如何对公司领导相关问答：123456789101112131415班子作风建设方面的整体评价
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评价街道领导班子和成员在作风方靣总体表现
结合你们县市、乡镇领导班子考核评价的实际要求，我认为可以围绕如下几个方面展开评价：
（1）政治素质：领导班子自觉履行上级党委、政府的经济责任、政治责任和社会责任...
第一，实现作风建设制度化，要把作风建设的要求上升为制度。党的 作风建设，一靠教育，二靠制度。一方面，教育的作用在于提高党员干部
的政治觉悟和思想情操，激励大家自...
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答: 如何加强商业银行会计风险的防范
答: 此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少
答: 迫于国际社会压力，“离岸公司天堂”已着手对其登记管理方法进行改革
答: [编辑]直接投资主要形式编辑(1)投资者开办独资企业，直接开店等，并且独自经营；(2)与当地企业合作开办合资企业或合作企业，从而取得各种直接经营企业的权利，并派...
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相关问答：123456789101112131415使领导班子变成一个真正的领导团队才更是创业公司所需要思考的！
使领导班子变成一个真正的领导团队才更是创业公司所需要思考的！
一月遇见你
领导团队往往各有特点，这是因为处于处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质都会给领导团队带来差异性。但是我们近几年接触到的领导团队来看。他们存在一些不变的规律和共性。基于往年的数据经验比照多种不同的团队有效性模型，我们总结出在一个团队领导团队有效性的模型，我们认为。有七个要素影响的领导团队的有效性.一，团队领导:成员边界，数量明确，能力互补。二，价值观:定义，磨合，形成共同的价值观，并践行之。以价值观影响追随者。三，目的:明确，整合，形成共同目的，管理共同目标与个体目标地平衡。四，信任:真我，互信，强化，互相依赖的纽带，建立亲密的合作关系。五，运作:团队内部的运作效率，包括如何分配资源，沟通信息，协作，解决冲突，以及决策支持机制。六，影响力:对领导团队外部上下左右三百六十度的影响力。七，演进: 领导团队与时俱进，在自身数量和质量上的新陈代谢。在当前的变革中发展的大环境下许多领导团队，普遍处在团队初步到位，仍需不断磨合的阶段，比如有新的核心成员加入企业。 企业变革需要重组，创业团队刚刚组建等。因此对于这些领导团队来说要提升团队有效性，关键是要在价值观，共同目的，互信，化解冲突等方面下工夫，正是这些要素会让领导班子拧成一股绳。互信，价值观，共同目的是团队的黏合剂，鼓励开诚布公的沟通，鼓励建设性冲突，并妥善解决冲突，是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。 对于上述这些要素该怎样引领领导团队展开研讨，并让团队成员在引导下找到自己的行动方案呢？一，寻求共同的价值观，价值观的高大上特点往往带来。难于落地的挑战，因此。问自己这些价值观与我何干，远比把句子写在墙上重要，领导团队内部可以就下面一些内容展开讨论分享和行动，我们是否了解彼此的价值观？他们的共同点是什么？我们的共同价值观如何对标企业价值观？做为领导者，我们如何与员工沟通，践行共同价值观，创造价值观的共鸣。？二，明确共同目的，正是为了共同的目的，团队成员才走到一起没有这个共同目的就无法形成团队。而领导团队的共同目的，就是如何一起把组织带向共同目标，这需要领导团队思考，我们领导团队的共同目标是否清晰，我们的目标和整个组织目标地关联度如何，我们如何强化这个目标地共同性。而并非只是分解目标，鼓励各干各的？我们如何一起以目标来引领他人？三，建立团队成员之间的互信，互信是团队的。有效运作的基石，高管成员之间的互信往往比基层员工之间的互信更难建立往往带有共司政治的色彩，同时高管成员之间互信的缺失，带来的打击是毁灭性的。提升互信需要从团队成员自身做起，我是否鼓励开诚布公，还是喜好奉承，拍马阴奉阳违，心口不一等。团队成员是否关心同伴，还是各管各的，自留自地？成员个人利益与共同利益之间如何平衡。成员之间是否值得信赖，在需要的时候是否伸出援手？成员之间是公事公办，还是逐渐建立亲密，温暖的人际关系？四，有效管理冲突团队形成过程中的冲突是不可避免的，也有其正面面的作用，并非像有些人主张的那样，应该刻意掩盖或极力避免。领导团队成员往往代表了不同的下属团队，不同的职能或者区域，他们各自对于资源的需求带有天然的冲突，团队领导需要让成员理解，没有冲突就没有磨合，因此必须保护并鼓励开诚布公的行为，运用一些测评工具了解彼此的性格或者爱好提升情商。及时把控破坏性冲突，并着力将冲突转化为成员之间进一步的相互了解和信赖。
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那些履历光鲜的领导者 很可能就是企业的下一个障碍
初创型和濒于崩溃边缘的企业适合选择“未经筛选的领导”，而企业若想稳健发展，则需“筛选出的领导”。
图片来源：摄图网
