程度提供衡量，这些反馈能够帮助您更好进行下一步计划。
OKR的基本要求
最多5个目标，每个目标最多4个KRs。
60%的目标最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
高绩效的OKR一般有三个共同点：
1.目标和结果可以被量化。
可量化，以便衡量达成率，通常提出目标数字。【在了解团队实力的前提下，设置超出团队实力的可能完成70%的目标。最理想的是设置的目标能不断拉伸团队的能力。】
2.个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有露脸的机会。说白了就是持续性，OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配。
3.目标要设置的有野心，最好超出能力范围。
一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里，这样你才有更多的上升空间。
&OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。以2016年度第一个季度为例，说明OKRs具体流程： &
每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享、沟通
每年12月，公司层面沟通下一年及Q1目标
员工结合组织目标，起草个人目标：
下年1月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标
1月-3月，目标监控&
3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标。。。。。
（可选择的/非必须的）季度中期评分/评价来主动发现可能失效的OKRs，确定哪些任务应该关闭，哪些应该得到更多的关注。有助于团队保持进度，并及时采取新的措施，确定方向。
OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而是强调有雄心的。
OKR使用中涉及到的工具：
1、谷歌site上保存每个季度的OKRs和分数
2、谷歌电子表单（goolgle spreadsheet），很多人一起评估时使用
3、如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单
其它&学习资源
OKR工具：/ & &用户名：邮箱，密码：xingyy2016
公司/部门绩效考核工具：黑马周报【游戏化工作周报app、专业的OKR模式绩效考核软件】
Quora上有关OKR的主题
视频：Google Ventures的Rick Klau有个视频 Google是怎样设定OKRs的，专门介绍了OKRs
Upstart是怎样设定OKRs的
/view/29e953b5eefdc8d377ee3249.html
&&相关文章推荐
* 以上用户言论只代表其个人观点，不代表CSDN网站的观点或立场
访问：29972次
排名：千里之外
原创：34篇
转载：18篇
(12)(3)(4)(6)(4)(2)(1)(5)(8)(1)(5)(1)图解Google的OKR管理模式
文/任向晖源自Intel，并在Google，Linkedin等公司实施的OKR管理理念正在科技企业中广泛流行。OKR不仅适用于Google这样的大企业，对成长中的创业企业同样有效，因为这些大企业实施OKR，正是为了规避大企业病。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施“。这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的”目标管理“有很大的关系。目标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选择”终极目标“作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现，因此，和纯粹的管理理论不同，OKR对分解和控制的办法做了具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。我们顺着图从上往下说：1）从战略开始确定年度目标，季度目标这个过程的重点在于具体化实现进程，目标的具体值可以很激进，也可以保守，完全取决于战略。但无论如何，都不能有太多的目标被量化。OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如“把市场份额提升10个百分点”、”在xx市场推出试销产品“、”建立异业合作同盟，并带来20个以上关键客户“等。年度目标通常应该是企业有关产品、市场、渠道、销售、人力资源相关的大目标。季度目标是严格盯牢年度目标的，所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通。设定企业目标其实也是一个激励过程，这就看企业能不能有足够的雄心壮志，提出激动人心，但依然逻辑慎密的计划。当企业拥有使命感激励的武器后，真的是无往而不胜，这个今天先不展开。2）从季度目标到“关键结果”的分解接下来的一步至关重要。每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得季度目标能够可靠达成。例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括：投入广告费X元，带来Y新访客，转化Z1个客户&进行三次针对既往接触客户的邮件广告，提供X Offer，带来Z2个客户&&& 拜访现有客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来Z3个客户正如这个例子，每项季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力，因此，每个关键结果都要有一位单一的项目经理，对这个结果负责。例子中的Z1+Z2+Z3应当非常接近600这个数字。这就显示了为什么这几项结果是关键结果。每个周期内，企业内都有各种杂芜的事务，但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度，花点精力和团队一起把这几个关键结果找出，是非常值得的。3）从关键结果到“行动计划“当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。4）执行与评分重点来了。每季度，我们要对“关键结果”的完成程度进行客观打分，而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估，更不会影响他的工资奖金。为什么？因为只有企业内顶尖的10%A级员工才能负责关键结果。如果关键结果没有达成，你是绝对不想去扣他的奖金的。关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1，如果总是得到1分，说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度。记住，低于1分的项目被用来总结原因和产生下一季度目标制定时的依据，而不是对成员的惩罚。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
授权 虎嗅网 发表，并经虎嗅网编辑。转载此文章须经作者同意，并请附上出处()及本页链接。原文链接/article/36695.html
未来面前，你我还都是孩子，还不去下载 猛嗅创新！
后参与评论
OKR其实不是一个突然冒出来的管理方法，它看起来比现在的绩效管理系统好，最根本的原因在于其是自上而下、从战略开始分解目标，而目前的绩效管理系统因为往往都沦于HR主导而丧失了自战略而下的业务相关性。这里介绍应用OKR分解到季度目标，这应该只是一种分解思路，如果全局考虑的话，其实还有很多分解方法。
为确保达成企业目标的关键结果分解与实施，很有指导意义啊！
管理往往没法做到都是客观目标，纸上谈兵比较容易环球人力资源智库 版权所有 |
| 热线电话：400-696-2298