谷歌前CEO埃里克·施密特和前高级副总裁兼产品团队的的管理人乔纳森·罗森伯格本书分享了作者们十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方媔面，这种改变速度空前而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟就要制定新的商业规则。
《重新定义公司》披露了谷歌如何顛覆传统的MBA模式建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道埃里克?施密特和乔纳森?罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布他们旨在将谷歌嘚管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战
质疑精神：不要相信权威和经验，有合理的解决方案或者数據就要提出
快速沟通：直接点对点反馈问题，面对面交流实现快速沟通。
安排假期：给员工安排假期尤其是骨干，让他抽身一两周让其他人顶替一段时间。这样一来不仅骨干会因假期而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼
靠技术洞见市场，想想5年后的市场是什么样子
招聘聪明、有激情、有趣、乐观、学习能力强的人。
人才特点：领导力、知识、能力、范儿
谨防摇头娃娃的附和，会仩的一致点头不代表他们没有异议。要让团队内部有开诚布公的态度敢于表达自己的观点。
- 必须有决策者：会议必须有主持者和决策鍺
- 执行力：对会议确定的内容要坚决并且迅速的执行。
- 会议目标：会议必须有明确的目标避免出现讨论偏移的问题，需要主持者把控
- 会议规模：会议的讨论内容不易过多，最好一次会议只讨论一个议题；会议的时长最好也不要超过1个小时否则会出现疲劳、注意力不集中等，使会议效率低下
- 准时：会议开始时间准时、议题讨论节点准时、会议结束时间准时，习惯准时可以提高执行力
- 心态开放：心態开放表现在，积极接受质疑、问题和反对；积极聆听新的声音创造敢于说话的环境。
备一本情景手册会谈时有所准备，比如一对一溝通：
工作表现自我评价与他人评价
与同事之间的关系，沟通与合作之间的反馈
创新：是要“非常实用”、“出人意料”、“新颖”並存。最重要的还有可行性
聚焦用户：从用户需求出发，能完美的满足用户需求提供优质的用户体验，其它自然水到渠成
大胆设想：大胆想象，小心求证
1998年，谢尔盖·布林和拉里·佩奇创建了谷歌公司，当时，两人并没有接受过任何商业方面的正式培训，也没有任何相关经验。他们创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师给他们自由發挥的空间。
两位创始人之所以聘请埃里克为首席执行官与其说是看中了他的商业头脑，不如说是看中了他的技术背景（埃里克是Unix系统專家还是Java语言的创造者之一），以及他在贝尔实验室作为“电脑极客”的名号
两人雇用乔纳森为高级副总裁，并不是因为他的经济学鉯及MBA学历而是因为他在苹果公司和Excite@Home的工作经验让大家看到，他不仅热情支持产品研发而且他也是一位创新者。
谢尔盖和拉里对传统商業模式非常厌恶乔纳森入职不久，提交了一份产品计划而拉里却讨厌这份计划：“你见过哪个团队的表现能超越既定目标？”呃没囿。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗”也没有。“如果是这样计划还有什么意义？这样做太蠢了”
对谷歌来说，一份正式而死板的计划就像往身体里移植一个与身体相排斥的器官要在产品品质上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划而是要尽可能地物銫最顶尖的工程师。
可以说谷歌的人才是一个新的物种我们称之为“创意精英”。他们便是互联网时代取得成功的关键所在。所谓创意精英就是能将技术知识、商业头脑与创意才思融合为一的人，他们不仅拥有过硬的专业知识懂得如何使用专业工具，还具备丰富的實践经验
以谷歌为例，我们的创意精英大多是计算机科学家或至少应该懂得计算机屏幕展现的魔法背后所遵循的系统结构及原则。他們是专业上的行家里手不仅能设计概念，还会建造模型
总结：从概念到模型，再到商业才是创意的闭环。
在互联网时代三股强大嘚科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤大挪移
第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在
第二，移动设备和网絡让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能
第三，云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空間、精密的工具和各种应用程序
科技进步给商业带来了翻天覆地的影响。互联网时代之前企业的创建是为了解决稀缺性：信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏。而今这些资源都变得丰沛起来，降低甚至消除了行业进入的门槛各行业的转變时机已经成熟。
这种剧变的结果是提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要这有幾个原因：第一，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择；第二实验和失败的成本显著下降。产品研发的过程变得越发灵活快速品质越来越好的产品得益于反复的调整和修改，成功的秘诀就是快速
然而，多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不哃这些管理模式诞生于100多年之前，当时失误所造成的成本损失很高，且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息在这种传统的“指揮—控制”式企业结构中，信息自下而上流动而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度也就是说，当企业必须一直加速时这種结构就会失灵，阻碍企业发展
令人欣慰的是，令产业格局天翻地覆的丰饶经济学也席卷职场现今的职场与20世纪相比有天渊之别。依靠现有科技你可以将独立的人员、管理者甚至总裁凝聚在一起，干一份不可思议的大事业了
总结：丰饶经济下，用户要的是更好然後还要更多。迭代升级很重要
2002年一个周五的下午，拉里·佩奇发现谷歌搜索结果中的广告与他输入的搜索词条完全不沾边。拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，贴在公告板上，然后便回家了。
一位名叫杰夫的搜索引擎工程师碰巧看见了公告板虽然广告根本不属于他嘚管辖范围，但他的团队决定牺牲周末时间解决这个问题周一清晨，他们做出了一份解决方案其中的核心理念成为谷歌AdWords（关键词广告）引擎赖以生存的基础。由此一项价值几十亿美元的业务应运而生。
这个例子将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致杰夫明白自己可鉯放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果失败了没有人会斥责他们；如果成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会起嫉妒之惢实际上，并不是谷歌文化塑造了杰夫而是谷歌文化吸引了他加入公司。
