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阿里巴巴企业文化建设实例探析
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阿里巴巴企业文化建设实例探析
官方公共微信导读：物我两用人心皆得，――阿里巴巴的用人之道，阿里巴巴成立于1999年，一、选人之道，谁都知道现在的阿里巴巴公司，平时我们在用人上，只要他不认同我们公司的目标DD阿里巴巴要做80年DD或者认为，就像阿里巴巴招的销售，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，阿里巴巴很少要富二代的，最早阿里巴巴一两百人的时候，后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就物我两用
――阿里巴巴的用人之道
阿里巴巴成立于1999年，是中国最大的电子商务公司，拥有的互联网用户遍布全球，成立之初只有18人。目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。
一、选人之道
1、选什么样的人： （1）对公司价值观有认同感的人 马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。 “我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标DD阿里巴巴要做80年DD或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。
（2）乐观的人
你招的人要乐观。就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，他得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，乐观很重要。
（3）能吃苦的人
第二个非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦，阿里巴巴很少要富二代的。有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡，火车票买不到，我从上海站到无锡的，累死了，太苦了。上海到无锡其实没有动车组，当时的慢车撑死一个半小时、两个小时，他觉得这是他人生最苦的一件事，你说这个人能要吗？站一个半小时，他觉得太苦了，位置都没有。
2、如何选人：
1.招人权力不能下放
最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的，所以出了很多以后被称作为“传奇”的一些人物，比如当时前台接待的人员，后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，造出了滨江园区这样漂亮的大楼。因为，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准。 随着企业规模的壮大，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就去招，一个主管、经理都能招人。但当时，阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。
后来有一天马云醒悟了，他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别，国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。于是提出，招人权力不能下放，比如说浙江大区总经理，现在下面有一千六七百人，在这个规模下，这个大区进任何人，必须大区总经理亲自面试。 2.多花时间招聘优秀年轻人
“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。 3.一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA
不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”
二、考核与激励之道
考核――“业绩和价值观各占一半”
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”，孙悟空最初就是如此；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”，类似沙僧；三、有业绩、也有团队精神的，被称为“猎犬”，被教化后的孙悟空即是。 阿里巴巴需要的是“猎犬”；“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质；对于‘野狗’，公司要通过制度对其进行约束、教化，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养。
1.业绩： （1）阿里巴巴销售激励制度，阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度，叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例”。举个例子，公司规定赚10万提成5%，赚20万提成10%，赚30万提成20%。如果当月赚了10万，下个月赚的钱，以上个月10万的提成比例5%来计算。一个好的制度他培养了好销售习惯，符合客户要求，这样的制度意味着什么？你每个月既要开发新客户，又要维护老客户，他能保证持续向上。
（2）阿里巴巴的激励制度――“受限制股份单位计划”
阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”。该制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也是留住人才的一个重要手段。
“在阿里内部(可以说)有一个共识――(现金)奖金是对过去表现的认可， 而受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”
阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位”（简称：RSU)，每年随着奖金发放（年终奖或者半年奖都有可能）。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。 受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励，因此对员工业绩存在激励作用，调动员工积极性。
员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
2.价值观 在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力，也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。 马云说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫”野狗“，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为”小白兔“的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，”小白兔“在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。 虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”
