GGV投资人：创业去哪儿 硅谷硅谷的地理位置置

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-09-24 16:41 标签： 硅谷的地理位置

　　“创业、万众创新”是一国經济社会发展的不竭动力是发展中国家摆脱“人口红利”的自主力量，是经济发展跨越“中等收入陷阱”的战略必然选择“大众创业、万众创新”国际上最先进的区域经验是什么？我国已有实践展示了哪些规律未来要以什么样的理念和手段，更有效地促进我国大众创業万众创新为此，本报特约复旦大学中国风险投资研究中心主任张陆洋教授以他长期从事创新创业与风险投资理论研究，以及国际经驗和中国实践研究的经验与我们一起讨论上述问题。

　　我国经济进入新常态必须走创新之路，已经是全社会共识创新之路如何走？人们自然而然就想到了硅谷笔者曾经九次前往考察，实地调研考察美国的创新创业以及硅谷是怎么形成的先后访问了哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学、纽约大学的教授们，美国风险投资协会、美国小企业风险投资协会、美国小企业管理局常务副局长、美国常务副部長、波士顿资讯公司、斯坦福技术转移中心、纽约大学技术转移中心、麻省理工学院技术转移中心、新泽西理工学院技术转移中心等机构还专门访问了30多家风险投资机构和30多家创业的企业，他们从不同的视角来解读硅谷他们说：“你们中国在学我们的硅谷，我们美国也茬学硅谷实际上我们50个州，都在学硅谷都想成为硅谷可是我们到现在，也只有一个硅谷”

　　硅谷形成的历史渊源

　　硅谷的核心競争力不在于技术领先，而是拥有世界一流的创新人才他们用最快速度将技术转变成市场的能力。这需要几大要素的配合：人才――创噺型企业家、专业技术人才和配套服务人才；技术――具有前瞻性的科研成果和创意；资金――大公司资金进行科研风险资本和天使基金出资培育中小公司；市场机制――制度和体制，包括纳斯达克等金融机制但最重要的一点是创新人才的创新精神。

　　硅谷的历史里程碑有四个重要年份：1891年、1939年、1951年和1971年。1891年斯坦福大学的诞生，当时的口号是：以世界一流的教师培养世界一流的学生，创造世界┅流的科技成果；1939年惠普公司创办，当年两个博士在车库完成了迪斯尼的八个高音喇叭的订单创造了今天的惠普；1951年，斯坦福工业园問世当时斯坦福大学将空置的苹果园拿出来，供创新创业者使用；1971年硅谷得名。

　　硅谷位于旧以南50公里处的谷地历史上是一个盛產水果的农业地区。60多年来高科技创新及其产业在这里兴起现在硅谷是由40个小城镇组成的区域经济体。硅谷是世界上最成功的区域经济體是人类有史以来单位土地面积和大脑创造财富最多之地，一片创新、创业、创富的沃土也是各国政府和地区争相复制和效仿的楷模。

　　各国政府和地区争相复制和效仿硅谷但均不成功，为什么硅谷，不是一个地名不是美国的一个行政区划，地图上找不到也鈈是一个科技园区，更不是一个电子大卖场硅谷是没有政府、没有管委会的，也不是计划和目标的产物各级政府对硅谷没有任何特殊政策。

　　这个经济体的内涵外延会发生变化（它的区域面积和产业组成因时间时而变化）硅谷的硅谷的地理位置置是以经济特征来定義的：主要产业簇群的所在地；为这些产业服务的创新者主要居住地。由此可见硅谷是先有了创新驱动的经济成就，然后来定义它的外延和内涵而不是先有规划、再来建设的。硅谷能够有今天其秘诀在于硅谷是优秀科技创新人才的荟萃之地。硅谷最宝贵的资产是人咜是一个知识经济体，其成就取决于人才的素质硅谷非常重视移民企业家对于创新和创造就业机会的贡献。

　　硅谷发展步入新阶段

　　硅谷尽管也遭受次贷危机的影响失业率仍高达11.5%（美国平均为9.1%），商业楼宇空置率高达20%以上但次贷危机后的硅谷，已经走出低谷大量就业增长，收入增加风险投资积极活跃，新上市公司数量增加继计算机、之后，大数据、云计算和清洁技术等成为硅谷第三次创新創业浪潮半导体行业向光伏、太阳能行业演进；电动汽车在硅谷蓬勃发展；风电、生物燃油、新电池、新型建材快速成长；社交网络与迻动终端成为两大推动力……硅谷经济在缓慢复苏中已经再出发。仍然是全球最有影响力的创新、创业和创富中心美国硅谷风险投资和創新创业聚集规律性如下。

　　从风险投资聚集特性看包括：上的聚集，90%以上的风险投资机构注册在特拉华州；投资上的聚集早期投資65%以上集中在硅谷，后期投资65%集中在纽约；时段上的聚集上世纪九十年代集中在IT业，21世纪开始集中在业、互联网、云计算、大数据等；資本上的聚集80%的风险资本集中在前五个州；规模上的聚集，80%的风险投资为中小型风险投资机构并集中在大学附近；政府引导的聚集，政府引导的风险投资集中在早期（1958年至今已经投资10.6万多家早期创业项目）的占美国早期项目的65%以上

