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韩都衣舍要做国际品牌的电商军师，这事靠谱吗？
　　就在争做“淘品牌第一股”的同时，再过3天，早前传出即将挂牌新三板的就将迎来了自己十周年的纪念日。　　前不久，韩都衣舍方面频繁同韩国品牌资源接触，从韩国内衣品牌Good People到近期的韩国少女品牌Chuu，韩都衣舍这艘赵迎光口中的“航母联合舰队”已经在子品牌和底层智能系统的集成下成为国际品牌进入中国的跳板。　　韩都衣舍战略合作部李城近期完成了他的第一个同韩国的合约，对方是电商PPB Studios旗下女装品牌Chuu。据李城透露，双方不仅仅就代运营层面的合作，而是以代运营作为切入点，与Chuu一起在中国互联网市场实现产品企划、品牌建设、渠道建设，并为其提供供应链支持、IT系统支持、仓储物流支持。李城表示，双方在合作之初就已经把深度合作的战略框架定好了，预计具体的开店时间会在7月中旬。　　为国际品牌提供本地化服务是很多服务商的本业，但如果只是将韩都衣舍同代运营划上等号未免片面。“我们是一个自己有孩子的保姆，很清楚的知道别人的孩子或品牌成长过程中的每一个环节和操作步骤，” 李城说道。而套用其创始人/CEO赵迎光此前接受采访时所言，作为互联网品牌生态运营商，”韩都衣舍更像是一个教练”，不是一个单独的运营，而是围绕着两个核心逻辑：粉丝经营和商业智能。　　在韩都衣舍的生态系统里，包括此前就代运营的运动健走鞋品牌步乐斯，其店铺同韩都衣舍的主副品牌之间会做导流。“在运营过程中，资源流量的相关策略必不可少，” 李城告诉记者，但他也认为，由于Chuu在中国的知名度还有很大的提升空间，因此会着重在品牌推广上用力，“品牌才是最大的流量入口”。　　据了解，相比未来官网会继续深耕韩国市场的Chuu官方网站，天猫旗舰店将根据中国消费者的消费习惯，给中国消费者更多韩国原版和时尚的产品，，而“而天猫的商品将比官网的商品要多1倍”。而与Chuu在韩国面对的20岁以上女性的消费人群相较，进入中国后会相对趋于年轻化。而在产品线上，根据官网显示，chuu囊括服饰、美妆等类目，李城表示，天猫店会先引入服饰部分。
来源：电商在线　　
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韩都衣舍：仅靠机制是不够的，关键是能力
　　运营体系的真正过人之处，不是小组制，而是电商企业外衣下过硬的服装品类管理能力，中国管理第一刊《商业评论》带你走进韩都衣舍。如果你想继续探讨这个话题，欢迎扫描最下方的二维码，加入商业评论&互联网+集结号&微信群。
　　即便到现在，仍然有许多人没有听说过韩都衣舍，就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点&&每个人都在上网，却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显，你的世界不等于我的世界。但在不少电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和它的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。
　　2008年春天，济南，赵迎光带着7,000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前，这位1974年出生的电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年，卖过汽车用品、母婴用品等，结果却不尽人意，团队也只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时说，&太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的&。而2007年，在与韩国tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，于是开始了又一次创业。到2015年初，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个，加上已正式立项的共有22个。
　　更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的&以小组制为核心的单品全程运营体系&，简称&小组制&。
　　小组制这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
　　韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一条方向。但是直到我走进韩都衣舍，跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。
