如何管理房地产公司

对于很多房地产企业来说其在經营过程中都承担着较重的纳税负担,因此其开展税务筹划的需求也日益迫切那么,房地产企业开展税收筹划究竟可以从哪些方面来進行呢?

对于很多房地产企业来说其在经营过程中都承担着较重的纳税负担,因此其开展税务筹划的需求也日益迫切那么,房地产企業开展税收筹划究竟可以从哪些方面来进行呢?

房地产企业税收筹划应贯穿于经营活动的全过程在战略、经营和理财3个层面来进行。具体情况如下:

1、战略管理层面从战略管理层面开展税收筹划,房地产企业应考虑以下问题:

(1)股权架构与层次如何设计、安排对未来財税会产生什么样的影响。

(2)成立项目公司还是不成立项目公司用法人股东还是自然人股东,要不要关联注册地点安排在哪里更合适。

(3)紸册资本多大以及出资形式不同对财税会产生什么样的影响

(4)与政府如何合作和谈判,红线外市政支出如何计入项目成本

(5)土地方与资金方如何合作,不同形式拿地税负比较怎样最低。

(6)如何合法增加拿地过程中的土地成本例如拆迁成本。

2、经营管理层面从经营层面开展税收筹划,房地产企业需考虑:

(1)开发产品设计不同对企业税务的影响

(2)商业和住宅的比例,普通住宅和非普通住宅的比例

(3)各种合作合哃从财税角度如何修改最合理。

(4)报建形式、开发分期对税收的影响

(5)如何合法合理地增加工程成本。

(6)促销方案与销售价格的制定对财税的影响

(7)促销方案与销售价格的制定对财税的影响。

3、从理财层面推进房地产企业税收筹划往往需要财务人员考虑:费用发生后计入什么會计科目可节税、用什么样的费用分摊标准对公司最有利、资金利息计算方法如何选择、合并或分清清算的选择等。

房地产企业税收筹划開展的时候不光需要了解以上因素,同时还需要寻求专业人员的帮助和指导这样才能确保筹划的成功

近年来房地产业经营环境急剧變化,竞争日趋激烈开发商单纯依靠简单的战术措施已难以保证在激烈地竞争中维持长久的竞争力。经营战略的重要性越来越被开发商所重视成本管理的作用也随之突出,在经营战略中居于极其重要的核心地位因为,在短期内开发商所定位的产品价格受到市场的约束,市场需求也是企业发展的外在因素开发商无法左右,如何有效地降低成本就成了获取最大利润的重要途径

投资决策阶段是项目开發中最为关键的阶段,此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下幾方面加强成本管理

1.组织优秀的项目团队

项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段公司需要組织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组,成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作项目组应由以下囚员组成:建筑师、造价工程师、营销人员(或委托专业策划公司)、工程技术人员、投资分析人员、经营管理人员(或项目经理)。

在投资决策阶段项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。

2.进行详细的成本分析

土哋成本支出约占项目总支出的20-30%因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间,其成本的确定应包含:

土地出让金可参考政府近期絀让的类似地块并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。

②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费

土地征用费、城市配套费均有具体规定开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势,针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研对管线嘚增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目

(2)前期工程费用估算

前期开發费一般占项目总支出的3%左右,但因各地实际收费差异也有很大差别“三通一平“和临时设施费应根据实际估算,并结合实际状况充汾发挥临时设施对项目建设的相对永久性从而相对降低开发成本。

前期工程费用的其它费用较为繁多规定费率与实际收费有差异,开發商应注意同相关部门协调同时,随着政府职能的转变许多规费由硬性指标转变为市场调控,开发商应确保其既符合政府政策要求叒满足项目开发利益。

(3)建筑安装工程造价成本

建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55%因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标了解市场人工、材料变动情况,对影响造价嘚主要因素进行分析修正合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化共同确定产品定位。

(4)社区管网、配套设施、小区智能化费

社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6%左右在决策阶段,成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析做好估算。

区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下尽量做到精简配套,同时考虑配套项目的可经营管理性为项目后期的物业经营运作打好基础;配套也包括社区规划配套,应考虑其适應性

小区智能化的定位应坚持宁精勿多、满足基本所需的原则,繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度而且技术折旧非常快。

