医药新零售该如何“新”？_青年创业网
医药新零售该如何“新”？
&新零售&，这个出现还不足一年的词条，已经被填充进了无人便利店、自动售卖机、生物识别+无人超市、无人货架等内核。在此之前，电商和传统零售业被互联网这根线分成了两端，线上流量红利殆尽，线下零售业务增速疲软。
在普通零售业经历百货商店、连锁商店和超级市场三次变革时，药品销售场景却常年囿于医院又或是一间几十平米的药房中。相比于普通零售，医药零售对互联网&敏感度&低，受政策管控，又对供应链、物流、品控高度依赖，始终无法减重成纯线上的业态，因此，医药搭上的总是电商、O2O、智能零售的&末班车&。
今年4月，亚马逊日本网站商品分类页面上新增了&药品&一栏，送货服务扩展到了药品类别。&药店的进入门槛很高。&美国医药零售巨头CVS Health CEO& Larry Merlo发布在twitter上的这句话，被认为是剑指亚马逊在医药领域的动作。
两者分别代表着医药新零售的两类参与者：向线下渗透的医药电商与寻求线上化的传统药房。
医药零售亟待&新&
&医药是低频刚需的事情，无法通过的方式产生药品需求。&天猫医药馆总经理、阿里健康董事康凯在接受钛媒体采访时如是说。
除了低频刚需，医药零售市场有着独特的&中国特色&。波士顿咨询公司在2016年底发布的报告中指出，医院在药品销售中占据了80%的份额，随着&全面取消药品加成&和&限制药占比&等政策的推进，预测到2021年医院的药品销售份额会下降5%至8%，到2026年医院在药品销售中的比例将下降至50%至60%。
这意味着线下零售药店以及医药电商目前仅占20%的销售份额，这个数据将会在未来十年间增至50%左右，药品销售将&去医院化&。而针对中国药店市场规模，罗兰贝格调查显示，目前医院外的国内药品零售市场仍然掌握在线下药店，线上零售业务占比十分小。
图表来自罗兰贝格研究报告《零售药店行业发展策略指南》
与医院销售处方药（必须凭执业医师或执业助理医师处方才可调配、购买和使用的药品）为主的药品零售策略不同，线下零售药店以及线上药房主要销售非处方药（OTC药品，不需要凭医师处方即可自行判断、购买和使用的药品）。在尼尔森的新零售调查中发现，虽然与母婴、服饰等普通零售相比，非处方药以及保健品网购渗透率较低，但是消费者会频繁购买。
由于医药和医药消费者的特殊属性，医药新零售和普通新零售又有很大不同。湖南益丰大药房连锁股份有限公司董事长高毅，曾在公开分享中将这种差异归于四点：
1、医药新零售将把专业服务可以标准化的部分智能化，改变服务模式和营销模式。
2、在药占比、医保支付方式改革、招标采购、零差率等医改政策的驱动下，如何与医院、医生、医保、工商合作承接处方外流，成为医药新零售需要探索的重要经营模式。
3、零售药店全面向医疗端和大健康产品延伸。
4、仿制药一致性评价和严格的行业监管政策对零供关系的改变。
线下药房、医药电商、O2O送药这些业务模式实际上是药品售卖的不同手段。不论是B2B还是B2C模式的医药电商，在政策划定的界限中短期内都难以突破；O2O送药又受药品库存、物流、消费低频等限制，仍需大量补贴投入。而新零售则是这些业态的融合，为医药零售带来了&合纵连横&的可能。
以Walgreens（沃尔格林）为例，这家全美最大医药零售商起步于1901年的家庭作坊式小店，其2016年报显示，全美约有 76%的人生活在距Walgreens5 英里的地方，Walgreens结合了线下药店、店内诊所、网站、APP等多种渠道覆盖消费者。
根据公开资料制图
这种全渠道模式带来的效益直接体现在客单价上：同时使用PC端和线下门店或者同时使用APP和线下门店购物的客单价，是仅在门店购物用户的3.5~4倍，而同时使用三种渠道用户的客单价是仅在门店购物用户的6倍。
药给力、药快好这类送药O2O的折戟也从侧面印证了医药零售市场单一渠道的局限性。取而代之的是不断涌现出的联盟。
