宜花创始人荣超：别闹了，哪有什么融资秘诀
投资人：不是媳妇，而是亲妈
来源：黑马成长营
口述：宜花创始人荣超
&我的天使轮融资是在黑马营的课堂上拿到的。
我清楚的记得，那是在日，我们九期学员在资本模块的课上做融资路演，大家都推举我去讲讲，于是我就上台讲了15分钟。那天刚好是七夕，我给现场每人发了一枝蓝色妖姬。
当时，我的业务完全是尝试性的，也是第一次公开说出来，结果就获得了4家机构的投资，包括真格基金的徐小平老师，还有真顺基金、黑马基金等......."
创业的里程碑有两种，一种是IPO，一种是并购，我还没有走到终点。大家都觉得我好像已经非常顺利了，但其实融资真的不是秘诀的问题，究其核心还是企业到底是否有价值，能否控制好节奏。以下来自荣超在黑马成长营第13期"资本模块"的分享。
创业在不同阶段，也有不同的价值诉求
&天使轮：团队靠谱，小跑模式&
天使轮融资首要是看人，其次是模式验证。投资人每天收到的BP数不胜数，在没有业务、没有数据的情况下，投的完全就是创始人的智力和经验。所以，拿到天使投资的项目，往往都是创始人的背景非常强，整个团队都特别厉害。&xx公司创始人团队&、&连续创业6次的失败者&、&团队都是海归硕士&在投资人面前都是很好的简历。
如果创始人和团队不强、不厉害怎么办？那就需要把业务稍微往前跑一跑。
对于已经输在半个起跑线上的创始人，如果发现你的BP不能吸引投资人，就别再反复地琢磨BP了，一定要去跑小规模的模式验证，否则BP再完美也没人敢投。这个逻辑其实很简单，因为现在所有的BP都是有套路的。
我举个羊肉串的例子。羊肉串属于大消费产品，大消费最关键的是用户量，所以做羊肉串的早期商业模式是先让大家免费吃，大家觉得好吃就会去网上扩散找来更多的人吃，然后就可以去整合上游供应链，羊肉比别人还便宜，甚至自己养出的羊比别人的羊都好吃，然后再继续扩品，除了羊肉再做羊汤，变成巨大的饮食集团，为全中国人民的生活健康而努力。
这就是投资人眼中的BP，所以大部分投资人已经没有心情去想一个完全没有经过验证的事。而所谓验证就是先把一串羊肉串烤好了，这在早期就已经是非常难的事情。为了让投资人证明自己，要么让他尝一口好不好吃，要么告诉他别人每天卖100串，我能卖1万串。
在验证的过程中，有两个特别值得注意的问题，一是牛吹得太大，二是行业天花板太低。有人卖煎饼融了1.8亿，但即使不停地变革，最终也只能是一门生意，要靠它撑起一个商业模式就比较匪夷所思了。
当你觉得天使轮一切都准备好了，最好的融资方式就是去参加各种路演、大赛。如果参赛了几回发现都晋级不了，就不要去找投资人了，投资人见一个少一个，不如坐下来好好想一想是不是真的有问题，错了还能及时改正。
A轮：数据验证，抓紧找人
如今的融资市场不比当年，一言不合把投资协议撕了的、反悔撤资死活不投了的现象非常多，所以一定不要纠结估值的问题。其实每个创业公司可能都有咬紧牙关的这一天，那个时候你还会纠结是放5%还是20%的股份出去吗？
创业公司的创始人最主要的问题就是吹牛的速度太快，业务赶不上。拿A轮的钱之前，关键就是要把你在天使轮吹过的牛实现了。市场火热的时候，很多项目完全没有跑通，甚至光靠吹牛就拿到钱了，但在市场偏冷的时候，投资人眼中最有力的证明就是数据。我们应该从始至终去抓数据，别抱有侥幸心理。即使你没有完美的团队，没有良好的表达能力，但是当你把数据展现出来的时候，这一切都结束了。
当然，数据千万不要作假，作假会让人非常痛苦。从投资人的角度上来讲，投一个公司投的是它的成长性。你跟投资人说，我的数据虽然只有100万，但这只是在海淀区做的，所以我在北京市能做2000万，在全国能做4个亿，这就足够了。创业是一个长跑，早期做得太爽了，后期就会非常难受。一共100万用户的市场，你花6个月就做到80万，后边干啥去？
