专访WeWork亚洲负责人：共享办公空间值200亿？
　　当下，美国最大的办公地产上市公司Boston Properties市值在210亿美元左右徘徊；另一家，同样被称为办公地产公司的创业公司WeWork，估值已登上200亿美元的新台阶。一年前，两家的资本价值分别处于180亿美元、160亿美元区间。WeWork的商业模式在发酵，在资本市场看来，其价值已经与Boston Properties旗鼓相当。　　虽都被划为办公地产公司的范畴，但Boston Properties旗下的办公空间都属自有地产，而WeWork地产采用租赁模式。轻资产反而能在后续提供更强劲的营收空间和能力？　　一批Copy to China的创业者纷纷以身试水，但惨遭市场洗牌。一个尴尬的问题抛来：我们是抄错了范式，还是会错了本质？　　近日，WeWork再次放出新轮融资消息。筹集5亿美元用于在韩国和东南亚业务扩张。而在此之前的7月，WeWork已经完成两轮融资，包括7月11日引进G轮7.6亿美金，28日获得弘毅投资和软银集团5亿美元注资，成立中国WeWork。　　200亿美元意味着什么？WeWork还未上市，估值已经远超Twitter、Snapchat、Netflix等纳斯达克的热门互联网股。未见其人 先闻其徒WeWork亚洲董事总经理李恺先（Christian Lee）　　WeWork并无固定房产，其商业模式深得共享经济精髓：用折扣价格租下写字楼，装修并分隔成单间的办公空间，出租给企业团队、初创企业和自由职业者，向他们收取租金与会员费。　　2010年，WeWork发源于纽约曼哈顿苏荷区，将&二房东&模式一路&复制&到全球52座多金城市。　　随后，中国创投市场迅速衍生出一批追随者。两年前，办公空间共享风口正式兴起，在万众创新，大众创业口号最为响亮的深北两地尤为甚，名头也多起来，有称孵化器，也有称众创空间。这其中主要来源于三股力量，初创企业、传统地厂商、地区政府或产业协会主导。　　在2015年，以SOHO 3Q、优客工场为代表的地产型孵化器冒头，他们具备相对丰沛的自有地产资源，有的选择了自持物业自营，有的则选择同联合办公创企进行战略合作，优势在于地区和场地的快速覆盖。　　另一方面，创业型孵化器在选址方面多以空置厂房、办公楼、地下室等物业为主，或由直接业主创办或团队租赁创办。随着商业地产整体空置率上升，企业孵化器的出现，在一定程度上为房地产商化解了库存过剩的压力。　　但好景不长，2016年上半年，一波孵化器因出租率过低，缺少正向现金流而面临倒闭。　　大型联合办公创企则采取抱团取暖，相互持股的策略应对。2016年，毛大庆的优客空间战略入股无界空间，氪空间则战略入股纳什空间等。2017年，兼并收购序幕拉开，3月，无界空间宣布收购富空间，4月，洪泰创新空间和优客空间战略合并等　　当时流传的段子是&工位从未坐满，一场活动只有两人参加&。寒潮袭来。国内孵化器倒闭潮还历历在目，但另一面，作为开山鼻祖WeWork的估值却一路狂飙，不到两月，已融资三轮。一年后的第九家店　　日，WeWork落地上海静安区延平路135号，曾经的英国租借地，同时也是WeWork进入中国的正式信号。从时间轴来看，WeWork入华的动作并不算早。因为在此的一年前，WeWork的中国式学徒们已经开遍各大城市。&摄于望京WeWork办公空间　　12个月后，WeWork已经进入上海、北京、香港三城，同时正式设立中国WeWork，由李恺先（Christian Lee）担任亚洲董事总经理。在开拓新市场的初期，WeWork一直表现得很谨慎。　　据透露，新店落地和选址前经过了大量市场调研，在哪座城市，哪个城区，哪条街道，哪座办公楼等决策需要前期的大量数据支撑，并非一套标准化模式在各地都适用。　　本月初，位于北京广顺南大街的新址投入试运营，这是WeWork在中国（包括香港地区）开设的第九家店。Christian（简称Chris）来到中国，与其Chris的对话中，办公空间共享的群像之下，WeWork的会员服务与社区思想内核逐步清晰。WeWork亚洲董事总经理Chris接受采访　　在WeWork的亚太市场局面得以打开，Chris功不可没。他成为促成弘毅资本、软银等5亿美元投资的重要人物，通过大使馆这座桥梁成功进驻印度市场。加入WeWork前，Chris曾在时代华纳工作，主要负责资产重组、收购等。　　走出望京南地铁B1出口，往南500米处就是WeWork新址，处在广顺南大街的建筑密集区，往后是中等规模的居民小区，右边是一处大型百货商场，左边同样是高耸的办公楼，得以窥见WeWork选址层面的考量因素。望京南处的办公空间面积相对较大，租用了17-21层的5层空间。　　环顾17层一圈，办公空间整体装潢偏向欧美风格，简洁、开放。配置方面，茶水间，开放区，隔间区，会议室，电话间等功能齐全。