第3章 招聘与选拔在企业发展中的地位与作用 - 员工招聘与选拔实务 - 诺哈网
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第3章 招聘与选拔在企业发展中的地位与作用
　　现如今，企业间最大的共识就是人力资源是核心竞争力。因此，可以说没有优秀的人才任何企业也做不成事业。但是，大家是否想过，人是从哪里来的呢？很明显，绝大多数合适的人才还要靠企业通过招聘与选拔工作从外部获得，招聘与选拔在企业中具有不可替代的地位。招聘与选拔的地位在企业的构架中，招聘与选拔是整个企业人力资源管理的基础，所以招聘与选拔也决定着企业的各项人力资源管理工作能否顺利进行。对于一家刚刚成立的企业来说，各种人才在不同岗位上的合理配置是企业运转的前提。如果一家企业不能在有效的时间内招聘到一定数量和质量的员工，就无法运营。而对于那些已经处于运转状态的企业来说，其人力资源系统由于环境和结构的不断变化必然呈现出开放的状态。此时，企业可以通过招聘与选拔不断输入和输出人力资源，保证内部各个岗位上都能够配备合适的人才。只有这样，企业才能形成生产力，实现既定的战略目标，最终进入可持续发展的良性循环。招聘与选拔的作用。在企业的正常运作中，招聘与选拔的作用主要表现为以下几点：1.留住人才企业中人才流失的发生最主要的原因就是员工对企业的满意度不足。有效的招聘与选拔工作意味着会很大程度上促进员工与自己的岗位相匹配，并带给员工较高的工作满意度和工作使命感，进而降低人才的流失率。有相关的专家曾经估计，这种有效的招聘与选拔至少可以带来6%~20%的生产力增长。特别是在一些较小的企业中，招聘与选拔甚至可能成为企业赢利或者亏损的决定性因素。2.降低劳动纠纷的发生率企业是一个整体，然而其内部的员工在工作技能、受教育程度、专业知识或者性格、气质上却存在很大的差异。因此，员工在与领导、同事或者下级、客户的联系中，很可能会因为利益上的冲突而发生劳动纠纷。有效的招聘与选拔工作可以遵照企业的文化要求去寻求人才，使新员工不但符合工作岗位的需求，也能充分融入到整个企业组织的氛围中，形成一个利益的统一体，降低劳动纠纷的发生率。3.减少培训负担刚刚进入企业的员工，就像是一块干燥的海绵，可能对企业的文化、素质要求、工作技能等没有足够的认识。此时，企业就必须对他们进行足够时间的培训。如果最初的招聘与选拔工作做得不到位，新招聘的员工素质较差或者专业不对口，企业就必须在培训中投入更多的人力和物力。相反，素质较高的员工相应的培训负担也会较轻。4.提高员工士气企业中的每一项工作都是由多个员工相互配合组成的团队来完成的。因此，在组建团队之初，企业就必须通过招聘与选拔工作搞清楚员工在个性或者技能上的差异，使他们能够合理搭配，相互协调，这样才能创造出最优化的组织结构，使员工的士气有一个质的飞跃。5.提高企业绩效有一个不争的事实就是：优秀的员工不需要工作环境适应期，他们可以在很短的时间内迅速转换角色，进入工作状态，也不需要大量的培训。利用科学的招聘与选拔手段，企业可以大量吸引和留住真正的优秀人才，进而推动企业整体绩效水平的提高。新视角下的招聘与选拔招聘与选拔作为企业人力资源管理的基础内容，是伴随着企业的进步而不断转换模式的。在企业竞争程度不断加剧、人力资源的重要性愈加明显的今天，传统的招聘与选拔模式已经不能适应现在的人才市场形势。因此，招聘与选拔工作的开展需要有一个全新的视角。新的招聘形势。传统的招聘与选拔套路在现如今的人才市场形势面前已经显得疲软乏力。所以，要想建立新的招聘与选拔模式，就不能不考察新的招聘形势。1.招聘与选拔已经从战术层次上升至战略层次新形势下的招聘与选拔工作已经从过去的辅助层面上升到决定性层面。这种地位的提升就需要新的招聘与选拔模式不仅要能够支撑起企业的整体战略意图，还要与企业未来长期的人力资源规划相协调。2.人才供求关系出现新变化现代企业的新构架使得企业所需要的人才素质也产生变化。现代的企业更需要的是扁平化的、团队化的组织模式。这种模式带来的问题就是人才“供大于求”。通常企业在进行招聘与选拔工作时，常常会收到堆积如山的求职简历，而这些应聘者却大多不是企业所需要的人才，对于那些中高层的管理人员和专业的技术骨干等高素质人才更是少之又少。3.企业对人才的考查方式发生转变迅速发展的业务性质使得企业对人才的学习能力更加关注，而不是以往单纯的工作经验。因此，现代企业往往更喜欢为自己寻找所谓的“通才”，而不是“专才”。此外，除了考查应聘者的知识、技能和能力之外，企业还经常对其价值观、态度方面进行相应的考查，以确定是否适合企业的文化需要。美国的甲骨文公司就是注重人才考查方式的典型。甲骨文公司拥有一支人数达2000人的庞大软件研发队伍。但是，与众不同的是，这2000人被分为大约40个小组，每个小组都是以团队的方式招聘进来的。