阿里健康成立了&中国医药O2O先锋联盟&，与200多家连锁药店开展合作，覆盖全国2万余个药店，在医药电商业务外，阿里健康还形成了智慧医疗服务、产品追溯平台服务两块业务；
老百姓大药房一直在尝试推进B2C业务与O2O模式，并且新建自动化立体库和WMS系统升级供应链体系，在物流配送体系上公司有自己的医药物流配送公司；
以O2O送药服务起家的叮当快药联合了466家药企成立了FSC药企联盟，其主打28分钟内送货上门，据CEO王立成透露叮当线上订单是线下订单的4-5倍，目前叮当快药定位在医药新零售，并向智慧药店延伸。
&货品、商品如何升级？便利化的需求线上做不了，线下的店铺商品有限，线上空间无限、长尾优势明显。&康凯解释了阿里健康成立O2O联盟的出发点，&我们是线上起家的，当我们把拼图拼起来的时候，就认为是O2O联盟的方式。&
&一车一车卖&到&一盒一盒卖&
&仁和以前一车一车卖，现在叮当是一盒一盒药卖。& 叮当快药创始人杨文龙将医药新零售与普通零售的差异转化成了更为具象的表述，&如果把一盒药卖好，将服务做到极致，我们就真正建立核心竞争力。&
传统医药零售是厂家生产产品，经过营销总代理、分销商、零售商最终到消费者，卖一段时间之后，厂家和代理分销商才知道商品的销售情况如何。&新零售的核心在于上下两端。&康凯所说的上下两端是指B端供应链和C端服务。
B端聚焦于供应链效率的提升。
今年6月，阿里健康出资2000万元对杭州礼和医药有限公司实现全资控股，这家公司主要经营医药批发，其下游会员药店约2万家，销售网络覆盖全国26个省，170个市，配套4000平米的现代医药仓储物流。这一笔投资被认为是阿里健康切入B2B供应链的重要一步。
&将来工业会直接面向零售商、消费者，关系不是现有的&工业&零售&消费者&，而是&工业&消费者&零售&。&康凯认为医药B2B业态需要在新的循环链条体系中发现自身价值，比如仓储、物流等优势，目前阿里健康涉及B2B业务的原因在于，要改变与原来上游厂商割裂的关系。
早在2016年7月，阿里健康花1680万元全资收购了广州五千年医药连锁有限公司，借此切入自营B2C业务。在供应链环节，通过收购引入现成线下资源，并拓展上游供应商。
阿里健康全链路新零售体系
从B2C到B2B再拓展至医药O2O联盟，阿里健康试图打造的全链路零售体系中，上游供应商原本单向输出的角色将被改变，未来将会与消费者产生更多的信息互动，而这种信息互动则由&新&零售商帮助实现。
零售商的&新&体现在对C端消费者的体验服务升级。
钛媒体记者在走访叮当快药位于灯市口的药房时发现，药房中设立了中医馆和慢病管理，&通过线下获取用户，为同一个用户至少服务三个场景，对于消费者来讲，快药满足日常用药，慢病管理帮助用户进行健康管理。&
叮当快药CEO王立成对钛媒体记者解释了这一场景逻辑，&我们做两件事，一件是怎么激发线上的用户，一件是怎么激发线下用户。&
线下场景服务便是为了激发线下用户，让线下药房摆脱消费者买完即走的窘境，转向健康服务管理。
叮当智慧药房中用户正在体验
线下药房、医药电商再到智慧药房，渠道下沉背后是流量成本的攀升，但由于地区差异、各地医保政策不同，线下药房存在着发展不均衡的问题，房租和人力是两大无法绕开的成本，且不可避免地处于上升趋势。医药零售本质依然是零售，摆脱不了对于坪效和人效的追求。
&3&5公里可以覆盖传统药房8到10家，现在结合线上服务，只开一家店，节约了成本。我们才能够把坪效和人效做到。&叮当快药COO俞雷分析了智慧药房的选址思路，将北京地区分为50个区域，每个区域涵盖范围为3&5公里，在这个范围内布局一家药店，利用原有的O2O送药服务扩大药房的服务半径。
而智能机器人与自助售药机则是在人效层面的努力。&售药机跟卖饮料不一样，机器离不开药店，设计初衷是为了药店可以实现夜间售药无人化。&叮当智能CEO杨益斌算了一笔账，一台售药机成本在两万以内，按照药店工作人员每人每月五千元来算，一台自助售药机一个月能节省一万元的人力成本。&