数据的核心在于你能否挖掘出它的价值，通过营业数据、成本结构等去证明你的模式，而不是去有意识地迎合投资人。我特别建议大家去找专业人员来管公司的数据，我们曾用了两个月的时间做了一张表，这张表拿出去1星期我们就拿到TS（投资意向书）了。有些公司如果早一点看数据，就会知道商业模式是不可能成立的，手里有钱就该抓紧转型，这样还有机会翻盘。
融A轮的时候，创始人一定要下特别大的力气去找人。雷军说过，CEO的工作就两个：一个是找钱，一个是找人。早期的我跟大部分创业者一样，觉得不上一线带着兄弟们去打业务，这个公司能好吗？干到B轮以后我发现，确实应该早点花大量的时间去找人。
很多投资人到后期会特别关注你的团队建设。一定要积极地找、不停地找。我实际上是到了A+轮的后半期才意识到这个问题，业务从100万跑到1000万很爽，从1000万跑到2000万跟玩似的，从2000万跑到4000万的时候跑不动了，大量人员上的空缺，问题就出现了。
&B轮：复制扩张，琢磨盈利&
到B轮的时候，创始人就要考虑业务到底能不能复制，复制完了以后有什么样的效果，以及会产生什么样的协同？以前大家都知道宜花在北京非常厉害，客户反应很好，但那个时候我们都还没有进入上游市场。当时的策略是等&北上广&都有销量的时候，再到上游去打市场，这样代价最小、速度最快。后来事实证明，当我们每天的鲜花处理量将近80万枝的时候，云南当地的航空资源、属地资源等各方面资源就逐渐向我们敞开了，而不是需要花很大力气去改造。
这其实就是B轮投资人考察的扩张可能性。与此同时，创始人需要在这个阶段开始有计划地考虑盈利。虽然有的项目天花板很高，融资轮次很多，需要长期资源来构筑，但并不是每一个项目都可以像滴滴、京东、亚马逊这样，有投资人不断填补亏损，支持你跑到终点。
宜花就是卖鲜花，好像这个2B市场做到底也就300多亿。我可以跟投资人说做完鲜花做绿植，做完绿植做种苗，做完种苗做花卉旅游，但投资人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不会相信这一切的。所以，最务实的问题就是市场会不会增长，以及什么时候盈利？
很多创始人抱怨，为什么别人公司什么都没有还融那么多钱，我的公司这么好估值却这么低。这个时候，你不要过于执着，不同的行业、不同的市场份额、不同的局面决定着不同的企业未来。如果你真的觉得自己特别好，那最好在天使轮就跟投资人说清楚，客户获取成本是多少、多长时间能占领多大市场份额。创业越到后面，就越需要有明确的数据和计划。天使轮的时候，你可以大言不惭说自己没经验；当你做到B轮的时候再说这话，就非常不负责任了。
&C轮：细化数据，扭亏为盈&
宜花在融资的时候，我每说一句话之前都要去找数据团队核算一下，一个特别小的答案都要非常谨慎，因为企业大了一定要言出必行。我觉得融资还是要本着一个态度，就是要真实。
宜花最新一轮融资大概联系了120个投资人，我亲自讲了120次BP。以前天使轮、A轮的时候我还可以讲自己伟大的梦想，到了C轮就只剩下数据和钱。投资人在乎的一切都是你的精细化运营管理，早点儿把基础数据做好，到后期会给投资人特别坚定的信心。让他们认识到你是一个有预期回报的项目，就够了。
我建议企业从A轮开始，就找一个合适的FA来帮自己管理数据。C轮的时候请一些大的、有实力的FA，这样会极大提高企业的运营效率。宜花现在的数据可以精细到每天每一个城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一个表。大部分公司死在C轮的时候，其实就是没算清楚账，一个月都烧8000万、一个亿了，还在往前跑，这个时候如果融不到资就搂不住了。
