文档分类： 下载后只包含 1 个 DOC 格式的文档，没有任何的图纸或源代码， 下载前请先预览，预览内容跟原文是一样的，在线预览图片经过高度压缩，下载原文更清晰。 您的浏览器不支持进度条 下载文档到电脑，查找使用更方便 还剩?页未读，继续阅读 播放器加载中，请稍候... 该用户其他文档 下载所得到的文件列表年度培训计划.doc 文档介绍： 年度培训计划百科名片年度培训计划年度培训计划是每年度企业制定的员工培训计划。年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容:培训需求调查、年度培训计划的制订、年度培训计划的组织实施、培训总结、培训效果评估等。目录年度培训计划的定义及其定位年度培训计划的主要内容年度培训计划的制订工作分析年度培训计划的制订基本策略年度培训计划的制订基本流程培训计划制定的七大原则年度培训需求分析的三大技巧如何做好年度培训计划年度培训计划编辑本段年度培训计划的定义及其定位年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划,本质上属于作业计划。执行主体应该是公司各个责任部门,目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。年度培训计划的内容是各类作业计划组合,包括多方面如培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等,它的任务是培训规划的二级展开,并保证年度培训规划的实现。其中项目运作计划中的项目运作计划非常关键,必须考虑组织及员工两方面的要求,考虑企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性,确定项目培训的目标,选择培训内容及培训方式。编辑本段年度培训计划的主要内容年度培训计划的内容主要由如下几部分组成: 培训目的每个培训项目都要有明确目的( 目标) ,为什么培训?要达到什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁,具有可操作性,最好能够衡量,这样就可以有效检查人员培训的效果,便于以后的培训评估。培训对象哪些人是主要培训对象?根据二八法则, 20% 的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员,以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员,对培训内容进行分组或分类,把同样水平的人员放在一组进行培训,这样可以避免培训浪费。培训课程年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则,分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训,或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力,有效弥补企业不足。因此, 这类培训需要集中公司人力、物力来保证。培训形式培训形式大体可以分为内训和外训两大类,其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等; 外训包括外部短训、 MBA 进修、专业会议交流等。培训内容培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲,中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。培训讲师讲师在培训中起到了举足轻重的作用, 讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的,就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时, 可以确定讲师的大体甄选方向和范围, 等到具体培训时,再最后确定。培训时间年度培训计划的时间安排应具有前瞻性, 要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当,以尽量不与日常的工作相冲突为原则,同时要兼顾学员的时间。一般来说,可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数,以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。培训费用预算方法很多,如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额,或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时,不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。编辑本段年度培训计划的制订工作分析年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统,其中培训部担负主要责任。它的主要工作内容有: 1、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究, 并提出组织改善建议,包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划等。 2、培训项目运作计划。培训项目组合是培训项目运作计划的基本表现形式,培训部门必须清晰地回答本年度都将举办什么培训项目,都有哪些类别,什么时间进行,谁主办,费用等资源要求,也包括课程子方向分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完成,一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。 3、资源管理计划。无论是培训项目, 还是培训组织建设, 都需要一定的资源保证,培训部门必须充分地考虑费用等资源,如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。 4 、年度预算。不仅仅是费用数量要求,而且是费用管理执行策略。甚至包括费用管理制度的修订。年度预算要进行分解提报,例如差旅费,课程费用,教材费用, 5、机制建设。必须考虑如何推动组织建设?如何调动讲师积极性?如何督促学员的参训热情,如何保证教学质量?如何降低教学及培训组织成本?机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则,为保证年度计划实施质量的。编辑本段年度培训计划的制订基本策略整体上来说是自上而下,自下而上,自上而下的形成过程。年度培训计划制订作为一个小工程,其启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必须承担这个责任。首先,各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划,这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。同时,总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求,作为年度培训计划的方向。具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作计划分解,此时注意排除个人意见干扰。然后,总部培训部门综合所有年度培训计划,并对各部分进行评价论证与协调,最后得出公司年度培训计划。最后,各个部门或机构根据公司通过的年度培训计划,对本部门或机构的年度培训计划做修改,并提交总部培训管理部门进行备案。编辑本段年度培训计划的制订基本流程年度培训计划的制订步骤可以根据公司具体情况进行具体界定,但如果试图说局限于几个步骤的描述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成: 1、前期准备。年度培训总结、年度规划制订工作, 培训年度计划制订动员会( 宣传年度计划项目进程等), 面对各机构或部门的策略宣传,等。这部分自上而下启动。 2 、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息,现况分析与策略思考, 机制评价,资源评估,培训规划分解,公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动,来展开培训需求调查。 3、年度培训计划主体内容。包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等方面的内容,需要有量化目标,具体行动方式, 保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合, 平衡内外训练资源,编拟培训经费预算,并最后进行效益预估与潜在问题分析。 4、年度培训计划的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训计划,遵从一定流程获得审批后,下发各部门或机构进行传导,并督促其完成年度培训计划的二次修订。编辑本段培训计划制定的七大原则原则一:培训计划必须首先从公司经营出发, “好看”更要“有用”; 原则二:更多的人参与,将获得更多的支持; 原则三: 培训计划的制定必须要进行培训需求调查;1 内容来自淘豆网转载请标明出处.当前位置： >> 部门综合培训计划 2014年 ***分厂培训计划调查培训形式 NO 1 2 课程名称怎么样做一名合格的品检员 RoHS&CC处理流程学习要点一 基本概念 二 备的能力条件 四培训对像 内训√ √角色与功能 三 应具 品管部全员 应具备的涵养与职责 品管部全员