将新零售架构进行拆分，分为前台（各种消费场景、消费者和商品）、中台（营销、市场、流通链条、C2B生产模式等）以及后台（各项基础设施）。康凯认为，这三个层面上进行打通、融合、合作，靠任何单一企业是无法做到的，需要很多上下游公司形成生态才能完成的。
数据撬两端
在供应链效率与消费者服务两边撬动的过程中，数据是唯一支点。
&如果消费者买一盒药店里没有的罕见病药，传统药店是消费者扭头走了，但在新零售的体系里，我们有机会捕捉这些信息，能从这些数据中发现很多有意思的事情。&康凯分析，一厢情愿改变流通渠道，消费者没有新的体验是没有感知的，反过来亦然。
阿里健康在7月份推出了&找药队长&的产品，用户检索药品时，可展示生产厂家、药品说明，查找线上药房、医院药房、实体药店等信息。&我不一定能帮助100%的消费者找到他想要的药品，但我们会发现某种药物有很多消费者有需求，这个信息是不是可以提供给政府机构或者药品企业，以改变药品供求失衡的状况？&
找药是新零售对于供应链改造的一种场景，王立成则从另一种角度看待数据，&通过三个线下不同的服务场景（快药、慢病管理、智能健康）获取用户健康数据，通过消费者健康数据的变化，分析背后原因，作为以后类似的用户的普及方案。&在叮当重构线下的三个场景中，核心是会员管理。
两人提到的数据其实分为两个层次。一种是宏观数据，可以基于数据规律实现趋势性的预测并对供应链前端的生产企业、销售企业进行指导；一种是涉及到消费者个人的健康数据，可以实现精准化服务。
&我们更多的是保护用户数据，每一个动作都要跟用户进行清晰地确认，比如阿里健康在做智能关爱计划，用户用血糖仪测血糖，数据上传云端是被保护起来的，当用户需要有专业人士来看数据做健康服务的时候，可以授权把数据表达出来，在授权的情况下，我们才可以把数据提供给服务商。&针对消费者个人健康数据的使用，各方都表达了谨慎的态度。
康凯向钛媒体记者透露，目前阿里健康的数据积累分两步走，先积累更多的数据，回归到现有的业务里边来，怎么通过现有的数据解决供应链效率问题。&积累多了以后，倒过来讲，我们或许会知道大数据可以做什么改变。&
阿里健康倾向于通过数据对传统供应链改造，叮当快药则侧重于利用数据提升消费者服务体验。而线下药房则是双方积累消费者互动数据的重要场景。
&我们进一个城市，往往用收药店的方式，一个城市收20个店，这样比较快，收的过程考虑性价比，其次看租金跟人力成本，未来运营能不能通过线上线下，把药店的亏损填平。&王立成透露叮当智慧药房的筹建策略是，先打造一个智慧药房标准，然后通过收购的方式快速复制。
而阿里健康沿用的是平台赋能策略，&我们希望赋能现有的药店使他们转型、升级变成新零售的店。&虽然在康凯看来，&传统药店升级与自营智慧药房不是非A即B的单选题&，但康凯向钛媒体记者透露，目前阿里健康也正在筹备自建智慧药房，主要目标是为了给行业内提供一个参考的样本，便于让更多的合作伙伴理解新零售带来的效应。
在这场&新&零售实验中，零售商原本作为供应商和消费者单向&联系人&的价值正被瓦解，不安全感也会随之而来，&比如用户数据的打通，现在很多人会有顾虑，我是不是要开放给别人，会不会把我用户拿跑了。&
数据流通并非独立而成，参与者们意识到了新技术带来的机会，但至少现在，康凯还需要不停地对潜在合作伙伴解释同一个疑问，&我的&锅&会被你端走吗？&
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都在关注的‘新零售’概念到底是什么？
