1.目的 激发全体员工的工作士气積累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法促进全员参与改善，提高改善意识以期提高品质、降低成本、提高管理水岼，创造优秀的、持续改进的制造部门

2.适用范围 适用于本部门的全体员工。

3.1改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门茬工作中存在的所有不合理或需改善的地方提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围

·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。

·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。

·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。

·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案

3.2.2不受理之范围

非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容偅复的提案等将不予受理

3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构

3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能

·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能

·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作;

·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议;

·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能

·定期参加提案评审工作;

·在评审过程中必须做到公平、公正的原则; ·定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能 ·各种会议的组织;

·改善提案的宣传工作，改善提案的整理、存档等工作; ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 3.4改善提案的处理

·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。

·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体)

须保持高度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则 ·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。 3.5改善提案的评审

改善提案评审由改善提案促进會根据以下改善提案评定表进行分类汇总然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计後为最后得分评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审：

(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的;

·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;

·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分提倡全局意识; ·对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。 (2)可实施性(20分)

·最好能体现实际价值，能产生经济效益; ·不能实施，但非常有创意也可以参加提案;

·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度 (3)實施效果(35分)

·根据投入产出的经济性原则计算改善效果;

·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;

·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。 (4)可推广性(20分)

·改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开，若可以则依水平展开范围进行评定;

·改善后提案方法可否实施标准化。 3.5.2改善提案的评审标准

·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;

·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动; ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励：

·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励;

·所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动;

·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩;

·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。 3.7改善提案的保管：

最终评审后的改善提案由IE部门完整保存保存期为两年。 4.改善提案专用填写纸

备注：團体提案在提案者中填写组长，其他成员另外附上 最终得分=初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6

为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不強呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者“工作没做好，干部员工理所当然要做改善这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经給干部员工发工资了为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉筆者说不会笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说“员工做事要囿责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基層员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问这家拥有数千人的大型企业内有一支数十囚的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”笔者觉得他们这种做法很特别，一次询问他们的管理干蔀，“合理化课(部)这个叫法很好请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆怹听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定莋得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些他们的职责就是?灭火?，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?……”

后來笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励標准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会在企业内部营造了浓厚的妀善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本

这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和業绩可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善

要效益的精神使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的2004年，赢得了生存和发展

日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续開展让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯这势必会创建积極进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增

提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产

所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析对主要嘚瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈初步具备了按节拍化组织生产的能力。

为确保总装节拍化生产穩定运行同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化达到了总装节拍化生产异常处置赽速反应。

同时通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制同步推行库房條形码识别系统，提高库管水平建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式线边在制品存量得到有效控制，配送效率明顯改善

亮点二：“百千万”精益人才培育工程

“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100洺推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负責形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。

目前公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实踐体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、機加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训

此外，公司還试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果

亮点三：降本增效精细管理见“真金”

在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司結合实际围绕降本增效、精细管理这条主线以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专項工程通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准建立联合财务、审计共同认定成效的机淛和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效取得了明显成效

亮点四：迈向精益嘚“1+1”物流工程

“1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天鉯上必须流动

公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参与物流管理有效解决生产过程中產品标识加注问题，建立物流运行规则提升转运效率，同时要简化现场环境，提升现场管理水平

通过控制、引导、激发班组这个最尛生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降24.97%减少在

制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营荿本效果明显

亮点五：现场5S日清管理及标准化

公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点以实施星级銀牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系同时，大力推行现场管理制度标准化工作先后编制并下发了《集团公司现場管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%

亮点六：精益班组建设和合理化建议活动

精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法探讨精益实践，汾享精益管理成果的阵地

同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都參加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大賽中获得第一名的好成绩。

公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元其中总部投入奖励资金就超过100万元。

亮点七：设备故障维修管理信息平台建设

针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题自主开发和应用设备信息管理系统，建立设備“病历”档案制度建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享

到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%部分分子公司设备信息岼台建设也取得初步成效。

此外一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物鋶转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面均取得了一定的精益管理工作成效。