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【图文】重塑绩效管理，怎样做才合适？
编辑：从小叶评论：
重塑绩效管理，怎样做才合适？绩效考核：30%的绩效管理最终导致员工绩效下降。――《心理学公报》（Psychological Bulletin）6%被调查的公司认为其绩效评估值得花时间来做。――德勤58%的高管认为其当前的项目没对绩效或者敬业度产生效用。――德勤2%的人力资源高管认为年度评估有用。――德勤70%的公司目前正在重新思考其绩效策略。――Bersin80%的员工对其绩效评估不满意。――德勤三分之二的绩效评分最高的员工并非实际上的最高绩效者。――CEB3%-5%的绩效提升是关于所有的管理者认为他们要参与评估全过程。――CEB绩效评估：绩效考核可能是所有管理中最令人诟病的实践标准。――沃顿管理学院Peter Cappelli《我们为何痛恨HR》“你缺席绩效评估是因为你认为已经收到了绩效考核吗？我缺席是因为我以为自己已经交了！”我们为何讨厌绩效考核？绩效问题：特殊的评分者效应“你以‘Marcus做决定很快’来评估我，仅以我做决定是否比你更迅速来评定我。如果你以‘Marcus是一个很好的听众’来为我打分，我们只了解到我是否是比你更好的倾听者。所有这些问题都类似于你对我身高的评价――无论你认为我是矮或高，都取决于你自己有多高或多矮。”――Marcus Buckingham，《哈佛商业评论》绩效问题：泛化、随机测量误差、解释错误、特殊评分者效应、近因偏差、确认偏误、错误记忆综合症、量化过去的行为是无效的、我们倾向于让它如此而非应该如此、负面心理影响（防御和消极的）、变量太多、评分者通常不合格（不理解自己的工作）、降低士气、产生内讧、导致“游戏”和政治、太主观、频率太低、过于集中在过去而对未来关注不足、太昂贵、花费太多的时间、不被重视出埃及记“当问及什么会在2016年最为撼动人力资源世界时，44%的公司表示是从传统的绩效考核过渡到实时反馈。”――Bamboohr 2016年最佳公司实践报告Adobe绩效评估过程：2,000名管理者花了8万个小时，结果员工很少被激励，很少被鼓舞，离职率上升。Adobe2012年绩效考核问题：年度绩效评估花了大量时间，却没有获得商业回报。解决方案：停止年度考核，采用实时反馈，提供轻量的流程，而非打扰人们交付最佳工作表现。70%的公司目前正在重新思考其绩效策略。――Bersin&做得好的绩效考核Mind GYM的研究表明，做得好的绩效评估可将员工敬业度提升40%，将员工离职率降低25%，将客户忠诚度提升18%，将效率提升15%。合适的方式：简单、精确、激励人，要求费时少，问题简单，有目标、认可成就、评估的人相互间了解，经常进行，敏捷，要进行自我评估、管理者评估和同事评估。频繁的反馈能够加强沟通。激励员工42%的千禧一代希望每天都能够收到反馈。应该从排名追踪和年度评估转变为鼓励主人翁思维、频繁反馈和技能创建。要提升评估周期信噪比合适的方式：简单、精确、激励人，要求费时少，问题简单，有目标、认可成就、评估的人相互间了解，经常进行，敏捷，要进行自我评估、管理者评估和同事评估。询问简单的问题（德勤绩效评估问题）1.根据我所知道的这个人的表现，如果真的是我的钱如果可能，我要以最高薪酬奖励这个人，并增加奖金。以“非常同意”到“强烈反对”5个等级来评估员工对组织的整体表现和独特价值。2.考虑到我所知道的这个人的表现，我会希望他或她一直在我的团队。基于5个等级测量其与其他人合作的能力。3.这个人是处于低绩效的风险。基于“是或否”来确定可能损害客户或团队的问题。4.这个人今天准备好晋升了。基于“是或否”来评估潜力。将绩效评估与薪酬挂钩现代绩效工资：与业务目标和周期相一致的绩效管理支付结果对绩效和薪酬绩效的创新性表现公司如何将绩效与工资挂钩？50.1%的公司基于绩效的提升；61.8%的公司给予个人激励；25.7%的公司给予团队激励。除非能够看得到，否则员工不会认为工资和绩效有联系。如何将绩效与工资挂钩？基于认可和奖励的绩效，基于激励计划的结果，增加顶尖绩效者数量，打造奖励高绩效者的文化。