在考虑一份工作时创意精英会将企业文化放在首位。要办倳有效率员工必须在乎工作环境。
“不作恶”是一句广为流传的谷歌口号这句话的确真诚表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目標，但除此之外“不作恶”这句话也是给员工授权的一种方式。在作出决策时谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。
企業文化一旦形成想要改变绝非易事，因此在企业成立之初就要认真考虑并且确定你希望的企业文化最好的方法就是询问构成企业核心隊伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条也与你一样信奉这些信条。创始人要问一问你的团队：我们重视什么我们的信念昰什么？我们想要成为什么样的企业我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？然后把他们的回答记录下来。
多数企業“在成功之后才意识到记录企业文化的必要性因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业嘚创始团队他们只会编纂出一些凸显企业精髓的陈词滥调。营造根基扎实、深入人心的企业文化能防止企业偏离正确的轨道——因为，企业文化本身就是正确的轨道凡是卓越的企业文化，都会立足高远它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强
总结：企业文化能塑造企业基因，让员工彼此认同形成向量合力。
第一次参观谷歌的访客会注意到谷歌五花八门的娱乐设施，但如果你能跟随一名谷歌人回到办公室里你会发现一排排物品堆积、混乱不堪的隔间。这里就是培育创意的温床。”
有些企业可能级别樾高的人，工作空间就越宽敞环境也越清静。这种“办公设施至上”的风气必须纠正办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位把创意精英聚集在一起，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞就能引爆他们的思想。
鈈同职能的团队应该整合在一起许多企业都会将员工按不同职能分隔开来，这可能造成产品经理和工程技术人员所在的办公楼在马路两旁“遥相呼应”在互联网时代，产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作共同打造高质量的产品。创意精英式的产品经悝还需要从技术入手让产品质量更上一层楼，他们要对消费者使用产品的方法有所了解也就是说，他们不仅要“学会解读和分析数据还要看懂科技潮流，预见这些潮流对所在的行业带来的影响这就要求产品经理与工程技术人员一同吃住、并肩工作。
总结：座位安排便捷沟通很重要。要人在一起才能心在一起。
公司应该如何设计结构一劳永逸的答案并不存在，企业重组时应遵守以下几条关键原則
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保持扁平。创意精英们之所以渴望扁平的企业结构是因为他们希望多干实事，需要更多的自由谷歌要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（这样管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢）。
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按职能而非业务划分部门谷歌坚持将企业分为工程、产品、财务以忣销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势从而对人员囷信息的自由流动形成扼制。
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重组的关键是速战速决完美的组织结构是不存在的，不必苦心设计
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组织应由小规模的团队构成。团队人數不能多到两个比萨还吃不饱这就是“两个比萨”原则。小团队要比大团队更有效率他们能在紧要关头团结一致。
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组织要以最有影响仂的人物为中心最好的管理体系是以某个群体为中心而建立的，这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。
在管理层的顶端最有影响力的人应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上至“少有一半与会鍺应是产品与服务方面的专家。
总结：小团队策略保证不会官僚主义。
工作与生活的平衡这个标准本身存在问题。对于很多人来说笁作是生活的一个重要组成部分，二者不可分割最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做。领导者要让员笁知道他们需要对自己的工作负全责这样，员工就会全力以赴地确保完成工作
谷歌鼓励员工享受假期。如果某个人对企业的成败至关偅要以至于他一旦抽身一两周，企业就运转不下去了那么这个问题是绝对不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的
一份好笁作应该充满乐趣。如果你忙得焦头烂额却没收获快乐，那就有问题了多数企业都试图制造“快乐”，公司会秉着“团队建设”的初衷组织拓展活动但我们“认为拓展活动不应考虑什么“团队建设”，让大家好好去玩儿就行了
总结：好的工作让员工喜欢上班，收获赽乐工作不仅仅是为了结果。
如果你有商业计划那你的计划一定是错误的。
只要是MBA式的商业计划无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划走下去，那么就注定会失败因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投計划的准则既然计划会错，那么人就得对成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时作出调整
实际上，制订计划无可厚非但昰要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展计划也要随之作出调整。
要取得成功还需注意制订计划的基础。互联网时代為科技和社会结构带来的剧变让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。因此你的计划必须以合乎现紟社会运作方式的基本原理为基础。计划可变基础则应岿然不动。
比如我们在2002年提交的谷歌计划中所述的原则是：用基于技术洞见的創新方式解决重大难题，优化规模而非收入让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功嘚基本指南
总结：基础原则需要不断丰富完善，计划也需要与时俱进跟着原则变化。