三、其他用人之道
1、人才各尽其能，注重团队建设
在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。
阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。通过这些，马云总结出的道理是：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适。”
另外，在马云看来，一个成长型企业要想取得成功，重要的一点是：打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队，而不只是拥有明星领导人。很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，这并不见得是件好事。领导可以把企业所的事情处理了？领导只要用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。
马云认为，一个企业，不能都是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云曾多次对公司的管理干部说：“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。”
2、激发员工潜能 马云认为企业的领导者既是能不断充实自己又能激发别人潜能的人。阿里巴巴不欢迎职业经理人，欢迎领导，老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别：经理人眼光看出去是“这个人怎么样，这个人这个不好那个不好”；而领导看的是他的潜力以及如何发挥潜力 。“马云解释说，“每个人都有潜力：你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。” 3、注重培训
阿里巴巴十分注重对员工的培训，它的培训代号叫“百年大计”。一直到2009年，马云还坚持整个集团所有新员工培训他来上课，坚持了十年。阿里巴巴更愿意招聘优秀年轻人，而不是其他公司的高层人员，十分注重对新职工的培养和训练。另外，阿里巴巴还很重视一个岗位的培训。
4、信任员工
因为没有信任，你要用规章制度管理，信任高，规章制度不用这么多，阿里巴巴是一个每年减少规章制度的公司，不是公司大了，规章制度要越来越多，我们把一个制度取消了。
阿里巴巴有一项福利，大家参观园区的时候，经常看到女同学大着肚子，阿里巴巴两万多员工，每一年女同学大肚子的有八百多个，因为在电脑面前工作，要发一件防辐射服，为了保证她替换，要发两件，员工要就给，我们要搞质量好的防辐射服，一件要四百多块钱，八百多人，要三十几万，我们想三十几万的东西，怎么能随意发出去呢，定了一个孕妇服领用规定，当事人申请，主管经理批准，后来一想不对，主管怎么确定她怀孕呢，那再加一个医院证明，这样变成当事人书面申请，经理批准，医院证明，行政部领取。
用了两年，也没什么问题，我们自己再回头看这个制度，太愚蠢的制度了，官僚主义就这么来的，大公司病，公司大了出毛病，你没有起码的信任，这个衣服又不好看，她不怀孕要了干嘛，第二，我们想不出她装怀孕的理由，第三，别的病好装，怀孕装不了太久，三个月肚子没大起来就戳穿（真相）了。后来我们把它（这套制度）废掉，马上有行政部门说这个不能废，这个废了，她自己没怀孕，她给亲戚朋友领一件怎么办，我说道理跟员工讲清楚，这个孕妇服是为阿里巴巴每个员工准备的，你觉得好看、好用，要给亲戚，去我们商店里面买一件送给他，但如果你在阿里巴巴待遇已经惨到两百块钱都拿不出了，那你就拿去吧，宣布了一年，到现在统计，大概还是发掉七八百套，也没有比以前多多少，前提是把道理跟他们讲清楚，我相信八零后、九零后都有跟我们起码的道德底线和价值观，不再需要一个很复杂的制度去执行，你只有公司先迈出了信任员工的第一步，你第二步就可以要求员工对公司的信任，信任一定是双方的，但你永远不能等弱势这一方先相信你，所以我在这儿讲的诚信，恰恰不是说你对员工要做，对他们要求，反而是对老板自己，就像我自己提“客户第一”一样，客户第一线从老板做起，诚信先从老板做起，你说到做到，你先信任别人。
四、阿里e-HR平台
为推进企业价值观和员工素质的融合发展，充分发挥人才的价值，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT和管理方面的专家进行了人力资源管理的咨询论证，并构建了统一的e-HR平台。
阿里巴巴集团e-HR资深经理宗鸣介绍，目前阿里巴巴集团已经构建了集团统一的阿里HR信息化建设平台（简称e-HR平台），成功实现了集团内人才开发、培训、绩效评估、薪资等管理工作的规范化、流程化和自动化，全面提高了人力资源管理工作效率，满足了集团内部组织变化和核心价值观传承的需求，支持了企业的快速发展和业务增长。宗鸣说：“对于企业来说价值观非常重要，在整个人力资源管理体系中必须要将企业价值融入其中，这才是正确的人力资源管理系统，阿里巴巴在选择系统之前就要求价值观与系统需要有完美的结合，这同时也是系统架构选择的标准。” 集团共实施了核心人力资源管理（Core HR）、薪资与福利管理、电子绩效管理、培训管理等诸多模块，并与财务管理等系统实现了充分集成与全面整合，构建统一规范的e-HR平台，为集团提供了人员信息和组织信息的单一可信数据源，并可与其他系统进行分享。由此，阿里巴巴在全球化背景下的人力资本的理念、价值观体系及相关活动项目都得以充分推行和落实。 目前，借助人力资源软件系统，阿里巴巴成功将e-HR平台推广到包含港台和海外子公司在内的所有子公司，所有分支机构能同时开展人力资源管理工作，实现了整个集团的人力资源工作流程的规范化和自动化，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，从容应对了企业员工人数从2000人到2万多人的急剧扩张、业务高速发展、组织机构和人员全面改制重组的巨大挑战。 此外，利用电子绩效管理模块，阿里巴巴构建了一个集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台，显著提高了绩效和评估等工作的时效性和可靠性，同时通过全新的绩效考核机制提升了员工的企业价值观绩效，并通过对人力资源数据的智能分析为管理层战略决策提供了有效支撑。 更重要的是，在系统部署过程中，阿里巴巴通过自主创新不断对新平台进行调整，完善和丰富系统功能，取得了让新平台更加适应集团发展需求，如在组织重组过程中，内部不断磨合寻求最佳解决办法，最终圆满完成了架构调整、流程设置、人员配置等。阿里巴巴目前已经是全球电子商务的领导者和中国最大的电子商务公司，未来发展仍然离不开e-HR 平台的支持，尤其是在“大阿里”的企业战略当中，人力资本战略也将是企业战略实施的重要组成部分。
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来自阿里巴巴内部的一位人士称，组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向阿里巴巴集团首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。
　　对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。
　　马云用人的艺术在于，永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。“够狠，够决绝。”在评价马云用人的战略上，内部和外部都有这样的评论。
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