异常发生后之处理流程3抽样检验1.了解GB/T3Ⅱ抽样标准 2抽样检验中的，正常、加严、放宽检验 品管部全员 机制 1.认识情绪及自我检视 2.情绪管理的技巧 3.沟通能力的提升练习√4情绪管理及沟通技巧品管部全员√51.工艺分析 2.产能管理 3.整理表 生产中的工艺分析和产能管理 4.秒表测时三项实质内容 5.划分作业单元的技巧 6.现场制造效率改善 7.工序生产能力IPQC全员及FQC组长√6ISO质量管理体系1.针对ISO变化应对思路 2.ISO总则的内容 3.ISO.3 与ISO9004的关系 4.ISO八项管理原则 IPQC全员及FQC组长 5.ISO 质量管理体系--基础 和术语 6.ISO文件控制 1.了解GP各项指令 2.了解公司导入之各项GP限制物质之比 IPQC全员及FQC组长 重 3.测试报告识别 1.用事实与数据说话. 2.全面预防. 3.全 因素、全过程的控制. 4.依据PDCA循环突 IPQC全员及FQC组长 破现状予以改善. 5.层层分解、重点管 理. 1、何为5W3H? 2、5W3H的运用 PDCA的运用方法 IPQC全员及FQC组长 IPQC全员及FQC组长√7GP各项指令及对策√8QC七大手法√9 105W3H、4M1E、IE PDCA√ √11团队执行力1. 企业发展的两种模式 2. 企业未来核心竞争力 3. 团队建设的四个层面 4. 团队执行不力的七大核心原因分析 5. 提升团队执行力的十大关键 6. 缺乏执行力的四个核心病因及表现症 状 储干以上 7. 执行流程不畅的六大病因 8. 优化流程的十大步骤 9. 沟通的三大原则及平台的建设 10. 成功会议的大纲 11. 授权的八大要点 12. 建设服务文化、竞争文化和感恩文 化 1、时间管理的概念及管理内容 2、时间管理的最终目的 3、人生的追求的目标 4、时将管理的最终目的 5、时间管理不善及最糟糕的时间管理方 储干以上 法 6、时间管理的三个前提之情绪管理 7、时间管理的三个前提之人际管理 8、时间管理的三个前提之健康管理 1.意识行动改革。 2.现场管理的基础知识。 3.现场管理的基本方法。 4.现场管理的基础工作。 1.沟通的四大目的。 2.沟通的技巧。 3.沟通时注意事项。 4.信息反馈 储干以上√12时间管理√13意识行动改革√14高效沟通储干以上√15《目标管理》1.了解所在职位的定位、职责、素质模 型 2.掌握岗位目标制定的方法和模板 3.掌握计划制定的方法、执行和监控的 手段 组长以上 4.掌握如何评价团队成员的绩效，做好 价值分配 5.掌握如何处理突发异常和冲突 6.融会贯通的6个锦囊，总结、提炼、升 华 1.效率高、品质高、响应速度快、个性 化需求 2.决策管理模式、危机管理模式、人力 组长以上 资源管理模式、车间健康运行管理模式 3.制度化管理推动 4.非制度化管理推动√16《团队创新模式管理探索》√17聘请厦门思八达《影响智慧 》课长以上 分厂培训计划调查表培训形式 培训费用 外训无 无 彭涛 彭涛 1课时 1H/课时 1课时 40min/课时 1课时 40min/课时培训计划 讲师 课时 7月 8月 9月 10月 11月 12月 备注无彭涛无欧远海1课时 1H/课时无田开军1课时 1H/课时无杨桦2课时 1H/课时无彭涛1课时 1H/课时无王华祥2课时 1H/课时 3课时 1H/课时 1课时 1H/课时无 无伍启军 彭涛无陈永亮6课时 50分钟/课时无张荣6课时 50分钟/课时无欧远海1课时/60分钟 →无欧远海1课时/60分钟→伍启军6课时 50分钟/课时伍启军6课时 50分钟/课时√评估商定商定 信息化管理编号: 二 0 年度部门培训计划部门负责人: 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 培训课程 培训方式 培训对象 时间 课时 生效日期:20 ...2016 年各部门岗位职责培训计划书本计划内容主要为各部门培训工作岗位内容及学习计划,此次培训主要目的是为了提升公 司人员综合能力为基础,提高团队协作和员工实际岗位...2014 年公司综合管理部工作计划第一部分:加强部门自身建设一、综合管理部自身建设...综合管理部应注意培训后的考 评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案...二、年度培训计划制定 2.1 各业务部门 各部门负责人必须在 12 月中旬之前及时提供本部门的下年度培训需求 以及可以提供的培训课程交至综合管理部审核, 受训对象...部门培训计划表_商业计划_计划/解决方案_实用文档 暂无评价|0人阅读|0次下载|举报文档部门培训计划表_商业计划_计划/解决方案_实用文档。部门培训计划表(4 月至 ...1.1.5 公司领导虽倡导员工通过不断学习与培训来提高个人综合素质与能力,力求...3.4 培训计划的制定 3.4.1 人力资源部下发年度培训计划通知,对公司培训工作...年度培训项目计划表部门(子-分公司) : 培训 序号 方式 填表日期: 讲师 培训时间 培训地点 学时 (内部/外请/ 培训对象 培训人数 (月) (公司内/外) (小时...综合计划部 部门职责 1、建立、健全、贯彻、实施、考核计划管理等各项制度及培训; 2、参与制定年度及月度开发建设计划、重大经营指标计划,并协助检查、督办、 考核;...车辆运营部 2015 年度(岗位)培训计划一览表内 容月度 ●新版《安全法》宣教; ...小结; ●车辆安全驾驶知识; ● 《对客服务语言规范》 培训; ●驾驶员综合考试...1.7 公司领导虽倡导员工通过不断学习与培训来提高个人综合素质与能力,力求在公司内 部打造学习型企业,形成学习型团队。但效果不明显,没有切实的行动计划。员工的... All rights reserved Powered by copyright ©right 。文档资料库内容来自网络，如有侵犯请联系客服。2010如何设计年度培训计划与预算方案_甜梦文库 2010如何设计年度培训计划与预算方案 以终为始培训的结果与过程管理Training for Result课程内容培训的目的和作用 ? 培训体系 ? 年度培训计划结构 ? 制定年度培训计划过程与技巧 ? 年度培训计划写作要点 ? 年度培训计划与预算方案范例 ? 年度培训计划推介 ? 常见问题与表格?第一部分关于培训? 培训的目的和作用 ? 培训体系企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力Core Technology 核心技术 Core People 核心 人才 Core Competency 核心 才能人才培训从经营者立场看人才培训要求（1）INNOVATION ?产品创新 ?激发创意 ?勇于冒险创新 改善 维持?突破瓶颈 KAIZEN ?解决问题 ?团队合作?提升效率 ?品质改善 MAINTENANCE ?专业知识 ?品质水准 ?企业文化 ?激励士气企业内培训的目的组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤 率 培养员工核心专长20% 30% 50%创新 改善 维持从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力?知识（Knowledge) ?技能（Skill) ?态度（Attitude)强化组织的核心能力?团队合作（Teamwork) ?企业文化（Corporate Culture)公司三大开发系统Product Development 产品开发系统People Development人才开发系统Business Development 事业开发系统为什么需要培训？意 高 愿 有勇无谋型 低 积极进取型 能 高力不该录用型需要激励型低培训是要提炼出人财潜力高人材人财低人裁低人才高实力培训体系? ? ? ? ? ? ? ? ?组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系培训体系Plan 需求调查Do 培训See 评估反馈组织学习体系① 内部培训师 ② 会计师、PMP、技术 类（如Cisco)等 资格认证 读书小组 ① 4－5人小组 ② 50本书中每人每月选2本 ③ 为其他成员讲解企业内训 选派外训 工作辅导海外培训 学历教育① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA、 MPA等参观考察 在岗培训公司会议 员工自修 e-Learning① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、PM4人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源培养计划总裁人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁薪酬经理培训经理培训主管大区经理销售主管 销售代表培训岗位要求培训需求调查体系文化参加公司会议 ? 与高层经理直接面谈 ? 研究会议纪要和通讯?公司 战略 工作需求调查目标 兴趣问卷调查 ? 小组访谈 ? 工作跟踪?直接面谈 ? 问卷调查 ? 绩效考评?主管 业绩 问题 发展学员 困难培训课程设计、开发与管理体系建立培训课程模板，并将每门课程完 培训课程 善为课程介绍、PPT文件、教师手册、 库建立 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 培训素材 依所用类别，对培训用案例、管理游 库建立 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 培训课程 依企业自身案例为素材，自主开发课 开发 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。机构与讲师筛选和内部培训师培养项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购搜集 机构 名单 机构 资质 审评 审查 课程 大纲流程机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 签订 合作 协议 入库确立 主题小组 面谈试讲 试听入库内部培训 师培养确定 资格 标准TTT 培训旁听 学习参与 讲课试讲 认证入库其它培训体系培训资格审查与报名体系 ? 培训行政支持体系 ? 培训效果评估与跟踪辅导体系 ? 培训预算控制体系?培训体系与培训学院制度范例D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt第二部分年度培训计划?年度培训计划结构??年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划结构封面 目录 执行概要 主体计划 ? 背景分析与需求调查结果分析 ? 关键问题分析 ? 培训目标设定 ? 培训课程安排 ? 行动计划 ? 预期效果与评价方法 ? 预算 附录年度培训计划制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析 ? 年度培训规划与课程体系设计 ? 培训师资筛选与安排 ? 培训设施与行政安排 ? 培训效果评估与跟踪辅导方案 ? 预算?培训需求调查培训是为满足管理者的需要和工作任 务的需要, 不是单纯为满足员工需要！一 . 高层管理者的要求? 企业文化―企业精神、行为规范、习俗 ? 战略目标? 关键结果领域? 制度规范? 员工认同二、解决眼前问题? 服务水平差? 销售能力不足? 跨部门沟通与合作困难? 计划与目标管理技能缺乏? 不会时间管理? 管理者角色错位三、岗位技能要求职位分析 职位说明书 职务要求细则 技能要求DEGREE OF A BILITY COMPETENCY BA SIC UNDERSTA NDING Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training A nalysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business A wareness Customer management Market A wareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship CA N DO WITH HELP CA N DO WITHOUT HELP CA N DO A ND HELP ROLE MODEL招聘培训晋升、发展 加薪绩效考核 培训辞退R e q u ire d D e g re e o f A b ilit y人力资源发展导向的人才培训一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。