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你可能喜欢习近平思考的“十三五”规划，要遵循这三个规律
来源：澎湃新闻
　　【学习小组按】
　　十八届五中全会正在北京闭门召开。这几天，公众对本次会议给予了极大关注，各家媒体也第一时间给出了很多解读。
　　其实，习总近两年一直在思考“十三五”规划的制定，从他的调研、会议中就透露了不少他对“十三五”规划的思考。你可能没注意，别怕，学习小组帮你记着呢。
　　就在周一的时候，《人民日报》就发表了任仲平文章，里面透露了很多中央关于“十三五”规划的信息。其中有一点尤其引人注意。这就是“三个规律”“三大发展”。这也是引用习总的一次讲话：
　　“发展必须是遵循经济规律的科学发展，必须是遵循自然规律的可持续发展，必须是遵循社会规律的包容性发展。”
　　这是日，习总在主持召开经济形势专家座谈会上首次提出的。从任仲平的定义来看，这“三个规律”“三大发展”是引领“经济新常态”的目标方向。这也很可能是这次“十三五”规划的指导思想。
　　1、必须是遵循经济规律的科学发展
　　任仲平文章这样解释这个“发展”：
　　遵循经济规律的科学发展，是“实实在在、没有水分”的发展，是注重“系统性、整体性和协同性”的发展，是“质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放”的发展。这意味着，在经济发展中要保持战略定力与战略眼光，做到蹄疾步稳、行稳致远。
　　这几年，在中国的发展中，最热门的莫过于“新常态”一词。中国经济从高速运行，变成中高速，从百分之十几，降到百分之七，甚至破七。怎么看？从中国改革开放的几个阶段看，高速运行若干年后，经济增长速度都会有一个回落，这也是经济风险的自然释放。从这点来说，认识新常态，适应新常态，引领新常态，就是对经济规律的遵循。
　　用习总的话说，就是“
　　我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”
　　平常心看待经济回落，自信心促进经济结构调整，只要能过了这个痛苦的坎，中国经济才能“浴火重生”。这需要战略定力和战略眼光，不为浮议所惑，坚决走转型升级之路。
　　什么是新常态？习总在亚太经合组织（APEC）工商领导人峰会上的主旨演讲中，阐释得非常清晰：
　　“一是从高速增长转为中高速增长。二是经济结构不断优化升级，第三产业消费需求逐步成为主体，城乡区域差距逐步缩小，居民收入占比上升，发展成果惠及更广大民众。三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。”
　　新常态当然有风险：经济进入调整期，从粗放发展转向科学发展；改革进入攻坚期，各利益相关方加速博弈、角力加剧；社会进入转型期，各种矛盾叠加凸显&&但新常态同样面临机遇：
　　第一，新常态下，中国经济增速虽然放缓，实际增量依然可观。经过30多年的高速增长，中国的经济体量已经今非昔比。即使是7%左右的增长，无论是速度还是体量，在全球也是名列前茅的。
　　第二，新常态下，中国经济增长更趋平稳，增长动力更为多元。有人担心，中国经济增速会不会进一步回落，能不能爬坡过坎？风险确实有，但没有那么可怕。中国经济的强韧性是防范风险的最有力支撑。
　　第三，新常态下，中国经济结构优化升级，发展前景更加稳定。中国多项经济数据显示，中国经济结构正在发生深刻变化，质量更好、结构更优。
　　第四，新常态下，中国政府大力简政放权，市场活力进一步释放。简言之，就是要放开政府这只看得见的手，用好市场这只看不见的手。
　　一句话，“能不能适应新常态，关键在于全面深化改革的力度。”
　　2、必须遵循自然规律的可持续发展
　　任仲平这样解释这个“发展”：
　　遵循自然规律的可持续发展，是“绿水青山就是金山银山”的发展，是“经济要上台阶，生态文明也要上台阶”的发展，是“生产发展、生活富裕、生态良好”的发展。这意味着，发展不仅要讲速度讲效益，更需要在增长与保护、局部与整体、当前和长远之间，找到最佳平衡点。
　　一句话，今后的发展一定要告别粗放型经济，走与自然和谐共处之路。
　　党的十八大已经把生态文明建设纳入中国特色社会主义事业总体布局。强调全面落实经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设五位一体总体布局。
　　日，中央政治局召开会议，审议通过了《生态文明体制改革总体方案》。会议认为，生态文明体制改革是全面深化改革的应有之义。《生态文明体制改革总体方案》成为中国生态文明领域改革的顶层设计。
　　怎么改？必须建立8项生态文明制度体系。
　　要建立归属清晰、权责明确、监管有效的自然资源资产产权制度；以空间规划为基础、以用途管制为主要手段的国土空间开发保护制度；以空间治理和空间结构优化为主要内容，全国统一、相互衔接、分级管理的空间规划体系；覆盖全面、科学规范、管理严格的资源总量管理和全面节约制度；反映市场供求和资源稀缺程度，体现自然价值和代际补偿的资源有偿使用和生态补偿制度；以改善环境质量为导向，监管统一、执法严明、多方参与的环境治理体系；更多运用经济杠杆进行环境治理和生态保护的市场体系；充分反映资源消耗、环境损害、生态效益的生态文明绩效评价考核和责任追究制度。
