&img src=&/v2-dcebb937dea_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&356& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&/v2-dcebb937dea_r.jpg&&&blockquote&一本《创业的36条军规》火遍创投圈。孙陶然先生用自己的亲身经历著成此书，六次创业让他曾统管或分管多种不同岗位，和一次便成功的创业者不同，孙先生对创业的理解颇为深刻。投投的朋友们一谈到创业，有的挥斥方遒、有的摩拳擦掌，然而我们对创业的理解又是否到位？一个沙场老将这样评论。&/blockquote&&h2&&strong&创业的本质&/strong&&/h2&&p&很多人往往因为有一技之长就想创业，其实在我看来，专长和创业完全是两码事。创业哪有那么简单，打个比方：对于一个厨师而言，打工是做菜，创业是开餐厅。对于一个程序员而言，打工是写代码，创业是办公司。其实，不论开餐厅也好，办公司也罢，都远比做菜和写代码要复杂很多。所以这也就是说，不是会做菜就可以开菜馆，不是懂技术就不该办高科技公司。&/p&&br&&p&创业是一项复杂的系统工程，你要面对的不仅仅是招人、用人、管理人、开除人，你还必须面对研发、制造、销售、代理商、供应商……同时你也躲不开工商、税务、融资……&/p&&br&&p&有人说创业是跑长跑，我觉得说的很恰当。的确，创业路上等待你的将是无穷无尽的挑战，所有的路都是没有走过的路。即便是对于连续创业者，一次新的创业也是一次全新的征程。设计得再好的商业模式也需要你随机应变，根据市场情况随时作出调整。一切都充满未知，比的是耐力、智慧和运气，这也正是创业的魅力所在。&/p&&br&&p&除了极个别的幸运儿之外，总的来看创业是一个不断试错的过程，不断发现哪条路走不通，最终找到一条走得通的路你就成功了。&/p&&br&&p&很多创业者其实把创业想的都太简单了，认为创业是一年开张，两年融资，三年公司就可以上市了，他们认为每个投资都会成功，而且都是第一年投进去，第二年、第三年就可以上市，回报十几倍，几十倍，实际上这都是错误的想法。&/p&&br&&p&实际上，创业是非常难的一件事情，我们之所以好像经常看到成功的公司，比如说上市公司或者是国际500强，那是因为只有这些成功的公司才会被媒体报道，才会被别人传颂，而大量不成功的公司早已经悄无声息，你听都没有听过更不可能看到过。&/p&&br&&p&为什么说创业是非常难的一件事情呢?因为创业是从零到一从无到有，要把一个原来没有的公司建立起来，并且让这个公司能够生存下去、发展下去，甚至能够成为行业里数一数二的，能够产生大量的销售额并赚取利润，这其实是非常难的一件事。&/p&&br&&p&前几年有很多人忽悠大学生毕业如果找不到工作就去创业，我非常的不认同，一个连工作都找不到的人去创业，怎么可能呢?找工作其实只是在一间大公司的一个部门里边担任一个岗位，只要把岗位职责履行好你就可以胜任了，但创业是把一个没有的公司建立起来，或者是刚刚建立的一个公司，你进去需要随公司一起成长，这难度要比找工作打工大多了。&strong&我希望所有的创业者在开始之前能够明白这一点，而且创业的成功率非常低，有人统计过，存活超过3年的公司应该不超过25%，存活到5年的公司就更低了。&/strong&以我多年的经验，大量的创业公司其实一直是在盈亏平衡点附近挣扎，用俗话说就是一直半死不活，每年辛辛苦苦都是在为发工资为现金流而发愁，真正能够把一个公司做到有稳定的收入和利润是很难的一件事，真正能够把公司做到上市，更是一个小概率的事件。&/p&&br&&p&前一段时间A股刚刚突破了3000家上市公司，但据我所知，在工商系统里注册的大大小小的公司应该超过7000万家，7000万家里面有3000家能够上市，可见成功是多么低概率的一件事情。&/p&&h2&&strong&成功的创业&/strong&&/h2&&p&创业很难，创业成功是个小概率事件，如果要创业，成功需要多久呢?我认为任何一个成功的企业都需要10年以上的时间，每一个创业者，如果知道这个规律，创业的时候心态就会更好，至少不再会为做了3年、4年之后公司还没有上市，或者还没有达到一个稳定的成功状态就自惭形秽丧失信心。&/p&&br&&p&什么是成功企业?我认为有3个标准：&/p&&br&&p&第一，行业领先。必须在自己的细分领域里做到数一数二，不管是做硬件还是做软件，市场占有率都要排到前3名，如果在你的细分领域都不能做到数一数二，再怎么说都不能叫成功。&/p&&br&&p&第二，可持续增长。今年能不能比去年增长30%，明年能不能比今年再增长30%，大起大落的企业不能叫成功，只有可持续成长的企业才是成功企业。&/p&&br&&p&第三，受人尊重。企业被不被自己员工尊重，受不受同行尊重，受不受社会的尊重。要受人尊重不仅业绩要好，企业还要奉行走正道的价值观。&/p&&br&&p&&strong&行业领先、可持续成长、受人尊重的企业是成功的企业，成为这样的成功企业需要10年以上的时间，短期是做不到的。&/strong&我们现在耳熟能详的一些新兴企业，其实也都已经建立6年甚至7年了，而他们其实现在也还不能说是已经成功。&/p&&br&&p&创业是一场长跑，不能当做短跑来跑，不要在一开始的时候就使上你的全力去冲刺，一旦你用跑短跑的态度去跑长跑，那你一定是最先掉队的那一个。&/p&&br&&p&任何一家成功的企业，都需要经历4个发展阶段，每个发展阶段大概需要3年的时间，当然如果你的能力强，运气好，你可能用两年、一年半走完了其中的某一个发展阶段，但是企业发展的每个阶段都不能够跨越。&/p&&br&&p&只有把这个阶段的事做好了，把这个阶段的使命完成了，才能够进入到下一个阶段。这就跟我们人是一样的，每个人的成长都要经过童年时期、少年时期，青年时期，进入成人期。饭要一口一口吃，路要一步一步走，那么人生的成长和企业发展都是一样，要一个阶段一个阶段的发展，只有把每一个阶段的任务都完成了，该做的事都做了，你才能跨入下一个阶段向前前进，没有谁可以说我从童年期一下就跨入到青年时期。&/p&&h2&&strong&创业的阶段&/strong&&/h2&&p&阶段一：起步&/p&&br&&p&&strong&这个阶段的核心任务，是找到企业的收入来源。&/strong&具体而言是两件事：做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一种卖法，能把这个产品源源不断卖出去。&/p&&br&&p&我们老祖宗对创业不叫创业，叫做买卖，其实讲得非常透彻，企业发展的第一阶段，就是要把买卖做起来，做出一个有人愿意花钱来买的产品并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。解决了这两个问题，企业才会有收入。&/p&&br&&p&&strong&这个阶段，大多数时间是我们在答案周围绕圈圈，我们每个人其实都知道正确的成功方向，但是如果想成功仅仅知道方向是不够的，还必须知道精确的方位。&/strong&比如，我们在北京要去爬香山，大家都知道，香山在北京城的西北部，但是要想到达香山，仅仅知道香山在北京城的西北部是不够的。我们还必须知道香山它在东经多少度，北纬多少度?把这个点设定了导航，我们才能够找到香山。&/p&&br&&p&一个企业，如果没有做出有人愿意花钱买的产品并且找到规模销售的方法，就是没有找到成功的方位，就会一直处于坐吃山空的状态，只有成本、费用、消耗没有收入，公司不但不能向前进，一旦资金消耗殆尽公司也就失败了。&/p&&br&&p&对于这个阶段的公司而言，核心要点是要省钱，把一分钱掰成两半花，能花一分钱，绝不花两分钱，能花两分钱，绝不花三分钱。&/p&&br&&p&如果你做出了一款有人愿意花钱来买的产品，并且找到了规模销售的卖法，恭喜你，你的企业已经度过了发展的第一个阶段，可以进入第二个阶段了。&/p&&br&&p&阶段二：发展&/p&&br&&p&这个阶段同样大概需要3年的时间，核心使命是把做出来的产品卖成市场销量冠军。你做出了对的产品，并且找到了销售方法，与你把这个产品真正的卖成市场销量第一，把钱收回来，把利润赚到，这个中间还隔着很远很远的距离。&/p&&br&&p&把产品卖向全国，你的销售能力、配送能力、售后服务能力能不能到全国，能不能够找到全国各地分公司的总经理，能不能把他们管理好?理论上我们这个产品的成本是多少，未来在什么规模之上可以降低到多少，跟我们实际真正做到那个规模把成本真正降下来，这里边都隔着一个太平洋呢，想到和做到之间的距离非常大。&/p&&br&&p&这个阶段其实对于企业最重要的事情是专注。既然我们已经知道了卖什么样的产品，以及怎么卖，换句话来讲，既然我们已经知道企业的收入从哪里来，企业的利润从哪里来，那我们剩下要做的事情就是集中我们所有的资源和力量来卖好这个产品，把收入赚回来，把利润赚回来。&/p&&br&&p&如果做到这些，企业已经是一个年收入稳定过亿，净利千万级的企业，就可以进入到第三个发展阶段，企业的扩张期，这个阶段一般也需要3年左右的时间。&/p&&br&&p&这个阶段的任务是做出第二个或者第三个成功的产品。一个企业，如果想可持续成长，仅靠单一的产品线是不行的，必须有多条产品线。这是一个非常大的一个挑战，很多人可能会认为，我们既然做好了一个产品，那做好第二个产品不是手到擒来，顺理成章的事吗?大大的错了，这个世界上决大多数的人都只会串行，就是同一时间只能处理一件事，做完一件事再做另一件事，能够一心两用，同时做好两件甚至三件事的人需要非常强的能力。&/p&&br&&p&对于企业也一样，所有的组织结构服务于一条产品线很容易，但是同时运作两条产品线往往就顾此失彼，手忙脚乱。如果做一件事的难度是A，那么并行做两件事的难度并不是A*2，而是A*3，A*4，所以我们看到很多企业在一个产品上成功了，然后在多元化上失败了，败得很惨。&/p&&br&&p&阶段三：管理&/p&&br&&p&这个阶段核心的要点是管理，公司需要设计出科学的管理机制，让每一个版块都有领军人物，并且让每个版块都是以创业的心态在投入工作。&/p&&br&&p&这就是企业发展的第三阶段，如果这个阶段我们做好了，企业就是一个同时有两条甚至三条产品线在运营，每条产品线都是细分领域数一数二的，这样的企业是不是一个可持续发展的企业呢?显然是。&/p&&br&&p&度过了第三阶段的企业就进入到了第四发展阶段，能够进入到这个发展阶段的企业是非常少的，但也是非常幸福的，这个阶段是企业的成熟期。&/p&&br&&p&阶段四：生态&/p&&br&&p&这个阶段的企业，它已经有能力，也必须去建设自己的生态系统，在产业链的上下游、左右游进行布局，形成系统之内的协同呼应，形成自己的护城河，以便可持续的长久发展，这个阶段的企业大多已经是平台级的企业了。&/p&&br&&p&企业在这个阶段最主要的任务是什么?第一个是布局，第二个是「买保险」。