例如，甲骨文公司曾经将哈佛大学在学某届管理班的学生集体招进。之所以采取这样的招聘与选拔方式，是因为甲骨文公司更加注重人才的团队意识，这样的招聘方式从一开始就保证了这些小组的团队合作精神。招聘新理念。新的招聘与选拔模式必然会催生新的招聘理念，这种全新的招聘理念是一种比企业的招聘与选拔本身更高层次的指导思想，对设计和组织招聘工作有着不可替代的引导作用。时下，比较流行的招聘新理念有以下几种：1.招聘的同时也是为企业做广告只有栽下“梧桐树”，才能引来“金凤凰”，企业应当抱着这样的理念去理解招聘与选拔对企业形象的重要性，因为一个企业在社会上的形象如何，在很大程度上会决定到它能否吸引优秀人才的加盟。由此可见，企业在招聘与选拔的同时，就必须通过此工作的间接宣传作用，为自己的优越性做一次免费的广告。2.招聘需要各部门协同运作在进行招聘与选拔工作之前，最重要的工作就是进行空缺岗位分析，这就需要各个部门的工作人员进行详细的统计，而且负责招聘的工作人员还要进行实地核对，记录哪些岗位有什么特殊的要求，避免人为或者非人为的误报。即使是到了招聘与选拔工作的录用阶段，也需要有各个部门的专门人员对应聘者进行充分的评估，以判断应聘者是否能被部门所接受并将本部门的各种信息传达给应聘者。由此可见，招聘与选拔工作并不仅仅是单独的一项企业活动，而是需要由整个企业的所有部门都参与进来的“群体性事件”。各部门间相互配合，相互理解，才能完成最终的招聘工作。3.应聘者必须认同企业文化著名的日本丰田汽车公司对于招聘和选拔，有这样一句话：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮的脊梁的人。”由这句话中可以看出，丰田公司对于应聘者自身是否适合本企业的文化理念——自我思考、心智，是有很高的要求的。正是怀着这样的理念，丰田公司在面试的时候常常下大力气去寻找公司文化相吻合的应聘者。在整个招聘与选拔的过程中，丰田公司花费在面谈和评估中心的时间前后加起来可以达到20小时以上。纵观世界上的零售业公司，真正将商业经营以公益、文化等形式融入到消费者心中的企业少之又少，而真正将经营的高度上升到“文化营销，人文关怀”的企业更是凤毛麟角。然而，位列世界500强的沃尔玛却将这些做得有声有色。为什么沃尔玛的经营理念会这么成功？这还要归功于其独特的招聘与选拔理念：员工必须认同本企业价值观和企业文化。“Hiring for Attitude，Training for Skills”，意思就是“聘之以态度，授之以技能”，这是沃尔玛招聘时一直坚持的原则。除了必要的高中学历以外，沃尔玛将主要的目光都放在应聘者的态度和价值观层面上，只有适合本公司文化的，才是准备聘用的。事实上，日本的一些大公司早在20世纪80年代就开始在招聘与选拔中采用这样的理念了。在招聘与选拔的一开始，企业就将自身的工作环境、企业文化等因素充分呈现给应聘者，这样就等于把入职培训加入到筛选过程中了，因而也使得招聘中面试的时间呈现越来越长的趋势。在西方一些发达国家中，有时候企业为了招聘到一个普通的工人，也要进行长达6小时的面试，高级雇员甚至可以达到8小时以上。4.双方坦诚相见有很多企业在进行招聘与选拔工作的时候，为了防止优秀的应聘者流失，常常信口开河，将自身的条件说得天花乱坠，似乎一切都可以满足。等到应聘者一入职，才发现根本不是那么回事，感觉上当受骗，抬腿走人。这并不是虚构，而是时有发生的事情。其实，在招聘与选拔之初，企业的招聘人员就应当将真实、准确的信息传递给应聘者，这样才能打消应聘者的顾虑并表现出本身的诚意，从而最大限度挽留住真正的人才。英特尔公司在招聘的初步面试步骤就注意对应聘者坦诚相见。通常，面试由公司的人力资源部主管主持进行。通过双向沟通，公司方面会获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有第一时间的了解。正是因为这样的招聘理念，使得英特尔公司拥有了一支忠诚的工作队伍，也使得英特尔公司在世界计算机处理器领域中占据了超过52%的份额。
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pockyue整理 第二章 人员招聘与配置 第一部分