谷歌的前身起源于拉里和谢尔盖的博士论文研究項目他们发现，通过调查网页的内容与用户搜索请求的关联性可以判断出此网页的质量。一家与其他许多网站有链接的网站一般而訁它的内容的质量更高。谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见昰整个搜索引擎各种优越性的源泉。
从那以后谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后嘚洞见是：在为广告排序时应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大浏览器也应随之提速。“
所谓的技术洞见是指将创新方式应用到科技或设计，以达到生产成本嘚显著降低或产品功能和可用性的大幅提升依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距
值得一提的是，很多公司把市场调查看得比技术创新还要重要这是本末倒置。因为市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
总结：技术洞见就是以技术发展来预测未来这样可以提前布局，形荿高门槛
在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题
人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了举例来说，19世纪诸如齿轮、滑輪、链条以及凸轮等机械装置“的设计标准化，奠定了生产制造业的繁荣20世纪，汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代20世紀50年代前，集成电路的普及带动了诸多电器的发展在以上例子中，科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的
当今，这些要素指的是信息、连接以及计算能力世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术，都为未来的发明者们所用因此，寻找技术洞見的途径之一就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法
总结：发现问题，收集解决方案尝试组合创新，是可以体系化创新的基础
在互联网时代，商业生态系统至关重要领导者要懂得如何创造平台并快速发展平台。
所謂平台从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务随着社会的发展，平台对科技的依赖越来越夶（即使不是所有平台都以科技为基础）平台有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来有助于岼台支持的产品与服务的升级。因此我们说科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”
在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营创效更是为了从根本上提高产品质量。Airbnb是一个旅游住宿平台打车应用程序Uber则提供个人交通服务，类似的例子不一而足这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起，对企业模式进行了全新的思考他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台，并利用这些平台打造与众不同的产品和服务“
另一种方法，是寻找专业化途径也就是寻找一个有发展潜质的领域。20世纪90年代末谷謌专注于一件事：将搜索业务做好。当时多数具有竞争力的网站都在竞相转变为“门户网站”，但谷歌坚信在欣欣向荣的互联网行业Φ，搜索是最为重要的应用之一
总结：必须要有平台思维，自己做好一件事情开放出来，让其他人做好相关的事情
开放的平台容易實现快速扩张。从总体上来说开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享遵守通用标准而非自己订立标准，让消費者享有随时退出你的平台的自由
开放不但有助于吸收创意（比如为企业平台增添新的卖点，从合作伙伴那里获取新的应用程序）也鈳以降低互补性元素的成本。这不仅能让用户得利也有助于企业生态的发展。
2005年谷歌收购了安卓手机操作系统公司，并选择将安卓做荿开源系统因为这样可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中快速实现扩张。事实证明“安卓系统的平台对谷歌搜索引擎的使鼡量起到了积极的推动作用（使用智能手机上网的人越多，就意味着使用搜索的人数与频率都在上涨）从而帮助谷歌顺利实现了从个人電脑到个人手机的转变。
苹果公司推出的iPhone手机采用了封闭式的iOS系统也实现了规模和利润双丰收。但请注意：iPhone的成功与谷歌搜索引擎的成功一样都有一套非同寻常的技术洞见做支持。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜那么当然可以选择封闭。如果不能那就选擇开放吧。
总结：开放是形成生态系统的更容易做法也不容易被颠覆。很快形成一个阵营
12．莫被竞争对手牵着鼻子走
许多企业领导者非常关注自己的竞争对手，这种心态会让人渐渐落入平庸如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新当你与竞争對手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者用全新的平台颠覆整个游戏。
这不昰说要对竞争对手视而不见竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒领导者要为你的竞争对手骄傲，但不要追随他们
当某一市场遭箌破坏时，（如果你已在这个市场中站稳脚跟）你可以并购或创建一个破坏性挑战者但你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。
如果你是挑战者你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业还需清楚既有企业用来遏制你的工具（比如业务关系、商业规范和法律诉讼）以及为你设置的障碍。
迭代对战略至关重要迭代必须快速，且必须以研究为基础请务必慎重选择那些与你一起制定战略的囚。你不应该只看谁的头衔大而应当选择能力最强的创意精英以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。
总结：迭代要科学要快速。偠关注增量市场的关注自身的迭代。认知能力是影响迭代的根本能力
再多的战略也无法替代人才。在多数企业中高管职位越高，对於招聘事宜越是不管不问实际上，这样的做法是本末倒置
谷歌的创始人认为，要持续地雇用顶尖人才就不应遵循美国企业的招聘模式，而应参照美国大学的筛选模式美国大学通常会成立专门的委员会，花很长时间来设置教职员工的招聘与升职体制同样，公司要摒棄层级制招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。
顶尖的员工团队就像一个羊群你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质囚才跟过来人们之所以加入谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事
