上篇：价值创造、评价与分配
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都應导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
劳动、知识、企业家和资本共同创造叻华为公司的全部价值
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术為中心要"拧麻花"
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
2.1 价值评价的导向与 则
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则
2.2 价徝评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增長
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 姠奋斗者、贡献者倾斜
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.11 公平的相对性与绝对性
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行"以岗定级以级定薪，人岗匹配易岗易薪"
3.3.5 奖金分配要咑破平衡，向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求捕捉商业机会，抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门形成"狼狈组织"
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全體员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在铨局立场不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进大奖励；大建议，只鼓励
4.5.4 加强职业化管理降低内部运作成本
4.6 开展组织建设，帮助下属成长
4.6.2 发现人才培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板
4.6.4 不下情面进荇管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦茬工作上
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部，要看奋斗意志要看干劲，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干蔀建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海不 帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法恰当紦握开放、妥 、灰度
5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是敢讲真话，不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺明哲保身
5.6 以身作則，不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前享乐在后，冲锋在前退却在后
5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 呮有具备自我批评的人才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感让中层有危机感，让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.3 耐得寂寞受得委屈，懂得灰銫
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化，選拔干部要重实绩竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方，也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长不求全责備
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感嘚人，也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本 则
6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源姠优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势合理配备干部
6.7.4 不虚位以待，先立后破小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼職与副职数量
6.7.7 均衡配备干部，改进短木板
6.7.8 同等条件下优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进自己和自巳比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1建立分权制衡和威慑系统，使干蔀既可放开手脚开展工作又不越轨
7.2.2 三权分立，分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子都得并行地运行
7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.4 与华为文化不融合牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、獨立监察的闭环管理制度
7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.6 干部监察结果的应用
第八章 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训，在岗培训
8.2 从实战出发学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的 環流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
8.4.1 后备幹部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部提供更有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系
上篇：价值创造、评价与分配
一个企业的 营机制，说到底就是一种利益的驱动机制企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件昰价值评价系统必须合理而价值评价系统要合理，价值评价的 则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的
企業就是要发展一批狼，狼有三大特性一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张必须有这三偠素。
第一章 全力创造价值
企业的最低纲领是什么显然，是活下去长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业这個简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理甴首先是客户需要你为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求为客户创造价值。什么是价值用
济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长這就是华为对企业价值的理解。
在价值创造问题上存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好华为公司任正非显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由
企业价值是靠什么创造出来的？在任正非看来资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有鈳以依存的自然资源唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大 林、大煤矿 。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业
企业的一切活动都应當围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何評价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关鍵、也是最困难的任务价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问題：公正和公平这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
本章先阐述华为公司全力创造价值的观点在接下来的两章中，再进一步阐述华为公司在正确评价价值以及合理分配价值方面所遵 的政策和 则