　　如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。
　　欢迎来到电商现场
　　韩都衣舍的办公区比我想象的更&热闹&一些，散乱地放着各种各样的衣服，成堆的、成片的。员工普遍非常年轻，彼此间的交流频繁，大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。比较有意思的是，这里的会议室都用名山命名，而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名，接待我们的这位员工的花名是&海龙&，而赵迎光的花名是&百两金&。
　　与267个小组每年推出3万款新品相对应的，团队间的竞争和淘汰也是激烈的。不少人问赵迎光，韩都衣舍的这些小组中，一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎么淘汰的？其实，公司并没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即&产品小组更新自动化&。原因在于，公司每天都会给出&每日销售排名&，小组间&比学赶超&的气氛就会很浓，同时又在激励上向业绩优秀的小组倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，小组间形成了自由组合。而为了避免&教会徒弟饿死师傅&的状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。
　　韩都衣舍的楼道里，印有&成就有梦想的团队&的海报随处可见，彰显出这家电商企业的成长的力量。而在会议室里，我们也见到了高管团队，在许多电商同行眼里，韩都衣舍的联合创始人团队是可遇而不可求的，其中吴振涛、杜廷国是赵迎光的山东大学同学，张虹霞、刘军光分别是当年山东菏泽、泰安的高考状元，毕业于西南政法和中国政法。尽管学历不能作为能力的绝对依据，但这五人团队的素质之高却是令同行羡慕的。
　　赵迎光在开了几个会之后，终于有空坐下来交流。他穿着一件很普通的蓝色坎肩，看起来跟时尚毫无关联。他直言&我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解&，一些媒体将他称为&站在门外的时尚掌门人&，这反而成了一大特色。但赵迎光在公司有着很好的人缘，也因体型微胖、擅于带人，员工戏称他&安西教练&(安西教练是动漫《灌篮高手》里的角色，随和、不容易烦恼、不气馁，是湘北篮球队的定海神针。渡边淳一称呼这种能力为&钝感力&。)
　　从陆地到海洋，玩法变了
　　赵迎光语速很快，总能马上给出你想要的答案，这一方面说明他脑子转得快，另一方面也是因为许多问题他早已想得很充分了。
　　赵迎光认为，对企业来说，互联网不是多了一个渠道，事实上，互联网是一场革命，传统的渠道是&陆地&，互联网则是另外的一个世界，是&海洋&。特别是移动互联网，加速了温室效应，海洋在慢慢地扩大，不断侵蚀陆地，对于大部分行业来说，特别是消费品行业来说，o2o不是online to offline，而应该是offline to online。&很多线下企业，现在还在陆地上，不识水性，但是面对的现实情况是，水在慢慢地上涨，陆地越来越小，海洋越来越大&，赵迎光说。
　　思考1：互联网世界能不能做品牌？赵迎光谈到，大约2008年的时候，大家都在讨论互联网上可不可以做品牌，因为那时候还没有淘宝商城(后来的天猫)，只有淘宝。
　　&大家做淘宝的时候，觉得就是在卖货，互联网上是出不了品牌的。有人说，你看人家国外，互联网只是卖个便宜。互联网上的品牌，最终还是会归属于线下品牌互联网化的过程，网上出不了自己的品牌，当然，这是2008年之前的想法。
　　&后来出了淘宝商城，大家又开始讨论，淘宝商城和淘宝的差别在哪里？那时就说，淘宝类似于集市，而淘宝商城是个mall，那shopping mall里就会出现有品质的东西，大家说，互联网上要出品牌了。2009年，有了&淘品牌&的概念，出现了第一批淘品牌。这个概念以前是没有的，淘品牌的意思就是说互联网上出来的品牌，它和线下没关系，不是居于线下的。&赵迎光说。
　　2008年4月，淘宝商城成立，当时刚刚二次创业的赵迎光意识到，淘宝未来的战略方向是扶植品牌，于是，韩都衣舍第一批进驻了淘宝商城。可以说，抢占这一先机给韩都衣舍此后的发展带来了太多好处，而这又得益于这位电商老兵对环境变化的敏感。
　　思考2：互联网品牌的天花板有多高？赵迎光说，&一个互联网品牌的天花板有多高？刚开始讨论这个话题的时候，有人说线下有很多过百亿的品牌，那互联网品牌的天花板是不是有可能到百亿？边讨论边实践，然后发现，互联网上一个品牌做到百亿的可能性是非常小的，或者说几乎不可能&。