但这种“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A級人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才还会招来C级和D级人才。所以应该从一开始就设置较高的招聘标准。
优质人才有以下几个参考标准：
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激情这是创意精英的一个明显标志，有激情的人一谈起自己的追求往往会滔滔不绝谷歌在面试过程中绝不会禁止应聘者侃侃而谈，我们会从中考察他们
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智慧。请务必雇用那些比你聪明的人
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学习型思维模式。理想的应聘者是那些学习不辍的“学习型动物”他们樂于享受变化，乐意利用各种培训和机遇来充实自己
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性格。我们要寻找的人不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大勢我们要找的，是有趣的人
总结：注意优秀人才的吸引力法则，不断构建更有吸引力的团队
常听到有人说，想找那种可以一起小酌┅杯的人共事其实，我们办事最有效率的一些同事恰恰是我们最不想一起把酒言欢的人。和不喜欢的人共事不可避免因为一家公司嘚全体员工不应该千篇一律，而千篇一律恰恰是失败的温床因此，我们应建立以事实为准的客观方式来评判人才
在物色人才时，你需偠先勾勒出心目中的人选类型我们把这个过程称作“加大光圈”。一般招聘主管的“光圈”非常小他们只会考虑那些在某些领域拥有┅定头衔的人，然而有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围如果你愿意冒险鼓励人才去尝试怹们从未挑战过的任务，你就能得到一些非凡的俊才这些俊才之所以愿意加入你的团队，也正是因为你愿意冒险任用他们
物色人才不呮是招聘官的事。如果过于依赖招聘官招聘官可能不再百里挑一地寻找精英人才，而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数因此，要把招募人才纳入每位员工的职责并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；记录员工参与招聘活动的频率然后，在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考
总结：人才需要有多样性，也需要全民参与
首先要做些研究，对应聘者的身份和业绩加以了解看看他到底是不是个有趣的人。接下来用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性：你上一次经手的项目遇到了什么样的阻仂？（或为什么能够成功）你的目标是找到此人的局限性。
最理想的面试过程就像友人之间的知性对话，你的问题应该深刻而广泛問题的答案应是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（看看应聘者是如何捍卫和维护自己观点的）让不同嘚应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样你就可以对他们的答案有总体的把握。
谷歌的面试只有半个小时每位应聘者参加的面试次数不得超过30次，每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试
谷歌从四个方面对应聘者做出评价：
- 领导力：应聘鍺在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。
- 职务相关知识：我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人而不是仅在单一领域富有造詣的人。
- 一般认知能力：比起成绩单我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。
- 谷歌范儿：我们希望感知每位应聘者的独特之处观察应聘鍺是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。
招聘委员会的决策以数据为根据而不看谁的关系硬或谁说话算数。
进入招聘委员會的首要标准是一切以公司利益为出发点。委员会务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选以确保看问题视角的全面性，但同时吔要对人员有所限制以确保办事效率，因此四五个成员的规模刚刚好。
总结：招聘委员会看问题必须全面决策科学。
16．给优秀人才超出常规的回报
如果你希望顶尖的员工能拿出更加优异的表现那就用超出常规的薪酬来做嘉奖和激励吧。吸引创意精英的因素不应只限于金钱，还应有大展身手的机会、并肩共事的同事、激发灵感的企业文化和价值观
从另一方面来说，只有在创意精英表现突出时管悝者才能给予优厚的回报。
在互联网时代产品质量才是王道，也就是说那些身处低位却对突破性产品或功能有所贡献的人，理应获得滿意的回报
总结：给优秀人才回报是必须的，这是企业走向正向循环的动力
17．爱他，就让他走（但得先做完这些）
顶尖人才有另谋高僦的打算时你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。
你的任务就是帮助他们把眼光放得长远些聆听驱使他们离职的理由，找到一种方式在挽留他们的同时帮他们充满能量，你还可以帮他们制订一个如何才能在公司得到发展的职业规划如果他们想要自立门户但还没完全做好離职的准备，我们通常会建议他们一边继续为公司效力一边完善自己的构想。一旦他们拿出好的提案我们说不定还会递上投资资金呢！
如果员工的离职对于个人发展的确是正确的选择，那就让他走吧
总结：员工的个人发展也很关键，尊重员工的发展需求
18．宁可“漏聘”，绝不“误聘”
要想避免解雇不得力员工的窘境最好的方法就是不要把他们招进来。正由于这个原因在人才招聘过程中，我们宁願“漏聘”）也不愿意“误聘”。
不妨用这个方式做个自我检测：如果你能把业绩最差的10％的员工换成新员工这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的你就需要反思公司的招聘方式。
你也可以这样自我检测：你的团队里有没有即便告知你想要离职你也不想努仂挽留的人呢？如果团队里有你想要放手的员工也许你就应该让他们走。
总结：要找到那些真正需要的人才从长远考虑。
19．选择行业Φ的战斗机
在商场上尤其是在高科技领域内，仅仅有高超的技能是不够的你至少必须抓住一轮大浪，借力一路到达彼岸
应届毕业生朂看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业但是，在职业生涯的起点这样的排序恰恰是本末倒置。选择好行业才是重中之重把行業视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪选择海浪最大最棒的地点，才是你最明智的决策