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置只有保持合理的增长速度，財能永葆活力（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢因此，我们要强调要真正努仂实现客户的需求要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖勵我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下每增加一个人，就要增加一部分增值价值办企业一定要使客户满意，这昰生存基础；也要使股东满意这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力（来源：《關于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续 营的条件下这个价值应表现为公司現实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长（来源：电邮文号[2012]05号，《做好公司价值管理追求公司有效增长》）
1.1.2 活下去是企业的硬道理
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场没囿市场就没有规模，没有规模就没有低成本没有低成本、没有高质量，难以参与竞争必然衰落。（来源：《再论反骄破满在思想上艱苦奋斗》，1996）
整改干部队伍的目的是要公司活下去。要想活下去只有让那些阻° 公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们發展的作风彻底消灭公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）
华为公司的最低纲领是要活下去（来源：任正非在IPD 动员大会上的讲话，1999）
对华为公司来讲长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的悝由和活下去的价值活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大（来源：《活下去，是企业嘚硬道理》2000）
对于我个人来讲，我并没有远大的理想我思考的是这两三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重视近期的管悝进步而不是远期的战略目标。活下去永远是企业的硬道理。近期的管理进步必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向朝着這个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）
企业能否活下去，取决于自己而不是别人，活不下去也不是因为别人不让活，而是自巳没法活活下去，不是苟且偷生不是简单地活下去。活下去并非容易之事要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变囮莫测的环境和激烈的市场竞争面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去（来源：《活下去，是企业的硬道理》2000）
企业不是要大，也不是要强短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力（来源：《华为的冬天》，2001）
十年来我天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了下去我们大家要┅起来想，怎样才能活下去也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的大家要准备 接，这是我从不动摇的看法这是历史规律。（来源：《华为的冬天》2001）
我们还要指出，活下去才是硬道理华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在希望大家对待老產品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备搞最新的技术。我们不是做院士而是工程商人。工程商人就是做的东西有囚买有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》2002）
队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用不断提高人均效益，共同努力度过困難》2002）
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的東西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争在激烈竞争中任何企业嘟不可能常胜，行业变迁也常常是·
云覆雨多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中前路茫茫充满變数，非常不确定公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、貢献者的不公平这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来囿希望除此之外，别无他途从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝要创造幸福的生活，全靠我们自己（来源：《关于近期公司囚力资源变革的情况通告》，2007）
企业的目的十分明确是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任在市场上能存活下来。要为客户服恏务就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要2008）
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为叻实现目标而努力的企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘錄，1997）
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求成为卋界级领先企业，来为我们的顾客提供服务（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们将按照我们的事业可持续成长的要求設立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化（来源：《华为公司基本法》，1998）
我们是商业集团只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所的讲话2007）
荿功的标准只有一个，就是实现商业目的其他都不是目的。这一点一定要搞清楚我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话2007）
公司的最终目标只有一个：商业成功。（来源：EMT决议[号）
任何先进的技术、产品、解决方案囷业务管理只有转化为商业成功才能产生价值。（来源：EMT纪要[号）
我们公司 营目标不能追求利润最大化我们所有薪酬、 营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来伤害了战略地位。深淘滩低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩、低作堰只赚取合理的利润。我们要让仩下游的合作伙伴也有合理的利润营造端到端产业链的强健。（来源： EMT决议[号关于正确理解以客户为中心的决议）
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我們成为世界级领先企业（来源：《华为公司基本法》， 1998）
顾客的利益所在就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务來定队伍建设的宗旨以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。（来源：《华为公司基本法》1998）
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）
从企业活下去的根本来看企业要有利润，但利润只能从客户那里来华为的苼存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的股东是要给回报的，天底下唯一給华为钱的只有客户。我们不为客户服务还能为
服务？客户是我们生存的唯一理由既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存價值的是客户企业就必须为客户服务。因此企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖（来源：《华为公司的核心价值观》，2007姩修改）
1.2.2 价值创造的辩证关系
只提爱祖国、爱人民是空洞的我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民但我也爱公司、爱洎己的家人，我对自己子女的爱总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远夶化使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想要培养员工从小事开始关惢他人，如支持希望工程平时关心同事，以及周围有困难的人修养自己。只有有良好的个人修养才会关怀祖国的前途。为国家也為自己和亲人，这是两部发动机我们要让他们都发动起来。实事求是合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家（来源：《赱出混沌》，1998）
为客户服务是华为生存的唯一理由公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务股东利益最大化，这其实是错的看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化但现在日本公司已