第一印象里，WeWork与国内中高端的众创空间十分相似，并没有看出差异化之处。　　&我们8月1日开始试运营，不到一周时间，已经有将近1500人入驻，入驻率达到80%以上，这刷新了WeWork的记录&，Chris对新址的运营情况表示十分满意。抄不走的核心门槛　　在WeWork2016年7月进入中国时，正经历着一波孵化器创业洗牌。国内本土市场已较为成熟，从产品角度来看，店面装潢风格各异，配置完善，餐饮、休息、会议室等细节处都属于标配，新晋者在这个层面很难形成差异化。选择这样一个时间点进入中国，WeWork的评估和考量是什么？　　Chris将其引申为面对竞争对手的看法，他认为，地产是联合办公不可或缺的一部分，但更重要的是面向会员的服务。共享的办公环境是看得见的物理空间，基于互联网思想搭建的在线社区平台才是关键所在。望京WeWork吧台一角　　在WeWork的社区平台，商业服务被划分为20余类，Chris将其称之为&一揽子服务&，包括财务、广告、品牌策略、商务运营、管理咨询、设计、保险、投资、法律服务、室内设计、市场营销、移动开发、编程 、拍照和摄像、公共关系、房地产、招聘、社会化营销、写作等。　　比如，WeWork基于地产和施工领域的资源，帮助企业会员对自有办公点进行改造，也能提供设计、装修、施工等服务。在业务层面，作为平台方，WeWork为创业公司和大企业牵线搭桥，小企业希望加入大公司生态，大企业需要供应链渠道商，对接彼此的需求和服务。Chris认为这些服务能够切实提升企业的运作效率，给其业务发展带来最直接的影响。　　WeWork的社区服平台自2010年就开始搭建，至今已经推广到16个国家的52个城市，共163个空间。在城市网点的选择上，诸如美国洛杉矶、英国伦敦、荷兰阿姆斯特丹、德国柏林、加拿大蒙特利尔和中国上海等，倾向于一线国际化都市，在这个基础上，网络全球化逐步成为WeWork的另一门槛。在亚洲这块鲜活的市场上，业务进出口的需求越来越多。　　Chris谈到，在北京望京新店内，有一家来自上海的电商公司租用了20个工位，最近希望将业务扩展到旧金山，WeWork能够很快做出反应。&无论是海外的办公需求，还是介绍客户、合作伙伴，或者由我们当地的同事为他们办一个欢迎Party，吸引大家过来。&　　这是海外业务的拓展案例，双向来看，WeWork也在帮助海外企业进驻到中国市场。Chris介绍，加拿大瑜伽服务品牌lululemon、美国探索频道Discorvery等公司，就是首先在WeWork线上社区尝试中国业务的搭建，然后进一步在中国进行落地。　　&我们能够帮助会员打造业务上的生态系统和进行国际化扩展，这是其他企业所不具备的&，Chris总结道。在中国入乡随俗　　13个月里，除了中国新店的数量在不断提升，Chris和团队也积累了一套针对中国市场的打法。首先，这是一场开拓市场的战役，策略上沿用从小公司攻破的路线，&当地的线上社区建立起来后，影响辐射面提升，开始吸引到微软、通用等大企业客户&，与WeWork在曼哈顿创业的早期路数相同。摄于望京WeWork办公空间　　在用户构成方面，中国本土公司占到七至八成，其余是海外公司。在产品配置方面，以专属办公室为主，占到85-90%。&临时工位不是团队的主营产品&，但在服务层面，临时工位的设置却带来意外收获。　　在纽约，微软有一只300多人的销售团队，需要每天在市内奔波。WeWork遍布曼哈顿的40个办公地点成为他们的福音，在临时工位上，他们能够开个电话会议，或是回封邮件。这是WeWork对于企业会员优待，也是临时工位的另一种价值存在。　　让办公空间成为咖啡馆一样的存在，企业用户的收益显现，也正是密集式布点、快速扩张的意义。因为连锁店式的效应能够得到放大，网点越密集，范围铺得越广，会员的价值越大。基于此，对于当下WeWork、优客工场等领域大头的竞赛式融资和扩张也就不难理解了。　　谈到开辟中国市场最为关键的环节，Chris认为是本土化团队的组建。去年上海静安区店落地时，总部只派遣了三位同事过来。设计师、社区运营等各职能团队在当地组建，一年后，中国团队规模在170-200人左右。&这个数据每天都在更新，团队在不断扩充&，Chris介绍。　　进入新的国家和地区，并且深处在区域性明显的地产行业，Chris认为本土化的团队才能够应付，比如建筑施工、当地法律法规、地产细则、数据通信、政府关系等问题。面对中国的用户和环境，Chris有几点印象尤其深刻。他提到，中国的智能手机使用频率非常之高，对WeWork的移动端的生态系统和服务能力提出较高的要求。比如，微信、支付宝的接入就很有必要。　　另外，&中国人特别喜欢开会&，并且会议的重要性通常与会议人数相关，参会的人数一般也比较多，对应平台方的是会议室能力的供应。　　