二、能力的发展是指 1. 任务的____________技巧 2. 任务的____________技巧 3. ______________的适应技能4. 突发情况_____________处理技巧5. 能力_________________技巧 三、训练系统流程审核能力确认训练要求按照能力 标准评估 训练课程评估 设计训练 课程以能力及导向 实施训练 灵活的培训体系SALES COMPETENCY LADDER Sales Level DescriptorsSenior Sales Manager II Senior Sales Manager I Sales Manager88Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I76 5 4 3 67Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales21Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titlesTHE 12 COMPETENCIESKNOWLEDGESKILLSBEHAVIOUR1. Customer ValueProposition5. Relationship Building 9. Results Orientation2. BusinessAwareness6. Selling & Negotiating 10. Working In/7. Coaching ,Development & TrainingBuilding Teams3. CustomerManagement11. Managing8. Analysis & ProblemSolvingPerformance Self/Team4. Market Awareness12. EntrepreneurshipSALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency LadderDEGREE OF A BILITY COMPETENCY BA SIC UNDERSTA NDING Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training A nalysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business A wareness Customer management Market A wareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship CA N DO WITH HELP CA N DO WITHOUT HELP CA N DO A ND HELP ROLE MODELR e q u ir e d D e g r e e o f A b ilit y核心能力的三个方面态度 习惯技能知识四、变化的要求传统与现代职业生涯比较维度目标 心理契约 运动 管理责任传统生涯晋升现代生涯心理成就感 灵活的受聘能力 水平运动 雇员承担加薪工作安全感 垂直运动 公司承担方式专业知识 发展直线性、专家性知道怎么做 依赖正式培训短暂性、螺旋型学习怎么做 依赖人际互助和在职体 验马斯诺需要层次理论自我实现自尊爱与归属安全需求生理需求培训需求分析?区分培训问题与管理问题不好好做我打死你打死我也 做不了！！培训需求分析? 培训需求分析的一般方法? 业务分析 ? 组织分析 ? 工作分析 ? 调查分析 ? 绩效考评 ? 评价中心 ? 自我申请 ? 群体讨论一、企业文化与企业战略? ??参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职 （ORIENTATION）? 各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息 ? 有助于员工了解企业体制的信息 ? 建立员工归属感的信息 ? 公司的历史和经营哲学 ? 公司的使命和目标 ? 让员工熟悉自己岗位职责的信息?三、岗位技能? ?? ? ?各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题四、技术培训? 相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识 ? 产品知识?五、专项培训??高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因 ? 项目实行方案及相关技能有效评定培训需求1 2经营目标与方针 专长能力之要求 管理问题之解决34 5个人生涯之发展未来机会之掌握培需求{查(1)~I目伺c方1.经营目标与策略?高阶主管指示 ?访谈或会议2.目标管理之展开?目标层级化展开 ?绩效指标之拟定 ?达成目标所需加强之能力培需求{查(2)~专长能力之要求1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)?从工作绩效思考 ?从顾客需求思考 ?从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(Skill Module)?业务技能（Business Skill） ?人际技能（Human Skill） ?发展技能（Self Development）专长能力蓝图(Competence Roadmap)角度从工作绩效 思 考从顾客需求 思 考从竞争要求 思 考能力业务技能Business Skill人际技能Human Skill自我发展 Self Developmen t培需求{查(3)~管理}之解Q1.分析：个人绩效不善之原因 2.分析：组织绩效不善之原因 3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因培需求{查表～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述 需求之能力 知识(K) 技能(S) 态度(A)培需求{查(4)~个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展中之建议4.组织发展与自我成长之配合培需求{查(5)~未C莆1.M未戆l展之需求 2.接班人培育 3.烁驮O定(Learning From Best) 4.H化l展之需求培需求{查表~未C治未CI域1.M未戆l展期望的人才能力培目培策略2.接班人培育3..烁驮O定 (Learn From Best)4.H化l展u量培需求之兆鞣1.依公司作I流程分l培需求{查表各主管填後。 2.培部T依公司教育w系c {D整合培需求表。3.必要r召_教育委T餐Q定。培案研1：企I如何肱嘤制度案描述：本公司橹行椭ICO公司，T工人86人。y去年度全公司之受r420小r， M用120,000元，平均每人之r挡M8小r。有感於在ち抑呖萍夹I中， 公司若未能eO_l人才、鞒屑夹g、及累eM的核心Γt公司的l展 受阻K。有a於此，曾cR&D的主管，是否多派Engineer去⒓酉嚓P或更深入之技g ，吸收新^念，更能新l展技g，且受後亦能回公司教渌。惟所得回答 是：目前R&D人力很o，每工程都身兼project，根本懿怀rg去受，r且外 面也找不到公司目前研l技g的Y。另外，R&D工程在炔康哪曩Y至少多二年以上， 在I界碚f已算Y深，平r已常在Project Meeting技g}，K存有h及相Pn 案，故也o必要另外_n魇凇 得到@拥幕卮穑榕嘤人的我想罩保快建立企I教育w系，K ISO系y。因椋抑拦T工均有一共同目耍Ｍ灸芘畈l展，造利， 分享T工;若ISO，t使客ξ的品|有信心，也才有X的CＲ虼耍救 TISO，如此教育w系亦⒛苈绦小：我怎N做？}分析： Σ呓ㄗh：培案研2：主管夹g部T人才培不重案描述：本公司在海外有三分S，其人T外派支援均以生技部T人T外派橹鳌Ｓ嘘P主管θ瞬胖 不重，且有下列^c： ?T工自我W成L，公司]有x张嘤 ?挝恢懈唠A主管不重人才培育之教育。 ?年度目擞辛腥肴瞬排嘤结，但]有具w行印 在不景饷媾R困境如下： ?年Y3~5年人T留不住，造成I胀佑凶璧K。 ?鞒印 ?企ID型I粘薪用媾R人才缺乏。 ?海外支援欠缺短期、中期、L期人才培育。：如何才能改善Nr？}分析： Σ呓ㄗh：培案研3：高A主管培之⑴c意低案描述：今年夏天，本公司槟壑飨蛐牧εc促M部Tg之贤ǎ夜餐定下年度I目耍虼Q定ek目斯 理共RI，三天二夜之活印Ｓ嘘P之^程描述如下： ?期初在A段－ ⒓尤怠⒒犹导龅叵嚓PM用的支出，在r便出F了S多的h。又因本活臃悄甓扔中 之n程，故在r便被|疑，l生@NRrr，挝什N拥呢任？ 培部T在c企管公司接洽中，度以樵公司之I不m任本此活樱K於高A主管之介入K指定， 只能c之合作，在@拥r下，一承k人绾翁聿I，其心B之定位是什N？ ?绦须A段－ m然期初高A主管出席意不高，但因董事LH自⒓樱所有鲋唠A主管均乖乖出席，活舆M行r 又榱祟及董事L的感受而很做作K累人，令人有“~c熊掌不能兼得”之感，是不是事前c相P人T 通？高A主管m然都出席了，但其W效果仍令人|疑。?事後的z－活游猜大家有感而l的f了感x的，也樽约骸⒉块T及公司定了S多的及目耍涑尚нB 挝欢加兴|疑，如T此大PM的活铀某晒σ蛩鞘颤N。 T如此的共RI中，休息活rg和n程rg的比例分配是否有一m之答案？}分析： Σ呓ㄗh培案研4：年度培前的需求{查困y(1)案描述： Ａ公司成立二年，橐谎邪l、生a、N售XLa品之高科技公司。T工共126人。樘岣 工作效率及T工能等，公司欲架一完整培w系，以期T工及公司能同步成L。故於每年 10月份_始年度需求{查，_t解真正需求，妥善使用有限Y源，以_到最大效用。 因公司成立不久，故所有教育相P工作皆由管理部。每年10月份_始，由管理部提供 去年教相Pn程料及需求{查表(附件一)o各部T主管⒖迹{查期限10月16日 到10月30日共二L。Y料收R整後召_h完成年度培。 今年回收o及{查r如下： NO 1 2 部Te 理室 I仗 回收日期 10/18 10/29 湓] ]任何自身需求 能相Pn程34 5 6u造研l 詹 管理部10/1911/10 10/21 10/17o需求In程 能相P 人成Ln程根鲜龌厥占o，Ａ公司Ko如A期完成需求{查及年度培(隔年元月 才完成及_始施)，且流於形式，效果有待商榷。其r如下：培案研4：年度培前的需求{查困y(2)*所有教育相P工作皆由管理部： 私庠公司行政部人T共3人，其涵w所有人事、行政培、盏龋ぷ毫ι蛑亍 故o法如期绦谢厥展ぷ(跟催 作)。*填需求{查表意低，以致回收困y：各部T主管皆以事辗泵o需求等橛桑磉_]空或不填{查表。^绦腥T不喔 催，K於在十二月下旬完成{查表 回收。但整M度延t近一月，且在@段期g龋肆Σ 足之情r下得花M大量rg做跟催幼鳎斐扇肆速M。更甚者， 造成p方不愉快(绦腥 TJ楦鞑块T不合作；各部TJ绦腥T找麻) *o法真正t解需求： 因填意低，故S多热葜皇翘适虑o法真正掌握需求，流於形式。 *理室o任何自身需求： 因事辗泵η腋唠A主管n程得之不易，故公司成立以Kok理任何高A主管。每 年需求{查只是流於形式，不得不 做。 *u造o需任何： u造鞴苷J槌鲐等事找炎他忙得不可_交，故Korg可以停工上n，拐a停 [。r且u造施徒制， 足公豆ぷ魃闲枨螅踔粮行省 *研l枰In程： 研lO需In程碓黾庸ぷ髀能，但因In程y(外―n程^少；扔―缺少炔恐v 或因o法同I^Y深 人T授n)，故一直o法_切绦杏。 *管理部希望多_k人成Ln程： 管理部是後勤挝唬斫M就^少，且公司新成立不久M有限，故ro法提供似n程a 助。由於整合培需求十分不易，M定年度培多所影，：身榕嘤主管缣恚}分析： Σ呓ㄗh：Ａ股份有限公司 年度培需求{查表 部T名：部T工作热 ／ 目 之能力 次 需求n 程名Q 龋 外 A定 月份 位或v 日期：rg ο A定人 M用A估１ ２３４ ５ ６７８ ９１０填表人：部T主管：部T：研lＡ股份有限公司 年度培需求{查表之能 力 次 需求n程名Q 龋 外 A定月份挝换蛑v 日期：部T工作 容／ 目r gοA定 人M 用 A 估_l新a 品_保上 市r效， K有效掌 握_l 案品|RF基本概 念 a品生a 管制流程 ０腹芾 能力１意O 想表_外2/6~2/1 2工I研究院3 6工程1$２３ ４ ５基APLC研 班C,C++Prog ramming a品生a流 程管制 Linux作I 系yW路B 接外外 外 外3/18~3/ 214~6月 7~10月 皆可 1~12月 皆可生a力中心企管公 司 企管公 司交大信所／ Y工所，清大 自中心1 63 0 2 8 3 2工程助理工程 主管及MT 主管及BT24 3 6$$ $ $６ ７ ８ ９１０填表人：部T主管：Ａ股份有限公司 年度培需求{查表部T：詹 部T工作 容／ 目 之能 力 次 需求n程名Q 龋 外 A定月份挝换蛑v 日期： r g ο A定 人 M 用 A 估_保 Y金管理 效能K提 供快速正 _召Y *张cY 金管理能 力 *障嚓P 法\ 用１ ２ ３ ４找 成本占 控制 Y金融通及 外RLU C券法令及 公司法相P 法外 外 外 外3月 5月 7月 10月事账 事账 罩鞒秩 f 金融基金8 8 8 1 6所有同仁 所有同仁 所有同仁 所有同仁3 3 3 3$ $ $ $填表人:部T主管：年度培训规划与课程体系设计1. S持性目?_保T工具涔疽笾芰ΑR、技能、B度?_保T工能符合公司企I文化及o律要求2. 改善性目?提高效率要求下，W新技能 ?提N解Q}能力3. 新性目?I人T心B及思SD ?增M主管的管理新能力培训规划目标 战略战术 手段重新思考：培策略(1)策略思S1.培品| 2.切合需求 3.\用Y源 4.核心能力 5.p少干_ 6.鞒 影H作法?找χv?n程O?善用公司?加核心ｉL ?\用外界龅 ?部T加OJT重新思考：培策略(2)策略思S 影H作法 ?增加０赣7.重c投Y8.U大培?培炔恐v?加F9.化F10.要求效果 11.教W自踊 12.效?胄W?e-learning?注重}解Q之培教育w系例（1） O J 襄 理 玫 一 般 人 T工作外 (OFF-JT) 公司炔 (OFF-JT) 企I人教育 ｉT教育 略 Q 策 能 力 研 修公司外部 (OFF-JT) e研修 外 考 察 M 修 依 位 需 要 不 定 r 自 行 施 新 一 M 般 人 T M A 管 理 研 基 修 A 修 管 理 研Y M 深 A 人 能 力 _ l 研 修I 金 人 融 T I 推 V 技 巧 M A一 人 般 T I } v 演a I 分 析 c 金 融 } v 座金 融 研 修 中 心 新 a 品 技 g 外 部 研 修 v 座研 究 所 在 M 修英 日 Z 研 修 支 援函 授 教 育 支 援Ae能e海韧饬W自 修教育w系例（2）OJT (工作F鲇w系) (ON JOB TRAINING) OFF-JT (集中)新M人Tw系海 外 w 系H化人才 培育w系管理才能w系 ．基又鞴 ．中A主管 ．高A主管能ew系．I杖T ．行N人T ．研展人T ．行政人T ．杖T ．Y材人T ．u造人T ．直接人T ．班ML ．秘IT w系M修教育 w系TQM w系炔Y培w系 派外：取SDP 自 我 l 才 能 w 系部T自kw系（工作表）^分 高A 管理 中 A 管 理基 管 理OFF-JTOJTSDP13以上 12等 11等 10等 9等 8等 7等 6等 5等 4等 3等 2等 1等一 般 培训课程三明治体系设计决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 管理技能岗位技能核心能力课程 新员工入职培训基本技能基又鞴苡{D第一A段（一年龋 A11 新任主管之角色任 A12 成本意R A13 基本管理技能 A14 目斯芾砼c效考核 I占寄 A15 人力Y源管理 A16 管理c基 A17 工作效率 3H 3H 6H 3H 3H 3H 3H 第二A段(一年以上) A21 X化管理 A22 成本分析c控制 A23 思考 A24 rg管理技巧 A25 ＯＪＴ技巧 A26 法粘ＷR A27 Ｋ. . Ｊ法 3H 3H 3H 6H 6H 3H 6HA18 智慧a之保o A19 蠹记B11 P心c助人技巧 B12 有效贤记3H 3H3H 6HA28 ＭＴＰ管理才能B21 M戎贤f{ B22 T工}分析32H3H 6H人H技能B13 人H合作技巧 B14 基本激罴记C11 自我分析 C12 自我激罴记3H 3H2H 3HB23 有效面技巧 B24 F共R之建立C21 生涯 C22 自我管理6H 3H3H 3H自我成L中A主管{DLevel 1（-2～+1 Year）MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 MS-101 MS-102 MS-103 中A主管角色任 Y砑记 授能技巧 高效率的工作T ０腹芾 管理案研 意思考方法 J商oЪ记 激钏g 人Hn突管理 管理心理W 系y思考 c成功有s 生涯突破 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 4H 2H 3H 6H 3H 3HLevel 2（+1 Year More）MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 MS-201 MS-202 MS-203 蟊磉\用 企II模M 企I再造工程 判技巧 }解QcQ策技巧 H企I 企I成功管理 FW 人H敏感度 企I理 跨部T贤记 毫芾 自我超越 TI域c自我成L 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H 3H 6H 2H 2H 3H 3H 3HBusiness SkillsHuman Skills Self Developmen t Skills秘T{DLevel 1（0～2 Year） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司M及部T功能介B 行政作I流程介B 法律常R Xw\用 h安排和跟催 部T外活右 主管的行程管理 零用金之管理 中英文盘硪c 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 Level 2（2 Year More） 毫芾 n突管理 高效秘rg管理 Y深秘交流 }分析c解Q技巧 客抱怨 HYx 如何成樯纤镜昧χ 工作改善c新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3HBusiness SkillsHuman SkillsSH-101 SH-102 SH-103 SH-104人HPS和贤记 记 k公室Yx 工作毫εc自我{m3H 2H 3H 3HSH-201 SH-202 SH-203 SH-204人H敏感度 卓越EQ 秘晕野l展c生涯 自我激3H 4H 2H 3H褓T{D～BuyerLevel 1（0～2 Year）K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 A-101 A-102 褓咧巧ㄎ 褓霞sc法罩R 褓炯寄 褓贫扰c作I流程 褓cA算管理 商情收集c分析\用 褓判chr技巧 褓杀痉治雠c降r技巧 供淘uxcr技巧 催料技巧 褓咧穗HPS技巧 F共R建立技巧 表_力 ^察力 人H敏感度 自我激 1H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H 4H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 A-201 A-202Level 2（2Year More）褓ぷ骺效u估c成果管理 PI零M件之供坦芾 褓cH金融\作 供坦芾 褓LU管理 我还碓粗褓\作 褓\作QDC管理 M戎贤f{ n突管理 造力c力 褓F判技巧 供碓撮_l技巧 向上管理 褓晕页砷Lc生涯l展 自我超越 3H 3H 3H 3H 3H 3H 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H 2H 2HKnowledgeSkillsAttitude褓鞴苡{D～ManagerLevel 1（0～2 Year）K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中A主管角色任 Y 授嗉记 供坦芾 ０腹芾 管理案研 意思考方法 褓效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208Level 2（2Year More）H褓呗 如何c供探㈦pA的合作PS 褓判策略c\作 如何\用烁驮O定於褓芴N 企I改造c褓芾 21世o褓纶 褓c公共PS管理 褓c子商 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3HKnowledgeSkillsS-101 S-102 S-103 S-104A-101 A-102 A-103褓}分析cQ策技巧 培育c指Р偌记 褓F建立之技巧 贤ㄅcf服技巧人H敏感度 自我激 毫芾3H 3H 4H 4H4H 3H 3HS-201 S-202 S-203 S-204A-201 A-202 A-203人事}之 褓FW技巧 激钆cI e化褓记褓晕页砷Lc生涯l展 自我超越 c成功有s2H 3H 2H 4H2H 2H 3HAttitude关键岗位核心技能课程系列Key Competences for Key Person? Program基础 （0-6个月） 中级 （6-24个月） 高级 （24个月以上）培训 对象 描述新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越培训 目标将能做得做好销售系列课程对 象 培 训 课 程 初级销售代表 工作流程与工作标准 客户档案与客户维护 专业销售程序与技巧 销售演说技巧 专业销售员的素质要求 团队合作 异议处理与成交技巧 竞争销售 目标与计划管理 时间管理技巧 S01 S02 S03 S04 S05 B01 S06 S07 中级销售代表 销售人员自我管理 顾问式大客户销售训 练 专业谈判技巧 大客户管理技巧 微观市场分析与市场 计划 消费者行为与销售心 理 产品策划与市场推广 品牌定位与广告原理 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 