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马尔柯夫转移矩阵法在会计师事务所人力资源管理中的应用及实证分析
马尔柯夫转移矩阵法在会计师事务所人力资源管理中的应用及实证分析
The Application of Markovian Transfer Matrix to the Human Resource Management of the Public Accounting Firm
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中国地质大学（北京）；
马尔柯夫转移矩阵法是根据有关人力资源历年数据的变化规律，预测未来变化趋势的一种重要定量方法。将马尔柯夫转移矩阵法应用于会计师事务所的人力资源供给预测中，可以有效的增强对员工队伍管理的主动性和超前性。本文简述了马尔柯夫转移矩阵法的基本原理，并结合A会计师事务所的具体案例，分析了如何应用马尔柯夫转移矩阵法进行人力资源供给预测。
马尔科夫转移矩阵法；人力资源管理；人力资本
Zhai Weipo*
China University of Geosciences of Beijing；
Abstract：
This paper expounds that the application of Markovian transfer matrix to the the Human Resource Management of the Public Accounting Firm can raise the initiative and take appropriate measures in advance to solve the problems occurred in the management of employees. And then describes the Markovian transfer matrix method the basic principles and the accounting firm A combination of specific cases.
Keywords：
Markovian Transfer Matrix, Human Resource Management, Human Capital
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马尔柯夫预测法
马尔柯夫预测法
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马尔柯夫预测法在经济、科技、环境等领域有广泛应用,但计算过程复杂繁琐,我们基于EXCEL/VBA开发出相应软件可以迅速有效的解决此问题。
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<font color="#0-导读：二、人力资源需求预测方法，人力资源需求预测一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果，德尔菲法对人力资源的需求预测建立在专家们的主观判断上，他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的了解程度，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数，人力资源供给预测当需求确定后考虑供给渠道，人力资源供给和需求的根本区别在于：供给预测
作深入分析。
一般调查应包括以下项目：
①组织结构的设置、职位设置及其必要性；
②现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；
③未来生产任务计划，生产因素可变动的情况；
针对我国高校教职工中教师比例较低而行政管理人员比例过高的现状，教育部要求各高校精简学校管理机构，压缩非教学科研人员，从而大幅度提高教师所占比例。力争到2005年，使我国高校学生、教师比例达到14：1，接近国际惯例。
二、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。
1.主观判断法
这种方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，精度取决于预测者个人经验和判断力。（经验估计法）
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法，比较适合于长期预测。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的预测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测；上上下下反复几次直至得出大家都认可的结论。所以，通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。