大多数公司到C轮，还有一大命脉没有解决，就是真真正正地盈利。这是企业经营一个最后的里程碑，再往后就是扩张性和合规性的问题了。宜花的节奏是到了B轮以后、C轮之前就开始向盈利转向了。我们的判断是资本不会支撑我们融那么多轮，必须要尽早扭亏为盈。
从资本市场的情况来看，市场一旦遇冷就会导致：第一，融资时间变长，原有的融资计划会被打乱；第二，融资额度减少，拿到的钱可能不够花。这时最好的方法就是加强现金流管理，把手头的现金流拆分成24份，每个月烧满配额就停止。此时，你会面临非常大的取舍，业务是不是要收缩、要不要裁员、市场会不会有负面声音？我的经历是，这时候不是考验情商和智商，而是逆商。谁够狠，谁有决心，谁就能活下去。
宜花的经验是：要把固定成本降到最低，只要能覆盖住可变成本，我的业务越多就越能赚钱。
宜花已经从望京SOHO搬到机场附近，刚搬去的时候我们一个主力研发工程师就坐在一个破纸箱子上在编程，你能想象我们已经是一家估值接近10亿人民币的公司吗？市场经常就是这么一个状态，你逆流而上往往是上不去的，这就要控制好自己的节奏。从投资机构角度来讲，他们对有足够应变能力和决心的公司都是看好的，对能主动调整的公司也是打正分的。
投资人：不是媳妇，而是亲妈
投资人永远是最坚定地支持所投公司的人。投资人如果以控制这个公司为目的，他干嘛还做投资，自己开一个不就行了吗？所以，融资首先要摆正态度，如果你跟投资人有敌对情绪，你就不要拿人家的钱。
你拿投资人钱实际上拿的是什么？如果只是要他的钱，我觉得这是下策，我们要的是投资人的经验、资源和钱。投资人提的大部分意见，你都要踏踏实实地听，听完以后静下来去想他说的对不对。创业者在早期如果能把投资人当做公司一个重要的组成部分，所有决议与投资人达成共识，企业运营效率会得到极大的提升。
创业公司最大的胜算，就是打败传统人在传统领域的传统思维。这不是靠我们一个创始人能搞定的，你需要借助投资人的资源来帮助企业，在智力上跳出行业和领域，站在一定高度上全盘分析、制定战略。投资机构掏了钱，当然希望能够保证钱能收回来，所以他在处理问题时候的态度和方式都是非常优良的，会帮着你的企业往前进。
企业本质：寻求价值，做好自己
宜花做了这么长时间，融资了这么多轮之后，我发现其实把太多的精力放在融资上是错误的。一个公司实际是一个创始人，在这一生中最完美的一件艺术品。所以，我们要把绝大部分精力放在如何雕琢这件艺术品上，融资只是在销售这件艺术品，我们要寻找这件艺术品的价值，也就是寻找企业的价值。
其实，宜花在历次融资中的认识和经验都不是真正的关键点，核心还是在于宜花是一家极具企业价值和社会价值的公司。我们的商业模式不伤害任何人，我们给花农提供了一个更稳定的生活渠道，保证他们能够得到一个稳定的收入；对花店和花艺师来讲，我们减少了很多他们在购买中的困扰；最终消费者购买鲜花的质量好了、品种多了，价格还降低了。这是我们创造的价值。
互联网的&去中间化&过程，并不意味着要把中间环节全都干掉。如果你怀着弄死别人的心态去做事，企业血液中就流着仇恨的基因，就越没法成功。融合、吸收、标准化才是正确的方法，给到中间环节好的待遇，反过来才能帮助企业自身获得更多的产品和流量。
所以，我们与其花大量时间去琢磨自己的商业模式、BP逻辑结构，不如把精力花在自己企业能力的建设上。如果你知道自己企业的核心价值，就按照这个核心价值去打造，只要这个问题想通了，融资并不是一件非常难的事情。投资界6月12日消息，在线家装与设计服务平台Houzz近日完成4亿美...