　　&小米手机做到百亿肯定是可以的。因为手机是标准化产品，它和非标准化产品很不一样。我们讨论的服装是一种非标准化产品，它有非常多的个性化要求，可以产生非常多的不同定位，比如我们就有日系的、韩系的、欧美式的定位，也有甜美式的、森女式的定位。实际上这种定位可以非常多。
　　&互联网上的市场更容易被切分，所以线下品牌的天花板可能要远远高于线上品牌，而当线上品牌的天花板大幅降低之后，这就意味着品牌的数量会大幅增加。因为天花板都低了，就会有很多小的品牌出现。&赵迎光说。
　　思考3：怎么从增量市场转到存量市场？赵迎光接着谈到，&在2014年的时候，整个互联网市场已经由一个增量市场逐渐变成一个存量市场，即增速明显放缓了。我们说品牌的天花板和市场的成熟度是直接关联的，一个越成熟的市场，它越会验证这个品牌的天花板。去年我们服装行业里面做得最好的几个品牌，普遍都感受到了这个天花板。品牌将来肯定会有增长，但增幅会越来越慢。比如，韩都衣舍的女装做到10个亿，明年可能是11个亿、12个亿，它不会再像以前那样翻倍增长了，那就意味着天花板开始出现了。&
　　做平台式的企业
　　2014年，韩都衣舍正式宣布致力于做互联网时尚品牌孵化平台。这既是顺势而为，同时在某种程度上，又像是事后总结出的战略。在已上线的16个品牌中，2个是外部得来，其他都是内部孵化，包括在2011年收购的设计师品牌素缕，旗下又诞生了自古、果芽两个品牌，风格与素缕一致，只是分别指向男装和童装。
　　赵迎光谈到，韩都衣舍在2014下半年做出的重要策略调整是从&抓大放小&转为&抓小放大&，因在全公司15个亿的营收中，女装hstyle和男装amh占到了12亿多，其他品牌仍然相对较小。&2015年，几个合伙人的重点就是要抓小放大，更多的精力是放在培养和孵化新品牌上，因为它们更需要关注。就像带孩子一样，孩子大了就不用管了，但孩子小的时候要多多照顾&。
　　日，韩都衣舍在年会上为amh举办了&成人礼&。当子品牌首次达到年度经营指标后，公司就为其举办仪式。相应的，以前该团队的薪酬主要是基本工资加提成，提成和毛利润的达成情况相关，但在成人之后，会加上第三块收入，即净利润和收入挂钩，加强独立核算。有象征意味的是，此后amh搬到别处办公，用赵迎光话的说，&离母体远一些&。
　　和成人礼同样体现&抓小放大&策略的是，韩都衣舍对&掌门大会&的重视。
　　2014年底，韩都衣舍成立了以小品牌负责人为成员的&掌门大会&，成熟品牌只作为观察员参加，掌门大会每月至少召开一次，关注小品牌成长中所需的帮助，各位掌门可以在会上提出各种诉求，平日有问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。
　　值得注意的是，2015年年会，除了举办品牌成人礼，韩都衣舍格外强调品牌创始人的核心作用，给每位创始人制作了单独的海报。在赵迎光看来，韩都衣舍的核心是经营人，而不是经营事，如果要做50个品牌，那就是要成就50个品牌运营团队。
　　&选品牌就是选灵魂人物，只要那个能代表这个品牌灵魂的人存在，这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位，其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人，而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝，线下品牌不太强调这点，但我们管它叫&人格化营销&，线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品牌人格化，粉丝即顾客。未来的竞争态势就是，谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，那这个企业的竞争力就比同行强很多&，赵迎光说。
　　在这次采访中，我见到素缕品牌的创始人刘婷，她就是赵迎光所说的灵魂人物之一。当刘婷穿着一袭长衫进来，我们很快就意识到，面容姣好、言语温婉的她，就是其创建的东方复古风格女装的最佳代言人，气质与产品高度统一。刘婷曾在《素缕的&前世今生&》中写道：
　　于我而言，所有的美都是相通的。时尚无法脱离文学、艺术、音乐、生活而单独存在，否则再好看的衣也只是一具躯壳。天地有大美而不言，日复一日地浸润滋养才会赋予其真实存在的生命，新鲜的面貌，明澈的觉知。与清风共吟唱，与日月共消长。
　　但始终，素缕应该是&慢&的，这种&神&，应该是聚在一起的。但在团队还不够成熟的情况下，会不经意地伤害到她。有时她会变乱，&神&也在散，你可能觉得，素缕怎么越来越不是你喜欢的样子了，你会怀疑素缕是否还记得初心&&但是亲爱的姑娘们，你们可以原谅和包容么，请给我们时间，素缕的成长需要依靠团队而不是个人的的力量，而团队的成长需要时间。
　　仅靠机制是不够的，关键是能力
　　现在摆在韩都衣舍面前每天都要解决的问题是，如何管理和协调22个子品牌(含已立项的品牌)和267个小组的日常运营，推动这些品牌持续成长。