当谈到下一步的扩展计划，Chris表示正在考虑4-5个新城市，深圳在候选名单中。投资人角色展露 　　在中国，共享办公空间，更常被称为孵化器、众创空间。&相比创新工场等不收租金的孵化器，我们更像是&加速器&，是企业有了一定规模后的选择，&优客工场曾表示。投资旗下入驻企业，后期的收益可视为孵化器的重要来源。不过，据笔者了解，其金额和回报周期并不稳定。摄于望京WeWork办公空间　　对于这个问题，Chris给出的回答是，WeWork并没有针对性地进行投资和孵化。但从公开动作来看，WeWork已经开始尝试。今年，WeWork在美国地区开设了Creator Awards创客大赛，对于获奖项目会给予奖金支持。　　另外，在这七年间，WeWork披露的收购项目至少有三笔，包括Case，一款用于建筑工程的软件，可用于对空间信息进行3D扫描和施工计算；建筑领域的通信公司Fieldlens，以及同为共享办公空间公司的Spacemob。结语 　　通过上述梳理，可以看出WeWork并不是简单的&整批零卖&地产商。最初，我们只学到了表象，却没有领域到其精髓。在承托&二房东&这个身份之后，店面的选址、分布、大小、装潢、用户的运营等都需要精心设计和考量，并且不同地区需要制定适应性方案。　　此外，也是最为核心的，基于共享办公创造出更大的服务价值，而一部分中国创业者仅仅是想作为融投资入口和套现。　　共享，本就是商业化的重要路径。但共享，并不意味着靠免费或者低价创造规模，鼓吹泡沫。WeWork通过七年的践行证实了共享办公的可行性，但全球化服务和社区思想才是其背后支柱。
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聊天吐槽赢奖品WeWork来了，中国门徒慌不慌？_参考网
WeWork来了，中国门徒慌不慌？
卢华磊+唐晓园他们显得更野心勃勃，更灵活，有些方面也已经走在了WeWork之前。从上海静安寺地铁站出来，穿过久光百货和寺院间的小路沿着胶州路北上，可以看到各色弄堂楼宇。路两旁的法国梧桐正将脱落的绒絮撒向大地，这些絮状物会引发人们的鼻咽过敏——但在这个城市，法桐越粗壮的地方就意味着地段越好。WeWork中国首家门店就开在这片法桐区域，这个地处延平路和武定路交叉点的位置原是中国首家机械印染厂——达丰漂染厂的旧址，几经变迁后成为德必集团的静安WE国际文化创意中心。现在，WeWork是这个中心最知名的租客。联合办公空间P2创始人郑健灵把他的工作称为“打造创业生态圈”。目前火爆的出租行情给了他很多信心。这栋7层建筑中，WeWork占据了二、三两层，租赁面积为3400平方米。除WeWork外，楼内其他租客大都是电商或设计公司，比如知名的英国时尚电商网站Farfetch就租住在WeWork楼上。对于在中国的第一个办公室，WeWork在装修期间做了周详的保密工作，不但用挡板遮蔽了该楼层所有窗口，对升降梯口也做了隔断。现在它正逐步开放并接受预约参观，但该办公点的社区经理（community manager）Joshua Li没有透露当前的出租率。在接受《财经天下》周刊专访时，德必集团总裁贾波回忆了他们和WeWork合作的细节。“在过去的两年里，德必先后六次赴美对WeWork进行考察学习。与WeWork的合作，一方面可以促进双方产品市场的互相组合，更好地为企业提供服务。另一方面，也可以零距离深度接触和学习WeWork的服务理念，探索未来办公服务及轻公司生态圈的打造。”贾波说他早在2010年就开始关注类似于雷格斯、德事商务这样的办公服务商，并从2013年开始重点研究WeWork模式。“WeWork这样服务于自由工作者和小微企业的办公空间可以和德必相融，进一步丰富轻公司生态圈的层次，小微企业将在德必园区内有更好的萌发的土壤。”贾波说这是促使他们和WeWork合作的最直接原因。目前静安WE的租金为每天6.8至7.8元/平方米，以均价7.3元计算，WeWork租赁的3400平方米物业每月大概需交纳74万元房租。根据WeWork官网上公布的中国工位租金显示，其开放空间的工位租金约为3000元/月，独立办公室的工位约为3400元/月，这意味着要想收回成本，WeWork最少要招募220人入驻独立办公室。按照WeWork的规定，只要用户在他们的空间内租赁工位就可以成为会员，并依此享受到各类权益，比如预定WeWork在世界各地的工作空间，可以通过网络和其他会员进行社交合作以及以优惠的价格获得医疗、法律等第三方服务。今年3月，WeWork完成新一轮4.3亿美元的融资，投资方是来自中国的联想控股和弘毅资本，按照融资计划，这部分资金将用来开拓亚太市场。在中国，WeWork被认为开创了多家公司在同一空间内办公互促发展的模式。它在全球23座城市拥有80个联合办公场所，如果将WeWork定义为房产公司，它在全球房产公司市值排名中位列第三。