高级销售代表/销售主管 从销售到管理 区域管理技巧 专业辅导技巧 销售过程管理 主持销售会议 销售队伍管理 市场营销管理 S17 S18 M02 S19 S20 S21 S22ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者渠道与经销商管理 S23 S24 T02客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 工作流程与工作标准 优质客户服务技巧 电话服务技巧 C01 C02 C03 中级客服代表 主动服务技巧 内部客户服务 同理心倾听技巧 C06 C07 C08 高级客服代表/客户服务 主管 从服务到管理 服务战略与服务 致胜 服务体系运作 C14 C15 C16处理投诉与抱怨技巧团队合作 专业沟通技巧 个人形象与商务礼仪 客户档案与客户维护 专业谈判技巧 时间管理技巧C04B01 B03 C05 S02人际风格与服务服务满意测量 专业解决问题技巧 服务利润链 专业演讲技巧C09C10 B04 C11 C12服务过程管理服务团队管理 大客户开发 持续过程改进 跨部门沟通C17C18 C19 M12 M10 C20 L06ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与6σ管理B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 工作流程与工作标准 M01 中层经理人 情境领导 M09 高层经理人/领导者 领导艺术 L01专业辅导技巧关键结果领域与计划M02M03跨部门沟通绩效管理与绩效面谈M10M11突破企业发展瓶 颈战略管理与决策L02L03团队建设与团队领导主持会议技巧 专业沟通技巧 目标选材 有效授权与激励技巧M04M05 B03 M06 M07持续过程改进人力资源管理基础 专业解决问题技巧 非财务人员的财务管 理 专业商务写作技巧M12M13 B04 M14 M15领导者个人行为 分析与成功有约 危机与公关管理 压力调节与情绪 控制 公共形象管理L04L05 L06 L07 L08冲突管理技巧时间管理技巧ELECTIVE COURSES M08 项目管理基础（PM4） M16 第五项修炼B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽L09L10其它系列课程分 类 培 训 课 程 培训管理系列 工作流程与工作标准 培训培训者（TTT） 培训管理 培训体系与流程建设 培训作业管理与培训 支持 企业年度培训计划 培训预算管理与控制 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07 人力资源/行政管理系列 工作分析与职位描述 人力资源评估与招聘 有竞争力的薪酬体系设计 人力资源发展规划 人事政策与员工关系管理 绩效管理与绩效考评 企业行政管理 H01 H02 H03 H04 H05 H06 H07 财务/生产管理系列 现代企业财务管理 F01T08 ELECTIVE COURSES T09 T10注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。培训师资筛选与安排? ? ?相应培训机构介绍培训师资背景介绍内部培训师培养计划培训设施与行政安排培训报名资格、流程与表格介绍 ? 内训项目场地安排与相关情况说明 ? 选派外训项目介绍 ? 培训部人员职责介绍 ? 招聘人员计划 ? 新增设备计划?前z核表n程名Q： _n日期： v：工作次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 n程目舜_J 需求{查表l放c需求L 需求整，提供v 受WTYv{查c分析，提供v n程表c需求挝f{完成 n程表（含日期）c主管（或高A）_J 龅卮_J（含O湫枨螅 v邀（l出邀函） l放n程通知 接受竺到y 到表u作 n程vx_Jcu作 投影片u作 n後行友u作 分M名未_J 餐 教室阎 上n文具 n程串龌釉O 前一天提醒v上nM度日?如未完成袢〉男中及n後工作z核表工作次1 2 WT蟮 _cn前解 n程表f明，龅丨h境介B v介B，v茶水c名牌 vvn重co f助vn程M行〈助教〉 on程可改M之 ^察WTWr n程rg控制 n程回cY 影 音 n堂日I 教室整理、原 使用道具cO涫帐芭c整理?有否改M之 中 工 作3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2n 後 追 34 5 6 7天n程zn程{查表y n程Y案蟾孀 v回c致x函 n後z89 10vxwnn程音Y料整理 WT受登培训效果评估与跟踪方案培训需求调查与调查结果统计分析 ? 年度培训规划与课程体系设计 ? 培训师资筛选与安排 ? 培训设施与行政安排 ? 培训效果评估与跟踪辅导方案 ? 预算?效u估?反向思考：槭颤N]有效果？?u估Level 1~5?之成本效益分析?高效能 (IMPACT)反向思考：槭颤N]有效果？需求未掌握1.未真正掌握重c 2.方法不 3.未做\嘈枨目硕ㄎ1.n程目瞬幻鞔_ 2.樯险n而上n 3.目宋磁浜险v1.教W表_不足 2.I詹蛔 3.不生印⑶坊1.未cI战Y合 2.未c人事Y合 3.缺乏追改善1.公司文化、L格 2.主管排斥 3.工作毫Υ1.欠缺热 2.表F方式握{ 3热莶环枨管理M／主管教材 什 N ] 有 效 果 ？u估Level 1～ Level 5Level 1反 ReactionLevel 2W LearningLevel 3行 BehaviorLevel 4成果 ResultW^程眠^程之\作之D化Level 5 投Y蟪曷剩ROI）Level 1. 反u估(Reaction)1. 目的? 了解受者队之M意程度2. 衡量ο? n程主}及目 ? rg安排 ? v表_及教W技巧 ? n程热菁敖滩钠焚| ? 龅卦O浼胺掌焚|3. 方式? 使用卷、口^、座Level 2. Wu估(Learning)1. 目的? 衡量受者之W效能，包括χR、技能、B度 之Wr2. 衡量ο? cn程相P之知R(Knowledge) ? cn程相P之技能(Skill)? cn程相P之B度(Attitude)3. 方式? y考卷、地操作、^察u分、小M研Level 3. 行樵u估(Behavior)1. 目的? 了解受者後在工作上所玫男 r2. 衡量ο? W的新行槭欠裨诠ぷ魃铣霈F3. 方式? F鲈ur、Focus Group、行佑、 IDP(人l展)、360度回Level 4. 成果u估(Result)1. 目的? y量後Ma生之最K成果2. 衡量ο? 盗(生a力) ? 安全 ? 成本3. 方式? 控制Mvs.战M、菥分析、前後比^法、 ＜以u估、事人A估、主管A估Level 5. 投Y蟪曷试u估(ROI)1. 目的? 了解一段期g，企I投Y人才培之成本 效益及投Y蟪2. 衡量ο? 投入成本 vs. a生效益 ? 造r值 vs. 3. 方式? 收集Hard Data及Soft Data如何u估之投Y蟪曷(ROI)1. 比^前後之效Y料()(例) ?工安事故l生率?C器S修比?N售盗炕蚪痤~2. 由⒂WT及其主管提出概括 3. n後行佑之推展及主管之回 4. 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis)之成本效益分析1. 成本? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? n程l展rg或外杀尽⑹噘M用 教材M用 O浼坝搀w成本 龅刈饨 交通、食宿、\M 人T薪Y、v或M用 生a力降低 省的rg或r效目酥_成 盗刻N 品|提N 出勤率提高、抱怨率降低2. 效益高效能(IMPACT)I M Interactive Motivational互拥 激畹PAPracticeApplication多能CTCreativeTouch(EQ)有意受感如何成功推展年度培v炔恐v 外部v 教W技巧各主管重 掌握部r 高主管支持培人TI知能 向上影力 F鲎方法行W 培回工作F鲋作I流程 A算及修正撰企芰工作分析 效分析企I文化c人事Y合教育w系培{DC治有效L查培需求管理制度掌握需求如 何 成 功 推 展 年 度 培 预算课程名称Q1时间Q2 Q3 Q4讲师 成本 人均 费用 形式内训 刘外训X公司销售部4人代表11000代表21000经理1服务部 5人合计2000专业销售客户管理 团队合作 专业沟通 合计 2 3 3 15000 元/次1800 元/人 2800 元/人 1000 元/次10002000200020005X200014000拓展 鹰雁 内训 王300030002X300090005005005005005X50040001500350055001850029000培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。年度培训计划写作要点简洁 ? 结构清楚 ? 逻辑清晰 ? 用可视化（如图表）资料?第三部分年度培训计划 宣导培训师资筛选与安排资料准备 ? 提前沟通 ? 组织说明会 ? 主要培训项目和课程推介 ? 培训预算说明?第四部分实战案例案例１姓名我本人今年的 工作目标：部门职位为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 途 径 技能或知 何时开始 何时达到 识所需资源我个人的未 来发展目标为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 途 径 技能或知 何时开始 何时达到 识所需资源本人签字经理批准人力资源案例：张静是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理找出张静的培训需求?李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能张静技能需求表 技能需求 演讲写作预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程?列出它们的重要性（H－高，M－中，L－低）张静技能需求表 技能需求演讲H写作预算 主动MH M管理会议谈判 时间管理HL M授权文档处理HL 张静的知识需求表培训政策预算流程 人事管理 管理知识HH H L会议流程H?列出优先级张静技能需求表 技能需求 演讲 H写作预算 主动自信MH M管理会议谈判 时间管理HL M授权文档处理 培训政策 预算流程 人事管理HL张静的知识需求表H H H管理知识会议流程LH?列出优先级后，对张静进行评估（1－差，5－好）张静技能需求表 技能需求演讲 预算3 1管理会议授权12 张静的知识需求表培训政策 预算流程 人事管理 会议流程3 1 1 4?找出最需要改进提高的地方：张静技能需求表 技能需求演讲 预算 管理会议3 1 1授权2张静的知识需求表培训政策 预算流程 人事管理 会议流程3 1 1 4张静喜欢怎样学习（途径”）参加公司举办的培训 ? 阅读书籍 ? 网上学习 ? 工作中学习（OJT） ? 辅导?