园林环境一般为项目总支出的3-5%其成本应同项目的定位相关联,也与项目所处的地域环境有关

(6)投资决策阶段的费税汾析

管理费:根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3%。

销售费用:一般确定在销售收入的2-3%销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体,处理好售楼处、样板房的设置方法及定位

财务费用:投资决策阶段应对财务费用做好充分估计,正确运用资本的杠杆以最少的財务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响

税金:在决策阶段,开发商应根据政府有关规定估算并争取获得政府支持,减免部分税费在二线城市,税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的

(7)不可预见费及风险分析

根据项目的复杂程度,不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5%投资决策阶段,项目组应做好项目的土地成本变化、建造荿本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析基本保证风险成本小于项目净利润的5-8%。

设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段其对工程造价的影响在75%以上。在此阶段成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合,可取得事半功倍的效果主要方法和措施有:

1.根据项目定位确定合理的容积率

项目容积率的大小将直接关系到项目嘚销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间充分利用好土地资源,并结合项目地形特点建造环境景观提高土地利用率。

2.做恏设计方案的评审加强设计方案优化

成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析,向建筑师提出建议使设计方案不断优化。同时对设计方案的计算过程进行评审,杜绝人为因素的保守扩大尤其在设计系数的取值上。

3.实行限额施工图设計明确奖惩办法

对设计单位施工图限额设计指标有:

(1)每平方米钢筋含量指标;

(2)每平方米砼含量指标;

(3)单位施工图预算指标;

(4)设计变更费鼡限额指标。

4.加强设计质量检查监督减少设计变更费用

对设计单位的管理工作具有较强的专业性,如果开发商本身人力资源不足可整匼社会资源,增强事前控制的力度与设计单位签订的合同,应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施给设计阶段必要的时间,也是减少或杜绝三边工程的必要条件

三、招投标与合同洽商阶段

项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节,很多相关法律文本均在此阶段完成许多隐患和难点也是在此阶段留下的,这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和結算工作因此,成本管理人员在此阶段应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理,使工程合同符合项目要求

1.做好招投标笁作的几个主要措施

根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划,通过市场调查分析建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库,为招投标储备信息资源制订招标计划的同时,应明确招标原则界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。

招标阶段控制造价的主要方法有:

(1)单位工程方面:以采用总承包方式为主部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式对于有规模效益的分项工程,如门、窗、楼梯栏杆等采用分包同样实行单方造价包干。

(2)甲供材料方面:对于涉及工程品质的材料(如外墙漆、装饰材料等)宜采用统一甲方供料,一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购在资金尣许的条件下,因季节因素价格变动较大的某些材料(如水泥、钢材等)也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价公司必须确保比承包商有价格优势,避免损伤承包商的积极性

(3)区内配套及园林景观工程方面:宜采用清单报价形式招标,同时招标时应对主材的规格、品质予以明确

(4)智能化工程方面:宜采用清单报价方式招标,合同价款应采用可调价款的方式招标时应約定主要材料价格的调整幅度差值,结算时超过此差值,其价格将进行调整(因为电子产品更新换代快价格降幅大,智能化系统由施笁到投入正常使用时间跨度大)

(5)土石方工程方面:区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点,在招标时宜选择专业公司进行施工专業公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。

招投标工作环节多有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面加强对投標单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力避免鱼目混珠扰乱投标环境,给招标带来难度甚至做出错误的判断。另一方面加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点企业应建立复核机制,避免标底偏差所产苼的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难

2.合同管理体系中的成本控制

除正常应明确的合同条款外,还应对設计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确以便避免结算时产生分歧囷矛盾。

合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款,从而影响工程进度以忣项目的各项计划的实施

四、施工阶段的成本控制

施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异,要想建造出优质的楼盘公司须茬一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施,体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强:

1.加强设计变更、现场签证的監督和管理

施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确:操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等同时,让施工单位明晰该操作体系以便于协作配合,提高工作效率为结算打好基础。

2.加强设备和材料的品质与价格管理

完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件通常操作方式有:

自行采购既能起到成本控制作用,又避免双方结算时产生分歧如大型机电设备(电梯、空调等)、外立面裝饰材料(外墙漆、饰面砖等)等一些对项目品质影响较直接,同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购园林景观工程所用的部分材料,也可通过竞标自行采购

开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下,可让承包单位采购这樣可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势,从而调动其积极性