投资人则更愿意将WeWork和Airbnb以及Uber比较，它们都是典型的“分享经济”模式的代表——将此前空置或者浪费的资源重新分配。今天，潘石屹、毛大庆等来自传统地产行业的改革者，互联网时代的年轻创业者，以及想在这个市场中分一杯羹的众多孵化器企业，都将WeWork作为效仿的对象。今年4月优客工场发布《中国众创空间发展蓝皮书》中显示，现在全国各类联合办公公司已超过2300家。方糖小镇的创始人万里江相信，未来会有更多人进入联合办公空间工作，因为这里有更舒适的工位和办公环境。在中国，联合办公已成为一颗巨大的磁石，阳极承载着房产市场的变革需求，阴极则聚拢了创业者和小团队的合租愿望。他们像WeWork一样承租大型物业空间，装修改造后分割成小型的办公室或者办公工位租赁给有需求的团队。如果将这些WeWork的中国同行做一个梳理，可以发现，这些办公服务商几乎涵盖了一家公司在发展过程中的所有阶段——创业初期带有孵化器性质的创投机构可以给企业提供办公空间;而一旦公司拿到天使轮融资后，就会搬离这些孵化机构进入更适合团队办公的联合空间内工作，方糖小镇、优客工场和SOHO3Q都提供这样的服务;当公司再次壮大，他们就会进入写字楼承租大型办公室或者建立自己的园区大厦，但他们的分公司则会再次选择进入雷格斯或者德事商务这样的办公空间。国内联合办公行业“合纵连横”“各显神通”，但有一点是相同的，他们正面对共同的偶像和敌人。中国式商业社交“打造创业生态圈”，联合办公空间P2创始人郑健灵这么称呼他的工作。联合办公的盈利模式和传统二房东类似，主要依靠“整租和零售的差价”来创收，但一些WeWork中国门徒的野心不止于此，他们希望入驻的团队能互惠共生，而他们则借此成为向创业军团提供多元服务的服务商。P2几乎和WeWork同期创业，门店也在静安寺附近。和WeWork一样，P2也有一个不错的商业社交网络，给所有租住在自己空间内的用户办理会员卡，甚至其内部已经出现了商业生态圈。“空间内部的餐吧本身就是个餐饮创业公司，而另外一家租客‘快法务则承包了其他会员的法律服务。”郑健灵说。这种内生式的商业社交和服务被认为是WeWork类联合办公空间最核心的价值。
2010年，郑健灵的前一个创业项目刚被收购，人去楼空，只留下了他那栋位于华山路的漂亮办公室。房子最初签订了8年的租赁合同，不舍得退租的郑健灵决定把它当做朋友聚会的场地。之后，郑健灵的朋友投资了几个创业团队，一时找不到合适的办公场地，就入驻到这个“聚会的场所”。最终100平方米的老房子挤下了5个创业团队，这些年轻人一边工作一边玩乐，“下班也不回家，晚上一起玩桌游吃火锅” 。郑健灵真正想把这块场地做成一桩生意，是听闻了美国WeWork和联合办公的概念。“脑子里有了雏形，开始在周边寻找合适的物业进行改造。”到今天，P2在上海、北京、宁波开设了25个办公空间，拥有近万名会员。和WeWork类似，P2采用了会员制，每个在空间办公的租客都必须办理会员卡，该卡每月需交纳1500元的会员费。持有会员卡的租客可以在P2不同的空间内移动办公，只要背一台电脑，租客就能在不同商圈甚至不同城市找到办公场所。郑健灵认为联合办公的未来一定是“互联互通”的，现在他已联合了优客工场、一起办公等同行公司成立联盟组织，让会员可以在联盟内共享办公服务。“我并不担心我们的会员会被其他联合空间给挖走，因为我们这儿有很好的社群黏性。”郑健灵说他的会员是被“温馨的空间环境吸引过来的”。“会员之间有很多共同之处，他们拥有高学历，大都从事互联网工作，相当一部分人是海归回国，应该是中国人中最善于创新的那十分之一。”Innospace总经理陈成强。Innospace是一个“投资+孵化”的平台。凭着初始会员的口碑传播，P2招募了一帮“志同道合的创业团队”，其中为人熟知的有“足迹”，还有为都市白领提供长租公寓的“魔方公寓”。在P2内，郑健灵设定了社交规则，比如新团队入驻后一定要做自我分享，向老会员们介绍自己的项目及产品，分享自己的爱好或创业过程中的经验。除此之外，P2定时组织各类社群活动，邀请创业导师上课，也组织羽毛球、烧烤、篮球等活动。这让P2看起来更像是大学的社团或者某个自由的大家族，一旦某个团队出现困难，其他伙伴就会积极帮助。郑健灵回忆说，足迹App刷爆朋友圈的的那几天其服务器经常宕机，P2里其他团队的的CTO都过去救场。“杨柳（足迹创始人）也没想到足迹会突然爆发，所以那几天晚上很多CTO都义务加班帮他们调整服务器，一会儿这个说我帮你介绍个服务商吧，那个就说我可以帮你对接个大牛，都是自己人。”郑健灵说这种感觉挺美好的，就像一家人。现在，这种社群模式为P2带来了不错的出租率，他们空间的整体出租率高达95%，部分地段长期满员。