激励工资奖金和激励将激励周期和工作周期相配合将个人、团队和组织相联系额外的结构考虑自我投资――多种形式的支付保持简单基本工资增加是由绩效和在市场范围内的位置所决定的，使用优点矩阵：你如何做？&员工和雇主处于一种认同某事的关系中：交换价值、心理数学――工资上涨了吗？具有创造力通过体育赛事请获胜团队吃午餐取得重大成就时可休假选择工作任务提供发展机会与总裁共进午餐实行远程工作适合你自己组织的，才是最好的！来源：BambooHR翻译：HRoot全球最大的人力资源服务在线交易市场--何马网（）为您提供1,000余份国内外优质人力资源行业报告，请点击页面左下角“阅读原文”免费下载。推荐阅读：点击下方图片即可阅读【视频】迪士尼的企业文化情感消费时代，你的员工有没有被Connect In？一周内多达107家人力资源服务机构入驻何马网()，入驻总数已近3,000家人才到底如何甄选，看各路HR大显神通HRoot(HRootChina)阅读原文　查看原文 　分享到微信
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传统绩效管理每年做一次，低效僵化，如何重塑新绩效管理，学会运用简单的模型，将绩效管理侧重在反馈辅导，目标设定和员工与经理的友好关系上，赶紧加入我们课程吧。
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核**早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。
敏捷绩效管理针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名专项持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。
我们很高兴提供您全球**新版权课程---OKR敏捷绩效管理沙盘模拟的课程，本课程结合国际OKR 与敏捷绩效管理理念，融入本土企业实践,并被中国国家版权机构认证。这个课程将为您提供一个全新的敏捷方法进行绩效管理，帮助您的企业在互联网环境下取得战略的成功。
模块1：传统绩效管理的挑战与困惑
传统绩效管理模型
传统绩效管理挑战与困惑
打分与排名有效吗？
案例分析：德勤**实践案例分享
模块2：重新定义绩效管理
互联网时代工作方式对人才影响
移动互联网时代敏捷组织的特点
定义敏捷模型与特点
敏捷绩效管理与传统绩效管理差异
测评：贵公司目前绩效管理现状评估
案例分析：微软**实践案例分分享
模块3：OKR敏捷绩效管理模型第 一步骤：OKR敏捷目标设置
OKR敏捷绩效管理模型4大步骤
1.OKR敏捷绩效
第 一步：OKR敏捷目标概况介绍
OKRs来源：历史渊源与国际实施现状
OKR管理中的角色及职责：总经理/人力资源经理/直线经理/员工
OKR敏捷绩效第 一步：OKR敏捷目标结构与特点
OKR与战略目标的一致性
SMART目标与OKR目标
OKRs 的主要特点及与KPI的区别
OKRs 提炼方法与手段
OKRs 模板与工具分享
美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析
公司实施OKRs 的关键成功要素
3．OKR敏捷目标实战演练：
模拟公司/部门设置OKR
各小组递交与分享OKRs设置
讲师进行分析、点评与修改。
案例分析: Google **实践案例分享
模块4：OKR敏捷绩效管理模型第二步骤：：有效持续的反馈与教练
1：有效持续的反馈
定义有效持续的反馈
反馈模型：SAID
反馈作为敏捷流程的一部分
创造反馈文化
案例分析: Adobe**实践案例分享：给予和接受反馈
2：绩效教练
建立与设计教练型企业文化
运用教练技巧促进绩效发展
教练模型：GROW
案例分析: Nike **实践案例分享
模块5：OKR敏捷绩效第三步骤：绩效考核与面谈
纠正考核偏差
五级考核制度
绩效面谈技巧
模块6：OKR敏捷绩效第四步骤：绩效奖励、奖酬与认同
1：绩效奖励与薪酬
考核激励与薪酬
非物质激励
OKR与考核的结合与分离
2：全员认同
定义全员认同感
认可、敬业度与高绩效的联系
模块7：绩效管理变革中的角色
变革的心理学原理
变革模型CES
HR在绩效管理变革中的作用
