服装加盟连锁店的销售淡旺季如何应对_百度文库
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服装加盟连锁店的销售淡旺季如何应对
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服装连锁经营管理
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你可能喜欢海澜之家服装连锁店的经营模式与商业模式分析
加盟条件：
一、加盟商身份：具有一定经济实力和经营能力的法人单位或个体，对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运作经验。
二、店铺条件：店铺面积200-500平方米，店铺位置应该为加盟城市的一类商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部的确认。
&&&（有人说：服装终端店铺位置选择的成功，当决定生意一半的成功；店铺是“硬资源”，服装零售的竞争从店铺资源的抢占开始。）
三、加盟合同期：5年
四、加盟费： 免
五、加盟保证金：100万元，此保证金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。（高门槛决定高意愿、高素质）
六、费用承担：店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪资、运费、工商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，决算时多退少补。
七、店铺形象：（含门头吸塑灯箱、厅房形象、道具布置、收银系统、防盗系统、相关设备设施等）由海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、统一设计和施工。
八、运营管理：为保证与全国连锁的海澜之家形象、营运、管理的统一性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。
九、供货方式：所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。
十、加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培训地点在海澜之家总部。
十一、所有货品实行全国统一零售价，不打折。加盟商根据加盟店售额，按零售价的一定比例享受丰厚抽成，每天结算。
十二、海澜之家总部负责处理顾客投诉和质量问题。
十三、提供国内各大主流媒体黄金时段广告支持，加盟城市本地广告由加盟商根据当地情况自行投放和承担费用。
十四、保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万元，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合同》中规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万元/年。不需保底则无须缴纳加盟费。
2007年3月，一贯注重打造品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司再次荣登中国服装业的最高领奖台，“海澜之家”以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取中国服装品牌年度大奖中的“潜力大奖”，这是继去年获得“营销大奖”后，海澜之家获得的又一殊荣，海澜之家品牌再次唱响全国。
2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”—海澜之家男装自选商场正式开门迎客。
“海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆。
转化为“牧场—工场—买场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制，还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了男人的衣柜“高品质、中价位”的品牌梦想。
走在商场超市，名目繁多的打折、促销活动让人眼花缭乱，当打折成为目前社会一种潮流时，“海澜之家”反其道而行之。“海澜之家”在门店形象、价格、物流、管理上实行统一的标准化操作，依靠总部物流中心先进的网络平台及时掌握各个连锁店的销售情况。
此外“海澜之家”在营销方面还有标准化自选系统、一站式全程服务等一系列创新之举，这就带来了海澜之家品牌销售频传捷报，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。