O2O，大概算得上是这几年互联网界的热门词汇之一，热到不谈O2O仿佛都不好意思自称是搞互联网的。很多人大概还没忘记2014年“千团大战”的惨烈厮杀。在资本的催化下，O2O项目一夜之间铺天盖地，几乎覆盖了各行各业，从打车、外卖到上门美甲按摩无所不包。补贴高到让人错觉衣食住行都可以不要钱。月烧1亿算是节俭的。各大巨头也纷纷跟进押注，万达掏了50亿要打造“全球最大O2O电商公司”；百度在“All in O2O”战略之余，霸道总裁李彦宏更是放话“账上有500亿现金，打算再给糯米200亿”。然而，资本的狂欢仅仅延续了一年左右，2015年中，“千团”死了九成九。到了2016年，幸存的O2O项目用“百不余一”都不足以形容。一种观点认为，O2O用高额补贴“烧”出了许多“伪需求”，一旦没了补贴，“伪需求”也就不攻自破。另一些人认为这个概念的空心化和泛化，让它沦为骗投资的噱头：“O2O简直是无处不在的万能存在。上厕所也可以是O2O，如果你在外面找不到厕所，你可以用手机搜索附近的厕所；如果你没有厕纸，你可以通过网络让人送纸过来，这就更是O2O的经典场景了！甚至连打架也可以是O2O，线上约架线下开打，开创打架O2O的历史先河！”不过，自从马云提出“新零售”后，O2O这个近乎偃旗息鼓的经济模式又流行起来。“‘新零售’突袭，O2O后时代线上线下资本再交锋”、“新零售时代商业O2O如何转型”、“什么是新零售？社区O2O电商零售就是其中之一”等标题可见一斑。事实上，早在2016年1月，“新零售”概念还没提出的时候，阿里巴巴集团CEO张勇就在新年内部员工交流会上说过：“我们始终认为，O2O是一个伪命题，本质是‘线上线下融合’。”那么，O2O和“线上线下融合”的区别在哪？O2O按照英文的字面解释是线上到线下，按照维基百科的解释，指的是通过线上营销及线上购买，带动线下（非网络上的）经营和线下消费的电子商务模式。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这一模式特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。一言以蔽之，它是单向度的。而在解释什么是“线上线下融合”之前，让我们先去找家餐厅吃个饭。如果我感到饿了的那一刻正好走在繁华的商业街上，一眼就看到了我非常喜欢的餐厅，OK，那我直接推门进去就好了。不过大多数人都没有这么幸运，他们总是需要纠结一个很深刻的哲学问题：今天吃什么？相对幸运的是，这个问题现在可以由手机来回答。掏出手机打开大众点评或别的什么APP，输入想吃的东西来搜索，或者用定位功能看看附近有什么店，然后选择一家看起来能激发食欲又评价不错的，点个“导航”，让地图带你走过去。你可以在路上就点一下“线上排队”，以免到了之后还需要从头开始等位；你在落座之后可以选择看一本厚重的菜单，或者扫描二维码手机点菜；上菜之后你可能会先用手机拍照来“消个毒”，并晒到微博或朋友圈；吃完了，你可能会根据优惠活动的不同，选择用线上支付来结账，或者刷信用卡，甚至现金支付。走出店门，你可能对身边的朋友评价说“这店不错，下回叫上某某一起来吃”，也可能在网上打个五星好评，再写一条推荐。那么问题来了——在这整个消费行为的流程之中，哪些是线上的，哪些是线下的？以及，你真的会关心你究竟选择了线上渠道还是线下渠道吗？关于消费中的每一个具体行为发生在线上还是线下，绝大多数用户都不会有清晰的认知，线上抑或线下，也并不是影响用户作出消费选择的关键因素。他们甚至可能根本没在意到线上线下的区别。更重要的可能是这些因素：店有多远，是否要排队，好不好吃，有没有优惠？这顿饭理应给所有截然区分线上线下，并想要“互相导流”的商家以某种启示。用户不会遵循“线上”和“线下”的分类逻辑来进行选择，他们的选择都是根据当时的具体情境做出的。他们关心的是自己的需求能否得到满足，而非满足自己需求的渠道是线上还是线下。为了让自己的需求更好地得到满足，他们时常会在各种渠道之间“上蹿下跳”。不单吃饭如此，消费者在做其他消费决策，比如买衣服、买日用品的时候也是如此。事实上并不存在线上到线下或者线下到线上的刚需。线上和线下，其实无法界限分明地一分为二。下面这张阿里研究院提供的“消费者全渠道购物路径”图，显示了消费者是如何在不同“渠道”之间“上蹿下跳”进行选择的。O2O的命题之伪，在于它将线上线下一分为二，并让二者以一种表面和浅层的方式相互结合。“看似结合，实则还是两张皮”。