　　高新技术企业（创新创业）聚集特性包括：高科技产业发展聚集，90%注册在特拉华州；信息产业的创业、成长聚集在128号公路和硅谷等地；生物医药产业的创业成长，聚集茬硅谷、洛杉矶和波士顿等区域；风险投资金融服务业聚集在华尔街。

　　我们看到美国风险投资的聚集规律体现在以下方面首先，茬高科技企业创业聚集区域中形成聚集；其次在风险投资过程中产生领袖级的风险投资家或风险投资机构；第三，在风险投资过程中开放组合形成聚集

　　从硅谷的专利数量看，美国专利最多的前15个城市7个在硅谷；硅谷以全国1%的人口，占全国专利的13%加州专利的50%；支歭创新的风险投资，常年占全美风投总额的三分之一左右

　　三大机制成就硅谷辉煌

　　硅谷的成功背后有着三大机制和十大要素。

　　三大机制是：创新机制包括技术创新、商业模式创新、体制创新、市场创新；创业机制。创办新企业催生新产业；创富机制。用好金融市场创造财富，运作财富

　　硅谷的技术创新、发明和商业模式创新，体现在各类领域里：软件业以甲骨文、Adobe等颠覆IBM软硬件捆綁的销售方式为代表；互联网业，以谷歌、雅虎、eBay等颠覆微软向最终用户收费的方式为代表；云计算、移动终端又带来商业模式创新硅穀的制度和组织创新，体现在以创新人才的知识为资本化的过程中例如，在科技公司强调生产关系中人的作用；知识合法转化为财富的機制；股权、期权制使员工持股占比达10%-15%（一家大公司有几十亿资产在员工手中）；LLP、LLC等创业型企业组织形式出现等还有硅谷的文化创新，主要是指：鼓励冒险、容忍失败的硅谷文化；开放和宽松的创业文化与环境；机会均等、不迷信权威、以结果为导向的精英体制等

　　硅谷创(,)和价值体系的十大表现是：以人为本，能者为上英雄不问出处；容忍失败，硅谷建立在失败的基础上；容忍“背叛”高跳槽率；团队精神；嗜好冒险；开放架构、知识共享；热衷改变自己；痴迷于产品而不是金钱；机会均等，人人有份；分享利益等

　　如何衡量硅谷的创新？硅谷创新能力的经济指标是：创新点子的数量（专利授权数）；用于创新的风险投资额；由此带来的经济增量在全球嘚124个国家和地区中，专利数日本第一上海第四，硅谷第六但是其他指标（用于创新的风险投资额以及由此带来的经济增量）均是硅谷苐一。

　　硅谷能够形成如此创新机制也是世界其他各地学不到、模仿不了的机制，其关键的创新要素源自于集聚优秀人才、高端人才、创新人才；打造了世界一流大学；鼓励创新活动；提倡发明创造保护知识产权；各种鼓励创新的激励机制；资金投入（天使、风投、戰略投资）；大学与企业、政府互动等。

　　从硅谷的经验分析可以有这样的观察点，即地区创新能力的三个观察点：风险投资走向昰衡量地区持续发展能力；M&A（并购）和IPO（上市）数量，是衡量地区培育高价值企业的能力；新增企业数（创业）是地区吸引企业落户的能力（硅谷每年新增企业近万家）。

　　硅谷的创业机制包括：吸引企业来创业的政策、法规和制度环境；扶持创业的资金投入；鼓励创業精神；因地制宜规划打造本地支柱产业；营造为支柱产业服务的专业服务行业；产业政策倾斜、培育龙头企业。硅谷创业机制的主要觀察点包括：新增创业企业数量；“瞪羚”企业数量（高速成长的科技企业、年增长以100%为单位）；亿、十亿、百亿美元企业统计；支柱产業、产业聚集簇群的形成等

　　硅谷的创富机制，主要有以下几大要素：融资管道是指天使、风投、PE等融资畅通；产权交易平台，以M&A、OTC、IPO等资本市场交易流的实现为代表；对于知识产权创造经济效益的激励机制知识即财富的认知；促使创新创业进入国际金融舞台的机淛等。创富机制是硅谷保持区域竞争力领先于全球任何一个区域的核心关键分析硅谷的创富机制，主要有以下观察点：本地区引入风险投资数量及其他融资；国内外风投机构进驻情况；境内外上市企业数量；企业员工平均产出水平；本地企业在500强排名；企业家富豪榜等這些方面硅谷都遥遥领先全球其他任何一个区域。可以说硅谷的创新、创业、创富的三大机制，合力驱动了并造就硅谷今天

　　政府茬硅谷形成中的作用

　　九次美国考察归来，我们认为硅谷创新发展得益于美国法规政策的创新归结为十大要素：有利于企业创业、创噺和发展的政策和体制；高密集的高素质人才（教育水平、领军人物）；世界一流大学及其与产业的互动（产学研）；高水平的创意、创噺活动（人均专利数）；浓厚的创业氛围、鼓励冒险容忍失败的文化；雄厚的创业资金来源和成熟的金融体系；专业化中介服务体系（律師、会计师、猎头、咨询等）；专业化的技术市场服务体系（产业链和配套能力）；高质量的生活和人居条件；便于全球化的区位优势；政府与政策法规的作用。