以新思维超前研发&
海澜之家在品牌创新中注重产品研发，拥有自主设计师队伍，与东华大学等高等院校进行合作，成立研发中心，研究服装的技术开发和新产品开发，开发出抗皱型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服等一大批新产品。“海之唯”可机洗羊毛西服的诞生就是诸多创新产品中的佼佼者。
海澜之家还设立设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路。举办服装院校学生设计创意大赛，既丰富和锻炼了后备设计力量的设计思路和经验，使一批优秀创意设计作品脱颖而出，为海澜之家选拔优秀人才提供了有利的条件，也为海澜之家产品研发走在全国同行业前列搭建了一个很好的平台。
以新创意提升形象
随着品牌建设的加快，品牌的社会影响力也日益扩大，其中一个重要的原因就是借江苏省人民政府主办的江苏国际服装节之力，充分利用江苏国际服装节平台，推广了海澜之家品牌，提升了海澜之家品牌形象，海澜之家连续冠名协办第八届和即将举行的第九届江苏国际服装节开幕晚会。江苏国际服装节开幕晚会，展现给观众的不再是传统的文艺晚会，而是融时装展示、新闻资讯传递、品牌互动、时尚节目等多形式于一体，集中展示品牌江苏、时尚江苏的魅力。晚会上，也突出反映了海澜之家大步江苏走向全国，从中国走向世界的成就，进一步扩大了海澜之家品牌的社会影响力。（公关营销的综合运用）
海澜之家服装连锁店的创新商业模式
　　探寻海澜之家模式的成功，从模仿主义的表层看：是产品组合、成本控制、渠道领先和知识产权。透过现象内核（不被模仿的部分），要成就一个商业事件，营销人不能只看表面，而应该究其背后的深层因素。&
　　从以上的描述中不难解读出海澜之家商业模式：
1、双赢的客户合作理念。与合作伙伴固定比例分成（“你好、我好，才能真的好”）；
2、与客户的合作透明（客户很容易“算计”利润得失，放心、放胆）；
3、低成本、低风险快速扩张；
　　4、清晰的定位：“高品质、中价位”男装；
　　5、采用特许经营方式：严格统一管理终端门店（只有标准化，才能快速复制，否则100各加盟店，就会有100个样，效果可想而知）。&
　　思考：风险投资商们最关注什么？&
　　海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label
Apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，渠道扁平化，减少中间环节、降低成本。
在产品品牌还没知名度的情况下，“以做通路的方法，做服装品牌。”在销售渠道上，采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
　　和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
　　对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。
　　“海澜之家要求供应商承诺100%退货，同时对加盟商承诺每天结算30%的销售款，这就要求信息系统的分析功能和结算体系要非常强大。”供应商通过系统的分析体系，可以了解到产品在海澜之家销售网络里的区域情况，如果某批货在A城市滞销，可以迅速调到B市。其实，海澜之家要求供应商承诺100%退货，和ITAT一样，是将库存等商业风险转移到了供应链上游。
资源整合型：ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，服装销售竞争的剧烈，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，高峰时拥有近千家门店。ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢，但ITAT忽略了一点，那就是没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。
此点很重要，就是ITAT没有针对目标消费群制定清晰的产品品牌定位。没有广大消费者的关注与捧场，只能流于单纯的模式。&&
ITAT运营的结果是：尽管其门店扩张很快，但消费者反应冷淡，销售情况不佳。即使如此，我们亦不能否认ITAT商业模式的价值，它给我们提供了一种新的思路，那就是充分整合社会闲置资源，以实现多方共赢。
虽然ITAT由于几年前已经倒闭，但他给后来的凡客诚品的成功总结了经验。
&&&其发展速度将主要取决于人才的培养速度。
&&　■背景回放