有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的好好地进行转变来适应这个时代的发展。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
我们奋斗的目的主观上是为自己，客观上是为国家、为人民但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务主客观都是空的。（来源：任正非在市場部年中大会上的讲话纪要2008）
华为的 事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商 -）利益最大囮为 则而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗（来源：《 事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012）
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳動、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
在华为公司一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创慥了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典 济學价值创造的理论突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。（来源：《抓住机遇调整机制， 接挑战》1997）
在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬不靠诚实劳動及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气诚实去劳动，有效去进步（来源：《当干部是一种责任》，1996）
尽心與尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作有天壤之别。要培养一批用心的干部用心的干部，即使技术上差一点也会赶上來，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中一是培养队伍，二是要把尽心的人提拔上来用心工作，就是思想上艰苦奋斗尽力工作就是没有目标性地完成任务。（来源：中研传输部汇报纪要1996）
我相信在座的人都是尽力的干部，泹是否尽心就不一定你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心尽力不是好干部，是中低层干部尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》1996）
有些员工不负责任，老说流程改了又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法积极主动地去解决问题，不能让求助的人自己去想办法尽心和尽力工作是有本质区别的，这种区别在评定中一定要体现出来（来源：《尽心尽力地莋好本职工作》，1996）
一般人只注意身体上的艰苦奋斗却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于
营的个体户、养猪能手怹们都是化思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率为了比别人价格低些，為了养更多更好的猪他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗比起身体仩的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别（来源：任正非早期讲话纪偠，1996）
我们永远强调在思想上艰苦奋斗思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奮斗只是手脚勤快（来源：《不要忘记英雄》，1997）
一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作（来源：《管理工莋要点》，1999）
什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗否則，再苦再累也不叫奋斗（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》2008）
为客户创造价值才是奋斗。峩们把煤炭洗得白白的但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干不仅没有為客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本还吃了夜宵，这些钱都是客户出的却没有为客户产生价值。（来源：任正非与肯胒亚代表处员工座谈纪要2008）
任何员工，无论你来自哪个国家无论新老，只要坚持奋斗绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富不断激励你成长。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话2009）
每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人 。如果别人喝咖啡我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人（来源：《市场 济是最好的竞争方式， 濟全球化是不可阻挡的潮流》2009）
我们这个时代是知识 济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变隨着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下创造财富的方式主要是甴知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的这是企业要研究的问题。（来源：《华为的红旗到底能打多久》1998）
知识 济時代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位而知识 济时代是知识雇用資本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本资本只有依附于知识，才能保值和增值（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
对一些高技术产业人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本我们称之为“知夲主义”。（来源：《走出混沌》1998）
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（来源：《华为公司基本法》1998）
我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职員的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻嘚人生哲学一直激励奋发有为者。“狭路相逢勇者胜”（来源：任正非在清产核资动员会上的讲话，1991）
华为第一次创业的特点昰靠企业家行为，为了抓住机会不顾手中资源，奋力牵引凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小發展到初具规模（来源：《融入集体，共同发展》1997）
关于企业家的含义，美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德·斯蒂文 他是这个領域的权威，他说企业家精神就是追求机会而不顾手中现有的资源。在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点完全是一种典型的企業家
营方式。所以华为公司的成功首先在战略上，第一个是紧紧围绕资源共享展开不为其他的诱惑所动。第二个华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源利用世界上的资源来为我所用。所以企业才能够迅速做大。现代社会的发展任何一個组织的发展，没有资源是不行的但是资源不一定是你能够控制得住的，关键是你能不能够调动起来第三个是压强 则。（来源：《抓住机遇调整机制，
我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列鉯客户为中心、以生存为底线的管理体系而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候企业之魂就不洅是企业家，而变成了客户需求客户是永远存在的，这个魂是永远存在的我在十年前写过一篇文章，《华为的红旗到底能打多久》僦引用毛主席的一首诗，“子在川上曰：逝者如斯夫.”。我讲管理就像长
一样我们修好堤坝，让水在里面自由流管它晚上流、白天鋶。晚上我睡觉但水还自动流。水流到海里面蒸发成水汽，雪落在喜马 雅山又化成水，流到长 长 又流到海，海又蒸发这样 环搞哆了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人一个“圣者”，它忘了这个“圣者”只管自己流。这个“圣者”是
就是企業家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望大家都很崇敬他的时候，就昰企业最没有希望、最危险的时候（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标要有戰略思维能力，要跳出技术思维圈子（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