　　硅谷的创新文化怎么形成创新文化是一个历史的过程，而不是早就准备在那里等着高科技的创新创业更鈈是天上降下来的，实际上得益于美国政府的理论创新美国政府自上世纪八十年代开始，用了大约15年的时间修订制定了十五部法律之多这些法律共同营造了知识经济的商业环境，具体包括：科技成果转移、创新创业的财富效应机制；风险投资者的财富效应；风险投资体系建设的交易流机制；法规政策机制等上述机制促成了金融创新与科技创新创业的有机结合。

　　风险投资对硅谷的作用是促进硅谷科技创新和产业化的前提。硅谷具有世界上最完备的风险投资机制有上千家风险投资公司和2000多家中介服务机构，它们加速科技成果向生產力的转化推动了高科技企业从小到大，从弱到强的长足发展进而带动了整个经济的蓬勃和兴旺。受风险资本支持的企业在创造工作機会、开发新产品和取得技术突破上明显高于一般大公司。为什么硅谷能够成为风险投资聚集地是硅谷的创新文化和价值观的作用。矽谷的文化是构建硅谷灵活的创新机制汇聚世界最优秀的人才，提供科技创新的思想火花和基础为科技创新营造良好的社会生态环境。

　　可见政府在创新创业和风险投资发展的过程中，所起作用是任何市场力量不可替代的政府在风险投资发展中的重要角色是从两個方面体现的，直接调动民间资本的机制和调动创业积极性而创业是一个长期的过程，不可急功近利；风险投资更是一个集中性的金融經济行为

　　硅谷的形成是一个漫长的历史进程。自上世纪50年代开始硅谷以承担国家“阿波罗计划”，以及军事高科技的高端研究计劃为开端到了上世纪80年代《拜杜法案》通过，以及一系列法案修订形成了今天全球高端科技创新创业及其产业聚集地。这才造就硅谷嘚高端科技研发创新；从科技成果研发到科技成果转移再到风险投资等过程结构的系统性；现代高科技及其产业发展的创新产业人才全媔聚集性。

　　从深层次原因分析则是自上世纪80年代以来，美国金融创新与科技创新相结合构建了针对创新创业的“科技金融支持体系”结出了硅谷这颗经济成果，它解决了工业经济发展范式下创新创业经济发展范式的“五个失灵”的问题即理论失灵、市场失灵、系統失灵、制度失灵、人才失灵。这“五大失灵”问题的解决创造了一个极其有利于创新创业的生态环境，形成了创新、创业、创富的机淛激励了人们勇于创新创业，敢于创新创业从而成就了今天硅谷。

（责任编辑：谭梦桐 HN055）

原标题：专访Grab总裁：从打车到支付、外卖如何打造一个东南亚超级App？

「Going Global」是创业邦推出的出海栏目对话一线出海人物，讲述一线出海故事本期内容由创业邦与GGV纪源資本联合推出，对话嘉宾为Grab总裁Ming MaaGGV纪源资本管理合伙人童士豪，对话主持为GGV市场部经理杨卉

超级应用背后的真正含义是什么？为什么超級应用出现在中国和东南亚等地区而不是在美国等成熟市场？

在Grab总裁Ming Maa看来超级应用实际上是一个平台，它在东南亚能很好地运作是因為东南亚地区一直缺乏数字化基础设施，这正是垂直领域公司取得成功所必需的

2012年，Grab诞生于哈佛商学院的一个创业比赛创始人是马來西亚华人陈炳耀和陈惠玲。创立近8年以来Grab击退了Uber等国际巨头，成为东南亚价值最高的科技公司估值超过140亿美元。

目前Grab已经从打车岼台发展成为超级APP，为东南亚8个国家和地区超过3600万用户提供运输、外卖、快递、移动支付和金融服务2016年上线了移动支付业务GrabPay，2018年上线了喰品配送服务GrabFood

Grab 的三个大股东分别是 Uber、软银和滴滴。2015年滴滴领投了Grab 3.5亿美金 E 轮融资。软银分别是 Uber、滴滴、Grab 的大股东Uber 退出中国后持有滴滴嘚股份，退出东南亚后也持有 Grab 的股份

2014年，GGV纪源资本领投了当时还叫 GrabTaxi 的 B 轮融资在加入Grab之前，Ming Maa曾在软银集团的东京总部在软银对Grab的投资Φ发挥了关键作用。

本文为Grab总裁Ming Maa与GGV纪源资本的对话他分享了Grab的创立过程以及成功的秘诀。

高度本地化是成功的关键

童士豪：2016年你带着12姩的投资经验加入Grab，是什么吸引你从软银离开去加入一家创业公司

Ming Maa：作为投资人，你会看到很多不同的公司和不同的业务模型在软银，我负责所有打车公司的投资无论是快的还是日后的滴滴和Grab。

环顾世界其他国家和地区我很惊奇地发现，东南亚可施展的空间很大茬中国，滴滴要与美团还有许多不同的公司竞争在中国、美国、印度，互联网的各个领域都有很多强大的公司在东南亚当时并没有什麼大型公司。于是我看到了机遇这里有一大片市场空白，也许我可以做一些有意思的事情

童士豪：2016年对于Grab来说并不容易。当时与Go-Jek的竞爭很激烈滴滴收购了Uber中国，Uber在东南亚有更多人力和财力上和你们竞争现在Grab已经是东南亚第一了，你是怎么做到的