重组并购事件
他写代码20多年，创业后凌晨3:45起床，3年重构花卉供应链，把鲜花卖给63城3.5万家商户
作者:邦小二| 时间:|来源:创业邦
关键字：宜花科技 荣超 代码 鲜花电商
在北京东五环外机场高速的北皋1号国际艺术区，邦哥见到了宜花(下称&宜花&)创始人兼CEO荣超(花名&十三哥&)。这位1989年就开始写程序的人大经济学博士，平均起床时间在凌晨3:45，号称中国创业公司起床榜前三名。
十三哥步履缓慢地从二层工作间下楼时，胳膊上还绑着厚厚的医用绷带。三个月前的他遭遇了一场严重的车祸，自己笑称&今天能看见我的都是有缘人，事故后看了照片才知道当时自己有挺不过来的可能性。&但正如十三哥&活&了过来，他也带着宜花在花卉行业中，一路狂飙突进、攻城略地。
从2014年9月获天使以来，近3年时间，宜花总共完成了多达7次融资。当邦哥问及十三哥对B2B创业有何感触的时候，他却痛苦地抱起头，长吸了一口气，&2年多以来，很多人说宜花是一家不错的B2B公司，我百口难辩。宜花是一个深度考虑行业结构布局，正确选择了切入点的花卉产业公司。&
信息是革新产业互联网的起点
十三哥告诉邦哥，在产业互联网领域，很多创业者属于跟风上阵，没有想清楚就匆忙杀进来，最后草草结束，他们希望用提高10%-20%工作效率就来取代原有链条，一些资本还起到了推波助澜的作用。
十三哥以花卉消费为例，列举目前行业面临的问题是：
从生产甚至育种开始，要经历流通、零售渠道等等多个环节才能到达消费者，中间的链条长而松散。
种植者不知道种什么，消费者想买什么也买不到，一支云南出品的鲜花漂泊数日，价格能从0.8元/枝暴涨到10元/枝，而且运输损耗率能达到29%。
十三哥解释道，要根本解决消费市场的问题，宜花要做的是用信息打通产业上下游，再用结构化变革获得最佳消费方案。
不能用信息击穿市场，就无法获取到准确的生产与消费侧信息，既无法准确预测市场变化，也没法指导种植的提升。如果不知道种多少，种什么，消费者的消费水平也没法提高，同时中间的流转过程也没法用最有效率的方法进行规划，所以，信息仍是基本。在十三哥看来，信息是花卉这架给人们带来幸福感的产品的核心发动机。
当然B2B领域还有别的玩法，从美国市值统计上看，近20年，确实新崛起了几个板块，包括WholeSale(批发)板块、SaaS板块，包括中国的&找钢&、&找塑料&模式，但这些并不是宜花选择的路径。
在零售侧，十三哥也认为有很多问题。原有的线下和纯粹线上都有着巨大缺陷，线下有客流，但坪效能力不足，而线上则遭遇了产品体验，获客成本，物流包装成本等诸多挑战。鲜花消费场景本身又分散，从礼品到摆放，从婚庆到葬礼无一不在。
十三哥自嘲自己是&平趟红白两事的大哥&，也从侧面反映了花卉应用场景的极度复杂。最好的策略是多品牌化、差异化的市场定位，像P&G一样，去屑就认准海飞丝，而飘柔则专注柔顺。对于花这种易损耗、非标准、单价低、应用场景分散的产品，宜花并不急于在零售端进行烧钱，而是在低调布局。
重构供应链是结构化变革的核心
十三哥说：&罗马显然不是一天建成的，2008年大家还认为京东是一家卖3C的网站。创业者一定要选对路径，梦想才不会破灭。&
而宜花选择供应链作为切入口，只因曾经&两万支玫瑰毁于一旦&。
宜花成立之初，做的是鲜花B2C平台，直接卖花给消费者，鲜花成本低、售价高，之间的差价让十三哥觉得鲜花电商是可行的。但在实际操作过程中，却有很多痛苦，鲜花质量始终没法保证，货品参差不齐，后来他干脆去原产地采购。