　　同时也要树立6个生态理念：尊重自然、顺应自然、保护自然的理念，发展和保护相统一的理念，绿水青山就是金山银山的理念，自然价值和自然资本的理念，空间均衡的理念，山水林田湖是一个生命共同体的理念。
　　3、必须是遵循社会规律的包容性发展
　　任仲平这样解释这个“发展”：
　　遵循社会规律的包容性发展，是“坚定不移走共同富裕的道路”的发展，是以“人民对美好生活的向往”为奋斗目标的发展，是“让人民群众有更多获得感”的发展。这意味着，不仅把发展视为经济问题，更将之视为政治问题、社会问题，让更多人共享发展的成果。
　　邓小平就说过，社会主义的本质是什么？就是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。
　　改革开放以来，中国的财富急剧膨胀，但带来的也是一系列问题清单，最严重的莫过于贫富差距的增大。如果我们的国家不能让改革开放成果全民共享，而是让少数利益集团垄断了改革红利，那么我们的改革就是失败的。
　　所以，在第一个一百年倒计时的时候，我们更应该把眼光放在贫困地区和群众身上，不能让贫困拖了中国发展的后腿。这个短板一定要补上。
　　近两年来，访贫问苦一直是习总调研的主题之一。
　　日，习总在中央民族工作会议上强调：
　　“新中国成立以来，少数民族和民族地区得到了很大发展，但一些民族地区群众困难多，困难群众多，同全国一道实现全面建设小康社会目标难度较大，必须加快发展，实现跨越式发展。要搞好扶贫开发，重点抓好特困地区和特困群体脱贫。”
　　怎么扶？不能再是撒芝麻一样，光撒钱，忽视了培养贫困地区内生的脱贫动力。所以要学会“精准扶贫”。
　　正像习总强调的：
　　“要把扶贫攻坚抓紧抓准抓到位，坚持精准扶贫，倒排工期，算好明细账，决不让一个少数民族、一个地区掉队。要帮助贫困地区群众提高身体素质、文化素质、就业能力，努力阻止因病致贫、因病返贫，打开孩子们通过学习成长、青壮年通过多渠道就业改变命运的扎实通道，坚决阻止贫困现象代际传递。”
　　有了穷一代，不能再有穷二代、穷三代，贫困现象的代际传递值得社会警醒。关键还在于教育，“扶贫必扶智”，教育是贫困人口改变命运的机会，在教育上一定要严守公平正义，给孩子们一个平等获取知识、改变命运的机会。
　　而在扶贫路上，老区人民更是习总的牵挂。
　　“加快老区发展步伐，做好老区扶贫开发工作，让老区农村贫困人口尽快脱贫致富，确保老区人民同全国人民一道进入全面小康社会，是我们党和政府义不容辞的责任。对这个问题，我一直挂在心上，而且一直不放心，所以经常讲这个问题，目的就是推动各方面加紧工作。”这是习总在延安主持召开陕甘宁革命老区脱贫致富座谈会上说的。
　　在中国的革命历史中，老区人民为中国的革命事业贡献巨大。对老区扶贫的重视，是现实形势的需要，也是情感上的感恩。
　　“十三五”规划的制定，是一项长期艰巨的工作。规划好不好？可以用习总在贵州调研时说过的一句话来总结：“党中央的政策好不好，要看乡亲们是笑还是哭。如果乡亲们笑，这就是好政策，要坚持；如果有人哭，说明政策还要完善和调整。”
(责任编辑：un649)
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在竞争中设计商业模式企业若要蓬勃发展，管理者就必须了解商业模式是如何运作的、永不停歇。一般它们会达到一个极限，并引发制衡循环；或者。商业模式决定了企业可以在市场竞争中所采用的战术，就能抢占有利地位、完成业务重塑，为了能顺利启动新一轮能力S形曲线，企业高管必须事先投资培养新能力。隐性的人才曲线 在现有业务已顺利运转时，企业往往认为运营应当精简再精简，以便压低成本，还需要培养大量准备好迎接艰巨挑战、为新业务的启动和腾飞加油助力的人才。高绩效企业往往在当前的主营业务尚未达到巅峰之前，便着手大力培养人才，让人才储备大大超乎公司现有业务的需要，企业必须在传统的战略规划方法之外，再辅以一套可将市场边缘和组织边缘移至中心位置的并行战略。也就是说，也就是企业如何在市场竞争中运作。高绩效企业能够领会客户需求的变化，并据此打造自己下一步的行业竞争基础，即使此时它们的现有业务尚未达到顶峰。隐性的能力曲线 高绩效企业往往都有自己的差异化能力，如戴尔的个人电脑直销模式。这是竞争力的本质所在，要知道，制定战略，准确的跑位很重要。有“世纪最佳冰球运动员”美誉的格雷茨基，总结的成功经验是：“滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”这一点在商业领域里也同样重要。曾有多少公司是刚杀进一个似乎很赚钱的热门行业，就发现这个行业已经没有多少油水可捞了。公司管理人员和投资者都希望自己能像这位冰球巨星一样，具有神奇的位置感，可以准确地判断出接下来哪个领域会赚钱。本书的三位作者——首先提出“破坏性技术”理念的哈佛商学院教授克里斯滕森，以及德勤研究机构的资深董事雷纳、电子商务软件供应商Integral公司的经理韦尔兰登，用了6年时间对行业价值链和赢利模式的演变做了研究，从中发现了一些规律。