　　2002年年初，海澜集团总裁周建平按照往常惯例赴国外进行市场考察，其间，有某个服装品牌以丰富的品种、大众化的价格、超市化的自选购买方式给他留下了深刻印象。他设想，如果将这种面向大众消费的服装销售模式在中国推出，必将形成独一无二的优势。回国后，周建平立即将这一大胆的想法付诸行动，成立江阴海澜之家服饰有限公司，组织专业人员进行了紧锣密鼓的市场调研和品牌策划。2002年9月，“海澜之家”第一家门店在南京中山北路开业———这种全新的、自选式的购衣模式为中国服装营销提供了又一思路和可能。
假设起初周建平依然按照传统的服装经营模式运作，就是花100年的时间，也难以摆脱被服装界残酷竞争所淹没的可能，当然我们也就看不到现在海澜之家的出色表现了，所以说：“商业模式创新是改变竞争格局的最佳利器”。
　　由于自选是一个全新的服装经营理念，而海澜之家又是第一个将服装自选引入中国，在国内没有任何品牌可以参照。一切都靠摸着石头过河……短短5年间，海澜之家已经从名不见经传迅速成长为中国名牌，2006年3月，海澜之家还获得有中国服装“奥斯卡奖”之誉的“第二届中国服装品牌年度大奖”之“营销大奖”，到目前为止，海澜之家已在全国开设几百家门店。
“平民”还是“凭名”？
　　探讨点：在每个海澜之家门店内，几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，共有17大系列的5000多个品种，从西服、大衣、衬衫、T恤、内衣裤到皮带、领带、围巾、鞋袜等等，为目标消费者提供了从正装到外延服饰品的一系列完整货品，而且有多种颜色和号型可供选择，免除了消费者多店购物的繁琐，成为便捷的全程一站式消费。
　　海澜之家对传统的服装消费通路模式进行了革新。标准化自选系统是海澜之家的“灵魂”，让消费者在开放式的空间内“自主自助”地购物，是海澜之家区别于同类品牌的最大特色，而另外重要的一点则在于公司对于产品价格的定位。
　　关键词：需求定位
　　海澜之家“衣柜模式”的创新点和优势在哪里？该模式最值得借鉴的地方是什么？
　　如同宝洁公司、ZARA、H&M等取得了很好业绩的快速消费品的商业模式一样，海澜之家的成功一面大家也有目共睹。其中很大一部分原因得益于其的精准定位。他们把自身的优势和服务的人群作了很好的分析，找到了最佳契合点———以合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人，所以海澜之家“男人的衣柜”这一概念，是“平民”商品中的“名牌”，是可以保证品质的快速消费品，像牙膏中的“高露洁”，售价不贵却尽人皆知。
　　其中有几个点，一是海澜之家的价格对消费者来说，还是很价廉物美的。因为从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售，海澜之家已经构建了一个相对完整的产业链。由于取消了中间所有的分销环节，每个环节都是自己的资源，海澜之家纯毛西服的价位相对较低，品质也相对有所保障，可以满足海澜之家的承诺———“让所有想穿西服的人都能穿上西服”。　
　　二是符合男性的购物特点，同样的模式对于女装可能就不适合，因为女士选购服装时注重的是“享受”购物的过程带来的乐趣，上身效果也很重要，所以，不试穿很难有成交；而男性往往更偏重于从实用的角度出发。海澜之家正是抓住了男人对衣着选择的基本诉求：价格合适、质量有保证、有更多选择面。
　　三是这种快速的模式，包括依靠网络平台的PPG模式，其产品一定是标准化程度很高的产品品类，款型变化如果过于丰富，反而打乱了这种模式的节奏。
　　模式不能停留在理念上。其发展的第二阶段就要确定下一步长远的发展思路，关键是把管理落在真实之处，目前，后端的管理、信息化管理平台薄弱是大部分服装企业的软肋，都需要在发展中调整和跟进。&
“衣柜模式”的长板与短板
　　在经营方式上，海澜之家除了开设自营店、联营店外，还采取吸纳加盟商开加盟店的办法。加盟店由海澜之家统一管理，加盟商无须参与门店的具体经营管理事务，只参与门店销售利益的分成。而且门店货品可以百分之百退换货，几乎没有风险。正因为海澜之家充分考虑了合作者的利益，所以吸引了大批加盟商纷至沓来。一些加盟商在尝到了加盟的甜头后，纷纷接着开第二家、第三家店，据了解，最多的一位加盟商开了14家店。&
　　根据这个营销模式，海澜之家在全国开设连锁店，每间店铺的营业面积都在200到500平方米，直接由总公司统一管理、统一培训，所以全国的海澜之家形象统一、管理统一、采购统一、配送统一、装修统一、结算统一、价格统一，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，形成真正的全国连锁经营管理。
　　关键词：整合产业链统一管理流行反应速度
　　央视热播广告的宣传力度换来了海澜之家家喻户晓的知名度，一方面，看到商机的人急于加盟；但也有规模迅速扩大带来的一些质量控制与服务提升慢的困扰，这两方面该如何权衡？