这也是为什么O2O不能成为新零售的元素，因为新零售所需要的，不是“从线上到线下”，亦或“线下到线上”，而是彼此“融合”。在阿里巴巴集团CEO张勇看来，商业本没有线上线下之分，而是应该全渠道，全盘打通、融合在一起的。无论在线上还是线下，商业所要思考的本质问题，不外乎是在什么样的场景下，给消费者提供什么样的服务，创造什么样的价值。而全渠道的起点则是商业的数字化。其实渠道是传统零售的概念，是从零售商的视角出发的，但全渠道真正的出发点，应该是消费者的需求动线。消费者怀揣消费需求，根据自身需要自然的在线上和线下切换，甚至在不同的应用端之间做切换，在不同的实体之间穿梭，如前所述，对于他们而言，重要的不是线上还是线下，而是能不能得到想要的商品和服务，满足自身此刻的消费需求。这顿饭理应给所有截然区分线上线下，并想要“互相导流”的商家以某种启示。用户不会遵循“线上”和“线下”的分类逻辑来进行选择，他们的选择都是根据当时的具体情境做出的。他们关心的是自己的需求能否得到满足，而非满足自己需求的渠道是线上还是线下。为了让自己的需求更好地得到满足，他们时常会在各种渠道之间“上蹿下跳”。不单吃饭如此，消费者在做其他消费决策，比如买衣服、买日用品的时候也是如此。事实上并不存在线上到线下或者线下到线上的刚需。线上和线下，其实无法界限分明地一分为二。下面这张阿里研究院提供的“消费者全渠道购物路径”图，显示了消费者是如何在不同“渠道”之间“上蹿下跳”进行选择的。O2O的命题之伪，在于它将线上线下一分为二，并让二者以一种表面和浅层的方式相互结合。“看似结合，实则还是两张皮”。这也是为什么O2O不能成为新零售的元素，因为新零售所需要的，不是“从线上到线下”，亦或“线下到线上”，而是彼此“融合”。在阿里巴巴集团CEO张勇看来，商业本没有线上线下之分，而是应该全渠道，全盘打通、融合在一起的。无论在线上还是线下，商业所要思考的本质问题，不外乎是在什么样的场景下，给消费者提供什么样的服务，创造什么样的价值。而全渠道的起点则是商业的数字化。其实渠道是传统零售的概念，是从零售商的视角出发的，但全渠道真正的出发点，应该是消费者的需求动线。消费者怀揣消费需求，根据自身需要自然的在线上和线下切换，甚至在不同的应用端之间做切换，在不同的实体之间穿梭，如前所述，对于他们而言，重要的不是线上还是线下，而是能不能得到想要的商品和服务，满足自身此刻的消费需求。
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稿源：Donews
1901 年，沃尔格林(Walgreens)还是芝加哥一个家庭作坊式的小店。经历了百年沧桑，如今的Walgreens已经成为了全美最大的医药零售商，世界 500 强企业，创造了连续 100 多年盈利的神话。Walgreens从药品零售开始，但很快就开始进行多元化尝试，在药店里销售三明治、餐后甜点等各式各样的快餐食品，目前这已经成为了他一项稳定的收入来源。 2016 财年( 2015 年 9 月— 2016 年 8 月，下同)，Walgreens的营业收入为 1174 亿美元，同比增速仍旧接近14%。其营业收入中以药品为主，其中处方药和相关医疗服务的销售占比高达67%，剩余的33%为非处方药、医疗器械、保健品和其他日用百货等。Walgreens之所以能够成长为一个巨无霸式的药店连锁零售集团，与美国的医疗体制是分不开的。在美国，医药是完全分离的，医院并没有药房，一般情况下患者从医院拿到了处方再去药房线上或者线下的渠道购药，这样美国的医药市场基本上被连锁药店瓜分掉了。而在我国则是医药不分家，医院是药品尤其是处方药最大的销售渠道，药店只占到很小的比例，在线上处方药更是一直处于禁售状态。不过好消息是，在改革春风的沐浴下，我国的医药政策已经有了明显松动的迹象，在线售药的门槛大幅降低，网购处方药的解禁已经成为了大势所趋，医药电商俨然已是群雄逐鹿的态势。在这种情形下， Walgreens的很多做法非常值得我国医疗电商行业的新兵们借鉴。