德尔菲法对人力资源的需求预测建立在专家们的主观判断上，这当然与专家个人的一些特征，如经历、知识结构和综合分析能力等有很大的关系。这里的专家不同于普通意义上的专家，他们可以是企业中各个部门、各个职位的员工，也可以是外部的专业人士，他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的了解程度，如果达到了企业的标准，就可以被确认为专家。
德尔非法避免了其它的集体咨询方法的缺点。我们把德尔菲法的主要特点总结如下：
采助匿名形式进行：其它集体咨询方法往往是面对面进行、出于人际关系、职位高低等原因的影响常使预测的结果发生误差。德尔菲法避免了这一缺点。匿名方式使专家们不用顾忌他人因素，完全凭自己的经验、理论来进行判断，相当于设计了一个不用面对面、可以畅所欲言的预测环境。
几轮反复咨询：每一轮的结果都将被收集并整理出来，发给每位专家。这实际起的是―种间接沟通的作用，这种沟通是由专家群体以外的人来辅助完成的，减少了直接沟通时职位差异或人际关系的影响。低职位专家的意见也可以被高职位专家们知道。
对结果进行综合处理：这样就使结论变为所有人意见的综合，更具有使用价值，特别对于稳定发展的企业，预测结果与实际需求将更准确。
使用德尔菲法时要提供充分的信息，使专家能够做出正确的判断。专家虽然具有判断问题的资格，但是不一定能掌握所有的信息，必须在预测前让他们得到尽可能全面的资料，以保证咨询结果的正确性。而且所提出的问题也应该是专家们可以回答的问题。如果难度太大，或无法给出足够信息，就不能使用德尔菲法，以免得出不正确的数据。在进行咨询之前，应由主管就有关事项向各位专家进行一次正式的说明，强调工作的重要性以及注意事项，以取得他们的合作。
德尔菲法目前被广泛地应用于各种各样的预测。
2.定量分析预测法 定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测的。常用方法有以下几种：
（1）工作研究预测法。即按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。
（2）趋势预测法。通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
人力资源供给预测 当需求确定后考虑供给渠道
人力资源供给和需求的根本区别在于：供给预测要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面，而需求预测只需研究组织内部就可以了。
人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。对于内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存有多少可供利用的人力资源。
人力资源的内部供给与外部供给
人力资源的供给有内部供给和外部供给两部分。人力资源的内部供给与外部供给在一些方面存在不同，企业在调查研究时应注意不同的供应源之间的区别c
内部人力供给
大多数人都认为企业的人力资源供给应该来自外部，冈此，提到招募大家就都会想到找劳动力机构或向外发布招募广告。事实上，最常成为人力资源供应来源的是企业内部的现有员工。内部员工的晋升、调用都是―种典型的利用内部人力资源来满足人力需求的现象。企业中很多高层管理人员都还是从企业内部选拔出来的。内部人员供应对企业非常重要，因为它具有下列外部供应所不具备的优点：
节约搜寻成本
企业内部人力资源的信息一般是现成的，可以通过内部的人事记录、人员测评表之类得到。但是外部人力资源的信息收集则要支付成本。无论在人才市场里咨询信息，还是通过发出招聘广告吸引应聘者，都要支付费用。
对于高级技术人员或高层经理，这种搜寻成本就更加昂贵了。猎头公司往往要抽取职位薪金的10％一2()％作为中介金，而从内部提拔的人员就不需要这些费用。
相关链接：猎头公司的收费标准
以下是国内某猎头公司对搜寻高级管理人才和高级技术人才的具体收费标准：
高级管理人才：会员单位按人才年薪的10％一15％收费：非会员单位按人才年薪的15％一20％收费。
高级技术人才：会员单位按人才年薪的5％一10％收费；非会员单位按人才年 薪的10％一15％收费。视寻访的难易程度和客户的具体情况经双方友好协商进行适当调整，但助总、总监、副总及以上职位最低不低于1万元。
当员工看到提升机会时，会因为自己的成绩获得赞许而士气高涨。内部提升已被认为是员工激励的一种手段。
更高认同感
内部员工比外部人员对企业的认同感更高、更容易培养献身精神。内部员工在企业内已经待了一段时间，对企业的价值和企业文化都比较了解，不像外部的新进入者对组织知之甚少，可能产生抵制情绪。内部人员人力供给更不容易产生辞职、并能培养他们为企业贡献的精神。
企业对内部职员的了解更多，使用内部人员更为安全。由于测量工具的局限，在外部招聘时不可能完全准确把握一个应聘者的真正素质。外部招聘的一个重要问题就是容易挑选到不适用的人员，给企业带来损失；而内部人力供给则由于人员来自内部，对其已经有一定了解面减少了不合格的可能，显得比外部供应更为安全。
更快适应职位
内部人员对组织了解比较多，所需要定位的过程也较短，所需要的培训也比较少。