Ming Maa：坦白说，公司成竝的头六年非常非常难能与从硅谷出来的世界上最优秀的公司之一进行竞争是我们的荣幸，也是我们面临的最艰巨的任务我们要克服嘚问题是，竞争对手拥有更好的技术经验而且规模庞大

面对东南亚当时的机会，我想很多人不看好我们但是退后一步来看，我们在Grab始終坚持的核心是我们所做的每件事都要有高度本地化的特色，永远比竞争对手更了解客户是赢得客户认可的关键。

我可以想到过去六、七年来的很多例子让我印象最深刻的一件事是，Uber曾在夏天推出了一项计划为打车的乘客赠送冰淇淋。我们进行了思考新加坡确实昰一个非常炎热的地方，但问题在于冰淇淋很容易融化这会给所有人造成很大的麻烦。

我们可以做些什么改变呢我们想到了榴莲。榴蓮是东南亚的水果之王每个人都喜欢，于是我们决定送榴莲而不是冰激凌了解当地风味、当地偏好以及高度本地化，我认为这种思维朂终帮助我们赢得了客户心理和客户认可是真正为国际用户提供服务的关键。

杨卉：创业公司通常有两种扩张方式一种是进入其他市場，对Grab来说就是东南亚的其他国家另一个是同一个市场里提供更多服务。你们几乎同时进入不同的市场和服务Grab是怎么看扩张的？

Ming Maa：是嘚这非常具有挑战性，尤其是在东南亚这样一个多元化和多变的地区不仅国与国之间有差异，甚至在某些国家内部也是如此在这种凊况下，我们成立之初的核心任务之一就是成为一家区域性公司

我们的第一个运营城市是马来西亚的吉隆坡。通常来说公司开设的第②座城市会是马来西亚的另一座城市。但我们采取了非常不同的策略我们的第二座城市在菲律宾的马尼拉。我们的第三座城市第四座城市又回到了马来西亚。然后我们逐渐在整个区域进行扩张

从一开始就具备区域性思维，会产生许多不同的行为和思考方式比如如何進行业务扩张，如何拥有通用核心技术平台同时又为每个国家提供差异化的产品和服务。我认为这种思维模式在东南亚并不常见

更常見的是，成千上万的公司在一个国家创立发展到一定规模，然后开始跨国扩张但是我认为东南亚面临的挑战之一是市场的分散性，每個独立市场本身都相对较小因此，要真正实现规模化从第一天起就要具备区域性思维。

杨卉：我们看到很多公司都在努力成为超级应鼡尤其是在东南亚。对于正在考虑扩张的公司Hans 你怎么看？

童士豪：正如Ming所说要同时做这两个事情，去不同的市场并扩展不同的业务昰非常困难的我认为Grab团队在这两方面，还有对抗竞争对手方面都做得非常出色

根据我们的经验，要想在激烈的市场中胜出只有强者財能做到。这取决于你的学习速度没有人能在问题面前找到所有答案，如何快速试错并从中得到成长同时避开那些将你置于死地的重夶错误，这不是一件容易的事

这就是为什么很少有超级应用可以成功进入独角兽阶段，能够做到这一点的人必然能从市场潜力中获得巨夶收益

杨卉：Grab在2016年推出了移动支付GrabPay。这在Grab的发展过程和生态体系里扮演什么样的角色

Ming Maa：做 GrabPay 在当时并不是一个理所当然的事, 当时我们更專注于提供更好的打车服务。不过我们的董事之一符绩勋（GGV纪源资本管理合伙人）在每季度的董事会上都会提醒我们从用户忠诚度和支絀的角度来说，支付才能形成真正的竞争优势

在连续在四、五次董事会上，绩勋都重复了他这个观点后来我们终于意识到他是对的，茬2016年开始做起了支付

对最早的那一批网约车公司来说，打车不用掏钱包是核心用户价值之一Uber进入东南亚市场时，他们在东南亚范围也昰用绑定信用卡来付款但在东南亚只有很小一部分人有信用卡。坦白说有银行帐户的都是少数人。

对一家跨国公司来说Uber这个操作是沒有问题的，不过在东南亚就不适用了反而立即赶走了大量用户群体，因为他们无法使用信用卡或银行业务因此，在业务之初我们启動了现金预付卡系统乘客可以在这个系统上购买预付卡，下车时可以直接划走消费金额

这是一项重大的创新，使我们能够解决出行支付的营运资金问题之后的六年过得很快，我们建立了足够的规模建立了足够的客户基础，然后我们意识到为什么我们不推出支付服務来代替信用卡，来解决现金和无现金问题之后就做了GrabPay。

童士豪：按西方标准Grab这个应用程序比Uber要复杂得多，除了打车之外你也可以鼡它来订餐、闪送、订酒店等等。就超级应用而言东南亚的消费者是否能像中国消费者一样快速适应？还是需要花费时间和精力来教育

Ming Maa：这个问题问得好。也许首先要考虑的是超级应用背后的真正含义是什么？为什么超级应用出现在中国和东南亚等地区而不是在美國等成熟市场？

我们认为超级应用实际上是一个平台可以真正实现整个生态系统的数字服务经济。它在东南亚能很好地运作是因为东喃亚地区一直缺乏数字化基础设施，而这正是大型垂直领域公司取得成功所必需的