所谓布局就是一定要介入那些属于你的领域范畴之内的业务，或者未来可能会是你的领域之内的业务，介入方式可以多种多样，参股或是自己去组建部门、组建公司的方式都可以，但必须介入。否则，一旦某个新兴的业务起来，你庞大的帝国可能就会轰然的倒掉，就像传统手机厂商在智能手机时代到来前，如果你不去做布局，你不去准备自己的智能手机产品，那当智能手机成为潮流趋势之后，再大的厂商也会退出历史舞台，这就是布局。&/p&&br&&p&那什么是「买保险」呢?买保险就是对那些可能会颠覆你，会冲击你的一些领域进行参与，主要是靠资本手段来参与。&/p&&br&&p&我们经常讲颠覆，一个新兴的厂商，颠覆了一个传统的老牌帝国。但是这个时候，如果这个颠覆者本身就含着原来领先者的资本，岂不是相当于没有被颠覆?一个君王被自己有血缘关系的后代所颠覆，总比被与自己无关的人所颠覆强，而且从某种意义上看，这不是颠覆，而是进化和扬弃。&/p&&br&&p&很多情况下，技术和品牌的更新换代是不可避免的，而且是不可能从体系内完成的，必然要被外部所颠覆，我们能做的、也必须做的就是让那个颠覆者身上流淌的是我们的血液，哪怕是一部分。&/p&&br&&p&成熟期企业的核心任务，就是要进行广泛的布局和买保险，来保证企业可持续成长。当然在这个阶段，我认为窍门在于企业要敢于花钱。企业大到一定的程度，你应该有一个理念：就是你利润中的一部分例如10%应该是被浪费掉的，鼓励内部创新、为了可能的「布局」或者可能的「买保险」而参股外部公司、参与慈善、支持外部创新……不论从哪个角度，你都需要做这些「不经济」的事儿，而且应该站在战略高度去做，这是成熟期企业最核心的事情。&/p&&br&&p&对成熟期的企业而言，提高一点增长率或者提高一些投入产出效率，已经不是第一重要的事了，而避免被潮流所颠覆和回馈社会，是头等重要之事。&/p&&br&&p&可见，任何一个企业的发展，就和人的发展一样，都需要经历起步期、成长期、扩张期、成熟期。而每个阶段都需要3年左右的时间，4个时期加起来就是12年，任何一个成功的企业，都需要10年以上的时间。&/p&&br&&p&重要的是，每个阶段必须做好每个阶段的事，遵循每个阶段的规律，这是最重要的原则。&/p&&br&&p&每个创业者如果对这一点很清楚，那么我们就不会心急，就会按照长跑来分配自己的力量、自己的热情和自己的资源。当我们在漫漫征程中没有很快取胜的时候，我们也会知道，这是正常状况。而当我们知道企业发展需要经历哪4个阶段，每个阶段需要解决哪些主要问题，每个阶段核心的要点是什么，我们就可以把这4个阶段度过的更好，用更短的时间来度过每个阶段，从而用更短的时间成就一家伟大的企业。&/p&&h2&&strong&创业的逻辑&/strong&&/h2&&p&&strong&第一，创业是一种生活方式。&/strong&生活方式有很多种，有人喜欢波澜壮阔，有人喜欢安逸的，有人喜欢从事教育，有人喜欢去创业，有人喜欢辅佐别人去成功，有人喜欢带头打工。不管哪种生活方式，没有对错，只有喜不喜欢，适不适合。创业本身就是生活方式的一种，我认为对于每个创业者来讲，我们应该深刻地认识到这一点，这种生活方式它既不是特别光线的，也不是特别卑微的。&/p&&br&&p&创业者的生活方式是一种特别波澜壮阔的，可以说是和平时期最绚丽的生活方式。简单来讲，如果你创业，一年经历的喜怒哀乐，悲欢离合，是那些不创业的人5年才有可能经历的，所以每个创业者选择这种生活方式之前要考虑清楚。从另外一个角度来讲，既然创业是一个生活方式，那就应然一边创业一边生活，而不是拼命的创业，等成功了再生活。&/p&&br&&p&&strong&第二，创业就是做买卖。&/strong&创业在商业上的核心就是做买卖。能不能做出一个有人愿意花钱买的产品，并且源源不断的卖出去，这就是创业。如果能做到，就做起了买卖，这样创业至少第一步就成功了，如果做不到，创业不可能成功。&/p&&br&&p&要做买卖，首先就要发现需求，然后做出一个产品和服务，满足这个需求，并且提供很好的性价比，让消费者愿意花钱来买，而且找到了一种卖法，源源不断的卖出去，这是我们创业者从头到尾要解决的第一个问题。&/p&&br&&p&&strong&第三，创业要有情怀。&/strong&什么是情怀？我理解情怀就是未来、别人和精神。选择创业，就需要能够少想一点自己，多想一些别人，当然也可以想社会，少想一点现在，多想一点未来，少想一点物质上的东西，多想一点精神上的东西，这就是一种情怀。&/p&&br&&p&如果有了情怀，我认为在创业的过程中，在确定企业发展方向，确定企业文化，包括克服一个个困难的时候，我们能克服的更好。这一点虽然有点虚，但是我认为，这就是中国创业者和欧美创业者的一个很大差别，在欧美很多的创业者，是先发现了一些社会问题，从而萌生了一个梦想，然后想办法去解决，去创业了。而在我国，很多创业者可能看到是就是眼前的某一个技术，或者是某一个赚钱的机会从而开始创业。其实创业是一个特别漫长的路程，所以情怀还是很重要的。&/p&&h2&&strong&如何提高存活几率&/strong&&/h2&&p&&strong&走正道&/strong&&/p&&br&&p&做人要走正道，大家都知道，做企业同样要走正道，这其实是我们人之所以为人的一个基本，这是一个大是大非的问题。因为人之所以为人，是我们有是非观念，我们可以先问是非，再论成败，而动物是弱肉强食的。所以，我们做企业，不管怎么说，走正道都是一个基础。不走正道的企业即便最后你家财万贯，也不足羡慕。当然还有一个更重要的原因，走正道路才会越走越宽，不走正道路会越走越窄。&/p&&br&&p&当然更重要的一点是，从长远来看，走正道其实是成功的捷径。如果我们把时间的视角放到三年、五年、十年去看，你会发现所有走正道的企业，他走得其实更快。看似我们走一些偏门捷径会加快速度，但是从长远来看，走正道走得会更快。&/p&&br&&p&所以，如果企业不走正道，我认为你的创业一定会死，只是早死晚死的问题。如果你去追逐暴利，追求歪门邪道，不是不报、时候未到，时候一定会报的。如果你走正道，我认为你基本上可以不死。&/p&&br&&p&&strong&尊重规律&/strong&&/p&&br&&p&这个世界上有很多的规律，我最喜欢说的一句话，叫不合逻辑，必有问题。我们经常听到很多不合逻辑的事情，比如说特别高的利润率、特别快的发展速度、特别高的估值、特别神奇的市场反应。我见到这些事第一个提醒我自己的是，不合逻辑，必有问题。凡事都是有规律的，我们创业必须遵循这些基本的规律。我愿意把企业的发展分成四个阶段，每个阶段大需要用三年左右的时间解决这个阶段的问题，经过了这样四个阶段，一个企业才能走到一个比较成功的地步。这四个阶段如果你能力强，你可以加快，但是绝对不可以逾越，你不能够跨越，这就是规律。&/p&&br&&p&我们有很多创业者希望速成，希望我今天设立公司，明天融资，后天就去纳斯达克敲钟，或者不去关注需求而去关注我企业的估值等等，这其实都是不尊重创业的规律。不尊重规律就是找死，尊重规律就可以不死。&/p&&br&&p&&strong&留有余力&/strong&&/p&&br&&p&凡事都留有余地，你看得再准的项目，也不要把全部资金都投过去。再有把握的产品，不要把所有的筹码压上去，因为还存在着变数。如果一个创业企业不知道留有余力，它一定会死，如果它知道这一点，它一定不会死。&/p&&br&&p&我们在进行决策的时候，经常会做出选择，实际上所有的选择其实都是在权衡一件事，就是风险和收益。天下没有只有收益没风险的事，所有事都是我们在权衡风险和收益之间的比例关系。&/p&&br&&p&怎么留有余力呢？其实有一个非常简单的衡量标准，这个标准就是如果这件事情我做败了，第一，我会不会死去？如果这件事做败了，你人死去了，那你就彻底失败了。第二，如果这件事情做败了，我没有死去，我还有没有筹码可以东山再起？所以我讲什么叫凡事留有余力，就是任何一件事情在最坏的情况下，你能够保证你还有东山再起的资源。在这样的一个前提下进行决策，这是创业公司非常重要的一个原则。&/p&&br&&p&&strong&要有预见力&/strong&&/p&&br&&p&任何一个创业公司的创业者必须有预见力，你必须能够预知未来会怎么样。一个领军人物就是船长，他是为这艘大船指导方向的人，如果你不能站得高、看得远，如果你不知道未来100米、800米以外是什么状况，如果你不知道企业3个月、6个月、12个月后会遇到什么状况，你就没有办法为那些做出准备，你就必然会事到临头的时候应付不过来。所以，要有预见性，凡是有预见性的人，他就会非常的从容，因为当你知道两年后会遇到某一件问题的时候，你用两年的时间准备，我相信你一定不会在问题来的时候死掉。&/p&&br&&p&预见性是一种意识，并不是一种能力。任何一个人都可以有这种意识，道理很简单，闭上眼睛想一想明天你会遇到什么，你肯定能够想得出来。下个星期呢？下个月呢？三个月以后呢？所以，作为创业者如果有这种意识经常训练自己，你一定可以有预见性。&/p&&p&&strong&【转载须知】&/strong&&br&&/p&&p&1.本文为投资人说(ID:touzirenshuo)编辑作品，受《著作权法》保护，依法享有汇编权及注释权;&/p&&p&2.未经授权转载必究，如需转载请在公众号后台留言或添加微信号：wuyaoguaiguai。&/p&
一本《创业的36条军规》火遍创投圈。孙陶然先生用自己的亲身经历著成此书，六次创业让他曾统管或分管多种不同岗位，和一次便成功的创业者不同，孙先生对创业的理解颇为深刻。投投的朋友们一谈到创业，有的挥斥方遒、有的摩拳擦掌，然而我们对创业的理解又是…