而且作为百年老店，Walgreens也可以带给我们很多关于新零售业态的启示。全渠道零售，无限贴近消费者有些人把Walgreens看作是一家传统的药店连锁零售企业，有人则称其为美国最大的医药电商，这两种说法其实都不太准确。Walgreens起源于线下，拥有庞大的药店零售网络，但是经过多年的发展他早已成为了一家名副其实的全渠道零售商，运用所有我们能想得到的渠道为消费者提供服务，无限地与消费者贴近。消费者可以通过其线下网点、PC网站、移动应用、邮件、电话、传真等多种方式获取Walgreens提供的产品和服务。从第一家店铺到第二家店铺，Walgreens用了 8 年的时间，但是此后其店铺数量增长的速度明显加快。从 20 世纪 80 年代开始，Walgreens进入疯狂的扩张期，很多年份里平均不到一天就有一家新店开业。目前，Walgreens拥有全美最庞大的药店零售网络。截止 2016 年 8 月底，Walgreens线下的零售药店已经达到了 13200 家，其中美国有 8175 家，大约76%的美国人生活在Walgreens周围 5 英里范围内。Walgreens的药店一般位于街道的十字路口，客流量很大，其线下的客流每天高达 600 多万。Walgreens药店结构的设置也非常的人性化，大部分药店提供了汽车取货通道，7X 24 小时服务的店面也不在少数。为了顺应互联网的发展，Walgreens早在 1999 年就开通了，并开始为顾客提供线上下单、实体店取货的服务，而世界上最大的零售巨头沃尔玛直到 2007 年才开通这一服务。此后，Walgreens针对网站做过几次大的调整，以求能为消费者提供更好的用户体验。 2011 年，Walgreens又收购了在线零售商Drugstore，全面掌管其直接拥有和经营的所有网站。虽然 2016 年Walgreens为了降低运营成本关闭了Drugstore，但这还是使得Walgreens获得了更多的线上渠道和优质的用户群体，也大大提升了其产品和服务的丰富度。移动互联网时代的加速到来，智能手机在零售中的作用日益突出，他不仅是一个可以更加频繁地与消费者接触的前端触点，更是可以以此为中心将PC网站、实体店紧密地整合在一起，为消费者带来立体化的购买和服务体验。Walgreens为消费者量身打造了多款移动应用，使得他们可以随时扫描处方、管理个人健康信息、获得用药提醒、搜索附近药店位置，查看促销信息、向医生或者药师在线咨询、获得店内引导，以及冲洗照片等。值得一提的是，早在 2010 年，消费者就可以使用Walgreens的手机软件扫描处方，并在手机端购药，这极大地提升了处方药的交易量。Walgreens不仅在线下、PC端和移动端都建立了功能强大的渠道网络，可以分别提供绝大部分的产品和服务，而且通过IT基础设施的重构打通了所有的销售渠道，实现了信息和数据的共享，消费者可以无缝地在各个渠道中穿梭，这更进一步提升了用户体验。正因为这样，我们很难将Walgreens的营业收入拆成线上还是线下，唯一可以肯定的是互联网和移动互联网在其营业收入提升中发挥的影响力越来越大了。Walgreens全渠道零售的经营策略也使得他收获了丰厚的回报，根据其发布的数字，同时使用PC端和线下店铺或者同时使用移动端和线下店铺用户的客单价是仅仅在线下购物用户的3.5~ 4 倍，而同时使用三种渠道用户的客单价是仅使用线下购物用户的 6 倍。Walgreens全渠道零售的实践告诉我们医药作为一种特殊商品，与互联网的结合绝对不是谁颠覆谁的问题，而是线上和线下经过充分融合之后，完成产业价值链的双向重构。在我国医药电商的发展过程中，线下传统企业要去主动拥抱互联网，为消费者提供更多符合互联网经营逻辑的产品和服务，线上企业也必须通过自建或者整合的方式完善线下渠道布局，线上和线下更多的是合作，而不是你死我活的搏杀。这也是今天很火热的新零售的最本质含义。医药不分家，产品加服务的商业模式从医疗体制上来说，美国的医药是分开的，这是成就Walgreens这类巨无霸式医药零售商的基础。