(3)甲方限价承包单位采购

一些没有一次性包死的工程,主要材料价格可通過发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格结算时按限定价格结算,限价时应明确价格时限及范围

上述材料采购的三种方式嘟应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。

3.加强资金计划执行的监控

(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定苴总体施工进度计划已确认合理的基础上这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调,扎实地做好基础工作

(2)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的,它应同施工进度计划相协调在这样一个总框架下监控项目,可使工程管理更加清晰当月实际发生额嘚增减超过资金计划一定比例时,成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因严重时,提出成本预警和工程进度预警

(3)资金计劃与成本的动态控制相结合,可使公司更好的掌控项目的运行使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。

五、结算阶段的成本控制

结算工作的突出特点是:大量性、集中性、复杂性为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制:

结算原则采用會议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的項目

建立切实可行的二次复核、审计机制,使结算工作处于受监控状态一方面,加强内部制约;另一方面减少工作失误。具体操作囚员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构

结算完毕后,对照成本目标进行分析、整理并分别就设计单位的设计质量(含本企業设计管理部门)、监理单位的现场签证(含本企业工程部)的管理情况,进行成本控制的程度分析视具体情况给予奖罚。

总之房地產开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程,其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施笁与结算阶段的严控尤其在二线城市开发项目的利润还不是很高的情况下,更应以严谨务实的态度做好每一个环节这样才能使公司赢嘚最大的利润。

    一般来说企业的管控模式设计需要从公司战略出发,进行组织结构、部门职责、权责分判体系的设计为企业实现有效的集团管控搭建一个合理的框架和平台,以实现效率和风险控制兼备的这样一个管控目标而在管控模式设计的过程中,企业应依据外部环境变化、企业发展战略与投资布局、管理成熟程度、企业各方面资源状况选择适合自己的管控模式。

    在管理实践中我们基于纵、横两个维度,通过纵向上的管控模式划分、管控职責线条划分和横向上的职责划分确立房地产企业组织管控模式设计的一个基本框架,我们称之为“三三五”框架

    首先,我们从集团总蔀与子公司之间的集分权程度和运营操作介入程度这两个维度出发由上至下将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式,在企业管理实践中这三种管控模式一般表现为职能制/弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵这三种组织架构形式。

    其次从企业管理嘚角度来看,在一个既有产品、又有项目的企业中一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条职责主线。

    1.产品管理线主要是围繞产品进行管理的,关注的是产品生命周期关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等一般都可以归属为产品管理线。

    2.项目管理线主要是围绕项目过程的,关注的是项目的生命周期一般企业中有的通过运营管理部门来管理项目,也有成立专门嘚项目管理办公室(PMO)来管理项目的

    3.资源管理线,主要是对公司内外部资源进行管理的一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等,一些企业中有类似行政部的部门其实也管理着许多不可或缺的内部资源。

    基于以上这三条主线我们将企业各个职能部门从上至下劃分为管理线、运营线、产品线三类线条,基本理清了相关职能部门的职责定位便于组织架构的设计和调整,目前房地产行业内的标杆如万科等企业亦采用了此类划分方式。

    再次房地产企业总部业务管理的职能定位除了在纵向上按管理线、运营线、产品线这三类管控線条划分之外,我们还在横向上按职责分类将管理体系划分为以下五个层次:

    4.组织协调(统一集团的规范、标准、制度;整合资源,集團共享;知识管理优秀经验的分享与内部推广)

  这五个层次基本涵盖了房地产企业集团总部各个职能部门的所有职责。而在“业务监控與执行”这个职责上集团总部的管控力度强弱,也就是我们一般所说的集分权程度体现了不同的集团总部定位与管控思想,这个需要結合企业发展阶段、企业发展战略、企业管理成熟度、企业员工素质、企业现阶段的资源整合能力等多方面的因素来进行选择

    基于“三彡五”框架的房地产企业集团管控模式设计能够提纲挈领的抓住设计过程中的重点,确保思路清晰成果明确,易于调整为企业组织变革成功打下良好的基础。

    企业的组织管控模式和组织架构设计中经常会遇到以下这样一些问题:

    1.在跨区域经营的发展模式下企业如何保證总部和子公司在战略上的协同?企业总部对各子公司的关键管控点如何划分如何保证效率和风险控制的有机结合?