&img src=&/v2-fadfc18336a18fbe1f4ff_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-fadfc18336a18fbe1f4ff_r.jpg&&&blockquote&&p&&i&前两日，投投做张旭豪先生那篇文章的时候，突然想起左晖先生的一句话：中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。一贯的犀利。&/i&&/p&&p&&i&关于链家，投投其实这大半年都在关注，但一直犹豫着没有做成文章，一直在想：它的发展对我们的读者有什么借鉴意义呢？后来终于想通了，经验虽然不可复制，道理却都是共通的，左晖先生思考的问题其实也是当下中国企业共性的问题，而且他解决问题的路径也非常值得借鉴。&/i&&/p&&p&&i&此外，想必提到链家，会有不少读者对丁丁租房的问题感兴趣，对此你怎么看？欢迎和投投交流。&/i&&/p&&/blockquote&&br&&h2&&strong&一家企业存在的意义&/strong&&/h2&&br&&p&过去两年，很多企业、尤其是中介行业都在分析评论链家，我从不回应，因为他们的评价对我来说并不重要，我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。&/p&&p&我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。&/p&&p&&strong&第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同；&/strong&&/p&&p&&strong&第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。&/strong&&/p&&p&现在很多人把链家讲成是传统企业打击互联网企业的一个标杆，我很不愿意扛这个大旗。总体来讲，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，这些命题都是伪命题。&/p&&p&关于互联网线上和线下，在过去几年有很多的讨论，比如：为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么大？&/p&&p&因为互联网改变行业有三个法则，&strong&一是高频还是低频；二是标准化还是非标准化；三是线下的整合是松散的还是集中的。&/strong&而房地产首先是低频交易，找到客户非常难；其次，房地产的线下又是非标准化的、零散的。&/p&&p&&strong&高频交易的时候，从线上往线下做比较容易；低频率时，线下往线上做比较容易&/strong&，因为线下的体验非常重要，这是以服务为核心的。&/p&&p&所以从这个逻辑就可以看出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实，因为门店在运营成本中的占比不足8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。&/p&&p&对外而言，门店构成了一个线下「链家网」，而且形成了一种「麦当劳式」的存在，人们在买房、卖房或者租房时，很难不去链家问一下。&/p&&p&对内而言，链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所，是一个「办公室+学校+教堂」的集合体。&/p&&p&当然，这不代表我们可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上，可能会有两种思路：&/p&&p&&strong&第一，会觉得线上太厉害了，整个中国最性感的生意都是线上的生意。&/strong&&/p&&p&&strong&第二，看了段时间发现，看起来他们也不过如此。&/strong&&/p&&p&我自己觉得，比较需要警惕的其实是第二个。整个的互联网发展，还是会很深的影响到所有的行业，包括我们这个行业。&/p&&p&其实，回想链家的发展路径，当我们做到 100 的时候，人们觉得我们是 1。做到 1000 的时候，人们觉得我们做了 10000。对外界可能是 1 跟 10000 的差距，但是对链家来说，无非是从 100 涨到了 1000。&/p&&p&相信很多创业者也经历着这样的过程，在这个过程中，对一家公司而言，&strong&大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。&/strong&&/p&&p&虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。&/p&&p&管理的落地、组织、绩效、IT 支持，四项一项都不能少，这是基本功。&/p&&p&下面，我想和你说一说在这个过程中，链家做了哪些重要的事情。&/p&&br&&h2&&strong&放弃短期利益&/strong&&/h2&&br&&p&2009年，我提出了真房源行动（注：指真实存在、真实在售、真实价格的房源）。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，我也只好暂缓，&strong&并于此后两年，都在不断说服那些理念较正的经纪人，到2011年，才争取到了超过2/3的经纪人，正式开启真房源行动。&/strong&&/p&&p&那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。&/p&&p&那为什么还要这么做？原因概括起来有两个：&/p&&p&其一，链家当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为黑中介。&/p&&p&其二，房地产中介的需求长期看好，但历史欠账严重，大家都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。但客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。&/p&&p&这个计划执行起来非常困难。&/p&&p&&strong&（1）数据问题。&/strong&首先要确定一套房源信息，在物理上，这个房子是真实存在的；还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。我找人一栋楼一栋楼的去数，数了三遍。&/p&&p&前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张，我们一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了24座城市6000万套房子。因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次数房大战中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。&/p&&p&&strong&（2）经营问题。&/strong&当这个计划真正推出之后，链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑，还出现了离职潮。&/p&&p&我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。&strong&我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。所以，就是看你信不信消费者是理性的。&/strong&这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。&/p&&p&&strong&很多人说，要赚信息不对称的钱，我觉得那都是农业社会的事。&/strong&今天消费者面对大量信息，没有办法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。 消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么问题你都告诉我，选择权在我。&/p&&p&其实，长久来看，&strong&所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。&/strong&&/p&&br&&h2&&strong&人是这个行业最大的问题&/strong&&/h2&&br&&p&比房源问题更重要的是人的问题。大家都说销售是最不好管的员工，尤其是中介这个行业的名声很不好。的确，当我看到经纪人喊口号、在路边举牌揽客的行为，也会感觉尴尬和无所适从。&/p&&p&过去这么多年，我认为整个的中国大陆的房地产经纪行业是被港式中介给带坏了，大多数的企业都是所谓的成交为王。满足客户需求这件事情，好像离我们好远。&/p&&p&在美国，经纪人的平均年龄大多是30多岁，平均从业时间则长达14年。&strong&而在国内，一直以来，从事房产经纪行业的人都是20岁出头这么拨人，门槛也低&/strong&&strong&。&/strong&经纪人把这个行业当成什么了，是个职业还是只是个活儿呢？&/p&&p&当然，这些只是现象，你要看到背后的原因，并解决它，不好的现象才能消失掉。&/p&&p&在我看来，这个行业太需要尊严了，而尊严恰恰离我们这个行业太远了。我的孩子上学后，老师也许会让她写个作文叫《我的爸爸》，她就得写：我的爸爸是干中介的，是北京最大中介的头子。有多少孩子愿意说自己的爸妈是干中介的呢？&/p&&p&当然尊严是自己争取来的。这个群体需要的一是专业，二是操守。&/p&&p&&strong&（1）我培训的是经纪人的专业，而非技巧。&/strong&现在的行业培训根本不是从零起步，而是从负一百起步。很多的资料都是话术，话术就是怎么样骗人。如果有人真的在培训里面教给经纪人在某一个领域满足消费者需求，&strong&哪怕教给经纪人正确接入消费者电话，这件事情都非常有价值。&/strong&&/p&&p&&strong&（2）操守则是要培养经纪人向长远看&/strong&，当你把它作为终身职业，才不会欺骗消费者，这个职业的流失率才会降低。以前很多经纪人的教育水平相对低，也没有长期的规划，所以也在经常换工作。面对这样的情况应该怎么办呢？&strong&我们只能招聘有大学教育水平的经纪人，就这么一件事情都觉得好费劲。&/strong&去年我们进入到深圳这个城市，他们告诉我们深圳没有大学生干这个活儿的。我们只好拼命给他们做培训。&/p&&p&（3）除此之外，尊严这件事要从内而外。&strong&如果经纪人在内部得不到尊重，在外部也得不到尊重。&/strong&中国很崇尚权威，我个人非常反感，内部的公文，比如说某某领导亲自到某个店视察。我对这个事情非常痛恨。如果整个链家的文化是唯下不唯上，经纪人的晋升和上司的脸色没关系，那这个企业想不牛都不行。&/p&&p&&strong&（4）尊严也来自于安全感。&/strong&今天很多的互联网中介，方向就是去Push经纪人，给他们更多的压力。我们是另外一种方向，我们强调经纪人要有安全感。安全感来自于：第一，给他提供较高的底薪；第二，给他比较好的保障，比如经纪人被跳单了，链家会对他做出补偿。&strong&你很难想像一个没有安全感的经纪人怎么服务好客户，而安全感是写在脸上的。&/strong&&/p&&p&前两天看过一个词就是「高贵的平民」，我们是做服务行业的，永远都是服务行业的一个平民，但是一定要用自己的专业获得自己的尊严。&/p&&p&现在链家有十几万经纪人，外界也经常讨论，链家不得不和大公司病作斗争，解决管理半径扩大过程中的矛盾。对此，我思考了很久，最终得出结论：&strong&如果把经纪人当员工，管十几万人太难，但是如果把经纪人当客户，那十几万人没关系。&/strong&&/p&&br&&h2&&strong&摒弃病态的企业文化&/strong&&/h2&&br&&p&要把一家企业带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。&/p&&p&&strong&首先要去苦逼化。&/strong&这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗，刮那么大台风赶紧休息得了。&/p&&p&&strong&当然我们也要去鸡汤。