张静喜欢的学习方式yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 X X X X X X X X X X X X no 不知道培训评估-案例-2培训结束后的行动计划?任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份姓名 尊敬的经理： 通过为期 天的部门职位培训，我学到了以下东西：在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下 事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签字：培训效果评估?包含三步曲：? 培训反馈表（培训结束当天）、? 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 ? 年底培训审核（当年年底）。培训反馈矩阵在课程内容中 关 键 少 数 反 馈 关 键 的 多 数 反 馈 不在课程内容中IV 少数人对课程 有意见 IIIII 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I课程内容没有 能够进行有效 的表达许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足行动计划实施情况?培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。设计的访谈表应该包括:针对您的行动计划，您有哪些具体实施? ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助? ? 您有哪些成功的应用案例? ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方??部门经理的访谈应包括:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体 应用? ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应 用对他本人的工作或您部门的工作有多大 程度的帮助? ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别 人分享的? ? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指 导 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方??年底培训审核年底培训审核：连同工作目标。 ? 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。?三个循环往复的过程：?针对反馈表的三天内改进?针对行动计划的两个月内的改进 ?针对年底审核的年度改进针对反馈表的三天内改进?课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训 主管、人力资源经理、培训教师组成3人质 量改进小组，针对其中得分较低的部分， 分析原因，提出改进办法课程名称参加人数培训教师总体评分培训时间培训中存 在的问题导致问题 的原因 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源针对行动计划的两个月内的改进?课程结束后2个月内，针对行动计划实施情 况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈， 由培训主管、人力资源经理、培训教师、 员工代表、经理代表组成质量改进小组， 针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原 因，提出改进办法针对年底审核的年度改进?年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。培训的电子化系统?公共信息：培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划?个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划结果管理-大案例-3目录培训的过程与结果管理一 经典案例介绍 二 培训需求分析(附件)1、能力模型介绍 2、明确企业使命和核心竞争力 3、构架个人能力模型、 4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5、下一步工作三 投资收益分析(附件)全球组织领导力开发项目-案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD)?方法：1培训 GOLD培训（T）-学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 教育（E）：为下一工作 准备 中 开发（D）：变革，长 期回报 长 高风险培训需求的提出公司需要 ? 结果导向 队?全球化企业家精神的领导团培训与发展部的作用-注意风险满足企业竞争需要 ? OD 是业务伙伴 不仅仅是服务?伙伴：战略 ? 各业务经理是客户,应稳固合作 ? 要能够评价培训作用，保留客户?培训需求的再分析?公司发展的特别需求预测:70%的业务来自美国本土以外 ? 未来，需要200名高层次全球经营主管 ? 现有人员的无法满足:视野 能力 行动?培训需求的评估?OD 组织调查与设计方案问题 ? 是用已经有的胜任模型? ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型??结论:培训需求 市场导向,经营需求需求评估的行动16周 ? 第一阶段: 国外数据 42 高级职员 ? 关键小组的106位成员 ? 获取战略方向与远景领 ? 导力需求信息?第二阶段, 亚洲数据 73高级经理\欧 ? 洲市场领导力?采访问题单-教练式的追问访谈高层管理人员问题单 ? 关于经营与挑战??? ? ? ?1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些? 3 在你的区域我们面临哪些挑战? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?采访问题单-领导看下属? ? ? ???1 根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技能? 2 哪些技能会变得不太重要? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为 什么能成功? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的? 你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的?采访问题单-培训候选人1 你是如何获取目前的工作的?培训帮助? ? 2 作为领导,如何看待自己的角色? ? 3 开发需求? ? 4 短期、 长期你的同级开发需求??采访问题单-与管理体系相关的问题1 目前的体系能够有效的培养下属吗?能使 他胜任你的工作吗? ? 2 未来领导的培训与开发理想模式,如何做??采访问题单-关于领导培训1 收益? ? 2 你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如 何知道内部培训的? ? 3 你希望公司提供的培训是? ? 4 如果用10分评价?培训与发展部得多少分??采访问题单-对焦点小组? ? ? ? ? ? ? ???1 业务状态? 2 破坏性事件,是什么? 3 重整的组织结构? 4 高 中 低角色区别? 5 管理风格是指? 6 5年挑战?行为 技能、态度? 7 培训经历的印象? 8 获取成功的技能和态度的途径? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式,你会? 10 你的希望?领导与管理?培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(1)模块满足? ? 理论与实践平衡? ? 对目标的新认识? ? 练习足够? ? 技能提高? ? 经营挑战目标? ? 工具??培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(2)积极参与? ? 支持? ? 比其他项目? ? 人际关系? ? 好计划? ? 改进??培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准(3)?调查!?目标:领导力领导跨国组织 ? 市场中心战略 ? 领导与变革管理?培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷?? ??? ??? ? ?1行动计划?进行? 2 有意识应用? 3 扩展了对角色的认识? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价考虑的风险(1)?不安:有没有创新方法 ? 准备不足 ? 没有紧迫感 ? 受访者提出的主要问题是短期小范围的问 题?考虑的风险(2)-争取领导支持?建议提出:领导思维,不是管理思维 ? 全球中心,不是地区中心 ? 客户中心,不是职能中心??流行风格的领导力不能满足需要考虑的风险(3)?我们需要:速成计划 ? 8个月后,资助实验??* 高层领导认可和支持GOLD 培训项目的培养对象高潜能,最优秀中层人员 ? 来自不同地区 部门 ? 总经理认可的?GOLD的设计与结构集中 互动 体验 组织的需要 ? 不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总 结 ? 设计团队:组织开发专家 绩效专家 管理机构 专家 ? GOLD 不是一个独立项目,三个独特内容速 成过程?实施过程3个月/期 ? 30-35人 ? 110/年?形式: 第一个月 7天面授 亚洲 ? 第二个月 8天 美国 ? 第三个月6天 欧洲? ?文化培训培训? ? ? ? ? ? ? ?第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360度评估(能力评估) 文化分析 个人计划 小组讨论,改进计划,落实支持(几个月后 评估)选择和有效管理培训师优秀教师:理论与了解企业 专业\经历与公司 远景 ? 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 ? 准备和调整资料 ? 参加学习团队?行动力学习新知识转化行动 ? 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思?团队“经营挑战项目”设计 ? 团队组成来自不同地区 部门 ? 项目不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召开?项目启动会,培训成员的主管也要参加,减少GOLD项目中的优先问题)?培训后“经营挑战项目”继续,几个月后交 成果行动力学习-案例发现\分析和评价地区成本增加的因素,制定 具体战略与行动方案\及时降低成本. ? 