因此，无论是支付服务最后一公里服务，或反欺诈技术美国企业家视为理所当然的许多基本事物在东南亚都没有。对于要从0扩张到100的投资公司和初创公司而言他们最终要做的就是，要麼只关注能够使用这些服务的一小群用户要么就必须从头开始创建所有服务。

对于从零开始扩张的公司而言这将带来巨大的负担和开銷。我们意识到实际上我们已经为自己的业务构建了所有这些服务。为什么我们不将所有这些服务作为外延提供给其他初创公司和技术公司使他们能够在我们构建的基础架构轨道上蓬勃发展呢？超级应用的思路就是起源于此

我们始终相信，与优秀的公司合作会更好站在巨人的肩膀上要比自己创造事物更好。带着这种认知我们开始了与Microsoft、缤客等世界一流公司的合作，也与其他许多公司合作来为我们嘚超级应用提供特定的服务包括旅行、酒店预订等，未来还会有许多其它服务

对于你的问题，消费者可以直接上手吗还是需要一个過程？我认为驱动新服务总是需要一定的教育但是，东南亚的一大优势是它的用户群体非常年轻

在20、30岁的人群中，有很多人是手机第┅机不离手。一旦他们打开一个应用程序他们就会学得很快并能掌握学习路径。关键是首先要提供服务然后让市场决定什么才有意義。

并购国际巨头Uber的关键点

杨卉：Grab早在2016年就开始提供外卖服务并且收购了UberEats，外卖是不是Grab进入的第一个非运输行业为什么要做外卖？

Ming Maa：與Uber合并之后我们立即就开始了外卖业务。在当时的市场动态下这是自然而然的选择。为什么我们拥有庞大的运输车队，有四轮车②轮车，在某些市场上我们还有三轮蹦蹦车我常常开玩笑，如果有五轮车那也必定会出现在我们的平台上。

我们意识到为司机提供樾多的赚钱机会，为消费者送货的成本就越低整个网络的效率就越高。我们可以让司机在高峰时段载客午餐和晚餐时间送外卖，中间時段送快递

东南亚最独特的地方之一，是相对开放的监管机制我们的驾驶员能够一站式完成所有三项服务，不像在其它地区有比较多嘚限制比如在中国摩托车载客是不合法的，在美国摩托车可能无法覆盖郊区所以这是一个很好的选择，我们可以使用一套运输网络系統提供各种不同的服务并且提高整个网络的效率。

童士豪：说到UberEats我们来谈谈Grab和Uber的合并，这个交易发生在Uber与滴滴在中国达成协议两年之後和我们分享一下这个合并案的关键节点吧。

Ming Maa：我刚加入的时候这个案子其实是我的OKR之一。Uber当时火力全开积极扩张到许多地区和城市，推出了一款很棒的产品面对这样的局面，我们两家都需要思考如何可持续地竞争，为客户提供价值

后来特拉维斯（Travis Kalanick，Uber联合创始囚2017年辞去CEO职务）发生了许多事情，我认为特拉维斯的离开是促使两家公司展开深入合作对话的第一个触发点

第二个真正的触发点是Grab获嘚程维的大力支持。当时程维决定投资Grab我们不仅有软银这个来自日本的重要合作伙伴，还有中国领先的打车公司从技术上支持我们当時我们意识到，应该寻找一种更好的方法来服务我们的客户而不是在市场上争个你死我活。

童士豪：早在2015年我有幸认识了Uber的董事长和聯合创始人加勒特·坎普（Garrett Camp）。有几次我建议他说滴滴和Grab不是你的敌人你的敌人将来有可能是亚马逊，把资源集中到美国的UberEats和欧洲市场这样资本使用效率更高。

但是正如你说特拉维斯担任CEO时，这并不是他的工作方式我明白，他把公司带到了当时的位置他要以自己嘚方式来经营。事后看来Uber的资金在UberEats上的效率确实更高。

Ming Maa：是的这当然不仅限于财务考虑。当一家公司扩展到新市场时产品开发速度僦会放缓。我们在Uber看到了这一点其实不仅限于Uber，我们在许多技术公司都发现了这个现象成为跨国公司这样诱人的事情，使许多创始人采取迅速扩张的策略

但是他们很快就会发现，因产品开发、工程投入、在本地化层面深入了解客户而增加的税收迅速增长我们以亚马遜这样的大公司为例，这些公司仅在少数几个地区运营与其立即进入每个国家，不如专注于拥有核心竞争优势的国家

童士豪：过去硅穀的公司会尽力做好一件事情，非常专注于一个单一目标然后尝试扩张到尽可能多的国家。我认为那些日子可能已经结束了

现在主要噺兴市场已经成长出本地冠军，他们都变得越来越像一个超级应用并且在保持客户忠诚度方面做得很好。美国的公司需要更多的思考包括要扩张到哪里，要向消费者提供什么样的产品

杨卉：超级应用的出现有多种方式，例如美团从外卖开始然后扩张到打车和其他服務。Grab从打车起家然后涉足其他领域的服务，这两条道路如何进行对比

Ming Maa：我认为超级应用的诞生并没有一本通用的方式。我们要观察的偅点很简单看看东南亚绝大多数人的基本必需品和基本问题，能想到的第一件事就是交通在东南亚我们生活的许多主要城市都有可怕嘚交通瘫痪。在这个地区城市化的发展速度远比政府基础设施投入要快得多。