　　其实这种模式的优势和吸引力在于其“无压力选择”的购买方式、强大的产业链条整合能力和快速的配送体系。廉价和质量保障是其消费群体最基本的诉求，这两点在什么时候都不能忽略，而且更不能因为追求廉价而牺牲品质，这是对连锁品牌具有致命杀伤力的。快速消费品的成功模式还在于其快速复制渠道和扩张市场的能力，这是其吸引代理商的主要原因，可以成为“服装超市”模式的长板。渠道和模式的确定加上销售信息的及时回馈和调整产品布局跟进回让自有品牌管理模式更加有生命力。
找到自己的核心竞争力，做出别人无法复制的内容还是很关键。
　　一个零售模式可以做成大而全的“沃尔玛”，也可以做成小而精的7-11或屈臣氏。当你无法做大而全的时候，不妨向专业性和个性化转型，因为有自由品牌产品的零售商这一块相对就更容易把握，自有品牌体现个性特点，7-11的“性格”就是“便利”，除了24小时的营业时间之外，相对突出的是其丰富而有特色的食品。屈臣氏的成功也有异曲同工之妙。对于女性来说，日用品的消耗是非常大的，尤其是护肤洗发护发类产品、零食、保健品等等，屈臣氏正是迎合了这一部分消费者。
　　而屈臣氏和7-11成功的关键之处都是其热卖产品是其他零售商无法复制的，这一点很重要。这也是零售业态成功的核心竞争力。不可复制的东西才会凸显出来打动消费者。
　　那么，这种模式是偶然的成功还是可以推广和复制的呢？
品牌的成长要时间、但现在没有这个时间，很多服装企业片面追求“赚快钱”而忽视“软件建设”，要争取实现在消费者心中的品牌价值一定是技术以外的东西，比如设计、比如管理，拿PPG模式举例，它的“核心技术”有两个，一是金融技术———即大资本的介入，如风险投资或上市融资；另一方面基于IT技术，一旦掌握了IT产业前沿技术，复制就变得非常容易实现。二是增加附加值的品牌情感、体验、文化则是无法模仿和复制的。这些也是争取消费者的核心东西。（二者缺一不可）
　　连锁、速消品、电子商务基于数量和价格的吸引力会随着消费者需求的提升和竞争的激烈而失去吸引力，这使其短板的弱点会更明显地显现出来。
　　想想看，没有时尚味道、品牌风格的常规款服装是很容易被复制的，随着竞争的加剧，零售运营：上货速度、商品信息的快速反应能力、资源整合能力、商品企划快速更新、视觉传达表现力，将形成合力来决定一个品牌在消费者心中的地位。
做“衣柜”还要做“管家”
男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有导购在旁边跟着、盯着，不停地说这件好、那件好，让人感觉不自在。
　　海澜之家摒弃了这种传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。海澜之家的服饰产品按品种、号型、规格分类陈列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体形轻松自选购衣。海澜之家还在货架旁、试衣间里设有按铃，如果需要服务，只要按动按铃，海澜之家的专业服务人员就会出现，提供消费者所需的帮助和服务。
　　关键词：互交性人性化艺术化
这种给消费者很大选择自由度的模式，会不会影响品牌与消费者之间的情感交流？
随着市场化、商业化程度越来越高，顾客会慢慢脱离因单纯的商品需要为目的的购物行为。
　　消费者是否决定购买不是因为衣物短缺而是愉快的购物经历，海澜之家的这种模式好像和热卖的“ONLY”、“VEROMODA”、“JACK&JONES”的服务理念大不同，后者是热情洋溢的“紧跟式”，而海澜之家的导购“退去”了一步，给消费者很大的空间，让其免受“不自在”之感，这一方面是出于人性化，考虑到消费者的购物心理，想让消费者更加主动从容。但另一方面去失去了一个很好的和消费者亲密接触的机会，从而影响了消费者对品牌的全面认知。
　　这种形式的店面如果单纯做到为了把消费者和必需品之间搭建的简单平台而少了一种交流的话，成长性便成了问题，因为，越在意价格因素的顾客品牌忠诚度相应也就越低。而品牌忠诚度是靠培养服务建立的情感，贴心的人性化服务是建立信任感和提高品牌文化认同的不二法门。
那如何来弥补这方面的不足呢？
　　终端服务的弱化应该通过其他有形的方式来进行补偿。文化的宣传、陈列细节、包括灯光、声音在内的购物环境的营造都有利于对于自选模式环境的提升。
&针对男性目标消费群体心理需求的新趋势，在终端不妨引进互动营销和娱乐营销。
　　因为自选模式本来就是为了让消费者放松，不如将这种感觉做足。目前来看，商业艺术化、娱乐化是一个大趋势，通过与品牌文化理念契合的相关终端建设都要考虑进来，有些奢侈品店内就会陈设一些真正的艺术品来彰显其品位。同理，快速消费品的购买人群也有其独特的文化认同层面。
“衣柜”固然具有其功能性，但最好还要体现人性化，从“被动”的衣橱转化为能让消费者处处体会到对男人的贴心关爱，像一个“管家”可能更容易打动男人。
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