人员招聘活动的实施与评估 一、 招募 1. 内部招募特点和方法 （1）优缺点： 1）优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低； 2）缺点：如若处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾；抑制创新。 （2）方法： 1）推荐法：企业内部最常见的推荐法是主管推荐法，主管比较了解候选人的能力，但易受个人因素的影响； 2）布告法：适于普通职员的招聘，提高了招募透明度和公平性，让更多的人了解到信息，提供更多的发展机会，使员工脱离原本不满意的工作环境，使主管更有效地管理员工，但花费的时间较长，岗位长时间空缺，影响企业正常运营； 3）档案法：建立在人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方法、职业生涯规划都有所记录，为内部有限管理和用人做好准备。 2. 外部招募特点和方法 （1） 优缺点： 1）优点：带来新思想、新方法；利于招聘一流人才；树立形象； 2）缺点：筛选难度大时间长、进入角色慢、招聘成本大、决策风险大、影响内部员工的积极性。 （2） 方法： 1）发布广告。关键问题是选择广告媒体、设计广告内容（维护和提升单位的对外形象，说明提供的岗位和要求以及申请方式）。 2）借助中介。1）人才交流会；2）招聘洽谈会（呈现专业化方向趋势）；3）猎头公司（在我国是近年来为适应一些企业对高层次人才的需求和高级人才的求职需求而发展起来的，收费高，能达到所推荐人才年薪的25%-35%）。 3）校园招聘。工作经验少于三年的专业人员约50%通过此法聘到。主要方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。 4）网络招聘。优点：1）不受时间地点限制；2）成本较低、方便快捷；选择余地大、涉及范围广； 3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 5）熟人推荐。 3. 选择招聘渠道的主要步骤 （1）分析单位招聘要求； （2）分析潜在应聘人员特点； （3）确定适合的招聘来源； （4）选择适合的招聘方法。 4. 参加招聘会的步骤 （1）准备展位（位置、展台的设计、安静一角交谈）； 第 1 页 共 11 页 人力资源管理师三级知识点
pockyue整理 （2）准备资料和设备（宣传品、申请表；电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，并注意现场是否有合适的电源设备）； （3）准备招聘人员（最好有人资部人员、用人部门人员，口径一致，着正装）； （4）与协作方沟通联系（包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位、学校的负责部门）； （5）招聘会的宣传工作（报纸、广告、自己的网站、校园张贴海报）； （6）招聘会会后工作（简历整理，及时联系）。 5. 招聘会对单位是否有价值，需要了解的问题 （1）档次。（规模、哪些单位、场地） （2）对象。（如面向大学生） （3）组织者。（组织能力和影响力） （4）招聘会的信息宣传。 6. 校园上门招聘应注意的问题 （1）注意了解大学生在就业方面的一些政策规定； （2）部分学生有脚踏N只船现象； （3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对能力也缺乏准确的评价； （4）对学生感兴趣的问题做好准备。
19:00-20:00 二、 选拔 （一）初步筛选（笔试：一般知识、专业知识；简历；申请表） 1. 笔试 （1） 优缺点： 优点： 1）考试题目较多，可以增加对知识、技能、能力考查的信度和效度；2）对大规模应聘者进行同时筛选，可以花较少的时间达到高效率；3）对于应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；4）成绩评定客观。 缺点：不能全面考查应聘者的工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力、操作能力。 （2） 提高笔试有效性： 1） 命题是否恰当。须能考核应试者的文化程度，又能体现应聘岗位的工作特点和应聘要求。 2） 确定评阅积分规则。考题分值应与其考核内容的重要性及其难度成比例。 3） 阅卷及成绩复核。关键要客观、公平、不徇私情。防止阅卷人看到答卷者姓名，阅卷人共同讨论答卷的宽严尺度，建立严格的成绩复核制度，以及考试违规处理制度。 2. 筛选简历 （1） 分析简历结构。（反应应聘者的组织和沟通能力） （2）
审察简历的客观内容。（内容主要分主观和客观） （3） 判断是否符合岗位技术和客观要求。（通过个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历） （4）
审查简历中的逻辑性。 （5）
对简历的整体印象。（标出不可信的地方和感兴趣的地方） 3. 筛选申请表（与筛选简历不同的特殊方面） 第 2 页 共 11 页 人力资源管理师三级知识点