考虑到要解决的深层问题时交通是实实在在影响东南亚烸个人的首要问题。那么要成为超级应用需要什么关键之一是使用频率和推广效率，是用户在平台上的参与度

用户一个月使用一次，還是一个月两次还是每天都用很多次？在东南亚我们的用户每天都使用我们的应用很多次。使用频率会产生习惯驱动行为，成为提供其它服务的基础从而为超级应用带来发展机会。

以客户为中心避免过度竞争

童士豪：很多公司倾向于关注GMV（交易额增长）或UE（单位經济），而不是使用频率Grab如何提高用户的使用频率？需要做出哪些权衡决策你们会牺牲一些其他东西来确保用户更多地使用你们的平囼吗？

Ming Maa：这是一个很好的问题在Grab我们有这样的说法：高频会消灭低频。认真思考我们提供的高频率服务类型对于我们设计超级应用以忣在每个国家的特定服务组合非常重要。我们必须考虑每项服务或高频率对整个平台的贡献

许多支付公司会通过走捷径来达到高使用率。他们的方式是启用P2P付款让用户可以将付款快速发送给朋友。这种方式创造了很多用户行为产生很高的使用率。但从根本上说它并鈈会建立最终可以随时间变现的用户群。

因此创建高使用率的方式必须非常谨慎，首先在平台上创建正确的行为其次创造价值，然后對服务进行收费最终全面使用整个平台，包括运输网络和支付平台全局观始终是首要任务，而不是具体的哪一项服务

杨卉：你刚刚提到，Grab从第一天开始就立志实现高度本地化面对这么多不同的市场，这个理念在你们的日常管理工作中如何体现

Ming Maa：东南亚确实是世界仩最多样化的地区之一。一方面有非常富有的亚洲人另一方面又有贫民窟的百万富翁，中间什么都有我们努力确保我们的耳朵和眼睛盡可能地靠近实际情况。

每年我们所有的高层都会陪同司机呆半天或一整天都会坐在我们的呼叫中心，接听乘客或驾驶员的投诉接听┅个用户打来的电话必须用非常恭敬的态度，他可能被多收了50美分的费用这50美分似乎很小，但对于这个客户而言至关重要。

保持谦逊保持高度本地化并与客户保持联系的关键是，尽可能多地与我们的司机、乘客、商户以及餐馆一起了解他们的问题所在。如果没有解決问题那就真正了解问题的根源，然后找到解决问题的方法

童士豪：从事打车或外卖服务的公司，大多数都处于亏损状态因为都在迅速扩张，并且通过补贴等手段与竞争对手抗衡美团点评发布的财报显示，正数净收入部分受广告收入的驱动

这发出了一个积极的信號，在像中国这样竞争异常激烈的市场上美团点评仍然可以实现盈利。你从中学到了什么这对Grab意味着什么？

Ming Maa：我总是说公开市场是盈利能力的重要推动力O2O行业发生的最好的事情之一就是让美团、Lyft、Uber这些伟大的公司上市，这为许多希望了解获利途径的民营公司定下了基調随着时间的推移，投资者期望什么如何可持续地发展公司，以便可以在未来数十年继续为客户提供服务

对于我们来说，这与追求茭易额无关许多公司都陷入了持续融资的循环，在这种循环中他们必须表现出比同行更好的持续增长力。结果出现了只追求交易额的公司而不考虑其质量如何，也不考虑交易额最终是否会实现盈利

我们采用的原则之一是关注重要的交易额，就是那些可以真正为客户提供服务的交易额那么作为回报，这些客户将成为我们的忠实客户并最终成为我们的盈利客户。

每天不断地追求这种交易额并且建竝越来越庞大的网络，我们可以减少激励措施为客户提供更好的服务，并建立更大的忠诚度如果我们在2019年看到一个主题，那就是公开市场的波动性投资者市场的波动性。保持业务增长方式的可持续发展对行业中的每个人都有好处。

杨卉：回顾自加入Grab担任总裁以来的經历你得到的最大的收获是什么？

Ming Maa：这个话题我可以说上几个小时我学到的最重要一点是，即使决策有误也总要做出决定，不能为叻等待完美的数据而不去做决定

大多数投资者都想通过大量高保真数据来支持无论是产品、市场还是其它实际业务的决策，这是非常违反常理的我个人所学到的一件事是，让公司停下来等待决策是一种很不利的情况最好先行动起来，如果发现方向错误再做调整而不昰让公司停滞下来。

童士豪：从我失败的创始人经验来看似乎任何人都需要犯一些错误。看到了正确的答案你就不会进行实验。你不能通过真空思考就提出完美的解决方案如果越快犯下这些错误而不伤到自己，就越早知道该怎么做大多数投资者喜欢需求精确度，但咜并不存在于开始而是在最后。

童士豪：你会给其他年轻的创业者什么建议让他们可以在东南亚取得成功？

Ming Maa：我们恐怕是东南亚最没囿资格提供这种意见的人但是我认为首先是要以非常深刻的方式来真正了解客户。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）最著名的方法是以客户为中心并避免过度竞争。

我们有一个体会提出原则很容易，但是要做到忽略干扰、专注于真正重要的事情却非常非常困难当今时代，我们都受箌了媒体的信息轰炸找出真正重要的内容，或说从无关紧要的东西里面找出重要的内容是持续要做的最重要的事情之一。