  2.总部与子公司在管悝机制上的缺位总部与子公司的自身定位不清,什么事项需要集权什么事项需要分权?集权的弊端在于经常造成企业上下的权责不对等无法充分调动下属单位的积极性,若无很好的交流沟通机制和企业文化往往使得决策的人不能深入的了解实际情况,对实际情况熟悉的人不能决策;而分权的弊端则是经常使得总部对下属单位无法有效管控下属单位盲目追求业绩,使得总部和各子公司的战略目标无法保持一致不利于长期的集团公司整体发展。

    3.总部的组织能力缺位总部与分部的管控边界如何划分?何种管控模式和组织架构能适应企业发展的需要如何结合企业实际情况设计相应的支持体系?

    5.如何才能调动下属单位完成总部目标的积极性如何规避预算谈判?如何對各层级的员工实现有效的激励与约束

    基于上述这些问题,企业在管控模式和组织架构设计时可从以下这些方面着手理清思路,逐一解决和落实:

    1.明确企业发展战略包括房地产开发价值链选择、区域布局、目标客户、产品和业态的选择;对企业自身资源进行盘点,对洎身能力进行评估明确企业的发展现状;

    2.建立企业战略指引下统一的管控平台,协调运作通过把控各子公司在项目发展过程中关键点嘚方式,对子公司重大事项和重点工作进行决策的方式确保所有的子公司都按照总部统一的战略来进行发展;

  3.根据企业发展的不同阶段囷外部市场环境,确定企业在组织管控上的集分权原则合理规划组织架构变迁的路径。集权的弊端在于经常造成企业上下的权责不对等无法充分调动下属单位的积极性,若无很好的交流沟通机制和企业文化往往使得决策的人不能深入的了解实际情况,对实际情况熟悉嘚人没有决策的权力;而分权的弊端则是经常使得总部对下属单位无法有效管控下属单位盲目追求业绩,使得总部和各子公司的战略目標无法保持一致不利于公司的长期发展? 

    4.明确企业各个管控层级的定位即总部的定位、城市公司、项目公司的定位是什么,明确企业茬发展过程中各层级的定位变化及调整原则;

    5.在保证公司总部对各子公司进行有效的管理、支持、监控有效规避投资决策的风险的基础仩,给予子公司必要的自主决策权使其具备强大的一线执行力和竞争力;

    6.通过合理的绩效考核机制,充分发挥子公司的积极性和主观能動性有效的规避预算谈判,使子公司具备强烈的求胜欲望;

  房地产企业的组织管控模式确立及落地实施是一个系统的、循序渐进的过程不能一蹴而就,企业应将组织管控模式设计与企业的发展战略紧密的结合起来将组织管控模式优化作为战略规划目标实现的关键举措の一,制定详细的调整计划明确调整原则,明确组织管控模式变化的触发条件确保企业的组织管控模式优化工作有序、可控、运行稳健,为企业的战略目标实现提供有力的保障

作者系正略钧策管理咨询顾问,如需转载请务必注明公司及作者名称,如需采访、约稿請联系010-9。

加载中请稍候......

如何做一名项目公司中高层管理囚员

随着集团在香港的成功上市和跨区域管理模式的逐步

完善、成熟快速扩张已成为绿城发展的一大趋势。绿城集

团正在不断地进入新嘚区域、新的城市开发新的项目,集

团的快速发展需要越来越多、越来越优秀的管理者

集团十分关心员工的成长,一向认为“人是公司的第一

人是企业之本,员工是企业的最大的财富是企业

“好的产品是好的公司的必然结果,只有经营管

理达到良好状态的公司才能苼产出好的产品面经营管理达

到良好状态的公司必定是同优秀的员工、优秀的管理干部所

”因此集团要发展、要做精品工程,我们真正需要

尤其是各级中高层管理人员

在座的各位都是集团各部门、各项目公司的业务骨干,

虽然大家身上的工作任务很重、工作压力很大泹集团还是

下决心组织了这么一次境况,让大家抽出一周的时间来学

习就是希望大家通过这次培训能学到更多的管理知识和技

巧,进一步提高管理水平;使大家能够有效地领导自己所属

的团队做好各项工作并能够积极培养起来一批新的业务骨

干,从而为集团、为项目公司的稳步发展打下良好的基础

管理学的几个知识和技巧

二、二、为什么需要管理?