pockyue整理 （1）判断应聘者的态度；（2）关注与职业相关问题；（3）注明可疑之处。 （二）面试的组织与实施 1. 内涵 （1）概念：面试官与面试者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况考察其相关知识的掌握程度和判断分析问题的能力，根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、现场应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 （2）作用：1）使用人单位全面了解应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；2）使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。 2. 发展
现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。 3. 目标 （1）面试官目标：1）创造会谈气氛；2）使了解应聘单位（现状、岗位信息、人力资源政策）；3）了解应聘者（专业知识、岗位技能、非智力素质）；4）决定应聘者是否通过面试。 （2）应聘者目标：1）创造会谈气氛；2）有充分时间向面试考官说明自己具备的条件；3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；4）充分了解自己关心的问题；5）决定是否愿意来单位工作。 （3）二者目标的特点：1）目标并不完全相同；2）是双向选择关系；3）面试考官始终处于主导地位。 4. 程序
（1）面试前，准备阶段：1）确定面试目的，科学设计面试问题，选择面试合适类型，确定面试时间地点；2）确定面试注意事项和范围，写出提纲；3）详细了解应聘者的资料，发现其个性、社会背景、对工作的态度、是否具有发展潜力。 （2）面试开始阶段：从可预料到的问题开始发问，消除紧张情绪。 （3）正式面试阶段：1）采用灵活的提问和多样化的形式交流信息；2）注意所提问题、问题间的变换、问话时机、对方的答复，提问可根据简历或者应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出；3）察言观色，注意应聘者的行为与反应。 （4）面试结束阶段：1）给应聘者一个机会提问或补充修正；2）在友好气氛中结束面试；3）若对对象是否录用有分歧时，安排二次面试，整理好面试记录表。 （5）面试评价阶段：1）评语式评估（从应聘者不同侧面进行深入评价，但不能进行横向比较）；2）评分式评估。 5.方法 （1）从面试所达效果来分，初步面试和诊断面试。 1）初步面试：应聘者对其书面材料进行补充（技能、经历等），使组织了解其求职动机；组织向应聘者介绍组织情况，解释岗位招募的原因和要求。 2）诊断面试：双方补充深层次信息（应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣和期望等；组织的发展前景、个人发展机遇、培训机遇）。 （2）从面试的结构化程度来分：结构化面试和非结构化面试。 第 3 页 共 11 页 人力资源管理师三级知识点
pockyue整理 1）结构化面试：在面试前考官已经有一个固定的框架或问题清单，控制整个面试进行逐一发问。优点：便于分析比较，减少主观性，提高面试效率，对面试官要求低；缺点：程式化，收集的信息范围受限。 2）非结构化面试：只要掌握组织岗位的基本情况即可，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等，这就需要面试官有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，应聘者有很好的理解能力和应变能力。优点：灵活自由，因人而异，可得深入信息；缺点：缺乏统一标准，易带来偏差。 6. 问题设计 问题的来源主要是岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。 （1）通过回顾工作说明书，了解岗位的任职资格的职责，考虑岗位所需主要能力→准备一些判断应聘者是否具备所要求的能力的问题。 （2）筛选应聘者的简历和申请表，选出某些感兴趣的问题→准备应聘者过去经历的问题。 7．提问技巧 （1）开放式提问（让应聘者自由地发表意见和看法，以获取信息）：一般在面试开始时使用，缓解紧张气氛，分为无限开放式和有限开放式。 （2）封闭式提问（对某一问题作出明确答复）：采用这种提问暗示两种意思，一是对答复的关注，二是不想让应聘者就某一问题继续谈论下去。 （3）清单式提问（在众多选项中优先选择）：检验应聘者的判断、分析、决策能力。例：你认为产品质量下降的主要原因是什么？ （4）假设式提问（鼓励从不同角度思考问题，发挥应聘者想象能力）：探求应聘者态度或观点。例：如果你处于这种状况你会怎样处理？ （5）重复式提问（让应聘者知道接收到了其所说信息，检验获得信息的准确性） 例：你是说……；如果我理解正确的话你的意思是……。 （6）确认式提问（鼓励面试者继续和面试官交流，表达出对信息的关心的理解） 例：我明白你的意思；这个想法很好。 （7）举例式提问（让应聘者例举和应聘职务要求相关的过去从事的工作的事例）：总结和评价应聘者的相应能力。 8. 提问注意点 （1）避免提出引导性问题； （2）有意提问相互矛盾的问题，测真实度； （3）通过提问工作经历分析价值取向和求职动机； （4）提问直截了当； （5）观察非言语行为，测诚实和自信心。 9．环境布置 （1）安静。小型会议室可以选择。 （2）位置安排。4种。 1）面对面式：直视对方，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问的感觉，使之更见紧张不能发挥应有水平；若要考察压力承受能力应用此法。 2）远距对坐式：不利获得对方表情言语信息；空间距离造成心理上远距离，不利双方合作。 3）斜坐式和圆桌式：视线形成一定角度，缓和紧张，是最宜采取的形式。 （3）颜色布置。 第 4 页 共 11 页 人力资源管理师三级知识点
pockyue整理 （三）心理测试 1. 含义 在控制的情境下，向应试者提供一组标准化刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，对其个人行为作出评价的方法。比笔试更加规范化，难度较大，施测应选择专业的心理测试员或委托专业的人才机构或心理学研究机构。是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，衡量应聘者智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。 2. 人格测试 （1）目的：了解应聘者的人格特质； （2）原因：人格对工作成就影响极为重要，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作； （3）适用：重要岗位，如领导岗位； （4）分类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。 3. 兴趣测试 （1）目的：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么； （2）原因：兴趣影响工作态度和工作绩效； （3）分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 4. 能力测试 （1）目的：测量潜能，预测在某一职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他； （2）分类：普通能力测试（思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等）；特殊职业能力测试（熟练水平、不用培训就可上岗的人才）；心理运动机能测试（心理运动能力、身体能力）。 5. 情境模拟测试 （1）含义：根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 （2）特点：针对被测试者明显的行为、实际的操作、工作效率进行测试，重点测试被试者领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。 （3）适用：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。 （4）分类：语言表达能力测试（演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试）；组织能力测试（会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试）；事务处理能力测试（公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试）。 （5）优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；选拔的人员大多可直接上岗，或只需经过有针对性的短暂培训即可上岗，为企业节省大量培训费用。 （6）方法：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。最常用的如下： 1）公文处理模拟法。 步骤：发给每个被测评者一套文件汇编，向应聘者介绍有关背景资料，要求第 5 页 共 11 页