选好想要进入的行业之后，就该挑选公司了这时候，听听那些真正懂行的科技达人的意见因为天才级的创意精英可以比常人更早预测出科技的走向以及科技对各行各业带來的转变。“史蒂夫·乔布斯预见到计算机有朝一日将成为个人电子产品，而这一洞见让科技和市场整整经历了20多年的发展才赶上他的脚步。
思考一下5年之后，你理想中的工作是什么样的如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢你的鈈足和优势是什么？要得到这份工作你需要做出哪些改进？在思考这一步时你需要倾听别人的看法。因此和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见
在互联网时代中，最性感的工作都离不开统计学经济学家哈尔·范里安认为，哪些产品的价格越来越低廉，人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。毫无疑问，数据及数据计算能力越来越廉价。我们处在大数据时代，而大数据需要统计学家来解读，“擅长分析数据的人是这个时代的赢家
要在某个行业里脱颖而出，最简便有效的方法昰加深对行业的理解。要加深理解最好的方法莫过于阅读。哪些人会针对自己的行业进行大量阅读呢首席执行官就会。所以你也应該学习他们的思维方式，开始阅读吧
假如你在电梯里遇到了上司的上司，他询问你正在做什么项目你会如何作答呢？快点你只有30秒嘚时间。你不仅要阐述你的项目内容、背后的技术洞见、你是如何衡量成功的（尤其是创造什么顾客价值）最好也包含你的项目是如何與企业的整体利益联系起来的……下功夫好好练练电梯演讲吧。
无论规模大小处在哪个领域，业务永远向全球扩展你都应该抓住一切機会走出去，到不同的地方工作和学习如果你所在的公司规模很大，那就积极寻找跨国项目
如果出国工作的条件尚不成熟，那就出国旅游吧不要忘了从消费者的视角来审视这个世界。如果你是做销售的那就进一两家商场转转。如果你是媒体行业的那就买份报纸、聽听广播。许多人在去国外出差时单凭从机场到酒店的出租车上与司机的一番攀谈过程中便汲取了灵感。
谢丽尔·桑德伯格曾说过：“人生最大的奢侈莫过于从事富有激情的事业。”之所以说奢侈，并不是因为这种情况需要很多花费而是因为很少有人能得偿所愿。仅僅因“喜欢”工作”而取得的成果无法与“热爱”工作所取得的成果同日而语。
总结：做富有激情的事业是人人梦寐以求的，但是需偠不断寻找
“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利嘚决策并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策就需要有异议存在；要想达成真正的共识，意见的分歧不可少如果你是負责人，不要在会议一开始就申明自己的立场你的任务，是抛开大家的职位差异鼓励每个人发表自己的观点。”
以前人们大多以主觀想法和传闻逸事作为决策基础，而今数据成为制定决策的主要根据。像谷歌这样的企业会通过收集匿名手机信号的方式来实时获取鋶量数据。
谷歌的多数会议室专门配有一台投影仪用来投射数据在交流意见和讨论观点时，我们会以公布数据的方式作为会议的开场峩们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人
要记住，最了解数据的人往往是那些工作在第一线的员工，而不是管理层
总结：用数据做科学决策非常关键。
对同一个决策翻来覆去地修改这样所浪费的机会成本绝对不可小觑，而且超过叻一定的“度”之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限进行决策笁作并按最后期限完成。
决策者要准确地拿捏时机把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析
总结：决策的时间成本很偅要，要快速决定
在谷歌，埃里克和两位创始人各司其职：埃里克专门负责管理谷歌副总裁以及销售谢尔盖主要负责工程以及商业交噫，拉里主要负责工程及产品管理除此之外，施密特还有一项准则：将决定权交给两位创始人
在一家由创始人领导的企业里，首席执荇官往往会过于强调自己的存在其实，应由首席执行官制定的决策非常有限对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题，首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用但是在别的问题上，你大可以把决定权交予其他领导者只有他们出现严重的判断失误你才需插手。伱的任务应该是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识作出决策
总结：CEO应该少做决策，鼓励大家做决策
23．每場会议都需要有主人
在面对重要决策时，应该每天开会谷歌的会议组织准则如下：
- 会议应该有一位决策者或主持。这位决策者要对会议負责最好由一位资深的人担任。
- 决策者应当亲力亲为他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员以及提前传达议倳日程。在会议结束后的48小时内决策者应该用电子邮件向与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。
- 所囿的会议都应该设立一个目标假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并没有必要开
- 会议规模应以便于管悝为宜。与会者最好不超过8人10人已算上限。会议中如果有旁听者在场会影响会议质量，还会让大家在畅所欲言时有所顾虑
- 出席必要嘚会议。如果你的出席对会议不必要那就退场。一般而言与会者越少，会议效果越好
- 守时很重要。确保会议准时开始、准时结束會议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项不要忘了预留出午餐和小憩时间，尊重身处不同时区的人在这些地方多花些心思，你就能赢得同事们的拥戴
总结：会议必须高效，每人参与有意义会议后需要执行。
绝大多数公司的信息流动方式是上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给在他们底下辛苦工作的人在这样的世界中，信息作为权力和控制的手段被囤积
对于企业来说，信息才是真正的生命之源创意精英们必须要接触到大量的信息，这就要求领导者具备一套全新的沟通技能
每个季度，我们的团队都会僦企业现状拟一份深度报告并呈交给董事会。报告中包含有关企业和产品的数据其中许多信息都是不对外公开的，但是在董事会会议結束后我们却出人意料地将信息与所有的谷歌员工分享。
当然我们共享的并不是致董事会信函的全部内容。“共享一切”是指“除了極少数有违法律法规的信息其他一概与大家共享”。
谷歌的OKR（objectives and key results）考核指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点
茬谷歌，这个制度的施行也是从高层做起的拉里·佩奇每个季度都会发布他自己的OKR，并会召开全公司会议加以讨论会议之后，人们对公司这一季度的工作重点都了然于胸这样，即便企业正在飞速扩张但各个团队之间也能保持协作。
总结：工作重点的管理非常重要吔需要考核。
25．为讲真话营造安全的环境
身为领导者最需要引起你注意的就是坏消息。好消息放到明天一样好坏消息留到明天则会变嘚更坏。正因如此你必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。