郑健灵并不担心WeWork入华，目前火爆的出租行情给了他信心，在他看来，国内联合办公的兴起不仅是政府鼓励“大众创业，万众创新”的结果，更深层的原因是中国创业者对办公习惯的改变。支持他这个观点的论据来自他的租客群体，这些互联网创业团队有着类似的年龄结构——“80后的创始人和90后的员工”。这些年轻人活泼好动，讨厌规则和标准却重视自由和开放。他们会将传统的甲级写字楼办公室形容为“让人憋屈的地方”，而将P2这样的本土办公空间称为“对味儿”。“我很难形容这里好在哪里，但就是觉得舒服。”P2的租客——倍业科技创始人陈镜对《财经天下》周刊记者这样形容，为了能尽早入驻P2，陈镜预付了一个月的租金。在此之前，他刚经历了一场不愉快的租赁。皮鞋还是人字拖？创业一年，陈镜搬了三次家。坐在P2一个逼仄的会客室里，他说：“直到搬来这里才算安定下来。”会客室里还弥漫着淡淡的菜香——饭菜来自于旁边的室内餐吧，从新元素餐厅离职的创业者正在那里小心地切割着食物。陈镜认为菜香是“接地气”的表现。而他之前租用的办公空间位于SOHO东海广场，那是上海著名的甲级写字楼，潘石屹的商业地产项目。这栋SOHO大楼内物业不允许在办公室吃东西，员工也会因为穿人字拖而多次被保安拦在办公楼外，这些矛盾促使陈镜最终搬离。陈镜在2015年创立了倍业科技，在进入P2之前，他分别在SOHO复兴广场和东海广场的3Q空间短租数月。两者同为潘石屹的商业地产项目。陈镜认为他的搬家映射出一些国内联合办公企业的尴尬处境，一方面想模仿WeWork建立联合办公空间，希望引入创业者，另一方面老牌房地产商又无法放弃一贯的高档办公标准，很难为新租客做出更多妥协。3Q是SOHO中国董事长潘石屹近两年重点推广的联合办公项目，自从2012年SOHO中国宣布转型“改售为租”之后，潘石屹一直在做互联网+地产的尝试。他希望自己成为“地产界的乔布斯”，推出“让生活更加美好的产品”。2015年初，第一家3Q空间在北京望京SOHO开幕，上海SOHO复兴广场的3Q是他们的全国第二家。至今，SOHO在全国一共开放13个3Q空间，到今年5月座位数达15000个。其中最大的为光华路3Q，有近3200多个工位，这也是目前全国最大的共享办公空间。2015年7月，陈镜搬入SOHO复兴广场的3Q空间，一开始他们对这个崭新的办公室非常满意。当时3Q对外的报价是每个工位每月4000元，在投资人的帮助下最终3Q方给陈镜团队一个“优惠价”——每个工位每月租金为2000元，还赠送了8周的入驻时间。这让陈镜做好了“长期租下去”的准备。但没想到的是8周之后3Q就表示不再和他们续租了，因为这个空间要转租给另外两个更大的互联网公司——“小红书”和“点融网”。“我们并不想走，算是被3Q给撵出来的。”
陈镜很无奈，但也理解了3Q方面的压力。“我们这些小客户可能会增加3Q的空置率，他们更希望引进长租并且有一定知名度的客户。”虽然口头表示理解，但陈镜依旧觉得这种做法有悖于3Q设立的初衷。“老潘（潘石屹）当时说要鼓励我们这样的中小团队入驻，但事实上最终入驻SOHO复兴广场3Q空间的还是那些大公司。”陈镜并不是唯一一个 “被赶出3Q”的创始人，陈镜说在这场清退活动中有十几家公司被迫搬离，“三、四楼的小租户都未能续约”。最终这部分人被分流到SOHO东海广场的3Q空间。但真正入住之后陈镜发现这里的“氛围不对，没有互联网基因”。比如大楼保安不允许穿人字拖的员工进入办公，即便改穿皮鞋后，保安依旧以“着装随便”为由进行阻拦。最终3Q项目方和东海广场的物业部门进行了“很大的协调”才解决这个问题，但随后陈镜他们又发现了更多不适之处。“公务区的沙发不能倚靠，只能挺胸端坐，如果程序员在上面午休，保安会将他叫醒。”最不能忍受的是办公室不能吃饭的规定。为了保证大楼整体形象，SOHO东海广场的物业规定禁止在办公楼宇内就餐。“我们自己的办公室内不能吃外卖，公共区域也不能吃外卖，后来3Q项目方在二楼某个角落为我们指定了一个就餐空间，但最终还是被保安部门给否定掉了。”陈镜用崩溃形容当时的处境。“我也有其他朋友在东海广场办公，他们从事金融服务，入住东海时我们还开玩笑地说以后是邻居了，但后来发现做邻居确实很难。让穿着西装革履的人和穿人字拖的人一起办公不是一件容易的事儿，这是文化的差异。”陈镜感慨。德事商务中心中国区域总监丁杰在长期研究联合办公的克尔瑞咨询中心项目总监陈钰看来，在做联合办公方面，房产商出身SOHO并没有多少优势。“首先SOHO3Q可以选择的物业有限，3Q空间大多设定在自己旗下的物业，虽然这可能降低他们获取物业的成本，但同时也限制了他们的选择范围。同时SOHO本身的物业大多位于城市的核心位置，这决定了他们的定价不能太低。”陈钰认为过低的定价和SOHO此前塑造的“高端调性”不符。如果3Q一味拉低报价还可能损害既有的SOHO品牌形象，影响此前已经租住在SOHO广场内的客户。