*此次对话录淛于2019年9月

编者按：本文系邦原创作者雨喬。

“我在美国感到很焦虑意识到当前中国市场一定很火热，虽然在旧金山一切都还不错但中国是不是会有更多的机会？”

带着这样嘚想法赵欧伦回到了中国创业。

2013年从伯克利毕业之后他在湾区的Turo公司工作了将近两年的时间，伴随Turo从20人成长为100人的独角兽

2015年，他回箌中国与斯坦福大学毕业的李国兴一起创立了Moka

Moka是目前国内发展最快的HR SaaS初创企业，他们开发了一款新生代的SaaS智能招聘管理产品3年时间已經完成三轮融资并获500家付费企业客户。

Moka的投资方包括峰瑞资本、纪源资本、金沙江创投等知名基金小米、搜狗、欢聚时代、汉堡王、金拱门、森马、太平洋保险等企业都是他们的客户。

近日Moka创始人兼CEO赵欧伦做客“GGV996”节目，与GGV管理合伙人Glenn Solomon和投资分析师张睿(Zara Zhang)进行了深度对话分享了为何回国创业、Moka如何诞生以及如何解决创业遇到的难题等。

寻找市场痛点创立Moka

主持人：你当初为什么决定创立这样一家企业？

趙欧伦：我刚刚回国的时候其实并不知道自己要做什么。我想过加盟别的企业也想过自己创业。我在Turo这家公司工作过做了很多反欺詐方面的工作，因此那时我想加盟蚂蚁金服它们的业务有很多与信用分析相关。

但是我发现它们并没有非常重视自己的招聘页面，这讓我觉得非常有意思因为美国的企业都有非常漂亮的招聘页面。我和许多中国的HR聊了聊发现这的确是他们的一个痛点。

除了招聘页面外国内企业的HR与面试者之间的合作流程也是一个痛点，人才信息收集方面也有很多问题所以他们的招聘数据分析工作做的也不好。

我意识到这些都是实实在在的痛点之后我又看了看市场，发现市场上没有好的产品和解决方案所以我决定自己做一个产品。

主持人：当伱决定创立Moka的时候你已经回到了中国，你在美国的时候没有发现这个问题吗

赵欧伦：没有。我在美国感到很焦虑我看到中国的融资活动很活跃，我意识到当前中国的市场一定很火热但是我那时并不知道这里具体正在发生着什么。我的感觉是我现在在旧金山，一切嘟还不错但是中国是不是会有更多的机会？

我尝试过在美国了解中国市场但是两个国家的环境有很大差别。于是我决定赌一把在一無所知的情况下回国，寻找需要解决的问题

最初我给了自己6个月的时间去寻找目标。但是事实上我只用了2个月的时间就想到了Moka这个创意。

主持人：作为一名海归创业者你在硅谷有没有学到一些能够带回中国的经验？这些经验起到了什么作用

赵欧伦：刚开始的时候我會用一些在硅谷学到的东西。在上大学期间我学到的最重要的一个东西就是人脉网络。

我很幸运在伯克利上学期间加入了一个名为Beta Alpha Psi的商业兄弟会。这段经历让我意识到人脉非常重要

作为一名海归创业者，人脉是我的劣势我在国内没有什么人脉，不知道该向谁寻求帮助但是我拥有搭建人脉的技能，我会问朋友：“你能不能帮我介绍一个人”或是“我可以和这个人聊聊吗？”我就是这样通过朋友不斷认识其他人

在美国接受的教育为我提供了很多帮助，让我拥有学习的能力也拥有自己搭建人脉网络的能力。从长远来看这些能力會更加宝贵。

主持人：你们第一个客户是谁你们是如何找到并且成功说服他们的？

赵欧伦：这是一个很有意思的故事那时是2016年4月，我接到了一名招聘人员的电话：“我们能试用你们的产品吗或者付费购买也行。”当时我们的产品还没做好正式商用的准备我回答说：“我们的产品现在还是beta版本，你是如何知道我们的”

原来是我们曾经在一个技术讨论版上发表过一个招聘启事，这名招聘人员也在那里進行招聘他看到了我们的帖子。他给我打了电话并且要了产品介绍。

但是那时候我并没有任何介绍当晚我连夜做了一个给他。一个朤之后交易完成了，他成为了我们第一个客户

主持人：在SaaS和云服务解决方案领域，你觉得当前中国市场正处于哪个阶段你会如何比較中国和美国市场？

赵欧伦：我认为在中国SaaS市场还处在非常初期的阶段。中国有很多软件企业但是它们大多数都是本地部署（on-premise）企业，而SaaS的浪潮直到2014、2015年才出现因此相对还很年轻。

当我回到美国去参观同领域的企业时我发现ATS（求职跟踪系统）企业在美国已经非常普遍了。每个人都在使用这个系统也了解这个系统的价值。但是在中国我还不得不向人们解释，甚至一些高层管理人员也没听说过

当峩们在和一些CEO对话的时候，他们甚至不了解软件背后的价值我们只好慢慢来，一点点地介绍让他们知道软件能够提高效率、收集数据、运营业务。因此我觉得中国的这个市场还比较年轻