但是从其提供的产品和服务来看， Walgreens很好地将医药零售和医疗服务结合在了一起，从另一个层面上说明了医和药是无法完全分离的。医药是一个专业性非常强的领域，大多数的患者并不具备专业的知识，因此就非常希望能时刻得到专业人士的指点，但是从各个国家的情况来看，医院和医生的资源都是非常紧缺的，患者到医院就诊通常免不了预约、挂号，还要经历漫长的等待，有一些不是必须要到医院才能解决的状况或者仅仅就是关于用药的咨询，如果其他渠道能够满足消费者的需求，自然是会非常受欢迎的。Walgreens正是利用了这样的契机，把医药零售和医疗服务融合在了一起，在为消费者提供更多、更好服务的同时，促进了药品的销售。我们都知道Walgreens在线上和线下销售多种多样的商品，但是其提供服务的丰富度丝毫不亚于所销售的商品。2013 年，Walgreens宣布在其药店推出慢性病诊疗服务，病征包括哮喘、糖尿病和高血压等。目前，Walgreens在全美数百个药店内部设置了店内诊所，广受患者欢迎。在线上，Walgreens也开通了即时咨询服务，随时有医生或者药师解答消费者关于用药和诊疗的问题。Walgreens设有线下的医疗中心，可以根据医院开具的处方为患者提供家庭注射服务，这是一项已经开展了 30 多年的服务，有专业的护士、营养师和药师等参与，每个月接待超过1. 8 万患者。Walgreens还可以为患有睡眠呼吸暂停症或者呼吸疾病的患者提供有关睡眠和家庭氧疗等方面的服务，这一服务的历史也已经超过了 15 年。以上这些只是Walgreens提供的几种典型的医疗服务，除此之外还包括健康检查、疫苗接种，以及针对企业提供的员工健康解决方案等等。此外，Walgreens还在不断地与其他一些专业的机构合作，为用户提供更多的医疗服务，继续拓展服务的半径。2015 年 1 月，Walgreens和高通达成合作，利用高通的2net医疗平台来部署移动及Web应用，提供远程患者监测、过渡期护理支持和慢性病护理管理等服务。高通2net医疗平台旨在解决医疗数据碎片化的问题，它能把所有数据集中起来，实现无缝、简单地访问。Walgreens指定设备所收集的数据将通过2net平台与药师们共享，这样他们就可以更多地帮助用户做疾病管理，也能提供更有针对性的解决方案。与高通的合作只是Walgreens在医疗和健康市场拓展的冰山一角，类似的合作还有不少。例如Walgreens与远程医疗公司MDlive达成了合作，为其用户提供7? 24 小时的医生接入服务;Walgreens与Theranos的合作为其用户提供了方便且优惠的血液检测服务;Walgreens与WebMD的联手则为了可以及时回答用户关于疾病的查询，同时提供自我诊断建议。Walgreens通过对医疗服务的不断介入构建了一个更加健康的生态体系，让医药零售和医疗服务有机地结合在一起，二者互为补充，相得益彰。这样的Walgreens就不再仅仅是一个冷冰冰的药品销售场所，而是通过产品加服务的组合拳具备了更多人性和人情化的因素，产品加服务的模式也进一步增强了用户黏性，增加了和用户的接触点，在提升用户体验的同时提升了药品的销售。Walgreens产品加服务的商业模式给我们带来了很多启示，从中我们也可以一窥我国医药电商未来的模样。医药电商的发展绝非单纯的药品销售那么简单，在这一过程中服务具有同样甚至更为重要的地位，我相信未来的医药电商企业也同样会是产品加服务的商业模式，他们提供的是从前端问诊到后端疾病管理与控制的整套医疗健康解决方案，医药的流通只是其中的一环。由此，我国医药电商市场的壮大也非常依赖在线医疗技术的发展，以及线上线下医疗环境的成熟。在Walgreens的转型过程中，正是充分发挥了药师在患者疾病管理中的重要作用才取得了极大的成功，这是我们应当借鉴的。产品加服务的零售模式，对于经营其他品类的零售商以及电商也同样具有很强的参考意义。