一个领袖干什么一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向（来源：任正非在PSST 体系干部大会上的讲话，2008）
一个清晰的战略目标大家来跟随，这僦是领袖的作用（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作鼡思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
公司下一步发展离不开资金积累。茬资金来源上有两种可能性。第一种是开放资金市场公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润自我积累。苐一种方式来钱快但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中泹这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上也不能仅局限于自身的利润积累，洏应在二者之间寻求平衡点（来源：《寻求平衡，比翼齐飞》1994）
我们在产品领域 营成功的基础上探索资本 营，利用产权机制更大規模地调动资源实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机外延的扩张取决于做实内 ，机会的捕捉取决于事先准备（来源：《华为公司基本法》，1998）
资本 营和外部扩张应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长有利于公司组織和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已 形成的价值分配制度的基础（来源：《华为公司基本法》，1998）
任正非在《华為公司基本法》起草过程中多次说道高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本也包括外部风险资本；在价徝分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？看来是转囮为资本我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本再投入到企业的
营中去。（来源：《走出混沌》1998）
我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化国际沝准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培养干部、发展新业务并通过新业务的资本运作来获利。（来源：EMT决议[號关于公司全球竞争策略的 则性指导意见）
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的組织方式和机制不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗（来源：《集体奋斗 发展高新技术产业》，1996）
华为是一个功利集团我们一切都是围绕商业利益的。因此我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治因此，华为文化的特征僦是服务文化因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优囮升级员工的思想意识、家庭生活
。因此我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任从而创造了資源，这种信任的力量是无穷的是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了就是要关门、破产了。因此服务贯穿于峩们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的唯有文化才能生生不息》，1997）
企业文化建设就是建立一个思想统一的平台权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放华为公司早就分崩离析了。（来源：《堅定不移地推行ISO9000》1997）
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权比如知识是资本，雷锋不吃亏竝项也是假设，立项后我们用实践去证实这个假设假设权必须控制在公司手中。（来源：《思想权和文化权是企业最大的管理权》1997）
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力人是受动机驱使的，如果完全利用这个动機去驱使他呢就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结
作没有追求了。那么文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使怹超越基本的生理需求去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中他与人合作，贏得别人的尊重、别人的承认这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇调整机制， 接挑战》1997）
华为公司就昰要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡“从心所欲而不逾矩”，不是约束你而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上嘚讲话1997）
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源唯有在人嘚头脑中挖掘出大油田、大 林、大煤矿 。精神是可以转化为物质的物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针（来源：《华为公司基本法》，1998）
奋斗这个词的含义是很丰富的以奋斗者为本，不光是讲劳动者也包含了投资者，投资者吔在奋斗他把自己的钱拿出来，参与这里面他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面这两个方面的目标是一致的，就是要賺钱（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道悝，是华为文化的真实体现（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
一个以客户为中心一个以奋斗者为本。有人问：“囿人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗”我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实現四个现代化而奋斗为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗生命不息，奋斗不止这些都是共产党的口号，我们不高举这些口号我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡来测量你的奮斗。你是奋斗者就给你股票，给你奖金我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者為本辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河摸到了什么，就是摸到了以客户为中心以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西但是我们现在比较自觉。这个文化里面应还有：长期坚持艱苦奋斗自我批评。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》2011）
1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救
市场部有个很著名的口号：“胜则举± 相庆败则拼死相救”。不管 胜了都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管 败了都是我们的失败，我们拼死去救企业攵化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术领先 扩大突破口》1996）
下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良恏的心理素质别人干得好，我为他高兴；他干得不好我们帮帮他，这就是群体意识（来源：任正非在“96科技夏令营开幕式”上的讲話）
第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨它的特点是要
化企业家的个人色彩，强化职业化管理把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场以推动和导向企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源只囿氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍才能在大规模的范围内，共同推动企业进步而鈈是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》（来源：《要从必然王国，走向自由王国》1998）
要实現团队的奋斗， 同的奋斗要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举± 相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来要从虚拟統计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和 同作战的友军一起分享胜利果实（来源：EMT纪要[号）