业务经理在绩效管理变革中的作用
获得管理层的支持
模块8：个人培训后行动方案
设计您的行动方案
活动：您在绩效管理上需要做的三件**重要的事
人力资源绩效专家
原微软大中华区培训经理
原欧洲500强人力资源总监
美国人力资源协会绩效课程认证讲师
曾先后担任微软大中华区培训经理及非技术类讲师，英特尔渠道销售项目培训师，美国纳斯达克上市公司大中华区人事总监，欧洲世界500强人力资源总监及企业大学讲师。
姚女士从微软公司开始她的职业生涯，在10多年的企业管理中，姚女士主要负责个人与组织培训需求分析，设计发展公司内部培训课程，并负责核心主管与领导力课程，主持高层团队建设课程，员工敬业度调查，创新绩效管理体系和其他课程。
在英特尔项目中，姚老师运用OKR培训中层经理与员工，更好地实现绩效的提升。
在这之后，姚女士加入一家美国纳斯达克上市公司，利用全球人力资源合作出针对亚洲的人力资源发展计划，并负责全球人力资源高绩效项目在中国本地的落实与实施。在欧洲公司，姚老师先后负责亚太区研发、销售与生产部门的人力资源工作，对全球绩效管理在各个业务单位的实施有非常丰富的经验。姚老师也是国内**早把室内体验式培训引入企业绩效管理培训体系中的培训师，并一直坚持研究开发适合中国企业绩效管理相关的体验式培训产品。
多年来，姚老师一直致力于人力资源绩效管理的创新研究与实践，是国内首 位倡导企业引进与运用OKR的讲师，姚老师是唯 一一位获得美国人力资源协会OKR课程授证讲师，并撰写了大量关OKR相关的文章。姚老师每年在全国各地开设OKR相关绩效管理课程，并辅导企业落地与实施。目前姚老师辅导过和正在辅导的OKR实施公司有：北森、暴风科技、用友、搜狐、百度、网易、联想、光明乳业研究院，中兴通讯研究所，原象数码、创维，瑞声科技、金风科技、万惠金融、金大师等企业。
诺达名师是一家专注于为企业提供企业培训服务的培训机构。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等地。公司致力于吸收国内外先进的管理理念、方法，总结优秀企业管理实践，经过多年时间的发展与沉淀，如今已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师为各行各业提供系统、专业、实战、有效的培训服务体系，为企业提供高效的企业管理培训解决方案。已有0条评论还能输入2000个字
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一周热点文章
老桌曰：一姐前面花了五集篇幅分享了HRBP的招聘实践，本集开始分享绩效实践。虽然绩效管理常常让HR们陷入尴尬的情境，但这是这个职业无法回避的问题，因为绩效管理对一个组织来说是永恒的。己所不欲勿施于人，一姐开宗明义，HRBP要做好绩效管理，首先要做好自身的绩效管理，老桌以为这是一针见血，切入要害。
从前社会结构不够多元化，单位组织控制着你工作生活的全部给你讲集体主义你就得乖乖听着，没了集体你啥也不是，想是也是不了。你要敢从这单位撤了，也没有别的单位敢接收你，户籍、档案、人事关系，分分钟卡得你怀疑人生。
中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝。
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做好“加减乘除”体系 重塑国企绩效管理
加减乘除优化体系改善国企绩效管理其实有路可循，首先要转变观念、优化体系。转变观念分为四个方面：不仅要关注绩效考核打分，更要关注绩效反馈沟通；不仅要关注员工层面考核，更要关注组织层面考核，不让相关负责人总躲在绩效管理的幕后；不仅要关注结构性考核，还要关注过程性的考核；不仅要关注关键业绩考核，还要关注文化行为考核。文化是什么？习惯，是行为的重复。好的行为要强化，不好的行为要弱化，就这么简单。那这个行为怎么来？一定是从核心价值观、文化要素里面把它分解出来，包括核心价值观和文化要素的分解、企业管理的高压线，这样更直观，易于操作。比如，迟到5次考核结果就是D级，上班炒股了，一般检查发现了就是D级。优化体系方面，目前国企绩效管理急需做好“加减乘除”。