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统 领中国市场 ? 难度:不了解 跨区域 本职工作外时间 ? 资源寻找?数据挖掘平台?职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升全方位评价? ? ? ? ? ? ? ?培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价,及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48小时向培训师 设计团队 CEO提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束2个月后,全面评价 评价:模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用迁移评价?领导角色应用了学习技能?GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 ? 培训结束:团队行动计划(负责人时间 地点 会议) ? 3个后联系团队(面谈 电话等),应用,动态,问 题?迁移评价? ? 1. 2. 3. 4. 5.年度评价 评价等级: 放弃项目,团队解散 1 项目停滞 6 正进行 8 完成并解散团队 4 完成,又启动新项目 59个完成挑战?迁移评价每6个月迁移评估 ? 75%实现了行动计划?1/3认为 经营挑战项目与培训同等重要 ? 团队组成关键 ? 数据表明:GOLD 的经理经常被轮换和外派?作用评价2年半后 ? 组织影响是长期的?经验与教训? ? ? ? ? ? ? ? ? ?高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持,借助评估,明确经营与绩效问题,了解 未来设想 与关键经营问题结合 创新方法:基于关键问题,不是传统模型 逐步追加投资.表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价,有价值的信息小结不是计划 是过程 ? 半导体 ? 主管 ? &&财富&&100强合作开发 ? &&最佳实践研究&&?汇总-GOLD流程培训 领导组织 全球化 选拔 变革 领导开发 对企业对个人跨职能 团队 跨地区 经营挑战经典案例介绍-2(技术人员开发)Engineer Training PathE08 Staff Egr. E07Sn. Egr.E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Ass. Egr. EG Develop Program Core Competence II Leadership Advance DOE English Training/CET5 Papers Egr.II Egr.IAE Develop ProgramSE Develop ProgramAdministrative Capability Project Management Papers/Patent Professional Associate English Training/CET6Fundamental SkillCore Competence I SPC core II/DOE Independent Tasks English Training/CET4Course Design and delivery SeminarTechnical Staff Growth PathE10 Professional Association E09 E08Senior Staff EngineerUniversity Training ProgramTechnical Symposium SPC Training ProgramBlack BeltE06 Continuous Education(Tech.) E04Technical SpecialistTechnicianContinuous Education(Opr.)G05G03 G01 Vocational School Training ProgramTechnical OperatorLead Operator某公司案例-306年年度培训计划―任务分工任务 培训计划指引 执行时间 执行者 总经理 组织者 人力资源开 发部 备注 人力资源开 发部提供培 训指引材料企业文化 课程培训 课程 设计 营运课程分管副总、部门 经理、培训经理培训经理/外部 专业机构等 各部门主管人力资源开 发部人力资源开 发部 人力资源开 发部人力资源开 发部提供纲 要人力资源开 发部 协助 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交专业课程培训计划四表制作培训经理人力资源开 发部人力资源开 发部经总经理批 准培训计划执行公司授权培训者部门：负责人：员工数：06年年度培训计划―课程设计使用表格部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 效果 评价 标准 营运课程 课程 内容 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师例：经理要求：1、该表必须由部门负责人填写；2、每个岗位06年度课程每项课程（企业文化课、营运课程、 专业课程）不能超过4项；3、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部06年年度培训计划―计划拟订流程部门 人力资源开发部 总经理 各部门负责人注：召开培训计划会注意事项开始主持：总经理 参加人：各部门负责人、培训经理提供培训 计划指引表 填写计划指引资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表格等流程图召开总经理参 加的培训计划 专题会课程设计课程设计制作计划四表 审批通过 结束附录--能力案例-4能力模型介绍1、能力模型介绍能力模型介绍什么是“能力模型”？企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。“...一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。”?《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad, 哈佛商学 院出版社，1994年能力模型介绍如何设计、运用能力模型？? 阐明企业的使命? 确定企业的核心竞争力? 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能力模型，即个人行为，技能和知识的组合? 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理明确企业使命和核心竞争力2、明确企业使命和核心竞争力明确企业使命和核心竞争力愿景 使命 价值观市场识别/ 核心竞争力 战略目标主要流程/方案明确企业使命和核心竞争力XX事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决 方案提供商 XX事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面构架个人能力模型3、构架个人能力模型构架个人能力模型设计个人能力模型的技能和知识要求经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类：?业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具?管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展，财务管理能力，组织能力?业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围?专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识构架个人能力模型（续）业务技能?信息处理能力-发展基于事实的信息收集、分析和总结能力? ? ?信息收集 信息分析 归纳汇总：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 ：将分析结果综合成具有说服力的报告?系统思维能力-全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案? ?创造性方案：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会流程分析和设计 ：优化业务流程?实施能力-有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值? ? ? ?工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握工作进度控制 工作质量控制 费用控制 ：按既定工作计划完成任务 ：保证工作质量符合企业的标准 ：在预算费用内完成既定任务?方案设计：具备规划设计能力构架个人能力模型（续）管理能力???人员发展-营造促进人员发展的环境 ? 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 ? 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展-对自身的职业发展负责 ? 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 ? 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理-从财务角度出发，对日常工作进行监控 ? 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 ? 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 ? 资金管理 ：具备现金管理能力?组织能力-有效地组织管理企业各方面资源? ? ? ? ?工作计划 团队管理 协调沟通 监督指导 评估考核： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评构架个人能力模型（续）业务发展能力?产品服务推销能力-发现并把握销售机会? ?产品知识 销售技巧：对企业的产品有深入了解 ：具备一定的销售技巧?客户关系管理-与客户建立并维持良好的关系? ? ? ?客户档案管理服务意识 发展新客户 内部协调 行业市场知识 市场分析能力 市场拓展：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 ：掌握行业市场的相关知识 ：对市场发展趋势作出合理的分析 ：参与市场拓展的活动?市场-掌握一定的市场营销知识? ? ?构架个人能力模型（续）专门知识?专门知识-加强对客户行业和职能业务的了解行业知识 ? 职能业务知识?