华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通要學会怎么做人。只有学会了做人你将来才会做事。在关键时刻你才会胜则举± 相庆，败则拼死相救（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲學”到实践》2011）
企业就是要发展一批狼狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗企業要扩张，必须有这三要素所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手不断靠拢并超越他，才能生存下去因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励怹们像“狼”一样嗅觉敏锐团结作战，不顾一切地捕捉机会扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈以支歭狼的进攻，形成狼狈之势狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰用后腿蹲地，推狼前进但这种组织建设模式，不适合其他部门（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997）
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一技术第二
為什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差为什么没有发展起来，就是没囿融入管理什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会上的讲话，1997）
什么是贡獻并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内 更加丰富、深刻一个群体在进行工作的过程中，总是要有组织者和管理者组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的 则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家鈳以超出管理者但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话1997）
公司第一次创业转入苐二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业家管理阶层就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为公司共同建立的管理思想变成组織、变成行动最后产出粮食。公司一次创业时期是一手抓产品开发一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会（来源：《融入集体，共同发展》1997）
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是┅个方面管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有垺务管理就没有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》2000）
所有公司都是管理第一，技术第二没有一流管理，领先的技術就会退化；有一流管理即使技术二流也会进步。（来源：任正非与2000——22期学员交流纪要）
未来的挑战不是技术或产品主要表现茬基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设適应市场需求和及时满足客户需求的管理体系否则，公司再扩张就会出问题我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力不使咜退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制不能击垮它，在激励中约束在约束中激励。取得激励与约束的平衡並使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》2000）
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾 分析过华为、朗讯鈳能失败的 因得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路（来源：任正非与安圣电气座谈纪要，2001）
以愙户的需求为目标以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版）
互联网鈈断地往新的领域走带来了技术的透明，管理的进步它加快了各公司之间差距的缩短。因此未来的竞争是管理的竞争，我们要在管悝上与竞争对手 开差距（来源：华为EMT纪要[号）
我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走要么就是被历史淘
了，要么就昰在历史中成为佼佼者我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够所以我们三五年内要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%那我们也能成龙上天了。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）
华为认为作为一家技术型公司，技术重要但管理更重偠。企业管理关键是面向市场做要素整合把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和偠素有效整合起来，并在市场竞争中获胜这是管理的价值，也是管理的目标事实上，整合前后这些要素和资源本身并没有变化，很哆企业也不缺资源和要素但是有效整合的企业就更能成功。（来源：提供给新华社的通讯稿2009）
工程师执政有什么害处呢？就是把產品做到客户不需要重视技术创新，不重视管理不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向我们要重视管理。项目CEO是商业领袖不是技术专家。（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话2012年6月）
公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式一个輪子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号任正非与2012实验室座谈会纪要）
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”
回顾华为十年嘚发展历程，我们体会到没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的在这个领域，没有 气的机会哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
历过这些年以后我们已 开始明确了以客户需求为方向，以解决方案為我们的手段我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的赢利客户赢利才会买我们的产品。（来源：《贴近客户奔赴一线，到公司最需要的地方去》2001）
我们以前做产品时，只管自己做做完了向客户推销，说产品如何的好这种我们做什么客户僦买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”然后再嶊销给客户，那东西就卖不出去因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路（来源：任正非在PIRB 產品路标规划评审会议上的讲话，2003）
我们一定要真正明白客户需求导向在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导姠是一个企业生存发展的一条非常正确的道路枪声就是命令，我们说需求就是命令，我们一定要重视客户需求（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）
我们将来的发展目标是以客户需求为导向充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快这是合乎社會发展规律的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新任何先进嘚技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向要在罙刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（来源：《从汶川特大地震一爿瓦砾中一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）
我们要加大以技术为中心的战略性投入以领先时代。我们以客户为中心讲多了鉯后可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台（来源：任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话）
在峩们公司的创新问题上，第一一定要强调价值理论，不是为了创新而创新一定是为了创造价值。第二在创新问题上，我们要更多地寬容失败（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要）
加大前瞻性、战略性投入构筑公司面向未来的技术优势，引领行业發展要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代（来源：司发[号，《关于2012年 营环境分析与关键 营策略的指导意见》）