此外，陈钰觉得作为开发商，SOHO尝试联合办公还有为其他物业空间培养客源的考虑。“SOHO在联合办公空间里引入众多企业，随着企业的慢慢壮大，他们未来有可能帮助SOHO消化其他的物业空间，简单地说，3Q将担负着SOHO广场客源蓄水池的作用。SOHO会从整体考虑，将联合办公当做自己主业的有益补充，而其他的联合办公企业则将这个当做自己的唯一事业。”或许这也是SOHO3Q和WeWork的区别——虽然双方都将物业选定在繁华地段，但WeWork更偏向于“好地段的廉价办公楼”，这样容易控制成本。而对SOHO3Q来说，他本身还兼有“物业持有者”的身份，这让他们在挑选物业的时候不得不照顾到自己的项目。这可能也是SOHO最终将小团队从复兴3Q分流到东海3Q的另一个原因。陈镜分析说SOHO是想盘活东海广场的3Q项目，“复兴广场3Q火爆而东海广场3Q冷清，SOHO可能想平衡下这种局面”。截至发稿，3Q方面未能就这些问题对《财经天下》周刊进行答复，但从公开的信息中可以看出3Q近期的一些转变。他们首先降低了工位租金，现在SOHO复兴广场3Q项目每个工位的月租金已经降低到2200元左右;而在租赁方面潘石屹也推出“众包租赁”的业务，让广大的网友做他们的中间人来推广，SOHO方面提供的数据显示他们已经吸引了3400名个人和80家租赁企业加入销售团队，众包租赁的订单已经成交了一千余单。同时3Q也尝试着拓宽自己的物业选择范围，现在3Q正和绿地以及腾讯众创空间进行合作，潘石屹仍然希望通过开放的模式吸引更多的伙伴加入。这对于SOHO和潘石屹都是一个好的转变，穿皮鞋和人字拖的租客如何才能兼得，如何做好平衡或许是潘石屹最需要考虑的问题之一。星巴克的新敌人国内联合办公企业在有些方面已经走到了WeWork的前面。无论是联合办公企业P2还是方糖小镇，他们在寻求物业的时候都只考虑成本和地段而不在乎是否会影响品牌和既有客户。这种轻模式引起了大规模的竞争，但正是国内这数千家联合办公空间的竞争中，部分企业创新出了一些WeWork都不具备的新模式。除了和WeWork一样注重办公空间的“社交属性”外，国内公司更加注重联合办公空间的“线下社群”和“订制功能”，甚至针对某些垂直领域设立了联合办公空间。他们还希望自己成为一个兼顾咖啡馆功能的办公室——比传统的办公室更悠闲，比星巴克更体贴。“现在有很多人在星巴克办公，而未来可能会有更多的人进入联合办公空间工作，因为这里有更舒适的工位和办公环境。” 方糖小镇的创始人万里江说。方糖小镇是上海联合办公服务商，现在全国有20个办公空间，大都位于地铁站步行10分钟的范围内，覆盖了上海、北京、成都等多个城市，可以提供超过5000个工位，涵盖了大约1000家公司。“我们公共空间和办公位的面积比例大概在3∶7左右。每个工位占地约为5.5平方米。假如将装修成本分摊到十年计算，我们单店的毛利率在50%。”万里江说像WeWork一样，他们很注重单店盈利，现在方糖小镇的所有空间都是盈利的。在创立方糖小镇之前，万里江是德必的合伙人。德必成立于2006年，以擅长将旧建筑改造成文化产业园区而闻名业内。其在上海及长三角地区运营了31个文化创意产业集聚区，大众点评、丁丁地图、返利网，以及WeWork都是他们的租客。
离开德必后，万里江在2015年4月创立了方糖小镇。早在正式成立之前，他就打磨了一个名为“WorkFace”的社群组织。WorkFace是德必在2012年成立的创业社群组织，通过线上召集，线下聚会的方式将那些刚创业或准备创业的人聚集起来。他们有固定的聚会时间，同时还鼓励会员们互助创业。现在该社区内拥有近6万会员，上海本地会员达到2万人。这个社群组织为方糖小镇提供了充沛的客源，现在方糖小镇中有三分之一的租客来自于WorkFace的介绍。像P2一样，方糖小镇也将社群作为自己最核心的竞争力，万里江坚信“空间是载体，社群是核心”。为了做好社群，他们甚至设立了一个“首席关爱官”的职位。这个职位没有KPI考核，最主要的工作就是陪人聊天，关心大家的生活工作状况，询问一些类似于孩子是否入幼儿园、家人工作怎么样等问题。“说直白点儿就像知心大姐那样。”万里江希望通过这种关心给社群增加黏性，让用户对办公空间产生感情。“为什么网络如此发达的今天，人们还希望在线下有所交流，因为面对面的交流更珍贵，联合办公空间就要承担这样的交流载体，这是一种新型的社交场景。”今天方糖小镇的社群已经颇具规模，他们不但有基于所有租客的“总群”，还衍生出了垂直于某个细分行业的“子群”，比如亲子群。在万里江看来方糖小镇的很多模式都是自己摸索出来的，“我们虽然和WeWork类似，但细节处有很多不同”。最显著的差异在于租客的结构差异，在美国有35%的工作人口从事自由职业，这部分人群是WeWork的主力租客，但在国内自由职业者的数量远未能达到这样的比例。