内部人力资源供给应引起企业更多的重视，但是它本身也存在不足，所以需要通过外部人力供给来弥补。例如，员工们申请某一职位失败时的挫折心理要如何安抚。在企业内经常出现多个人同时申请一个职位，那些申请失败者可能会认为自己没有得到组织的认同而感到挫败，这种情绪会使人们士气下降，而且如果企业中缺乏公平、公正、公开的选拔过程，还会让落选者怀疑组织的公平性，对组织产生怀疑甚至反感。因此，内部人力供给必须建立完善的选拔机制才会有效。
角色转换的困难也是内部人力供给的一个问题
从下层选拔上来的领导者经常苦恼自己应以何种态度对待过去的同事。因为过去的上级现在成了自己的平级或者下级。想表现自己的威严，又容易让人认为是“官大了，架子就大了”，想亲密点又会让人认为是“官没有官样”。这种现象是因为角色转变了，但个人的心理和行为一时难以转变。改变这一局面需要企业和个人的共同努力。
内部人力供给的另―个问题是近亲繁殖：同一企业的员工，其思维模式和行为都容易形成定势，内部人力供应容易造成企业没有新思想和新方法的流入，
造成企业创造力的枯竭。 ―些做得出色的企业比较重视从其它的企业吸取经验，会定期派送员工去其它企业考察学习，这是增加企业新思维的一种方式。
人力资源供给预测的方法可分为主观判断法与定量分析法。常用的主观判断法有人员替代法与人员继承法，常用的定量分析法有马尔柯夫转移矩阵法。
1.主观判断法
人员替代法。人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。在人员替代图中要给出部门、职位名称、在职人员姓名、每位员工的职位（层次）、每位员工的绩效与潜力，教材如图P52所示。
确定每个管理职位上所有可能的接替人选，建立待选人员档案，这里需要重视的是组织内部所有可能人选的档案有别于一般履历档案。人力资源副总裁的首要接替人选是人力资源部的总经理，但同时也要考虑人力资源部的副总经理和其他平行的副总裁。这里存在两种可能：一种是人力资源部的总经理本身具备上升的能力和潜在素质，一旦他离开，人力资源部就没有相应的合适人选，这个时候，是否提升就值得探讨。但一般而言，在这种情况是不适宜升迁的，这就为每一位在任者提出了这样的要求――培养人和获得升迁同样重要；另―种是当人力资源部的总经理不合适时，就应考虑平行的副总裁，从人力资源部副总经理职位上直接上来的可能性不大，但也不排除。
2.定量分析法 定量分析法中最常用的方法是马尔柯夫转移矩阵法。（教材P53）
马尔柯夫转移矩阵法的基本假定是：组织内部的员工流动模式与流动比率会在将来大致重复。也就是说，在一定的时间段中，从某一状态转移到另一状态的人数比例与以前想同。这个比率称为转移率。
对组织外部人力资源供给预测需要考虑以下因素： ①本地区内人口总量及人口密度与人力资源率。
②本地区人力资源的总体构成。
③本地区的经济发展水平，它决定了对外地劳动力的吸引能力。
④本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响着人力资源的供给的质量。
⑤本地区同行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。
⑥本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。
⑦本地区的地理位置对外地人口的吸引力。（赛赛儿）
⑧本地区外来劳动力的数量与质量。
⑨本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。
包含总结汇报、办公文档、人文社科、专业文献、应用文书、经管营销、党团工作、旅游景点、外语学习以及人力资源战略与规划等内容。本文共4页
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2016企业人力资源供给预测方法探讨
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【看准网（）】管理论文频道小编搜集的范文“2016企业人力资源供给预测方法探讨”，供大家阅读参考，查看更多相关论文 ，请访问管理论文频道。
摘要:基于马尔科夫模型的人力资源供给预测方法是一种动态的预测技术，其基本思想是根据企业人力资源变动的规律来推测未来人员变动的趋势。本文介绍了马尔科夫模型的基本理论，并结合某家具厂的实例来探讨具体的预测方法。 　　关键词:人力资源供给 马尔科夫模型 预测方法 　　 　　人力资源规划是企业人力资源管理的重要内容之一，而有效的预测企业人力资源供给是制定科学的人力资源规划的基础。在多种人力资源供给预测方法中，马尔科夫预测模型就是其中一种比较有效的常用方法，这种方法描述了企业员工流入、流出和内部流动的整体形式。 　　一、马尔科夫模型的基本理论 　　一个随机过程{Xn ，n=，1，2，……}就是一族随机变量，而Xn 能取的各个值，则称为状态。如果一个随机过程{Xn ，n=，1，2，……}，由一种状态转移到另外一种状态的概率只与现在处于什么状态有关，即如果过程{Xn ，n=，1，2，……}中，Xn+1的条件概率分布只依赖于Xn的值，而与所有更前面的值没有关系，则这个过程就是所谓的马尔科夫过程。 　　