&/strong&曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作，然后有人就说是为了梦想什么的。我觉得没必要，天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。&/p&&p&当然除了这些作风之外，你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。比如，链家曾推出了高压线，接私单和吃差价便属于红线事件，制度推行三个月，很多人说：又要马儿跑，又要马儿不吃草，链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去，自谋生路，纷纷离去。&/p&&p&从那时起，链家的人才结构发生变化，有能力的经纪人变得越来越少，不熟悉业务的愣头青越来越多。既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。&/p&&p&同时也要提倡好的。比如，我强调非常多的，就是要保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么？&strong&只有保护了离职人员工作利益，在职员工才能放心，只有我们连同行的客户都不切，我们同事之间才会相信你不会切他的客户。&/strong&&/p&&p&企业文化最终会落实在企业的价值观上，去年，百度、滴滴以及链家的223事件，在社会上产生了很大影响。在我看来，不管我们碰到什么样的危机、问题，一定会有一招能化解，那就是能有客户站出来说我们好。&/p&&p&那次这事，我自己去银监会做汇报，说链家的理财业务，有领导（产生怀疑），问是这样的吗？当时旁边有一个小姑娘，怯生生地说他们是这样的，我买过他们的产品。就这一句话，顶你说一万句话。&/p&&p&在并购企业的时候，我也是务必选择与链家价值观相同的企业，今天你要去改变一个企业的价值观，太难了。&/p&&br&&h2&&strong&我们没机会名垂青史&/strong&&/h2&&br&&p&说了这么多，其实可见服务业&strong&本来就是人才的洼地，我们这行就是洼地中的洼地&/strong&。我自己从来没有发现过任何的一笔消费者投诉里面链家是完全没有问题的，我自己接触过的几乎所有的消费者的不满，感性的不满也好、投诉也好，链家都有自己的问题。&/p&&p&我在许多场合都说过，现在链家做的还差很远，&strong&之所以大家觉得我们还行，不是因为我们做得好，而是别人比我们做得更差。&/strong&真的不是消费者选你，而是消费者没得选。&/p&&p&除非将来真有一天我们做的让用户非常认同了，否则还是和别人一样，都是同一个维度竞争，比的是管理更精细，手段更凶残，没有什么意义。&strong&今天中国这种品牌太多了，所谓的强，无非是占更多的市场份额。可是，中国很多生意的竞争还是非常弱的。因为需求在那儿，看起来拿下来了，但真的是因为你厉害吗？我觉得不一定。&/strong&&/p&&p&&strong&我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远不要想青史留名。&/strong&前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。&/p&&p&&strong&但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业&/strong&，中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。&strong&所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。&/strong&&/p&&br&&p&&b&参考参考：财经天下、新华网、网易新闻、地产壹线、一勺言、华商韬略等&/b&&/p&&p&&b&本文为「投资人说」编辑作品，未经允许，禁止转载！&/b&&br&&/p&&blockquote&「投资人说」致力于传递充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论，欢迎关注&a href=&/c_& class=&internal&&投资人说-知乎专栏&/a&，更多大咖的独家分享请关注微信公众号：touzirenshuo，如需转载文章请联系微信april844726，违者必究&/blockquote&
前两日，投投做张旭豪先生那篇文章的时候，突然想起左晖先生的一句话：中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。一贯的犀利。关于链家，投投其实这大半年都在关注，但一直犹豫着没有做成文章，一直在想：它的发展对我们的读者有什么借鉴意义呢？后来终于想通了，…
&img src=&/v2-c0ae893ccc156b5fd72df4a1_b.jpg& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&280& class=&content_image& width=&400&&&blockquote&&p&&i&投投看完李宏玮的这些素材，觉得投资人说的朋友们也需要看看，于是整理出了这篇稿子。&/i&&/p&&p&&i&我们看了很多创投圈的佳话、传奇，这些故事不断升级，敲定一笔大额投资的时间从6分钟、5分钟、甚至缩到了两分钟，如同儿戏般，也误导着踏踏实实的创业者。对比看，李宏玮这位投资人所说的都是非常真实、平凡的、但也是本质的思考。希望读完这一篇，投投和你都能回归初心，直面创投的本来面目。&/i&&/p&&/blockquote&&br&&h2&&strong&创业的准备&/strong&&/h2&&br&&br&&p&对一个看上去还蛮成功的投资人来说，最困惑、最困难的时候，就是当你跟一个被投企业已有了很深的交流、与CEO也有着朋友感情时，决定不能再继续下去、应该退出的时候，或者企业还是要做下去但CEO一定要换。在风投行业里，做类似的决定是最难的。&/p&&br&&p&所以在一开始投资的时候，我就会非常慎重。&strong&对于创业者，我常常会问的一个问题是：你想要创建的公司DNA是什么？&/strong&如果你认为公司的决定性因素是执行力的话，那么执行力将会成为你在打造商业模式，建立创业团队时候的关键DNA；如果你想要发明下一代智能机器人，那么科技DNA将对你的公司至关重要；如果你的产品需要全球化营销，需要专注品牌打造，你必须创建市场、品牌方向的DNA。&/p&&br&&p&但即便方向明确，问题也总是会出现。不管是公司投资前，投资后一年，三年乃至公司上市，&strong&我认为关键在于你要学会解决问题。&/strong&在公司的不同阶段，问题也是不同的。&/p&&br&&p&（1）早期发展时，你可能需要考虑如何发掘合适的人才加入团队之中，如何领导团队向着正确的方向发展。这包括一下几个方面，首先，能够把企业定位、发展方向及战略很清楚的传达给员工；其次，拥有很强的团队建设能力和号召力，能够留住不同的人才；再次，能够快速建立公司流程和制度；最后，在企业成长壮大过程中，能够听取外来意见。&/p&&br&&p&其实，最后一点是投资与否的重要考量因素。&strong&很多企业创立之初，创业者能够谦虚地听取建议，但当企业发展到一规模后，很容易变得狂妄自大，目中无人。&/strong&即使微软、Google这类世界级企业也会存在一定的问题，仍然需要谦虚地听取外来意见，在投资人善意说服创业者的过程中，创业者能否听进去并及时自我反省很关健。&/p&&br&&p&（2）随着公司成长，你需要关注市场战略，如何正确定位产品，如何找到市场，以及你的经济模式是否可行。&/p&&br&&p&你要考虑今天这个市场是不是存在，是否足够大，能否承载新公司；判断时机与市场格局时，要想清楚什么时候能够进入，是否进入了很早期，是否进入了红海。&/p&&br&&p&一些创业公司身处14，15年的热潮，在Uber, 滴滴的影响下，可能被误导，认为通过补贴的模式可以创造市场。我认为这种模式在某些领域也许是可行的，但无法适用于所有领域。&/p&&br&&p&（3）你面向的用户到底是谁？你要理解用户最能够使用的商业模式。比如众筹平台是一种平台，可是它面向的用户现阶段更多是一类企业。&/p&&br&&p&&strong&当然，最看好的一定是大众市场，而不是所谓的5%到10%的高大上，高大上是最不会花钱的。&/strong&而且，大众市场，就是我们说的屌丝用户，其实不是细长尾的，而是胖长尾。&/p&&br&&p&今天任何一家互联网、移动互联网公司，一种是抓住资产端，就可以跟任何有流量端的用户或者公司去合作，都可以货币化，或者完成这个流程。另外一种方式是抓住用户的C端，一旦信任建立，以后用户都愿意把需求放到你这边。&/p&&br&&p&（4）最后，当公司成长到一定阶段，将面临的抉择是，在当下的科技世界里，如何面对行业巨头？&strong&你面临的并不是空白的市场，你要思考何时与先行的行业领导者共存，这其中包括思索何时展开合作，何时拒绝合作，何时展开战略合并的会谈。&/strong&这些都是在整个公司发展过程中常常出现的问题。如果你不是聚会中最光芒四射一鸣惊人的人，而你也无法开放地寻找战略合作者，你有可能会被市场甩开。&/p&&br&&p&这些都是成为「赢者」的必经之路。如果你倾全力于一家公司，你希望你最终会是赢家，你就尽全力让自己成为行业领袖。如果你不光芒四射，那就让自己光芒四射。如果你不是第一名，那就找机会。无论是通过收购兼并还是战略合作，去成为第一。我想这是创业最重要的事情。&/p&&br&&br&&br&&h2&&strong&并购&/strong&&/h2&&br&&br&&p&创业者的行动要随着行业格局而变化。如果行业处在初期，也没有明显谁是第一的时候，那当然就要PK，跟打仗其实是一样的。但如果你看到这个战局已经差不多剩三家的时候，其实行业已经开始集中了，&strong&我们就会告诉创业者不要做最后一家被整合的，一定要是第一家被整合的。&/strong&&/p&&br&&p&如果你排第二，你跟谁合并都有可能变成第一，这是一个概率。但你如果你是第N家，人家已经谈完以后，你再来问「要不要娶我」，就不一样了。实际上并购是一个必要的考虑。&/p&&br&&p&具体而言，有几个考虑的方面。&/p&&br&&p&&strong&第一&strong&，&/strong&市场地位跟份额，如果你觉得并购之后可以成为中国的绝对老大，那么它是一个好的路径。&/strong&我们看到电商领域也好，搜索领域也好，老大或者说市场占有率高的公司，确实是可以通吃的。&/p&&br&&p&&strong&第二，有些商业模式通过合并，可以在人才跟后端的资源方面更加优化。把最好的人才集中在一家公司，然后把事做好。&/strong&比如，几年前的在线视频，在市场上有N多家在竞争同样的内容时，其实后端的成本是很高的，所以通过合并就可以优化运营的成本或者商业模式、获客成本等。