加法就是基础工作要加强，越实越好。基础工作包括两个核心，工作标准和跨部门流程。这块工作越实，后面的绩效考核就做得越到位。同时要增加行为性考核指标，以便纠偏和控制风险。尤其像销售领域，这一环节比较隐蔽，而且常处于异地。减法就是要减少指标数量，一个是考核指标库，另一个是KPI，弄几个关键指标就可以，像员工考核不该超过三个，这其实体现出一种导向性。同时要减少考核层级，当然，考核不公平被考核对象可以越级申诉，有申诉的渠道就可以了。再次，减短绩效总结周期。绩效考核周期不一定要太短，但总结周期要短，不能超过一个月。一天一个早会，10分钟、15分钟，好多企业都是这样，叫班前会。早上来以后班组长做一个总结，昨天怎么样，今天干什么，完了，这就是当天总结。但是考核周期不要太短，通常一个季度就可以，否则成本太大，牵涉面太多。至于乘法，就是绩效捆绑，职能部门要和服务对象捆绑。例如，组织层面要考核到部门，部门这个污点是谁做的要放大去考核他，奖也是放大，罚也是放大；还有就是连锁，一旦这个季度考核了，影响的连锁反应比较厉害，评优也不行，晋级也不行，连锁以后对被考核对象的影响还是蛮大的。除法则是以奖为主，惩罚为辅，要分清“红”线，警示预防。绩效实施效果等于奖励的程度除惩罚的程度。在国有企业中，奖励效果反而更好，惩罚数量不一定要多，但一定要惩罚在点子上，要公示，让大家都知道。
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重新定义绩效管理-绩效管理的创新与变革
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课程背景： 一年又过去了，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻： 1.&& 2013年11月微软宣布放弃员工排序 2.& 2015 年GE正式宣布放弃活力曲线（强制分布） 3.& 2015年3月 德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成。 4. &2015年7月 埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励。 5.& 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。 再回顾一下国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳： 1.& 后GE时代，绩效管理该怎么做？ 2.& 不可迷信谷歌OKR考核 3.& 传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？ 4.& 绩效管理毁了索尼 绩效管理做到今天，到底怎么啦？ 根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。 传统绩效管理每年做一次，低效僵化，如何重塑新绩效管理，学会运用简单的模型，将绩效管理侧重在反馈辅导，目标设定和员工与经理的友好关系上，赶紧加入我们课程吧。 德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。 今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。 敏捷绩效管理针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名转变为专项持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。 绩效管理创新与变革课程，结合国际最新绩效管理理念，融入老师多年本土企业实践经验,创新模型与课程并已被中国国家版权机构认证。这个课程将为您提供一个全新的方法进行绩效管理，帮助您的企业在互联网环境下取得战略的成功。OKRA创新绩效管理模型授课方式：
所有学员被分配进每个小组，每组6--8人左右，组成一个模拟公司或者业务部门，选出一位负责人，然后模拟公司/部门人数，部门平均工资，向经理人数汇报人数等信息。学员运用2天时间，模拟公司整个的创新绩效管理流程，从OKR敏捷目标设置开始，到绩效沟通辅导反馈与教练，到绩效考核与评估，到最后的激励认可与发展。