强势技术和大数据，更为贴心的服务Walgreens在线下拥有庞大的门店体系，在线上每天都有海量的用户访问其网站和移动应用，因此不管是全渠道战略的实施，还是为用户提供更加贴心的服务都离不开强大技术实力的支撑，以及多年积累起来的大数据资源。因此，Walgreens一直非常重视在技术领域的投资。20 世纪 80 年代开始，Walgreens就开始先知先觉地在互联网技术上投入重金。 1981 年，Walgreens开始租用人造卫星将旗下所有药店进行联网，这在当时是非常罕见的。今天Walgreens是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。1997 年，Walgreens采用最新的内部通信系统Intercom Plus，将所有门店关联在一起，真正做到了资源共享，成为一个有机的整体，这样药师就可以更快地为用户提供具有针对性的服务。1999 年，电子商务平台上线运营，为用户提供丰富的药品和健康护理产品。2007 年，Walgreens在一个 60 万平方英尺的配送中心安装了RFID系统。这样就可以更有效地进行货物的管理，提高配送中心的运转效率。2009 年，Walgreens进一步对全美 5000 多家药店(少数药店除外)的促销展架安装了RFID 追踪系统。这样就可以实时地监控产品的销售状况，更好地管理促销商品。Walgreens很早就开始重视对移动应用的投入，在 2010 年就实现了用手机软件进行处方扫描的功能，这使得其 2011 年应用软件的使用量获得了将近 5 倍的增长。2013 年，Walgreens对其IT基础设施进行重构，以统一原有独立的应用技术和平台，实现所有渠道后台的打通和数据的共享，以适应新时期零售的发展变化。通过以上这些在技术领域的巨额投资，Walgreens实现了线下服务网点、PC网站和移动应用等渠道的全面打通和充分融合，消费者可以无缝地穿行在各个渠道之间，这极大地提升了用户体验，也提升了Walgreens的运营效率。在此基础上，Walgreens希望能更进一步根据用户的不同状况，为他们提供定制化的产品和服务，这就需要大数据资源的积累和沉淀，了解用户的病史、购药经历、身体状况等等，我们上面提到的Walgreens和高通达成合作正是为了收集更多的数据，并加强对数据资源的利用。此外，Walgreens不仅开放了API接口，允许Misfit，Jawbone，Fitbit和iHealth等合作伙伴接入，获取用户的健康监测数据，而且在 2014 年底推出了自有品牌的可穿戴设备，收集用户睡眠、运动等方面的数据。Walgreens在技术和大数据等方面的持续投入告诉我们，任何卓越的产品和服务的背后都需要有强大运营体系的支撑。在Walgreens，这套运营体系就是技术和大数据。我国医药电商企业在发展过程中也一定要非常重视对技术和大数据的投入，建立强大且统一的技术后台，使之可以有效地支撑各个渠道的运营，同时还要不断地加强对大数据资源的收集、分析和利用，逐渐从为用户提供标准化的产品和服务过渡到量身定制上，这是体现企业核心竞争力最重要的方面之一，对医药电商的发展也非常得关键。所谓的新零售，其实能否玩得转很大程度上也非常依赖于企业在技术和大数据方面的投入，能否基于此打造出强大的运营体系至关重要。结语他山之石，可以攻玉。Walgreens的商业模式和诸多经营策略给我们带来了很多启示，不过他今天的成就经历了 110 多年的积累，而我国药店连锁企业没有经历这么长时间的积淀，再加上区域保护和政策的种种限制，我们在线下没有足够强大的连锁药店体系，但这也使得我们没有任何历史包袱，可以借鉴Walgreens的做法，通过更加创新的方式直接全面进入电子商务时代。此外，Walgreens全渠道的零售业态、产品加服务的商业模式，以及对技术和大数据的坚持投入为我国零售企业把握未来提供了很好的方向。作者：贞元
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