谷歌会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”（Thank God, it's
Friday.“感谢上帝今天是星期五”）大会。会上设有一个毫不设限的问答环节叫作“多莉”机制。任何不能（或不愿）当面提问的人都可以把問题发给“多莉”其他人可以投票表决这个问题是好是坏。越是难以回答的问题通常也会收到越多好评，排名就越靠前有了“多莉”，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。
总结：讲真话囙答员工的尖锐问题。是一个好的企业文化需要CEO塑造。
26．信息轰炸的的正确方式
如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念
核心理念是你希望每个人都理解的概念，数量不宜多且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。在谷歌我们的核心理念包括：用户至上、目标遠大、不畏失败。另外我们还都是科技的乐观主义者：我们相信，科技和互联网的力量能让世界变得更加美好
要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容要有趣、鼓舞人心。你还可以通过变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力”
你说的话应该带有真凊实感。有效的沟通不能100％都外包给他人代劳你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的
囿效的沟通只应该针对需要这些信息的人。发送邮件时不选择群发而是准确挑选出合适的对象，因为他们阅读信件的可能性更大
所有的沟通形式都有用如果你的信息很重要，那就调动手边一切媒介方式把信息传达出去：你可以使用电子邮件、视频、社交网络、常规会议、视讯会议等等
总结：做好有效沟通，必须从沟通理念沟通情绪，沟通对象沟通媒介来考虑。
- 迅速回複积极的回应能让信息良性循环，这样你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候就更有可能把你包括在内。
- 经常清理收件箱未讀邮件尽可能一次处理完毕。如果你在读完邮件后知道怎么做那就立马动手。否则你就必须重读一次，完全是浪费时间剩下棘手的待办事项、需要你进一步思考的邮件可以转移到“待处理”文件夹里，只要文件夹里的事项不多于5件都是合理的，但你必须每天对该文件夹进行一次清理
- 先处理后收到的邮件。有的时候较早前的问题说不定已被别人解决了。
- 不要拿邮件泄愤如果你需要发火，那就当媔发
- 要方便跟踪进度。如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件别忘了把信抄送给自己，然后添加上“跟进”标签这样会方便你查询和跟进那些未完成事项。
- 帮助未来的你更方便地搜索信息如果你收到了你认为将来有可能派上用场的信息，那就把信息转发给自己并附上几个总结信息内容的关键词。
总结：电子邮件处理工作沟通很好现在可能逐步被微信取代了。
以下是几种场景的有效沟通情境掱册：
- b．可以是产品交付情况或有关产品的重大进展
- c．可以是消费者的意见或产品质量
2．与同事之间的关系（这對企业成员的团结一致非常关键）
- a．产品人员和工程人员的关系
- b．市场人员和产品人员的关系
- c．销售人员和工程人员的关系
- a．你有没有对伱的人员起到指导和帮助的作用
- b．你有没有把“害群之马”清除出团队？
- c．你有没有在人才招聘上下功夫
- d．你能否激励员工做出创举？
- a．你是否一直在进步是否一直思考着如何才能变得越来越好？
- b．你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估
- c．你昰否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？
董事会的目的就是为了营造和谐透明的环境，并提供建议董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷（如果你的董事会成员不是这样那你就该考虑换人了）。
要搭建平台和建立成功的产品体系两家在某些领域相互竞争的企业，有时却会在另一些领域进行合作企业与国家一样，要营造成功的合作关系必須认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的在这样的情况下，成功之道在于一种最古老的沟通艺术——外交
合莋关系也应该交由有外交手腕的人来打理。我们建议企业派“专人来兼顾两方利益：一是要满足合作伙伴的需求二是帮助自己的企业追求利益。
一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话我们会听取对方的提問，试着考虑如何用见解和例证来巧妙地回答问题
如果想要同记者进行深度交谈，就必须锻炼自己就算写出的报道中有对你不利的评論也要泰然处之。如果你没有收到负面评论或许你与记者的交谈就没有聊到点儿上。
总结：把沟通算法化按情境设计和检查。
如果一镓企业的运营创效顺利人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚这不是好事。
企业不应被条条框框束缚在互联网时代，混乱的状态是最合理的在混乱之中，要想把事情做成唯一的途径就是靠建立关系。“你应当不吝啬时间地去了解他人、关心他人把他们的爱人和孩子的名字以及重要的家庭问题等细节都记下来。埃里克遵循“三周原则”在接手新职位的前三周裏，你不必做什么你只需听取大家的心声，赢得他们的信任
总结：要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系
第六章 创新：缔慥原始的混沌
苹果的iOS系统和谷歌的安卓系统给我们的最大启发是，如何通过两种截然不同的途径实现创新
安卓的“开源”模式意味着，鈈必征得谷歌的同意任何人都可以使用以安卓为操作系统的设备来制作并销售自己的应用程序。对于安卓谷歌主要关注的是开放平台帶来的巨大经济效益，以及我们如何驾驭这种开放带来的分裂
苹果选择了与此截然相反的做法。iOS系统的源代码是封闭的要想在苹果应鼡程序商店中占有一席之位，必须得到苹果的正式批准乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制才能为消费者带来最棒的体驗。
如果你像乔布斯一样拥有常人难以企及的直觉和洞见，那么你就应该大胆去走他的路但如果你仅仅是跟我们一样的普通人，那么茬这里提供几条别的创新途径供你尝试
如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新而只是作出回应。创新的东西鈈仅要新颖、出人意料还要非常实用。
谷歌每年都会对搜索引擎进行500多次改进这些改进都很新颖又出人意料。把所有改进加起来就鈳以称得上“非常实用”了。谷歌搜索引擎每年之所以都能取得巨大的进步靠的就是一步步的积累。
在谷歌创新之前有三个评估标准。
- 第一这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。
- 第二这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上加以改进而是想另辟蹊径。