o &授课前要求：
通过纸质问卷／电子问卷／微信二维码／电话访谈等等方式参与课前绩效管理现状调研
o &授课中要求：
运用创新绩效管理模型，评估本公司绩效管理现状，思考未来变革解决方案。
o &授课后跟踪：
完成绩效管理变革行动方案并递交公司负责人
完成OKRA绩效管理知识题测试
培训目标：
o &了解创新绩效管理与传统绩效管理的差异性 o &掌握有效的OKR敏捷目标设定概念和具体操作方法 o &训练有效持续的绩效反馈与教练技巧 o &学会运用绩效奖励与薪酬激励员工 o &理解认可与激励对员工绩效的影响度 o &掌握绩效变革与变革管理原理，从而提升绩效管理水平 课程工具提供： o &OKRA创新绩效管理模型 o &SCARF 心理学模型 o &GROW教练模型 o &SAID反馈模型 o &CES绩效变革模型o &绩效管理变革方案模板
| 会议日程 |
第一天 模块1：传统绩效管理的挑战与困惑 o&&&&&&传统绩效管理模型 o&&&&&&传统绩效管理挑战与困惑 o&&&&&&打分与排名有效吗？ 案例分析：德勤最佳实践案例分享 模块2：重新定义绩效管理 o&&&&&&互联网时代工作方式对人才影响 o&&&&&&移动互联网时代敏捷组织的特点 o&&&&&&定义创新绩效管理模型与 特点 o&&&&&&创新绩效管理与传统绩效管理差异 o&&&&&&测评：贵公司目前绩效管理现状评估 案例分析：微软最佳实践案例分分享 模块3：OKRA创新绩效管理模型第一步骤：OKR敏捷目标设置 1.&OKRA创新绩效管理模型4大步骤 2.&OKRA创新绩效管理模型第一步：OKR概况介绍 3.&OKR的结构与特点 o&&&&&&OKR与战略目标的一致性 o&&&&&&SMART目标与OKR目标 o&&&&&&OKRs 的主要特点及与KPI的区别 o&&&&&&OKRs 提炼方法与手段 o&&&&&&OKRs 模板与工具分享 o&&&&&&美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析 o&&&&&&公司实施OKRs 的关键成功要素 4.&OKR实战演练： o&&&&&&模拟公司/部门设置OKR o&&&&&&各小组递交与分享OKRs设置 o&&&&&&讲师进行分析、点评与修改。 案例分析: Google 最佳实践案例分享 第二天 模块4：OKRA创新绩效管理模型第二步骤：有效持续的反馈与教练 1：有效持续的反馈 o&&&&&&反馈模型：SAID o&&&&&&反馈作为敏捷流程的一部分 o&&&&&&创造反馈文化 案例分析: GE\Adobe 最佳实践案例分享 2：绩效教练 o&&&&&&建立与设计教练型企业文化 o&&&&&&运用教练技巧促进绩效发展 o&&&&&&教练模型：GROW 案例分析: Nike 最佳实践案例分享 模块5：OKRA创新绩效管理第三步骤：绩效考核与薪酬 o&&&&&&纠正考核偏差 o&&&&&&科学绩效考核因素 o&&&&&&量化与非量化的平衡 o&&&&&&五级考核制度 o&&&&&&强制分布的优势与劣势 o&&&&&&考核与薪酬的有机结合 案例分析: 阿里巴巴、华为、IBM最佳实践案例分享 模块6：OKRA创新绩效管理第四步骤：激励与认可 1：绩效奖励 o&&&&&& 激励原则 o&&&&&& 考核激励 o&&&&&& 非物质激励 2：全员认同 o&&&&&& 定义全员认同感 o&&&&&& 认可、敬业度与高绩效的联系 案例分析：美国梅西百货最佳实践案例分享 模块7：创新绩效管理变革 o&&&&&& 变革模型CES与变革路线图
o&&&&&& HR、业务经理在绩效管理变革中的作用 o&&&&&& 获得管理层的支持 案例分析: 尼尔森最佳实践案例分享 模块8：个人培训后行动方案 o&&&&&& 设计您的变革行动方案 o&&&&&& 活动：您在绩效管理上需要做的三件最重要的事模块9：总结与回顾
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