　　赵迎光认为，从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，部长做决策，员工做执行，在专一业务上，其效率一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个部门长，都要操心经营的问题，要去试错，肯定需要一段时间过渡，而等整套系统的能力具备了之后，效率又会高上去。
　　但仅有&倒逼&机制是不够的，还要形成很强的中央能力。赵迎光喜欢将主管、经理的管理行为称为&服务型管理&，而根据我们的多方调研，公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，才是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完&从无到有&的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等等，从0到1,000万，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于&从小到大&，过了1,000万以后，主要由该组提供支持。
　　这种机构设置与公司&抓小放大&的策略是一致的：当品牌小的时候，由品牌规划组和运营管理组提供帮助，总经办也会定期为小品牌的负责人召开掌门大会；当品牌大到一定规模之后，就为其举办成人礼，令其独立出去，不再占用总部职能。
　　其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系，产品系由刘军光负责，营销系由赵迎光负责。赵迎光谈到，&其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划的企划，这是需要一套能力的。而在子品牌的分工方面，也主要是由我们两个人负责，他分几个我分几个，其他合伙人不直接管理子品牌&。
　　赵迎光说的其他几位合伙人，张虹霞主要负责财务中心与客服中心，吴振涛主要负责人事中心，而杜廷国主管生产中心。赵迎光曾在一次小规模分享中聊起，韩都衣舍走到今天最重要的就是合伙人制，他比较认同&企业创始人最核心的任务就是找人&的说法。他说，&我找人有一个原则，就是只找比我能的人，原则上他不应该和我合作的人&。
　　在另外的场合，赵迎光也曾谈到，&我真的不觉得自己厉害，但我最厉害的就是知道自己不厉害。合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重(四位合伙人的股份加起来约有39%)，我只在乎能不能做成事儿。&
　　其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2,600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。
　　总经办主任贾鹏向我们介绍，&商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期，你在什么时间段要上什么产品，你要什么时间来下单，都要根据周期来。还有就是商品比率，你不可以太偏，不可以因为设计师的个人偏好导致某个类目太大。这相当于给出一些框位，比如给你100个上衣的框位，50个裤子的框位，那么当你想设计上衣，设计完100个就行了，你只想设计10个裤子，那不行，你得向50个靠，也就是说，要把销售曲线做对，把商品比率做对。
　　韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。可以说，企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
　　就像华为公司经常提及的&企业没有成功，只有成长&，对于韩都衣舍也是同样如此。就我们的调研感受而言，韩都的管理团队仍保持着旺盛的创业精神。就像赵迎光说的，o2o不是online to offline，而是offline to online，等最终有一天跟传统企业在网上较量的时候，希望韩都衣舍不落下风。
　　这也许就是我们所面对的&环境的进化&：电商领域的创业、创新、创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，真正的较量可能才刚刚开始。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。
　　韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看做我们这个互联网+时代万众创新之下的一种保守，只不过，它在用新的方法论指导实践，这就是我们这个时代的创新。
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