哈佛商学院助理教授高塔姆·穆昆达（Gautam Mukunda）研究了政治、商业和军事三类领袖，将他们分为两大群体：“筛选出的领导者”和“未经筛选的领导者”。
前者即随着正常发展进程晋升上来的内部人员，后者指不具备多少经验的外来者或是侥幸获得领导职位的人。随后，穆昆达对这两大群体的才能进行了比较。例如，在美国总统这一类别中，他查看了过去60年中历史学家们的评价，发现才能最高和最低的都是“未经筛选的领导”，“筛选出的领导”大多集中在该群体的中间区域。
难道费尽心机寻找有着深厚经验、光辉履历的领导纯属浪费时间吗？经验丰富意味着表现平平？
穆昆达：对这么明确的数据，我也很惊讶。它确实印证了我的设想：倘若你选择一个信得过的内部人士，那么多数时候他的表现将和其他富有经验的顶尖候选者之间别无二致。我把这样的内部人士称为“筛选出的领导”。他们或许还不错，但不会成为卓越领导；而那些未经筛选的领导，也就是那些没有太多经验的外部人士，往往能有绝佳表现。
HBR（《Harvard&Business Review》）：那么，公司应该只聘用没有经验的外来者？
穆昆达：不，因为这些人更容易把事情搞砸。虽然像乔布斯、林肯这样的绝佳领导是未经筛选的，但是那些令他们具有高效能的因素，诸如独特的思维和不受传统束缚的风格，常常会导致灾难性的后果。未经筛选的领导意味着高风险和高回报。像蒂姆·库克和张伯伦这类筛选出的领导，拥有深厚的知识，能够在稳定的环境中卓有成效，但他们通常不能应付极端情况，不能打破常规。而外来者应对较为自由些。
HBR：在领导面对变化时，经验和知识怎会成为累赘？
穆昆达：因为正是经验和知识，令你处理问题的方法和其他富有经验的人难有差别。筛选出的领导通常会作出一致的决定，即使作出的决定没错，他们的领导力也没有施加太大的影响。想想托马斯·杰斐逊（第三任美国总统），按我的理论，他无疑是筛选出的领导，因而他作为总统的影响应该属于中等。事实上的确如此。
HBR：但是杰斐逊一直被看成是杰出的美国总统之一啊。
穆昆达：这正是我选择他作为反例来验证此理论的原因。为何他的排名那么高？他完成了对路易斯安那州的购买，在和平的条件下使美国领土增加了一倍。但是，其他筛选出的领导者，比如同时期的麦迪逊和亚当斯，如果是美国总统，也会做同样的事。事实上，麦迪逊不会搞一个宪法修正案给联邦政府，以明确权力来扩大领土。杰斐逊这样做了，结果大大拖延了购买时间，差一点就搞砸了。但是麦迪逊使他下定决心放弃搞修正案，完成了购买行动。杰斐逊不算差，但也不算特别有影响力。你可以是一位优良的统帅，但如果还有100人能和你做得同样出色，那就显不出你鹤立鸡群了。
绝佳领袖应是一个能作出与众不同的决定并取得成效的人。
HBR：比如谁呢？　　
穆昆达：林肯是未经筛选的领导者的最佳例子。他是两届参议院选举的失败者，被排除在体系之外——在1860年的一些报纸上，林肯甚至没有进入共和党前10名总统候选人的名单。大多数共和党领袖都认为南方只是打着分裂的旗号而虚张声势，最终会和平解决，并寄希望于他们尽快回归。只有林肯能说“我们不会拱手让出萨姆特堡”，还想出迫使南方先发动战争的策略，将北方团结在自己身后。我认为如果美国总统不是林肯而是其他人，北方可能会输掉战争，甚至不战而败。　
HBR：倘若经过筛选的领导不那么重要，为什么企业给他们开那么高的工资呢？　
穆昆达：如果说学界轻看了领导才能，那么私营部门实则高估了它。恰当的未经筛选的领导当然价值连城，但由于未经筛选的领导者既能成功又可能闯祸，所以要找对人非常困难。此外，市场是有缺陷的。哈佛商学院的拉凯什·库拉纳教授已经阐明过这一点。如果以“魅力”之类模糊概念作为对领导者素质的要求，并在此基础上限定候选者范围，会让你眼中合格的人选少于实际的数量。再者，虽然市场依据产出付给领导报酬，而通常不管你选择谁做领导，总会获得同样的结果。
HBR：这听上去像是文字游戏。　
穆昆达：不是。因为依据我的研究成果，我们可以发现在什么样的情况下领导会很重要。你需要了解自身的风险偏好，选择合适的领导类型。不过，具体是哪个人做领导并不重要。
HBR：在什么样的情况下“领导”很重要？
穆昆达：追求行业引领地位和艰难求生时。如果你想获得压倒性优势，那需要未经筛选的领导——那些思维独特且敢做敢当的人。问题在于，承担如此的风险可能得不到回报。但这个情况你无力改变。总之，初创型和濒于崩溃边缘的企业适合选择未经筛选的领导；但企业想稳健发展、基业长青，则需筛选出的领导。同时你要明白，如果有5位优秀候选人，无论你从中选谁，结果都没什么差别。　
HBR：也就是说在商业中，我们可以操纵企业发展进程？
穆昆达：一定程度上可以。你也可以构建出一个同时拥有两种领导，并让他们都能有用武之地的组织。作好准备引入未经筛选的领导，可能会令你在“1940年5月（英国面临的危机局面）”来临的那一刻，成为决定生死的关键。而这种准备始于思维重塑。选择“最好的”领导是处理问题的错误方式，你根本选不到“最好的”。你可选择能带你走向巨大成功或巨大失败的领导，也可选择肯定能作好本职工作却难成大器的领导。824被浏览169460分享邀请回答16832 条评论分享收藏感谢收起214 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答202被浏览178284分享邀请回答5014 条评论分享收藏感谢收起3717 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答