&/p&&br&&p&并购别人、跟其他公司合并，或者被合并，我觉得这几种形式都可以。从互联网的角度来说，不是每个领域都能够承载很多家独立的公司。如果能够满足刚才所说这些条件，我们和创业者聊的时候会鼓励他们去考虑这个事。&/p&&br&&p&当然，我们在考虑合并的时候也会考虑到其他的因素。&strong&如果这个公司的商业模式是比较花钱的，烧钱补贴的也好、后端资源昂贵的也好，那么一个比较关键的考虑就是资金。&/strong&&/p&&br&&p&如果你跟其他竞争对手比起来，资金库就是人家的十分之一，当然要把这个战局看清楚、提早做一些储备。比如要赶快融资，如果融资不到的话，就要考虑其他的方式。如果你在技术、人才或者用户方面有优势，就要借助这些特点去吸引可以跟你一块儿成长的人。&strong&更重要的是把资源整合下来之后，1+1必须是等于3以上的一个合并才是合适的。&/strong&&/p&&br&&p&我能够理解，创始人一旦想创业，肯定就是想把事做好，想做NO1。但在今天的中国，格局跟十年前是不一样的。十年前，如果做一件事，没有做到一百分，你可能要一直扛，因为有员工等各方面要考虑，那也许你就会错过移动互联网的崛起。&/p&&br&&p&但现在，并购之后对创业者是一个释放，你可以重新再创业，在新的领域再崛起的时候可以参与进去。实际上合并不等于输，反而是赢了这个局。像优酷跟土豆合并之后，创始人也可以去追寻他的梦想。雷军如果没有离开金山的话，也不会有小米。有足够的例子之后，我还是鼓励创业者比较积极地去考虑这个事情。&/p&&br&&p&当然，并购时的讨论很重要，包括发展方向，员工等。我觉得每一个并购，成跟败其实就取决于你们在讨论跟谈判的时候，有没有把这一方面的事情都讨论清楚。&/p&&br&&br&&br&&h2&&strong&我的投资逻辑&/strong&&/h2&&br&&br&&p&&strong&我个人并不相信撒网式的投资，撒网是缺少判断的一种投资方式。&/strong&风险投资和创业一样，玩的是小概率事件。创业的结果只有成与不成，成则是大成，成为行业的老大，这从来都只有1%的概率。而投资人只有找到最好的项目，才能为基金拿回超过100倍回报的项目。投资行业里没有二八法则，如果遵循着二八法则，那就注定平庸。&/p&&br&&p&所以比较出色的投资机构，大都会把资金集中到两三个最看好的阵营，再具体到投这个阵营里成功几率最大的公司。&strong&不可能投一个从零开始的企业，也不可能投一个已是红海的领域——除非它的商业模式有看点可寻。&/strong&&/p&&br&&p&我也不相信跟风式投资，GGV的几位合伙人一直坚持在一线投资，我们都是在各自的领域内有着10年以上的投资经验。在同一个行业，我们观察到的结果与刚入行的投资经理一定不同。很多被资本追逐的行业我们都没投。&/p&&br&&p&比如，几年前团购行业火热时，我们的团队做了大量的功课。几乎每个城市的前五名团购网站，我们都去看过。彼时团购业的毛利率是负的，公司融到的资金去了两个方向――获取商户与获取用户。&/p&&br&&p&但是在获取商户时，团购网站不可能签到独家协议，所以很难确立资源优势。而在获取用户的问题上，用户选择在哪家团购网站上消费，并不是因为某家团购网站的品牌，而是因为某家商户提供了力度最强的价格优惠。因此这些补贴都留不住用户。&/p&&br&&p&这样一个在B端难言竞争优势，C端成本高企且缺乏用户黏性的行业，本身又需要庞大的地推团队多地作战，这将会是资本上、执行上以及人才上的竞争。当时我们分析认为，最有能力进入这个行业的其实是「大佬型」公司，阿里、腾讯都有绝对的优势，或者拥有商户信息的大众点评也有一定的能力去做这项业务。从这个角度来说，大公司赢的胜算比初创期的公司大很多。&/p&&br&&p&而此前我没有投资垂直电商领域，逻辑与此相似。因为无论你在网上卖鞋还是卖酒，都要把仓储、物流和配送这一整套体系搭建起来。垂直电商烧的钱几乎都补贴到了物流成本里，因为当客户的订货数量不够大时，就始终没有办法弥合成本。脱胎于垂直电商的京东，其聪明之处就在于，在把网络搭建好后，就进行了品类扩张，唯有这样才能让整套仓储物流体系更有经济性地使用起来。&/p&&br&&p&尽管眼下是个充满了泡沫的市场，却也是一个创业机会系统性出现的时机。在项目很热的时候不要冲上去。看不懂才有机会，全都看懂了，那就是泡沫。 &/p&&br&&p&&strong&当然任何时候都会有泡沫，贵是相对的，不贵是没有的。&/strong&VC 在做任何案子的时候，都会觉得贵。美团当年 2 亿美元的时候，大家都觉得贵，现在 20 亿美元，大家还是觉得贵...... 从投资角度看，看你什么时候进，阿里 1000 亿投资贵吗？，但阿里巴巴 2000 亿上市，还是有机会的。 &/p&&br&&p&&strong&之所以觉得泡沫严重，是进入的时候太高，退出的时候太低，如果你进入的时候和退出的时候有一定成长性，那相对来说不一定是泡沫。&/strong&重点是投对，如果投对的话，估值往往不是问题，投错的话，什么都贵。 &/p&&br&&p&过去的十年中，国内的创投环境发生了很大的变化。投资不再是VC的独角戏，如BAT等巨头的加入，虽然拓宽了退出渠道，也让行业的竞争更加激烈。今天的创业者们面对资本的态度也不再如十年前，投资人与创业者间供需关系的变化、信息的逐渐对称，让创业者变得更加聪明，也有了更强的博弈能力。一个最直观的改变是，眼下已不再是投资人单边尽调创业者的时代了，创业者也会在他的圈子里尽调投资人。在我看来，这都是好的变化。因为创业者才是驾驶飞船的人，投资人永远是观察者的角色。&/p&&p&当然，无论投资或创业，最重要的部分都是赢，而这种行动伴随着巨大的信念，创业者必要坚信这是你的战场，这是你每天投入24小时的公司，思考生存或死亡的问题，你必须有足够的信念：这是会让我「赢」的事。作为一个投资人，我们也需要和创业者共享这种信念。&strong&在每一次投资的开始，我都会这样问自己：这就是我将与创业者共同投入时间和精力事业吗？&/strong&&/p&&br&&br&&p&&b&素材参考：&/b&&b&中国企业家、21世纪经济报道、网易科技&/b&&/p&&br&&p&&b&本文为「投资人说」编辑作品，未经允许，禁止转载！&/b&&br&&/p&&blockquote&「投资人说」致力于传递充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论，欢迎关注&a href=&/c_& class=&internal&&投资人说-知乎专栏&/a&，更多大咖的独家分享请关注微信公众号：touzirenshuo，如需转载文章请联系微信april844726，违者必究&/blockquote&
投投看完李宏玮的这些素材，觉得投资人说的朋友们也需要看看，于是整理出了这篇稿子。我们看了很多创投圈的佳话、传奇，这些故事不断升级，敲定一笔大额投资的时间从6分钟、5分钟、甚至缩到了两分钟，如同儿戏般，也误导着踏踏实实的创业者。对比看，李宏玮…
&img src=&/v2-27bf5defc476dbe67343b_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-27bf5defc476dbe67343b_r.png&&&p&&b&| 本文由华商韬略原创&/b&&/p&&p&&b&| 首发于微信公众号 华商韬略（id：hstl8888）&/b&&/p&&p&&b&| 作者：熊剑辉&/b&&br&&/p&&p&2016年9月，熊新翔向成都电子科技大学捐资10.3亿的消息，一时刷爆了公众眼球。人们发现，这位低调的隐形富豪从未现身任何财富榜。他究竟是干什么的？经营着怎样的事业？又凭什么能刷新中国高校捐赠的最高纪录？&/p&&p&&b&砥砺人生&/b&&/p&&p&1968年，熊新翔在福建龙岩市永定湖雷镇的农家出生。这里曾经是贫困落后的革命老区，也是举世闻名的客家人聚居地，乡亲们不甘穷困，纷纷出外打拼。于是每年正月初三，打工归来的“成功人士”聚在村中的大榕树下，当着全村人轮流吹嘘自己的“成功经历”，讲得好的还会引来村民的“股权投资”，成为人人艳羡、啧啧赞叹的偶像。&/p&&p&儿时的熊新翔耳濡目染，在这种原始的“融资路演”中，埋下商业意识的种子。后来他发现，即便是最真实复杂的商业行为，与榕树下的村民募资也没有本质区别：一要生动描绘愿景，二要强力整合资源。这些启发在他心中埋藏多年，却受用终身。&/p&&img src=&/v2-91f5c872e343bcb85f488af8251b9cba_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-91f5c872e343bcb85f488af8251b9cba_r.png&&&p&一介书生的熊新翔，由此在骨子里浸透了一丝的不安分。1986年，他成功走出山村，考入成都电子科技大学，一面学专业、学哲学，一面暗自定下个天大的目标：40岁时，一定要赚够100亿。当年，万元户已是社会上的“成功人士”，一个没背景、没资源的年轻人定这么个目标，实在太过虚幻。&/p&&p&1990年，熊新翔本科毕业，分配到攀枝花钢铁工作，端上了月薪260块的“铁饭碗”。很快，他被复杂的人际关系和僵化的企业制度所困扰：因为不愿意加入“小团伙”，他遭到双方排挤；出差时为给单位省钱没住宾馆，结果没发票证明出差，反而算了“旷工”。两件小事让熊新翔认定了在这没前途，一年后毅然辞职，南下深圳，开始了全新的砥砺人生。&/p&&p&在深圳这个活力之都，一切都耳目一新。熊新翔应聘进了一家电子厂，深感所学不足，拼命学习新知，很快让厂长刮目相看，特聘他担任“代厂长”，工资是攀钢的20倍。在厂长手把手的指导下，熊新翔兢兢业业工作，把制造流程、人事财务全部摸透，把工厂管理得井井有条。&/p&&p&很快，熊新翔惊奇地发现，厂长还同时管着另外两家厂，而且发掘培养了自己的“代理人”，不仅都管理得妥妥当当，自己的收入还因此翻了三倍。熊新翔第一次领悟到管理的真谛：用超期望的工资，激励员工超越自我，最终实现企业超预期的成长。此后，熊新翔多次表示：“我从不怕给员工开高工资，就怕他不努力、无成效！”&/p&&p&1993年底，熊新翔放弃了深圳月薪6万的管理工作，跑到重庆一家电脑公司来做服务、干销售。这让很多人大惑不解，但熊新翔有自己的盘算：“每段职业经历，我都没有看成打工，而是学习如何创业。”&/p&&p&熊新翔做事认真、服务周到，很快获得客户好评。他半年内升为公司经理，两年后成为市场总监，几年内把管理、服务和市场营销全部摸透。至此，他深感有了自主创业的能力和底气：“对我来说，29岁之前都是沉淀和磨炼；之后，就需要自己奋斗事业了。”&/p&&p&此时，距他立下百亿壮志已过去7年。时间虽久，熊新翔却矢志不渝。现实中，做成功白日梦的大有人在，但肯脚踏实地筑梦的，却少之又少。&/p&&p&&b&激荡年代&/b&&/p&&p&1997年6月，重庆成为直辖市，让熊新翔深感这里必成西部经济龙头，是创业腾飞的好机会。