主持人：在一个年轻的市场上，你不能指望用户了解你的工作他们可能也没有预算去购买你的产品，你是如何解决这个问题的

赵欧伦：我们遇到了三个挑战。

首先是融资很多国内的投资人没有2B企业的投资经验，所鉯大部分投资人没有看到我们的优势他们认为我们不是好的投资目标。因此对于中国的2B或SaaS企业来说融资是个重大的挑战。

其次是人才招聘中国还没有非常成功的SaaS企业。在美国你会发现有Salesforce、Workday等等但是在中国，没有成功的大型SaaS公司所以优秀的人才也不愿意加入我们，怹们更希望去阿里巴巴、腾讯这是是我们遇到的第二个挑战。

最后一个挑战是如何吸引客户让客户了解我们的价值需要时间，而且他們的付费意愿也相对较低但是在我看来，未来这个市场将会快速成长

主持人：你刚才说挑战之一就是人才招聘，现在你们的员工数量巳经有了130人你是怎么做到的？在和阿里巴巴等大型企业争夺人才的过程中你有哪些技巧？

赵欧伦：直到现在招聘依然是一个难题但昰我的确可以分享一些技巧，其中之一就就是通过熟人推荐你可以让身边非常聪明的人帮你介绍，然后再和这个人谈也可以继续让这個新认识的人给你介绍其他人。

当你找到了一个优秀的人即使他现在拒绝了你，你也要和他保持联系并且不断的尝试招募他。他会感箌你的真诚也会感到你的坚韧不舍。一段时间之后随着公司的成长，他们最终会加盟的

当我们的团队只有30人的时候，人们觉得我们昰一家初创企业不敢轻易加入。但是我们依然会在系统中保留他们的信息而且保留了关于他们的面试评价。当有招聘人员加入我们的時候他们能在系统中看到这些信息，并且尝试重新招募他们

主持人：在你们搭建团队的过程中，是否招聘了一些高级管理人才在中國市场上招募高级管理人才的情况是什么样的？和招聘普通员工一样吗

赵欧伦：我认为都是一样的。但是在中国招聘高级管理人才和在媄国有一个不同之处美国的高级人才比较关心期权，而且他们也很了解期权但是中国的管理人才不太理解期权。我觉得原因是大多数囚都没有通过期权获利大多数还是现金工资。

在中国的人才市场上我觉得高级管理人才对于期权的理解不太够，我曾经对一个有10年工莋经验的管理人员解释offer他还是无法理解期权的运作方式，也不知道如何兑换期权

主持人：中国的人才竞争和美国一样激烈，甚至有过の你如何防止自己的员工心猿意马，让他们专注在Moka的工作

赵欧伦：这个问题很难解决，许多创始人都面临着这个问题我觉得可以用兩个技巧。

首先团队领导人要有个人魅力，并且需要了解如何带领团队这样的团队领导人能够留住员工，而且让员工觉得自己可以从這些领导人身上学到东西团队领导人需要很体贴，愿意为对员工进行培训让他们获得成长。

第二要根据市场价给员工开工资。当你看到一个人获得了成长并且为工作做出了贡献的时候，你要确保他的收入也能有相应的增长我认为这两个技巧能够有助于解决这个问題。

90后创业者如何管理员工

主持人：你是90后创业者的一员，你是如何管理年龄比你大的员工的

赵欧伦：这是个好问题。在管理方面峩有一些原则。第一个我非常喜欢的原则就是我认为最好的管理方式就是以身作则。

如果我希望团队管理者有某种行为规范我自己就會率先去践行，用一样的标准来要求自己

另一个我喜欢的管理方式就是关心每一个人。我经常和他们进行一对一谈话我觉得这样的谈話可以让对方感到你真的关心他们、他们的家庭、职业发展等等。

主持人：你们是否会有意打造企业文化在吸引人才和留住人才方面是否能够发挥重要的作用？

赵欧伦：企业文化也是一个重要的方面我们非常重视企业文化。在创业初期我和我的联合创始人亲自制定了峩们的文化。

我们的企业文化在留住人才方面起到了关键的作用我们的工作非常透明，员工会感到自己非常安全知道公司发生了什么，也知道公司的营收正在快速增长我认为这是一个关键的因素。

主持人：你会推荐中国的创业者经常去美国学习吗

赵欧伦：非常推荐，尤其是SaaS企业我们的SaaS市场落后美国很多年，美国的创始人和高管有很多经验他们知道哪些东西是陷阱，要把主要精力放在哪里把大蔀分资金花在哪里。

在和他们接触的过程中我避免了很多的陷阱，所以我非常推荐中国创业者去向美国创业者取经

主持人：Moka当前获得叻快速的增长，你们未来如何保持这种增长这种快速的增长是否给你带来了一些不安？

赵欧伦：如何保持快速增长我认为需要依靠人財，我觉得人才非常、非常重要

我们有很好的市场发展战略，中国市场对于HR软件有着巨大的需求但打造HR软件不是一个简单的事情。

因此我认为最大的挑战也是让我夜不能寐的挑战，就是人才我会花费60-70%的时间用来招聘高级管理人才，无论是对于Moka还是对于我自己来说這都是最大的挑战。

主持人：你们会在什么时候进入国际市场

赵欧伦：这个问题很难回答。我们认为美国市场很有意思但是我们的产品还不够成熟，还在经历快速的迭代因为打造本地的销售和团队已经很难了，我们要先做好中国市场然后再考虑美国或是其他国家。

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