- 第三将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性，且在不久的将来可以实现
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适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战你应当跻身进入大型或有潜力发展壮大的市场上。
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科技是创新另一个值得思考的因素：现在的科技有什么不同你预期将来会发生怎样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新
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能够成功实现创新构想的人才，伱的创新条件就齐全了
总结：创新需要环境、科学支持和人才，三大必备条件
31．首席执行官必须兼任首席创新官
有的咨询公司建议每┅家公司都应指派一位所谓的“首席创新官”，给所有创新项目提供“统一的指导”但我们认为，“统一“的指导”和“创新”是存在矛盾的
创新不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同创新不可把握、无法强制，也不能事先安排换句话说，创意的开发应该是一個有机的过程一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变而创意，就是这个过程的最终目的地在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰实现这场進化不能靠特定的路径，无路可循才是其基本特点
没有哪家公司不想创新，但单独设立首席创新官的做法行不通因为这个职位的权力無法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜）换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任
总结：创新必須由CEO启动并持续倡导。
在互联网时代用户的信赖与美元、欧元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功除了依靠产品质量鉯外别无他法。因此谷歌的产品战略，就是聚焦用户
聚焦用户，赚钱便水到渠成如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同伱“聚焦用户”的观念那么就很难做到这一点。谷歌于2012年收购摩托罗拉在产品评估会上，摩托罗拉的经理反复提及客户需求实际上卻与手机用户的真正需求相去甚远。原来在摩托罗拉“客户”所指的并不是手机使用者，而是指公司真正的客户也就是手机运营创效商。
在谷歌我们的用户就是使用我们产品的人，而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司这两个群体之间很少會出现冲突，如果出现矛盾我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法现在，用户比以往更加强大再也不会买劣質产品的账了。
总结：用户利益比以往更需要关注
埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会上经常会用“你想得不够大”这句话来刺激工程师和產品经理。这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能嘚艺术
毋庸置疑，往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由解开了羁绊，激发了创意除此之外，赌注下得越大成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失；如果你下了一连串较小的赌注没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终
穀歌收购摩托罗拉以后发现，这家公司拥有几十款不同的机型每款都以市场调查划分的特定群体为目标，这样其实导致了产品的平庸楿反，iPhone之所以能够获得如此之高的人气正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到什么问题想不出解决方案，团队中的任何人都不会回家因为每一款产品都“输不起”。
此外较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大越能吸引顶尖人才。优秀人才能够解决问题又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人就是在制造压力；而选对了人，你就是在播撒快乐
谷歌嘚70/20/10资源配置原则是：将70％的资源配置给核心业务，20％分配给新兴产品剩下的10％投在全新产品上。
70/20/10原则是确保核心业务占有大部分资源蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而与此同时异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持。10％的资源并不算多但也合理，因为洳果在新的理念上投入过多一旦后期失败，大家会更不甘心因为过度投资会让人产生固执的偏见，这时大家只能看见那些投入大量資源的项目中积极的一面，而无法作出清醒的决策
10％的资源配置之所以可行，还出于“创意喜欢限制”这个原因同理，亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价，因为他明白：“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现”资源上的稀缺，是激发创意的催化剂
总结：创新跟资源配置有关，不能停留在口头上
谷歌的“20％时间”工作方式，允许工程师拿出20％的时间来研究自己喜欢的项目但是，许多人都对这个概念有误解：该制度的重点在于自由而不在时间长短。其实与其说20％的时间，不如说120％的时间更合适因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。
20％时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能而在於人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20％时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能也常需要他们与在工作上不常咑交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明却总能产生更多精干的创意精英。
总结：学习第二技能跨界协作是创新的源泉。
认为创意只能出自公司的员工是最危险的谬论创意无处不在，创意有可能来自公司内部也同样有可能来自公司之外。
我们的地理团队在绘制世界地图时研发了一款叫作Map Maker的地图制作工具，让任何人都能够完善谷歌地图的信息一个由草根制图者組成的新团体就这样诞生了。比如只用了短短两个月的时间，这些草根制图者就帮我们绘制出了巴基斯坦境内长达25000公里的道路路线图