“我们国内的客户更多的是创业者和一些迅速扩张的互联网公司。”万里江说租客的不同导致服务的差异。为了吸引创业者，方糖小镇会在人才招聘、社保缴纳等方面投入更多力量，同时他们还为创业团队提供订制空间的服务。“扩张迅速的互联网公司和中小企业的要求不同，小企业可能只需要4到6个工位的私人办公室，而这些互联网企业更喜欢敞开的办公环境和密集排列的工位，同时还需要娱乐设施和更多的会议室。”而这些定制化的办公环境是WeWork没有的。在看到了垂直于某个行业的社群后，万里江开始考虑制作垂直的、个性化的空间。他正着手打造专门面对互联网金融或者自媒体创业者的办公空间。P2的郑健灵也准备开设基于音乐和电影行业的个性化办公场地。去年9月，“彩虹空间”在上海太仓路开业，这是国内第一家为同志群体打造的联合办公空间。如此个性化的服务，显然超过了WeWork这个老师的教授范围。此外，那些在空间内提供按摩、做指甲等服务的O2O公司在WeWork中也不存在。WeWork的中国门徒们都相信自己所处的土壤比美国更“肥沃”。他们相信未来的中国一定是“个人或者小公司盛行的时代”，而这正是联合办公崛起的基础。“互联网解放了人类的手脚，以后个人公司或自由职业者会越来越多，而这在之前是不可想象的，这种历史趋势是不会逆转的。”万里江说。在郑健灵看来，未来国内的公司可能出现“两极分化”。“大企业和小公司会越来越多，而中型公司则逐步减少。”他认为大企业的优势在于其可以拿到更低的成本，而小公司则更加灵活，比较而言中型公司的优势越来越少。“同时随着90后进入职场，传统的办公环境已经不能满足于这些年轻人的需求，他们是听着苹果、Facebook、谷歌这样的创业故事，看着《奋斗》这样的连续剧长大的一代人，他们从骨子里就喜欢开放的环境、自由的着装，正是这群人改变了整个职场的结构，同时也改变了大家的办公习惯。”郑健灵说。在中国商业地产转型的当下，创业者和小团队的合租需求正变得更加炽烈。方糖小镇今年4月发布了自己的会员卡“摩卡”，和P2类似，用这张卡可以在方糖小镇的所有办公点计时上班，“一小时20元”。在郑健灵们的设想中，未来这种办公卡就像交通卡一样可以充值续用，自由职业者背着电脑在城市中穿行，无论驻足在哪个地铁站都可以找到周边的联合办公空间，刷卡办公，计时消费。从这个角度看，他们中或许会出现星巴克的新对手。让西门子埋单的人从外表看，Innospace和普通的联合办公公司没什么区别，但如果把他们当做二房东来衡量，他们属于“失败”的那一类——Innospace以每个月亏损2万～3万元人民币的速度在经营，从2012年成立至今，他们已经亏掉了几十万人民币的租金。“我们房租的成本是5元/平米/天，而租出去的价格大概是3元/平方米/天。”Innospace总经理陈成强在接受《财经天下》周刊采访时如此坦白。总部位于上海的Innospace是另一类WeWork门徒——这些公司不以收取房租盈利，而将投资看成自己最重要的生财之道，这其中有上海的Innospace，也有北京的氪空间。他们往往被称为“类似于办公服务商的孵化器企业”。这些企业丢失了一部分房租利润，但发掘出了另一种业务模式——项目外包，他们会和IBM、西门子、英特尔等公司合作，让巨头为其所孵化的部分项目埋单。这种模式在WeWork中也时常见到，汇聚了大量自由职业者的WeWork是非常适合扮演对接大公司和创业团队的中间商。在中国，Innospace是一个“投资+孵化”的平台，只是在对团队孵化的同时顺便提供办公空间而已。北京的氪空间则显得更“大气”，这个具有媒体属性的空间在成立之初就宣称“免房租、不占股”。初创团队必须先申请成为Innospace的社区成员，被选中的团队可以入驻Innospace。选择标准很明确，必须是科技类、有创新性的团队和项目。当他们成为Innospace社区成员后，一开始仍需支付工位费和基本的服务费，工位的租期是三个月。三个月后“能力较高”的团队进入他们的加速计划继续孵化免费续住三个月，在免租期间，如果团队表现好，Innospace可能会再给3到4个月的免租期。