：累行业知识，提供富有影响力的解决方案 ：积累职能业务知识，促进工作的进展构架个人能力模型（续）定义个人能力的行为表现对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。（这 些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”）例如，熟练掌握项目管理技能的人员有以下行为表现：?按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项 目中的位置?? ?传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成及时确定并沟通资源需求 有效处理障碍，确保项目的顺利进行构架个人能力模型（续）定义个人能力的行为表现（续）同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。 例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来说，含 义各不相同：项目组员 ? 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个 项目中的位置 项目经理 ? 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成项目经理技术总监? 及时确定并沟通资源需求? 有效处理障碍，确保项目的顺利进行通过集成的人力资源体系创造竞争优势通过集成的人力资源体系创造竞争优势通过集成的人力资源体系创造竞争优势在基于能力模型的企业，人力资源管理是战略性的。 于企业的整体战略紧密相连，并且面向未来。人力资 源管理的核心是成功实施企业战略所必需的知识，技术和能力。所有的工作必须据此展开。计划改善？ ? 相关？ ? 阻止？ ? 时间？ ? 技能？ ? 权利？ ? 影响？ ? 限制？?通过集成的人力资源体系创造竞争优势通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型， 组织培训和职业 发展设计，从而 加强企业的核心 竞争力 通过对员工的关键行 为表现的评估，确保 其具备期望的技能和 知识培训与发展个人 能力 模型员工的薪酬以 及生职应基于 个人能力评估 结果评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）培训与发展?所有的培训和发展方案都应根据个人能力模型要求的技能和知识 设计，从而促进企业核心竞争力的实现 最好的学习方式是通过工作而不是一课堂。根据个人能力模型作 出适当的工作安排，能促进员工对相应技能和知识的掌握对一些 关键能力的学习和掌握 个人能力模型为员工的发展作出明确的指导，使员工能很好地自 主职业生涯??? 表格简汇―― 年度培训计划表培 训 培训内容 类 别 培训日程（月度） 培训对 象 培训实施 机构 培训时限 参加人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12新 进 人 员 培 训―― 月度培训计划表（培 训 内 容 培 训 对 象 时 限 财 训 外 训 培训日程年）12345678910111213141516171819202122232425262728293031123456教材制作核对单课程名称：检查 步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 检查项目 封面 封二 目录 正文 封底 塑料皮 封圈 附带资料 装订 份数 其他 检查内容 使用公司统一印刷的标准封面 执行标准 字迹清晰、纸面洁净、无折损 与封底用纸颜色一致 本 次 培 训 课 程 名 称 、举 办 日 内容正确、详细，不得有误差 期、地点 培训教材内容顺序、页码标识 完整、边疆并与课程主体内容 概括完成 相统一 页码位置，文字清晰，无缺页， 内容上与培训师提供的相一致 无损页 使用公司统一印制的标准封底 字迹清晰、纸面洁净、无折损 与封面用纸颜色一致 教材面、底均用塑料封皮 透明塑料封皮 统一尺码、颜色 公司简介 装订对齐，无漏页、倒页 制作份数 严格按教材页数厚度选择尺码 合适的封圈 复印清晰，内容完整、份数与 教材配套 参训人数+5检查时间：页数 份数培训课前准备检查表课程名称：__________________类别 检查项目 培训通知 学员名单 课前调查 教学计划书 教材制作 教具准备 培训评估表 行动计划书 原子笔 笔记本 投影笔/片 奇异笔/白板笔 钉书机 打洞机 胶带 刀片 照相机（底片） 纸杯，茶包 礼品/赠品 奖品 结果填表日期：类别年月日结果ACDBE检查项目 指挥棒 麦克风 电视机 录放影机 投影机/布幕 幻灯机 名牌/桌牌 海报/红布条 场地布置 住宿名单 餐饮 休闲娱乐位置 交通车 培训师接送 培训师费用 其它F跟课检查表课程名称：__________________类别 检查项目 场地摆设 教材放置 文具用品放置 座位牌放置 通知张贴 投影机对焦 A 麦克风测试 灯光检查 白板配备 温度调节 其他设备操作 录像机测试 C 餐厅位置 开场白 娱乐活动 教学协助项目 培训主管位置 其它 B 结果填表日期：类别年检查项目月日结果洗手间位置 电话位置 点心饮料位置 服务中心位置 服务员电话 住宿位置培 训 评 估 系 统层 次 过 程 意 义 或 重 点评 估 方 法 问 卷 调 查 衡 量 受 训 者 对 于 面 谈 观 察 培 训 之 喜 好 程 度 综 合 座 谈 衡 培 理 了 量 训 及 解 受 内 事 程 训 容 实 度 学 习 测 者 对 于 问 卷 调 有 关 原 模 拟 练 的 吸 收 座 谈 会 心 得 报 文 章 者 于员 问 学 培 作 上 的 问 、 直 培 训 所 问 、 同 访 问 调 试 查 习 评 估 单 位 阶 段 时 间反 应 水 准学 习 过 程培 训 单 位课 程 进 行学 习 水 准学 习 过 程培 训 单 位课 程 结 束告 与 发 表 卷 与 访 三 个 月 之 后 或 属 主 管 访 学 员 的 单 位行主绩管效 追 踪 系 仁 或 部 属 的 运 作 查 组 、 织 与 织 之 绩 一 年 、 半 年 或 成 本 效 学 员 的 单 位行主绩管效 追 踪 系 温 度 资 的 运 作 衡 量衡 量 受 训 训 后 在 工 工 作 行 为 水行准为 转 变 过 程 改 变 是 因 导 致个 人 与 衡 量 培 训 使 组 织 效 指 标 组 织 成 果 水行准为 转 变 过 程 绩 效 增 加 有益哪、些组 料 分 析参训人员情况调查表 Basic Information of Trainers1. 个人情况（Personal Data)姓名 Name 专业 Major 任现职年限 Title age 性别 Sex 职务 Title 工作年限 Work age 年龄 Age2. 受训经历（Training Experience)曾接受过的培训课程 当时就职的公司 What Kind of training cuarse you have ever The Company you are worked at that time received before 1) 2) 3) 4) 对上述课程的感受 What is your opinion on the above training(s)? 日期（年/月） Date Your/Month3. 您日常工作的主要内容有哪些？ What major work do yon usually have? (Please list them according to their importance)4. 你工作中经常遇到的问题是什么？如何处理？结果如何？ What are your frequently encountered problems?How do you usually solve them?How about the results?5. 对这次培训有何要求？希望及建议？ What do you expect for this training?Please kindly give me your proposals and requirement.6. 请以书面形式提供1-2个您自己经历中成功或失败的例子 Please provide 1 or 2 most impressive cases(successful or failed) inn you work.培训课程评估表（封闭式）课程名称 课程日期 A. 课程说明 1.你是否知道为什么要来参加此课程？ 2.你是否清楚了解本课程的目的？ 3.你的主管是否与你讨论过此次学习重点？ 4.本课程对你工作上最有帮助的部分为何？ 5.本课程对你工作上无帮助的部分为何？ 很差→ 评估项目 B 课程内容 1. 1 2 容易了解的程度 2. 1 2 课程构架 3. 1 2 练习活动 C 课程材料 1. 1 2 教材 2. 1 2 辅助教材 D 讲师表现 1. 1 2 专业知识 2. 2 3 教学技巧 E 学员参与表现 1. 1 2 本人参与度 2. 1 2 其他学员参与度 F 课程会务 1. 1 2 课程进行 2. 1 2 场地设备 3. 1 2 餐饮 G 1 2 课程整体面言 H 其他意见 课程编号 时 数 培 训 师 是 是 是否 否 否→ 很好 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 5请说明理由不同培训方法的效果比较培训内容 序 培训效果 号 培训方法 1 案例 名次 平均值 名称 平均值 名次 平均值 名称 平均值 名称 平均值 名称 平均值 知识 态度 分析能力 人际关系 学员接受 知识保留23.5643.4313.6943.0223.8023.482研讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模拟63.0052.7323.5852.5033.7863.264视听法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自学14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲授53.1081.9982.0181.8182.7482.47培训责任分配表责任内容 决定接受培训者 制订培训预算 安排个人指导场所 安排集中培训场所 选定培训师 准备教材 决定讲课内容 保管记录 检查培训效果 制作培训报告表 评估培训成果 培训教材 培训的跟踪和指导 制订培训大纲 制订个人指导计划 制订集中培训计划 分配资料给接受培训者 准备视听教材 在职指导 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 管理者 √ √ 培训负责人 培训师培训资料存档资料登记表执行人 课程名称 举办时间 培训师 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 课程介绍单 需求分析表 教材 课程计划 通讯名录 效果调查表 效果调查统计分析表 课前检查表 跟课检查表 课程实施记录 培训报告书 其它 存档资料 举办地点 参训人数 份数 2份 2份 3份 1份 2份 有效回收 1份 1份 1份 1份 存档人谢谢大家的支持！ 更多相关文档