这年，他跟合伙人凑了30万，创办了重庆博恩科技公司。&/p&&p&说是公司，倒更像个摊位。但熊新翔豪情万丈，即便是在电子大厦卖电脑，他都豪迈地对客户“贩卖”着梦想：博恩要做重庆第一的IT公司。&/p&&img src=&/v2-fd69fdf8b3974facb34a29_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-fd69fdf8b3974facb34a29_r.png&&&p&重庆不是什么IT重镇，产业规模小，熊新翔则认定这里发展空间更大。虽然一开始生意不温不火，但他却不肯放过任何机会，终于迎来了一战爆发的时刻。&/p&&p&有次，他听到一位处长抱怨，用手工方式管理高速公路的项目，实在太复杂、太费事了。他们四处搜寻，都找不到一款专业管理软件，结果压力巨大，效率低下，非常苦恼。&/p&&p&说者无心，听者有意。熊新翔敏锐意识到这是个好机会。他马上组织软件开发小组，开发出一套高速公路建设项目管理软件，一口气赚了上百万。就此，博恩在重庆的软件业界打响了名号，很快接到了不少办公自动化、监控收费等软件开发的大单。&/p&&p&事业的成长通道就这样豁然打开，公司成立6年多，资产暴涨100倍。熊新翔干什么成什么，怎么干都赚钱，说不出的顺风顺水。他踌躇满志地认为，只要按部就班，公司就会像滚雪球一样越做越大。&/p&&p&但很快，熊新翔迎来了一次惨败。&/p&&p&2005年，熊新翔接到一个互联网电话开发项目。他深信有100%的胜算，必将对电话通讯产业产生颠覆性影响，因此豪掷6000万搞开发，结果连个响都没有，落了个血本无归。最惨的是，因为项目失败，客户竟跟博恩打起了官司，最后败诉又赔了人家600多万。这让熊新翔几乎憋出内伤。&/p&&p&这场失败成为熊新翔创业历程中的重要转折点。他开始不断阅读，反复思考项目失败的深刻原因和公司进入IT产业的得失，并从哲学层面探究起创业成功的根本方法：“如果你找得到规律，上天自然会回报你，否则就会毫不留情地惩罚你。”&/p&&p&从项目上看，熊新翔认为自己栽在了初期成功的套路上，犯了经验主义错误，“用户与用户之间的价值没有搞清楚”；抽丝剥茧中，他渐渐想明白了IT软件产业的本质：看似高回报，实则高投入、高风险。一着不慎，几年白干，属于比较“虚”的产业；而展望未来，熊新翔认定要平衡投资，注入些“实”业，企业才能更稳健地发展。&/p&&p&出于“虚实结合”的哲学思维，2007年，熊新翔斥资1.6亿元投入新疆的煤矿。他精心计算过，煤矿年平均投资回报率虽然只有15%，但能为公司生存托底。即便遭遇周期波动，也不至于让公司遭受灭顶之灾。&/p&&img src=&/v2-5e58d6adb58ec112d87b6cf465faf1fa_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-5e58d6adb58ec112d87b6cf465faf1fa_r.png&&&p&华人首富李嘉诚曾说：“做生意要记住，手中永远要有一样产品，是天塌下来你也能挣钱的。”在这点上，熊新翔的经营哲学渐渐与此不谋而合。靠着逆境中的反思和磨砺，熊新翔很快迎来了一战成名的经典时刻。&/p&&p&&b&“猪八戒”的大天使&/b&&/p&&p&巨亏6000万，让熊新翔教训良多。出于“虚实结合”的考虑，他又在多个项目中接连出手。但现实不是童话故事，谨慎小心下，他依然连遭败绩，让一向自信的熊新翔倍感受挫。资金损失事小，信心动摇事大，熊新翔也禁不住怀疑：难道自己创业成功，仅仅只是因为运气好吗？&/p&&p&熊新翔不认命、不甘心、不气馁。很快，他发现个潜力巨大的创业公司：猪八戒。这个成立三个多月的网站提出了一种全新概念“威客”：就是网友利用闲暇时间，在网上出售专业技能，从事网络兼职。这个商业模式的前景极为广阔，熊新翔一看就怦然心动。&/p&&p&很快，他把猪八戒网创始人朱明跃约到办公室。当朱明跃壮着胆子提出200万融资额时，熊新翔说，这事200万你干不成，给你500万，不要求控股权。这让朱明跃非常感动。&/p&&p&没想到熊新翔继续说：要是500万你没做起来，又没人来投资，我就再给你500万，股份不变。他甚至没去猪八戒的办公室考察，充满信心地对朱明跃说：“我认准的是你这个人。”&/p&&img src=&/v2-384fca4baf_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-384fca4baf_r.png&&&p&朱明跃回忆说，这段话足以让他感动一辈子，“熊新翔绝对是中国最好的天使投资人之一”。&/p&&p&实际上，此时的熊新翔焦虑无比。接连的投资失败，把公司董事们都搞怕了。大家认为他急于挽回面子在瞎投资，异口同声反对投猪八戒：“你不能再赌气了。”那一刻，他几乎是孤家寡人。&/p&&p&熊新翔不得不开始更深的反思。他自问并不是为面子，但一时也说不清看中了猪八戒的哪些价值。静悟哲理中，他猛然想起《道德经》中那句“天地不仁，以万物为刍狗”。商道即合天道，上天不会特别眷顾谁，只看谁能真正把握其中的规律。&/p&&p&于是，熊新翔一条条归纳、整理出投资猪八戒的理由，靠着清晰理性的分析，终于把董事们一一说服了。如今，猪八戒已是中国最大的在线服务交易平台、估值超百亿的行业巨头。最初的500万投资，已获得超过千倍的投资回报。&/p&&p&然而，这并不是最让人兴奋的。熊新翔把说服董事们的理由，归纳整理成一套投资理念，使他对项目投资的视野达到了一个全新高度。“那种感觉真的是豁然开朗”，熊新翔指的正是他奉为圭臬的投资真经——“熊六刀”。&/p&&p&&b&“熊六刀”&/b&&/p&&p&熊新翔创业、投资都干，成功过也失败过，结果项目看多了，发现地球上没有新鲜事，很多人正走在他失败过的老路上。要是朋友，他恨不得帮他们掰过来，可是人家还不听劝，一条道跑到黑。&/p&&p&2013年，熊新翔干脆成立“易一天使”创业基金，决定甩开膀子帮助创业人。他的想法是，投钱了就是创业教练，纠偏辅导就有话语权，“创业者成功了，我们也就成功了”。&/p&&p&人们惊讶地发现，在这个举世公认的高风险行业里，熊新翔竟创造了成功率96%的投资奇迹。十多年来，他出手上百个项目，除了众人皆知的猪八戒外，还投了奇虎360、正和岛、道有道、安存科技、重庆富民银行等企业，取得了极其骄人的战绩。&/p&&img src=&/v2-b98dfa409edc59b4938730_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-b98dfa409edc59b4938730_r.png&&&p&能达成这样的投资胜率，熊新翔靠的就是“熊六刀”。只要投资项目砍过“六刀”还不被淘汰，熊新翔就会毫不犹豫，“闭着眼睛投都会赚钱”。&/p&&p&第一刀，用户价值。好项目的目标客户都极其明确，但这个明确不能猜，只能试。熊新翔发现，创业者有个通病，觉得用户基数大，于是不停打磨产品，拖延上市或上线时间。熊新翔极不认同这种打法。用户有没有、认不认，要快速推向市场，靠实践来检验。成功创业家都是行动派，不是空想家。&/p&&p&即便是猪八戒，熊新翔初投时，也被网站上一万多种服务品类吓了一跳。他强烈建议拼命砍，结果还剩十几项；最后问能不能只留一个，结果发现“商标设计”最受欢迎。抓住了重点，猪八戒得以飞速成长。熊新翔很清楚：“伟大事业都是长出来的，不是生出来的。”&/p&&p&第二刀，市场规模，就是看企业未来的市场潜力。熊新翔非常看好互联网金融、移动互联网和互联网基础服务三大领域，认为其中必会诞生阿里规模的新巨头。而只有在大蓝海中，才能找到长到天空的参天大树。&/p&&p&第三刀，领袖团队。投资就是投人，这点熊新翔考核得就太细了。在他看来，好的创业领袖要身强体健，怀揣梦想，学识精专，虚怀若谷，言行果断，诚实有信，知恩图报。而创业团队则要团结互补，方向感敏锐，执行力强大，还要有合理的股权结构。这其中，创始人是团队灵魂，要真正热爱事业，愿意倾力付出，绝不能仅仅为了赚钱来创业。&/p&&p&有了“前三刀”，熊新翔认为项目就可以深入了解，否则不用看了。而“后三刀”才能看出，项目是不是符合市场需求，能不能成一家赚钱的公司。&/p&&p&第四刀，运营模式。产品或服务有了，第一批种子用户来了，此后，继续获得用户的成本如何，能不能以低成本进行大扩张，成为熊新翔考量的重点。推广手段无非是渠道、广告、口碑，好的产品和服务能抓住用户，形成口碑效应，以低成本方式大范围传播，并具备用户黏性，这样的项目最有投资价值。&/p&&p&第五刀，商业模式。项目最终要盈利，才能实现投资者、创业者和全社会的多赢。而熊新翔会关注盈利方式是否巧妙，能否持续，以及盈利曲线的形态。对互联网项目来说，即便暂时无法盈利，也要有良好的盈利预期，才值得关注。&/p&&p&第六刀，相对竞争。竞争对手需特别关注：行业中有没有大腕，会不会有巨头侵入，强者入场后有没有差异化竞争策略招架……全都事关生死。实际上，熊新翔对创业项目竞争对手的研究，可能比项目本身还细致。商场如战场，知己知彼，才能百战不殆。&/p&&p&初投猪八戒时，它在行业中排行第六。但熊新翔仔细研究了它的竞争对手，仅仅略胜一筹，未有垄断王者。其他互联网巨头对这一细分领域也不太感冒，熊新翔曾带着猪八戒找过阿里巴巴，结果它们对此毫无兴趣。于是，猪八戒一路攻城略地，终成行业老大。&/p&&img src=&/v2-fb5d380de08ee112cffdf01_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-fb5d380de08ee112cffdf01_r.png&&&p&熊新翔投的安存科技也类似。它做的是原始通话录音的数据存储，并依法为此类数据做公证，可作为法庭“铁证”。众多风投见后无感，熊新翔却当成宝，因为这行它根本没对手。结果安存的“语录”、“公正邮”一开发出来，BAT、三大运营商全成了大客户，最高法在内的全国750家法院、260家公证处纷纷引入，全世界168个国家承认其仲裁邮件具有法律效力……如今，安存成为熊新翔手头又一隐形巨头、行业霸主。&/p&&p&投资本是艺术，就这样，被熊新翔变成了“科学”。&/p&&p&&b&商道哲思&/b&&/p&&p&熊新翔爱思考，有个外号就叫“熊科学”。不管什么事，只要下决心研究，就一定要琢磨出个门道。连重庆人最爱吃的毛肚火锅，他也要搞明白怎么烫才最好吃。为此，特意找了家火锅店，烫掉了五大碗毛肚才取得“科研成果”：毛肚烫平展的那一瞬，最脆最好吃！&/p&&img src=&/v2-f8dbabed90bc1de5fa23_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-f8dbabed90bc1de5fa23_r.png&&&p&熊新翔更爱读书，办公室里，商业管理、经营投资、诸子百家的书汗牛充栋。这其中，他最钟爱哲学。“哲学教我透过现象看本质，通过现在看未来。企业管理，最核心的是战略决策，是远见、是洞察，这就需要专业的支撑和哲学的指引。