2014年七夕，十三哥去云南买了整整两万支鲜花，准备到北京销售，结果由于中间流转环节的问题，这些鲜花晚到两天，发霉腐烂，全部报废。这些购花经历让他体会到了鲜花行业中，供应链之低效和不可控急需改善。
有人选择花卉品牌开始，有人选择花卉产品开始，宜花则选择了从花卉供应链流通环节切入花卉领域。供应链环节容易聚合，亟待改善，接下来就是如何结构化的变革原有的格局了。
在别人看来鲜花是非标品，品种、颜色、盛开状态等等不尽相同，但是作为一个&码农&，十三哥把鲜花&解码并编码&了，比如鲜花从田间被&鲜切&下来后，会根据一本300多页的品控手册进行标签化，红玫瑰有16个品种，每种分5个等级，还有产地、茎长等标准，这些维度都是编码的取样点。商户只需要使用APP进行采购带有编码呈现的鲜花即可。
把鲜花数据化、标签化，在流通环节也起了很大的作用。比如，操作工人不需要懂花卉，只需要知道去几号仓库的哪个区域拿多少带什么标签的花，打进箱子即可。
而且这套系统还会跟一些物流管理平台对接。系统会跟踪信息：哪车货几点几分发出去，走什么路线，坐了什么航班，几点几分落地，什么车去接，最终落地损耗度多少，入什么仓库，并借鉴通信原理进行线路分配和规划&&等等等等。
目前，宜花在云南14个地区设有冷藏保鲜的前置采购基地，花农把花切下来后，30分钟以内便可送到基地，通过化学和物理手段的处理，通过冷运用卡车运到销地，再由合作的同城供应链物流配送给商户，减少了以前的层层经销，以及一线城市到地级市的干线运输环节。
目前，宜花有超过90%的干线运输使用冷链，而2017年6月，宜花更是运用全程端到端冷链，进一步提升了花卉的质量保证。
重整供应链后，宜花把每个区域原来需1000多人的供应链改造成了剩下20多人的团队;鲜花的运输损耗率从29%左右降到了不到3%;运费降低了48%;而宜花的花期也从市场上的3-4天平均水平，提升到10天以上。
效率的提升带来的是销量的提升，从宜花对外公开的数据来看，2015年，宜花共卖出2亿支花，在刚刚过去的当日，宜花卖出2400万支玫瑰。同时，宜花还为农民增收了多达2000万元，节约了2000万个小时不必要售卖时间，帮助花店节约730万个小时并为他们节约了3000万的成本。
宜花正是选择了供应链这个正确的切入口，结构化的变革带来了可观的变化，这种变化才会深刻的影响整个行业。
双壁垒是宜花的核心竞争力
让十三哥安慰的是，在创业初期市场不明朗的情况下，宜花通过速度跑在了最前面。他认为宜花目前已经构建了一个双壁垒的核心竞争力，一方面有好货，高效、稳定的采购体系，和全国各地的种植者建立了相当稳固的关系;另一方面，渠道为王，宜花目前覆盖了包括北上广深在内63个城市的3.5万家终端渠道。
这种双侧壁垒的优势在于，即便在一些区域性的地方会有一些用户数量大、渗透率高的企业，但是在种植侧没有优势，宜花与种植者关系很好，在花的价格、品质和供给量上都绝对领先，在云南抢货，并在63个城市齐卖。
这种双侧壁垒加之供应链效率的不断改善，给消费市场带来了全新的体验。品种更丰富，质量更好，瓶插期更长。而销售渠道则因为更加丰富的品类而陈列更佳美丽，更好的质量则大幅度降低了渠道损耗，而全自动的工具则给他们的生意提供了极大的便利。
未来，宜花会持续加大线下的布局力度，作为行业里信息流最完整，全程管理能力最强，新技术应用最多的公司，持续加强在渠道领域的布局，从而实现线下线上的最佳组合。
市场会变，但持续的创新不会。找到最佳的模式，在适当的时机，以适当的方法进场，做一家清醒的、花卉行业的领跑者。
而这一切，宜花只用了不到3年。
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