马尔科夫模型就是马尔科夫过程的模型化，是一种动态随机的数学模型，它把一个总随机过程看成一系列状态的转移，其特征“随机性”和“无后效性”主要用“转移概率”来表示。对于企业内部的人员来说，在各个岗位之间的流动是一个随机过程，且他“将来”在什么岗位与“过去”在什么岗位无关，只与“现在”在什么岗位有关。 　　二、马尔科夫模型在人力资源供给预测中的应用 　　马尔科夫模型用来预测等时间间隔上（一般为一年）各类人员的分布状况。模型要求在给定时间内各类人员都有规律地由一类岗位或低一级岗位向另一类岗位或较高一级岗位转移，转移率是一个固定的比例，或者可以根据组织岗位转移变化的历史数据分析推算。如果各类岗位人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。马尔科夫模型的基本表达方式为： 　　Ni(t)= Ni(t-1)Pji+V i(t) i ， j = 1， 2， 3，……k ；t = 1， 2， 3，……n 　　表达式中：k表示岗位类数；Ni(t)表示t时刻i类岗位人员数；Pji表示人员从j类岗位向i类岗位转移的转移率；V i(t)表示在时间（t-1，t）内i类岗位所补充的人员数。V (t) =[V 1(t)，V 2(t)，V 3(t) ，……，V k(t)]，表示在t时间内企业所补充的各类岗位的员工情况。N(t)=[N1(t)，N2(t)，N3(t)，……，Nk(t)]，表示在t时间内企业各类岗位的人力资源供给情况。 　　 在一般预测模型中， =1。但在人力资源供给预测中，由于离退休、辞职、裁员等特殊原因存在，所以在上述表达式中， ≤1。 　　 人员转移率可以根据数据计算出来，某类岗位人员的转移率（P）=转移出本类岗位人员的数量/本类岗位人员原有人数，并可以用转移矩阵或列表给出： 　　在上面的人员转移列表中，表的列代表分析的起点，行代表分析的终止时间。其时间间隔取决于人力资源规划者进行供给预测时的选择，一般为一年。人员变动列表中单元格的数字表示在起初承担相应行所代表的岗位的员工在期末时承担相应的列所代表的岗位的概率或比例，对角线的数字表示在期末时仍然留在原来岗位的员工的比例（存留率）。 　　马尔科夫预测方法的基本步骤如下： 　　1）根据企业的历史资料，计算出每一类岗位的每一名员工流向另一类或另一级别岗位的平均概率；2）根据每一类岗位员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；3）根据组织年底的各类岗位员工人数和步骤二中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。 　　三、实例应用 　　 某家具厂截止到29年12月份共有36名员工，其中管理人员12名，销售人员6名，生产人员288名。近几年，该厂每年大约从外部获得人员35名，其中管理人员5名，销售人员1名，生产人员2名。根据该厂近几年员工调查结果，员工变动情况表如下： 　　表2 员工流动变化情况 　　岗位 管理人员 销售人员 生产人员 离职率 　　管理人员 .75 .25 　　销售人员 .5 .75 .5 .15 　　生产人员 .42 .9 .58 转贴于 看准网
　　从上表中可以看出，生产人员保留在原岗位的比率为9％，流向销售岗位的比率为4.2％，流出企业的比率为5.8%。销售人员保留在原来岗位的比例为75%，流向管理岗位的比例为5%，流向生产岗位的比例为5%。管理人员留在原来岗位的比例为75%，这三类员工中离职率最高的是管理人员。 　　了解组织的人员变动列表后，就可以根据企业起始时间的人力资源状况，预测未来的人力资源供给。 　　 由表可知，到21年12月份，该厂内部人力资源供给情况是：管理人员12人，销售人员57人，生产人员262人。 　　 已知该厂每年从外部获得管理人员5名，销售人员1名，生产人员2名。即V (21) =[V 1(21) ，V 2(21) ， V 3(21) ]=[5，1，2]=35人。 　　据此可以推算出该厂未来几年的人力资源供给情况。 　　 基于马尔科夫模型的人力资源供给预测结果表明：该厂管理人员和销售人员供给数量呈现出增加趋势，而生产人员供给数量呈现出减少趋势，为保证家具厂的生产经营顺利进行，该厂可以再从外部招聘人员补充生产人员，保持人力资源供求平衡。 　　四、结束语 　　基于马尔科夫模型的企业人力资源供给预测方法是一种比较有效、便捷的方法，在运用和分析时，非常关键的一步就是转移概率矩阵的估算。转移概率的准确性直接影响到预测结果分析，甚至影响到重要的决策质量。因此，这种预测方法有待进一步探讨和改进。 　　 　　参考文献： 　　[1]陈天祥.公共部门人力资源管理及案例教程[M].北京：中国人民大学出版社28年6月，P:13-15 　　[2]孙红丽，何永贵，张文建，韩月娥.马尔科夫模型在企业人力资源供给预测中的运用[J]，华北电力大学学报，24(5):P56-58 　　[3]于文华，周伟忠.基于马尔科夫链的人力资源供给预测模型研究[J].商场现代化.28(1):P25 转贴于 看准网
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