只有把握了规律，才能达到自由之境。”&/p&&p&于是，熊新翔读着《道德经》、《易经》、《心经》，琢磨出了天使投资的“熊六刀”，看透了互联网金融的大趋势。2011年，嗅觉敏感的熊新翔成立易极付，拿到了西南地区唯一的第三方支付牌照，抢占了互联网金融的制高点。&/p&&p&但在这个支付宝、财付通占据80%份额的市场上，易极付要如何生存？读懂“夫唯不争，故天下莫能与之争”的熊新翔知道，小微企业的普惠金融、民众的消费金融和跨境支付还有大片荒原。凭着一股子拓荒的蛮劲，易极付走进了这片风险未知的领域。短短3年，实现日均交易量突破40亿，成为第三方支付机构中成长最快的企业。&/p&&p&如今，易极付的交易规模已高达4000多亿。熊新翔给自己定下的小目标是：三年打造出包括保险、小额贷款、消费金融、跨境支付为一体的“笨熊金服”平台，让易极付的支付规模跃升至4万亿。&/p&&p&&b&有所不为，方有所为&/b&&/p&&p&一手握着金融工具，一手干着天使投资，熊新翔的投资良机数不胜数。但有些机会，即便“熊六刀”显示出其商机无限，熊新翔也不肯出手，比如人工智能、VR、AR。他觉得，这些对增进人类幸福感毫无益处。&/p&&p&熊新翔的这种感受，来自他童年对家乡的美好记忆。儿时，只要在家门口的水沟里拿簸箕放几粒米，就能钓上小鱼和泥鳅，煮开水、放点盐就是顿美餐。如今，他事业有成、亿万缠身，却不得不面对污浊的水和空气。&/p&&img src=&/v2-e3ed3f6faae882f4b8a731f_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-e3ed3f6faae882f4b8a731f_r.png&&&p&更让他触目惊心的是，由于环境恶化，他发现身边一些健康人竟然不孕不育。当人类最基本的繁衍能力都遭遇危机，人们谈何幸福？经济发展的意义和价值究竟何在？&/p&&p&作为投资人、企业家，熊新翔觉得应该做些不一样的事。他在公司立下规矩，绝不投资人工智能这类可能导致人类毁灭的技术，而要积极投身环保和食品安全领域。这才是能够促进人类健康和福祉的事业，也是有责任、有担当的企业家所为。&/p&&p&在日本、以色列，熊新翔遍寻绿色环保的世界级技术，并将其引入博恩产业园。这其中，有可循环使用的硅藻金土，能将污水处理成本从一吨几毛降到几分钱；有可规模化生产的生物农药，可避免化学农药对人类的危害；有降低污染的复膜铁技术，可避免金属包装材料带来的多种毒害；还有能降低重金属污染的土壤改良剂……&/p&&p&熊新翔相信，这些绿色环保技术必将对未来产生重大影响。即便这种改变非常缓慢，他也希望能在下一代、甚至下两代，实现美好环境的真正回归。&/p&&p&2016年9月，熊新翔再次做出惊人之举，向成都电子科技大学捐资10.3亿，以支持母校在环保、食品安全、大数据等多领域、跨学科的创新研究。此前，中国高校单笔捐赠的最高纪录是泛海控股卢志强向复旦大学捐赠的7亿。熊新翔一出手，就创造出一个新标杆。&/p&&p&熊新翔说：“我对电子科技大学的一草一木都充满感情，每当回想我的大学时光，都感觉很温暖！”对母校情深义重当然是一方面，但他还有个“3亿元理论”：成功的企业家给家里留3亿就够了，其他都应该拿出来回报社会。&/p&&img src=&/v2-355ab1d2ec7037adcd91ebaa_b.png& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/v2-355ab1d2ec7037adcd91ebaa_r.png&&&p&有人为他的捐赠大声叫好，有人却觉得这是场精心炒作，毕竟熊新翔此前未曾现身任何富豪榜，知名度较低。不过很多人并不知道，熊新翔曾向学校提出不举行任何仪式，直接就签约，只是学校无论如何都不同意。&/p&&p&当然，10.3亿捐赠并非一次性完成：3000万是“校长基金”，分3年到账；10亿的“博恩基金”每年投入1亿，为期10年。为确保捐赠不出任何意外，熊新翔已经跟儿子谈妥，即便自己在这10年间出现意外，也将确保捐赠如期完成。&/p&&p&&b&版权声明：版权归华商韬略所有，禁止私自转载，如需转载，请联系微信公众号——华商韬略 获得授权。&/b&&/p&&p&&b&欢迎订阅华商韬略公众号(id:hstl8888)，阅读更多华人商业领袖精彩人物与故事。&/b&&/p&
| 本文由华商韬略原创| 首发于微信公众号 华商韬略（id：hstl8888）| 作者：熊剑辉 2016年9月，熊新翔向成都电子科技大学捐资10.3亿的消息，一时刷爆了公众眼球。人们发现，这位低调的隐形富豪从未现身任何财富榜。他究竟是干什么的？经营着怎样的事业？又…
&img src=&/v2-432cce36ff853fc99e44a70a8141bb9d_b.jpg& data-rawwidth=&540& data-rawheight=&347& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&540& data-original=&/v2-432cce36ff853fc99e44a70a8141bb9d_r.jpg&&&blockquote&&p&&i&提到百度，你脑海中第一个想到的是不是李彦宏先生？而此次，投投想给你介绍另外一个人——徐勇先生，早年他曾与李彦宏先生一起从硅谷回国创建了百度。这一期，投投就与你分享徐勇先生的一篇文章，文中他详细讲述了百度创建过程中的一些鲜为人知的故事以及过程中他的经验总结。&/i&&/p&&p&&i&多说一句，在2000年年底时，美国纳斯达克股市突然崩盘，网络经济泡沫破裂，这对当时中国互联网企业产生了巨大的冲击，许多公司面临倒闭。刚刚创立不久的百度虽然在网络经济泡沫之前获得了第二轮融资，但是处境也十分险恶。而百度公司选择转型，最终逆袭而上，现在回过头来再看这段经历，或许能给如今同样处在市场环境下行当中的你一些启发。&/i&&/p&&/blockquote&&br&&h2&&strong&相识李彦宏&/strong&&/h2&&br&&p&1982年，我就读于北京大学生物系，1989年完成生物学硕士学位后，我便赴美留学，随后任加州大学伯克利分校博士后。后来，我先后任职于两家跨国高新技术公司，并在其中担任高级销售经理。&/p&&p&1990年，在一场同行聚会上，我认识了马东敏（李彦宏的妻子），当时她刚毕业，在一家生物公司做销售。由于我们两人既是中国人，又是同行，所以很自然地成为了好朋友。&/p&&p&1997年，我通过马东敏认识了他的丈夫李彦宏。Robin（李彦宏）和我都毕业于北京大学，后来他又在美国布法罗纽约州立大学完成了他的计算机科学硕士学位。毕业后，Robin还担任了道·琼斯公司高级顾问，道·琼斯公司的实时金融系统就是他设计的，而且这套系统至今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，其中包括《华尔街日报》的网络版，同时他还是国际互联网企业——INFOSEEK的资源工程师，是新一代的互联网技术领域专家。&/p&&p&Robin对互联网非常感兴趣，并且十分认可硅谷的创业文化和创业机制。1998年，他出版了《硅谷商战》。这本书记录了1994年以来，硅谷几家大企业之间的商业竞争，并进行了一系列深入的分析。&strong&比如，技术本身不是惟一的决定性因素，商战策略才是决胜千里的关键；要允许失败；让好主意有条件孵化；要容忍有创造性的混乱；要有福同享等&/strong&。&/p&&p&和Robin一样，我同样为硅谷散发出的创业气息而着迷。恰巧在1998年这一年，我成为了大型专题纪录片《走进硅谷》的制片人之一，而我们拍摄《走进硅谷》就是希望能够客观地反映硅谷的发展历程，并探求硅谷成功的基因。&/p&&p&于是我便经常找Robin一起探讨硅谷和互联网，两人逐渐加深了了解并有了志同道合的感觉。在我拍摄《走进硅谷》时，非常有意思的一次经历是， Robin扮成了记者，旁听摄制组对雅虎创始人杨致远的采访。&/p&&br&&h2&&strong&创建百度&/strong&&/h2&&br&&p&1999年，美国全国上下都笼罩在互联网的热潮之中，所有人都在谈论「网」，我们预感到中国的互联网今后将会有一个非常好的发展。&/p&&p&11月的一天，Robin约我到他家谈「大事」，第二天我应约而来。当时，Robin拿出一份保密协议，并对我说我们回国做一家互联网公司吧。我有些惊讶，但很快又很坦然，因为这在美国是一种常见的商业习惯。于是，我便在保密协议上签了字。&/p&&p&创业的冲动，使我和Robin走到了一起。后来，我们两人便一起写好商业计划书，当时我们确定的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然后卖给门户网站。商业计划书写好后，我们便开始一同寻找风险投资。 &/p&&p&经过一番努力，有三家投资机构表示愿意给我们投资，最终经过几轮艰苦的谈判，其中的两家投资机构决定给我们投资120万美元。敲定了投资，我们便从美国硅谷回到了中关村，并创立了百度在线网络技术（北京）有限公司。&/p&&p&最初，公司的办公地点设在北京大学的「资源宾馆」里。之所以把公司选在这里，主要有两个原因：&/p&&p&&em&1）&/em&&strong&可以节省办公费用&/strong&，当时融到的120万美元原本计划半年用完，但我们两人认为应当精打细算，争取能够支撑一年；&/p&&p&&em&2）&/em&&strong&北大资源宾馆离北大和其他高校都很近，便于找学校的老师和学生做兼职&/strong&。对于百度而言，当时我们的首要任务就是搭建一个技术研发团队，于是我们便把目标锁定在了北京大学计算机系副教授刘建国身上。刘建国曾主持开发过国内第一个大规模中英文搜索引擎系统——天网，所以当时他是中文搜索的先行者和领军人物。&/p&&p&那时让他选择加入我们两个人的初创公司的确需要非常大的勇气，毕竟在美国95%以上的小公司都会在3年内自动消失，而且北大副教授的职位不是谁都能轻易放弃的，但后来我们问刘建国为什么加入时，&strong&刘建国说他意识到只有创业才能推动搜索引擎技术的开发，并让技术实现价值，于是便加入了我们&/strong&。&/p&&p&随后，我们又招了一些北大、清华、中科院、交大的硕士毕业生，这些人个个都是写程序的高手，于是我们便开始从事软件体系的总体设计，并分工写程序。&/p&&p&我和Robin是比较典型的海归派创业者，和大多数创业者一样，带回来的是硅谷的创业文化。在公司创业初期，我们一直专注于技术，给自己的定位就是搜索服务后台供应商，我们还做了产品计划。我们把主要精力一直放在核心技术（高端）的开发。在我们的团队中，技术人员比例一直保持在50%左右，而在做技术提供商时还高于这个数字。&/p&&br&&h2&&strong&公司转型&/strong&&/h2&&br&&p&最初，我们将百度定位为是像美国Inktomi公司一样做门户网站的后台搜索技术提供商，也就是网民在门户网站上使用搜索时，搜索请求可以被转到百度的服务器，每个搜索收取一定的费用，Inktomi正是靠这种模式成为了雅虎等门户网站的幕后英雄并获利颇丰。