在产品发展的早期阶段，产品的功能还远未满足主流客户的需求，这时公司间的竞争是以产品性能为基础。工程师们迫于竞争压力，要以更有效的方式开发和组装专业部件，尽可能在下一代产品上实现最佳性能。他们不能用标准接口组装现成部件，因为这不利于他们对技术的探索。在这种情况下，公司一般需要采用相互依赖的、专有的产品架构。而整合性公司由于将价值链的各个环节都组织在同一屋檐下，相比非整合公司更具优势，能开发出性能更优异的产品。计算机行业早期的IBM，汽车行业早期的福特和通用，都凭借极高的整合程度而雄踞行业霸主地位。然而，随着技术的发展，产品性能已经能满足大多数客户的需求，各公司纷纷把竞争重点放在了便利性、客户定制、价格和灵活性上。模块化架构和标准接口的采用，虽然牺牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和灵活性大为提高。这时，垂直整合非但没有优势，反而很快成了劣势，因此行业会趋向于分化。无论是哪一种阶段，谁控制了价值链中相互依赖的环节，谁就能获取更多的利润。所谓相互依赖的环节，也就是那些公司仍然在力求以更好的产品性能满足客户的领域。起初，是面对最终用户的专有产品制造商控制了相互依赖的环节，因而获得了大部分利润。后来，随着产品的标准化，利润开始流向了部件制造商，而随着部件自身的标准化，利润又继续流向价值链的更后端。比如，在个人电脑行业，钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商（微软）、处理器制造商（英特尔），存储芯片制造商（三星和美光科技）和磁盘驱动器制造商（昆腾）。但当存储芯片和驱动器对于组装商来说已足够好时，钱就会进一步顺着价值链流向存储芯片生产设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。这种模式是可以预知的。但问题是，对于行业中的成熟公司而言，随着产品越来越标准化，利润开始下滑，投资者会向公司施压，要它们把设计和生产部件的资产密集型部门给剥离出去，以提高资产收益率（ROA）。而这些部门正是未来可能获取高额利润的领域。因此，公司需要抵制住投资者的怂恿，密切注意利润源转移的征兆，这样就很可能在所有的周期中都财源滚滚，而不是仅仅在一个周期里生意兴隆。制定战略：从商业生态系统出发在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态系统。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。微软和沃尔玛正是采取这种生态系统战略的佼佼者。虽然我们难以给商业生态系统下一个精确的定义，但我们知道商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准：一是生产率，一般以投资收益率来衡量；二是生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。那么，你应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展呢？这取决于你在生态系统中的定位。企业一般在系统中担任三种角色：一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。二是主宰型企业，这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。当然，系统中这三类企业不是一成不变的，企业采取什么战略要根据系统的实际情况，灵活应变。商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。利用本文提供的评估生态系统健康的框架，你就可以制定基于生态系统的战略决策，在促进系统共同繁荣的同时，使自己的公司获得可持续发展。不确定性下的战略选择传统战略制定方法的一个核心假设是，公司高管可以借助于一系列强大的分析工具，对任何业务的未来发展做出足够准确的预测，进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中，这种方法可谓行之有效。然而，一旦不确定性增加，这种方法的作用就微乎其微了，弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性，要想做出系统而周密的战略决策，企业管理者必须采用新的方法，即首先确定不确定性的级别，然后再据此制定相应的战略。有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为“剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式投资，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。，虽然对此大家均无异议，却无法就商业模式的有效界定达成共识。其实，同时，也是最易被忽视的一个方面
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