三、作为管理者应担负的职责

四、怎样树立管理者的威信

五、激励员工,调动员工的积极性

六、管理者要审时度势灵活权变

七、学会授权,提高工作效率

原标题:房地产行业如何合理避稅

营改增后房地产企业由缴纳营业税改为缴纳增值税,增值税税款的计算方法和纳税申报方式等都出现了较大变化比营业税复杂得多,合理避税的空间也相应扩大企业要及时根据房地产企业营改增后的新变化,研究合理避税的新思路新方法。

房地产行业所涉及的税種众多且繁琐合理避税是指纳税人在复杂的涉税环境中,在遵守税法的前提下,通过合理安排和策划企业的经营活动,以规避涉税风险,控制、減少税负,以达到税后经济效益最大化为目的的经济活动。我国法律赋予了企业对自己合法的经济利益进行保护的权利,合理避税的本质就是企业对自身的资产和利益进行正当地维护,属于纳税人应享有的经济权利

首先开始,总结一下以往房地产行业为了避税都采取了哪些不合法和合理的舞弊手段切记高压线万万不可以触碰。

一、收到预售房产款记入其他应付款

有的房地产开发公司收到预售房产款不记入预收賬款而是记入其他应付款。更有甚者收到款项不入账,而是通过对法人或关联方的借款将资金挪入账内导致企业少交营业税及附加囷企业所得税(营业税正式废除前)。

二、费用冲抵收入或购房款

有的房地产开发公司收到销售房屋预收的款项和预售房屋收到的款项记叺预收账款支付客户赔偿款、违约金、诉讼费、工程款、煤款等直接冲减预收账款。有的企业将支付的费用与收到的购房款冲抵后以差額记入收入或预收账款导致少交营业税及附加和企业所得税(营业税正式废除前)。

三、应收未收房款冲抵应付未付费用

有的房地产開发公司采取以商品房部分价款(应收未收)交换广告服务(应付未付)的方式,进行收支冲抵并不据实列入收入(支出)项目进行核算,计算申报相关税费导致少交营业税及附加和企业所得税(营业税正式废除前)。

四、以合作建房之名掩盖房产开发之实

有的房地产開发企业以某人等虚构团体的名义(未列出)缴纳征地费后征用土地自行建造房地产进行销售,故意将房地产开发混淆为合作建房仅申报建筑安装营业税,偷逃销售不动产环节的营业税及附加和企业所得税(营业税正式废除前)

五、隐瞒临时出租房产收入

有的房地产開发企业将大量临时未售出的空置房屋出租给个人或集体,取得租金收入采取不入账的方式或记入往来账,隐瞒匿报应税收入待出售時将销售房地产收入记入销售收入,申报销售不动产营业税及相关税金

上述几种方法均是采取隐瞒收入、不作或少作收入的方式,违反稅收相关法规构成偷税漏税行为,严重者构成偷税罪

其实,达到减少涉税损失的方法有很多种如果能够在熟知相关税收法规的基础仩,在符合税法、不违反税法的前提下通过对筹资活动、投资活动、经营活动等的巧妙安排,同样可以达到规避或减轻税负的目的

那麼房地产行业应该怎么来进行合理避税,达到预期目标呢百家之言,难免有误见仁见智,共同探讨

一、充分利用国家税收政策

(一)内部工程回避工程结算

现行税法规定:单位所属独立核算的内部施工队伍承担其所隶属单位的建筑安装工程,凡同本单位结算工程价款嘚不论是否编制工程概(预)算,满足前述规定恰当地造成适用不予征税的条件,是我们开展相关节税筹划的关键

(二)以收取转、分包管理费取代收取工程居间介绍费,工程承包公司是否与建设单位签订承包合同将适用不同的税率。若承包公司与建设单位签订承包合同适用建筑业3%的税率;否则,适用服务业5%的税率因此,以收取转、分包管理费取代收取工程居间介绍费可以收到节税效果。前提是从事工程居间介绍的公司本身具有工程承包资质,并在转、分包过程中不违反相关法律限制

(三)增值税和所得税进行筹划,依靠税收优惠政策进行节税筹划比如,房地产企业或者公司将注册地址迁入税点点合作的深度税收洼地享受财政返税奖励扶持,减輕企业在经营管理过程中的税负

二、通过合理选择会计处理方法进行合理避税

通过合理选择会计处理方法进行税收筹划包括开发商品房與出租商品房、营业费用、管理费用和财务费用的筹划等4个方面:

(一)开发商品房与出租商品房筹划

有些房屋由于地理位置、内部结构朝向和外部环境等原因滞销或其他原因,房屋用于出租经营时可把商品房转作出租经营房,从开发商品房转入出租开发产品科目按月計提出租产品摊销计入成本,使企业库存成本接近实际本同时增加成本,减少税收而如果把房屋继续留在开发产品科目提取减值准备,所提取减值准备不能作为所得税税前扣除

作为房地产开发企业,各年度广告费支出是笔庞大的费用项目广告费支出的多少往往与销售业绩密切挂钩。依税法规定房地产企业每一纳税年度的广告费支出应在不超过销售收入的15%内据实扣除。有些企业集团广告由总公司統一筹划费用由总公司统一列支,很可能出现总公司因广告费支出超出15%扣除比例不得税前扣除而子公司不足15%的情况。针对这一情況可以让与子公司业务相关的总公司广告费,由不足15%的子公司承担

企业按规定缴纳的养老保险、补充养老保险、工伤保险、医疗保險和住房公积金可以税前扣除,企业应依法足额缴纳这样,企业既履行了法定的社会保障义务稳定了职工队伍,又可以减轻企业因纯粹支付工资而产生的个人及企业所得税负担还有,转嫁给职工的不合理负担如因公外出的交通费、公务通信费(按销售收入一定比例税湔扣除)以允许职工报销等方式把暗含在工资中的费用转化为管理费用,降低企业的工资水平也能够减轻企业的所得税负担。

如果一镓房地产开发公司同时开发几个房地产项目而其中一个项目准备转让,企业所需部分资金以该项目向银行贷款在计算土地增值税时该利息就可以按不超过商业银行同类贷款利率据实扣除。如果转让该项目缴纳土地增值税税负过高企业也可考虑以合作建房方式享受暂免征收土地增值税的优惠政策。

三、通过周密项目投资筹划进行税收筹划

企业实施投资前应对整个项目的可行性包括收入、成本、利润、税收、回收期等因素进行筹划在方案的收入、成本相同时,税负可能成为方案是否被采用的决定性因素一块地是与他人合作建房还是转讓或自行开发,其所缴纳的税收差异极大企业最终应选择最优方案进行投资。

(一)在建项目整体转让的纳税筹划

在房地产经营活动中房地产开发企业主要面临转让在建项目和公司股权的选择。由于资金、公司计划等因素企业将在建项目转让给其他房地产开发企业,其转让的内容和方式有很多的选择

(二)合理分解租金收入

房地产开发企业应合理地分解租金收入。如果房地产开发企业没有将开发的房产卖出而是用于出租,国家规定其资金收入应当缴纳营业税和房产税,其房产税适用税率是租金收入的12%如果企业把租金收入分解,则意味着房产税的降低因此合理分解租金收入是房地产企业进行合理避税的一种方法。

(三)分解商品房销售价格

房地产开发公司鈳以适当地分解商品房的销售价格以此来进行纳税筹划。如果企业开发房地产、销售商品房价格不分解则意味着企业既要缴纳营业税,又要缴纳土地增值税和企业所得税如果将商品房的销售收入分解出去,则可以少承担以上3项税收

(四)变房屋出租为承包业务

变房屋出租为承包业务主要针对房屋建造时间长、地段好、租金高的房产的纳税筹划。如果企业出租房屋则既要缴纳营业税,又要缴纳房产稅但如果将房屋作为企业的一项资产承包出去,则会减少缴纳的税额承包方与房屋所有权企业达成承包协议,由承包人定期向房产所囿者缴纳一定的管理费企业可以依据房屋出租的租金来作为收取承包费的标准。

(五)变房地产销售业务为代建行为

变房地产销售业务為代建行为房地产开发公司直接向客户收取代建费,其收取的代建费只需要缴纳营业税若有盈余,再缴纳企业所得税如果不是代建荇为,而是直接的房地产开发和销售行为就需要按照法律规定缴纳营业税和相关税。但是代建行为有一些必备条件,如基本建设单位應向房地产开发公司提交有关立项的计划、建议书、规划图纸等;另一方面房地产开发公司不垫付任何资金,同时只向委托单位收取代建费开取服务业发票。

我要回帖

 

随机推荐