&/p&&p&经过4个多月的开发，「百度1.0」终于问世。&strong&开发出产品后，李彦宏和我便四处出击，做起了兼职销售&/strong&，但事情并没有太多进展。2000年5月，在投资人的帮助下我们终于迎来了第一个客户——硅谷动力，每年收取8万美元的服务费。&/p&&p&在拥有第一个客户后，百度的道路变得平坦了很多。2000年6月，我们正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并全面进入中国互联网技术领域，凭借着先进的中文搜索引擎技术，我们陆续拿下了一系列的重量级客户：2000年8月，开始服务搜狐；2000年10月，开始服务新浪；2001年1月，开始服务263；2001年2月，开始服务TOM……&/p&&p&因为研发和销售进行得都很顺利，在2000年9月百度成立9个月的时候，我们又进行了第二轮融资，获得美国风险投资机构DFJ（德丰杰）和IDG（国际数据集团）的1000万美元投资。&/p&&p&然而在2000年年底时，美国纳斯达克股市突然崩盘，一直被某些人诟病为「泡沫」的网络经济也在一夜间破裂，这对当时的中国互联网企业产生了巨大冲击。&/p&&p&虽然我们我们刚刚获得第二轮融资，在短期内不必太担心生存问题，但是我们并没有占据最大的市场，特别是专业搜索引擎门户的出现让我们不得不重新思考百度的商业模式。&/p&&p&而且，此时我们面临着一个非常苦恼的问题：&strong&尽管百度在细分市场已做到中国第一，但却并尚未实现盈利&/strong&。这其中的主要原因是，重视内容的门户网站并不看重搜索，所以百度能收取的费用并不多；又由于受网络经济衰退的影响，很多客户都提出了降低费用的要求，某知名网站甚至还一再拖欠费用。&/p&&p&这时，我们面临着转型这一艰巨任务。尽管我们前后借鉴并尝试了两家美国公司的业务模式，但都失败了。后来经过一系列的考虑，Robin决定借鉴Overture的商业模式，让自己的搜索引擎直接面对网民，靠竞价排名广告赢利。&/p&&p&2001年8月，我们正式推出了面向终端的专业搜索引擎门户&a href=&/?target=http%3A//& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&&/span&&span class=&invisible&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&；日，&a href=&/?target=http%3A//& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&&/span&&span class=&invisible&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&开始竞价排名业务：&strong&第一天的收入是1.9元，第二天是3元多，第三天超过了10元，第五天超过了200元，随着时间的推移，百度的收入始终保持着令人吃惊的增长曲线&/strong&，在2003年的第二季度，百度现金流方面的各项指数全部为正，并开始全面盈利。&/p&&br&&h2&&strong&融资与花钱&/strong&&/h2&&br&&p&现在想来，与百度同时期一起创立的公司一开始都发展得很好，但是网络经济泡沫破裂后，许多公司都倒闭了，最后只有少数几家存活下来并且发展壮大进而盈利了。我想，这应该是主要得益于在网络经济泡沫破裂出现后，&strong&百度对商业模式的调整及对资金的良好控制&/strong&。&/p&&p&其实，对于任何一个创业公司来说，控制好融资及花钱都至关重要，我很多创业的朋友也都在资金控制方面踩过许多坑。在这里，我也想分享一下自己对于如何正确融资和花钱的看法。&/p&&p&&em&1） &/em&如何融资？&/p&&p&有些创业者常常认为，一个好的想法和市场前景的方案一定会有好的风险投资来投资，但是现实中他们经常碰壁。&strong&这&/strong&&strong&是因为投资人总是希望最大限度地降低风险，然后才是看盈利&/strong&。投资人在选择项目时往往采用风险排除法，他们每天面对大量的商业计划书，所以要迅速从商业计划书中扫描出缺点并且迅速判断筛选。&/p&&p&许多创业者在和投资人谈过以后，常常感觉很奇怪，为什么投资人只字不提项目优势呢?&strong&这是因为创业者和投资人的角度是相反的，创业者往往看到的是项目的优点，而投资人往往是先看项目的缺点或者是评估风险有多大&/strong&，任何创业者在融资时都必须要认识到这个问题。&/p&&p&&em&2） &/em&如何花钱?&/p&&p&我身边很多的创业朋友融资很成功，但后来因为烧钱太厉害，公司都垮掉了。关于烧钱，我一直坚持的理念就是：&strong&这不仅仅是管理上的问题，更涉及到领导者责任感的问题&/strong&。因为投资人对公司投入资金，这是基于他们信任公司的领导者，也是信任公司整个团队，所以在资金控制上公司的领导者一定要负起自己的责任。&/p&&br&&p&&b&素材参考：管理学家、百度Family&/b&&br&&/p&&br&&p&&b&本文为「投资人说」编辑作品，未经允许，禁止转载！&/b&&br&&/p&&blockquote&「投资人说」致力于传递充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论，欢迎关注&a href=&/c_& class=&internal&&投资人说-知乎专栏&/a&，更多大咖的独家分享请关注微信公众号：touzirenshuo，如需转载文章请联系微信，违者必究&/blockquote&
提到百度，你脑海中第一个想到的是不是李彦宏先生？而此次，投投想给你介绍另外一个人——徐勇先生，早年他曾与李彦宏先生一起从硅谷回国创建了百度。这一期，投投就与你分享徐勇先生的一篇文章，文中他详细讲述了百度创建过程中的一些鲜为人知的故事以及过…
&img src=&/v2-e14bf2101dec682dac48f19d_b.jpg& data-rawwidth=&638& data-rawheight=&457& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&638& data-original=&/v2-e14bf2101dec682dac48f19d_r.jpg&&&blockquote&&p&&i&如果说要盘点创投圈这些年最热的词汇，红海无疑算得上一个。今年以来，投投听到身边不少创业者对生存空间狭窄、竞争的白热化发表过抱怨，我想你应该也有同样的感受吧。那怎样才能从一片红海当中厮杀出来呢？&/i&&/p&&p&&i& 这一期，投投和你分享一篇王小川先生的创业感悟，他分享自己创业初期厮杀的经历，从一开始的无知无畏，到过程中不断反思总结，他的这些经验之谈，应该会给你一些启发。&/i&&/p&&/blockquote&&br&&h2&&strong&搜索：杀入红海&/strong&&/h2&&br&&p&2003年我刚研究生毕业，在搜狐从兼职转成全职，之后就接到了老板（张朝阳）的任务：给你六个人头，咱们把百度灭掉。搜狐的搜索业务原来是用百度的服务，但是搜索引擎当时是互联网的核心入口，无论如何也得抓住。&/p&&p&搜狗立项的时候，我与今天很多的创业者一样惨，这个主要表现为三点：&/p&&p&第一点，我杀入到了搜索这个特别红海的行业里面去了。百度当时做搜索已经有五年了，我们从时间点上比百度晚五年，而且那时百度还是一个很少犯错的公司。&/p&&p&克莱顿·克里斯滕森在《创新者的窘境》里说：在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。我们的起步落后不是一星半点，互联网最重要的是时间，回头想这是蛮危险的一件事情。&/p&&p&第二点，我们公司在整个机制上也不占优势。当时搜狗是搜狐媒体的研发中心，从体制上没有那么多的独立性。我们当时基本找不出一个会写C 语言的人，而且也没有充裕的资金。我的解决方案是：在清华附近设办公室，挨家挨户地敲门找清华的学生，请他们进来兼职，这样我用6个人的钱，招到了12个人。&/p&&p&&strong&但就是因为当时我没有很多的想法，对风险也没有很深的认知，毅然踏入到了互联网行业，最终依靠的是热爱和勇气，帮助我在后面克服了很多的困难&/strong&。这也是我想给你分享的，在整个创业的过程当中，肯定也有很多不利的条件，但是只要你努力，还是有机会突破的。&/p&&p&当时我们这个小团队，没日没夜没有周末，除了吃饭睡觉便是工作，每天只睡四小时，常常倒在办公室地板上就睡着了，一行行代码都是自己写的。十一个月后，我们的搜索引擎上线了，用不足别人二十分之一的人员和资源，做到了他们两三年才做到的程度。&/p&&p&老实说，如果百度真像谷歌一样创新，我们直接就「投降」了，但百度的想象力、理想主义色彩还是不够的，缺乏一种浪漫色彩，局限在中国的环境里，所以我们觉得还是有机会的。&strong&上一代的互联网大佬，可能更多考虑的是商业竞争，理想色彩没有我们这一代多，这也给我们提供了弯道超车的机会&/strong&。&/p&&br&&h2&&strong&输入法：转型之作&/strong&&/h2&&br&&p&然而搜索引擎完成后，我们一直没有什么市场，之后的一段日子里，我们发展的速度比百度慢，品牌急剧滑落，团队士气涣散。&/p&&p&但是在2006年我们扳过来了，这个突破性的产品叫搜狗输入法。当时我团队有一个产品经理跟我说，发现有一个网民（马占凯）给搜狗提的建议还蛮靠谱的，我看了觉得确实对产品上的小细节很有感觉，我觉得这哥们不错，就把他招了进来。一个星期之后，他就给了我一份计划，一个简单的说明，建议搜狗去做输入法。后来我们把他叫做「输入法之父」。&/p&&p&他是怎么发现输入法有机会的？他总结了两点：&/p&&p&&em&1）&/em&下载站里面排第一的是QQ，排第二的是输入法，所以输入法是有广大用户需求的，但是当时市面上的紫光、ABC都很难用；&/p&&p&&em&2）&/em&他发现在百度搜索引擎里面输入一个拼音的时候，就能找到汉字。虽然不懂原理，但是他知道应该还能有更好的词库。&/p&&p&但是为什么我能够做输入法呢?很简单，首先当时我做搜索非常不成功，但是积累了大量的词库，使得我们有资源去做输入法。其次我们没有百度成功，但有做这个产品的能力，所以这给了我们一个机缘去认真对待输入法这件事。&/p&&p&而且我们的团队极度专注，大概两周、一个月就会发布一个新版本，不停去想，而且足够认真。还记得谷歌做输入法的时候，实际是一个浙大的实习生来做，他自己资源有限，想编辑词库，需要编辑帮助他，但没人理他，背后缺乏支持。而我们是每天都和团队在一块，如果说词库有什么需求，大家立刻想着去解决