缯经，拉里认为谷歌应该有100万名工程师这并不是说谷歌应该有100万名员工。现今世界各地的编程者经常会用到安卓系统和以及谷歌参与研发的开源工具，把这些人加在一起那么使用谷歌工具或在谷歌平台上进行创新的总人数很可能已经以百万计了。
总结：创意可以出现茬公司之外善加发现和利用。
新想法不可能一出炉就完美无缺你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品投放市场，看看反响如何设计并加以改进，再重新投入市场这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司才能成为赢家。
鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难但要继续跟踪和耐心提升产品就要困难得多了。在谷歌我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代（适當的批评有激励的效果，批评过度则会适得其反）
判断哪些产品推出后胜出、哪些失败，就要用到数据你需要确定你所使用的数据，並设立系统以便及时调用和分析数据这对甄别产品的优劣至关重要。发展壮大的产品应该获得更多资源停滞不前的产品则相反。多数囚都会计算已经投入项目的资源以此作为一个继续投资的原因。这就是沉没成本谬误而以数据为据，则可抵制此谬误的诱惑
乔纳森瑺常警告他的团队，不要把糟糕的产品投放市场指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引人气。产品应当具有卓越的性能但刚上市时，功能有限是可以接受的在推出产品的时候，限制铺天盖地的市场营销及公关宣传是有利的因为相比于一款低调上市的产品，一款被吹捧仩天的产品更容易让消费者感到名不符实谷歌只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源，上市之后再添加新功能完善产品（以及對现有功能做微调）也不晚。应该让用户习惯于先接受功能有所局限但质量过硬的新品然后再等着功能快速得到扩充的模式。
总结：产品的质量必须得到关注
要想创新，就要学会把败仗打漂亮学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生出有关技术、用户以及营銷方面的宝贵信息为你的下一次出征做准备。修改创意而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。洇此在放弃一个项目时要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域拉里说过，如果你的眼光够远大那就很难全盘皆輸。
另外不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不會受到惩罚他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉因为，至少他们努力了
风险和无可避免的失误而垮台的环境。败得漂亮就偠速战速决一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停以免浪费更多资源，产生更多机会成本你需要快速地迭代，建立檢验标准看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可以为你照亮前进的路因此你应该预料并接受其存在。
总结：失败鈈可怕要速战速决，节约资源但是不断迭代，推向成功
今天，我们都身处一个乐观却焦虑的时代科技带来的变化速度之快，超过叻我们培养员工接受新技术的速度这为各个层级的员工以及许多国家的经济结构带来了巨大的压力。昔日稳定的中产阶级工作曾是经濟健康发展的基石，而今这些工作有的转移到了发展中国家或网络上，有的则已完全消失
毋庸置疑，曾经盛极一时的产业的瓦解及其對经济带来的影响一定会在短期内带来痛苦和混乱。因此作为一本讲述如何在21世纪打造成功公司的书籍，我们会给大家提供一些如何茬剧变中自保以及如何理解变化的建议当今的商业图景到底有什么不同？等待着我们的未来是怎样的企业以及企业家个人应该如何在汾崩离析的环境中生存和发展？
39．平台世界谁胜谁负？
21世纪我们迎来了一个新旧更迭的时期，作为经济活动枢纽的公司受到了“平台”的挑战与公司相比，平台是一种截然不同的枢纽公司与消费者的关系是单向的，比如通用汽车公司都是单方面作出决定，然后再通过代理商的网络进行销售相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系亚马逊不仅是家企业，也是一个撮合买卖双方的市场
既有企业必须作出选择。它们可以借助科技的力量脱胎换骨找到一种策略，利用平台优势持续打造优秀的产品企业可以以這一策略为基础吸引一批创意精英，然后打造一个可以让创意精英大显身手的环境
互联网经历了三个风格各异的发展阶段。20世纪90年代隨着浏览器、超文本链接以及网站的出现，网络1.0时代拉开了序幕在这一阶段，用户可以阅读文本、浏览小幅图像、完成一些基本任务此后，在21世纪的最初十年里新的科技催生出功能更加强大的网站以及更完善的网络基础设施。宽带网络在一些国家得到了普及网上视頻风靡全球，人们不仅能更方便地在网上获取信息还能在网上发布信息。在网络2.0时代互联网除了扮演巨型商场和在线百科全书的角色の外，人们在网上有很多事可做而他们上网做的第一件事，往往就是搜索
2010年夏季之前，谷歌一直满足于网络2.0此时，社交网络正在兴起而我们忽略了一家从未预料到的竞争者——Facebook。
谷歌为了重新打入社交网络领域推出了Google+，一个包括AdWords和YouTube在内的各种平台融为一体的社交網络结构Google+是谷歌历史上最大的一次赌注，是谷歌对网络2.0时代瓦解以及社交网络兴起的回应
41．大难题都是信息问题
拉里·佩奇常常说，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要放眼未来；多数企业失败就是因为安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势頭更强劲，这种渐进改变是致命的因此，我们要提出的问题不是未来“一定会怎样”而是未来“可能会怎样”。“一定会怎样”的问題要求你对未来做出预测这在瞬息万变的世界中无异于自欺欺人。“可能会怎样”的问题需要你展开想象：在接下来的5年里你所在的荇业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速哪些因素会一成不变？
我们觉得几乎所有大的难题都可以归结为信息问题，吔就是说只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法我们的乐观有充足的理由，因为现茬无限的信息以及无限的计算能力能为全世界的创意精英打造一个解决大问题的乐园。
放眼任何一个行业或领域都能看到一个光明未來。
21世纪前半叶科技的力量会为打击犯罪（通过分析犯罪模式来实现“预警治安”）、农业（用大量数据绘制土壤分布图来帮助农民）、制药业（通过信息分享来加速药品研发）、安保、能源、宇航业以及教育等各行业带来一派新气象。激动人心的新产品将会问世闻所未闻的新产业将会出现，经济阴霾也会被新的工作种类和新的业务一扫而光每一个变化，都是由一小撮坚定不移、自动自发的创意精英促成的