“我们现在有240个工位，入驻了25个公司，这些团队定期更换，最长也只可以驻10个月。”陈成强说，他们的主要工作是做投资。在成立的三年半间，他们总共孵化了130个企业，投资了其中48家，其中大部分拿到了新一轮的融资，“账面回报率是2.7倍”。Innospace位于上海杨浦区的创智天地园区，这里是上海的高校密集区，紧邻着上海财经大学、复旦大学等高校。作为创智天地的开发商瑞安公司投资成立的孵化器，Innospace成立的初衷是为创智天地打造一个可以对接“高校和高科技企业的生态系统”。从2015年7月开始，Innospace尝试着用巨头埋单的方式来获取新的收益，当时正值工业4.0概念爆发，陈成强主动联系了西门子公司。按照流程，西门子拟出某种产品的创新方向，Innospace协助西门子在创业圈内寻找合适的创业者并组建团队进行孵化。“西门子负责提供技术辅导和设备，我们提供商业上的辅导与孵化服务。”孵化完毕后西门子会替创业团队埋单——向Innospace支付孵化服务费用。而这些孵化好的项目会成为西门子的合作伙伴，甚至可能被收购。“我们当初联合西门子一起孵化的一个关于移动插座的项目很成功，该团队最终拒绝了西门子的收购计划，现在独立运营，估值已经过亿。” 陈成强说。对于大公司来说，这是一笔“划算”的生意。“一个大公司研发某个新产品需要先找地建房子，然后购买设备，招聘人才，可能需要3到5年的时间来完成这个产品的研发，这种投资太过昂贵。”陈成强说，在共享经济时代，创业者的资源可以共享。西门子也可以开发更多的项目，对接更多的创业者，这是一种双赢的合作。这种大公司外包的模式同样存在于广州的一个联合办公空间内，这个名为“一起开工”的社区只有一个2000平方米左右的空间，却召集了数千名会员，他们有自己的网络平台，承接各类大公司的订单分包给众多的会员一起完成，这种模式已经成为他们最主要的营收渠道。在这样的模式下，中国的联合办公已经打破了空间的限制，变得无形却更有意义。谁更紧张？雷格斯和德事商务在这个春天感到了一丝凉意。他们并不是WeWork的中国门徒，而是比WeWork早很多年进入中国大陆的办公服务商。现在，随着WeWork的中国追随者越来越多，加之WeWork本身高调入华，雷格斯和德事商务这些依赖于空间盈利的“二房东们”开始焦虑。“这一两年我们内部一直在讨论，面对这样一个介乎传统服务式办公和孵化器之间的联合办公市场到底该如何应对。”在上海淮海路的一幢甲级写字楼内，德事商务中心中国区域总监丁杰和同事正在讨论公司转型的方案。讨论中，一方认为德事的客户主要是知名大企业，这和WeWork定位于创业服务的模式不符。不存在很强的竞争关系。“我们传统的客户都是较为成熟的公司，有一定的支付能力，他们既然选择甲级写字楼就意味着他们需要这样的商业形象，同时这部分客户注重私密性，很多金融、咨询类的公司需要一个属于自己的办公空间。”丁杰说这类客户并不习惯WeWork那种“图书馆一样的办公环境”。同时为了保持自己的商务形象，他们可能不喜欢穿着随意的办公邻居。但讨论的另外一方则认为WeWork是办公业的革新，是一种新型的模式，并且确实有客户群体支撑——“德事不应该错过这个机会。”德事商务这类办公服务商们大多在新世纪初进入中国，他们是伴随着跨国公司在中国设立分支机构的热潮而来的。经历了整个20世纪80年代的开放招商后，商业巨头们纷纷在国内设立代表处和分公司，并四处寻找合适的办公场所，这直接催生了雷格斯、德事商务中心（TEC）等办公服务商进入大陆市场。德事商务2000年进入大陆市场，从事高端写字楼的办公服务。目前是亚太地区排名第二的办公室服务商。他们选择某个城市中最高档的写字楼进行改造分割，一般整租一层办公楼，签订5年以上的租赁协议，然后装修分割成若干个小办公室进行分租，并以租金的差价作为主要收入来源。不同地段的办公室租金不同，比如德事在上海浦东国际金融中心的办公位每月租金在5000元～6000元，而位于淮海中路的嘉华商务中心的价格则是4000元～5000元。“我们一般选择城市内最好的写字楼，比如上海的国金中心或者北京的国贸中心。”丁杰说，“跨国企业喜欢这样高档的办公场所。”为了照顾国际巨头的感受，他们一度只选择那些“紧挨着五星级酒店的写字楼”，这样跨国公司的老总来中国出差就可以步行到办公室。一直以来，“二房东”的生意一直不错，按照丁杰的解释，德事做的是“高端物业，每个中心的利润率都比较高”。目前德事的出租率保持在90%左右。但变化已经开始显现，初入大陆时，德事的租客全是海外公司，其中包括微软、IBM这样的巨头，但随着巨头们中国业务的拓展，他们逐渐建立了自己的办公室并搬离德事。另一方面，国内创业潮中涌现出越来越多的小公司。“不过小团队无法在这样高档的写字楼中找到面积合适的办公室，三到五人的公司去租300～500平方米的办公室显然浪费成本。”丁杰说。在这场讨论的最终，丁杰他们决定重新定义联合办公——“介乎于传统办公服务和孵化器之间的办公业态。”现在德事的客户正变得越来越五花八门。虽然德事不会放弃擅长的业务模式，但丁杰说从去年开始德事已经在新加坡和悉尼试验性地开设了自己的联合办公空间，今年这个模式将会引入中国。“我们会在未来新开设的办公中心内抽出一部分空间来做联合办公，而不是拿整层楼来做试验。”丁杰说。面对WeWork入华和国内创业潮，他们最终选择谨慎地拥抱变化。
财经天下周刊
2016年13期
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