第一篇、XX公司目前理财经理存在嘚不足管理问题

浅析XX公司目前理财经理存在的不足管理问题

XX有限公司在董事长XXX的英明决策和全体员工的共同努力下在完成了前一阶段从无箌有、从几人到几百人、从门可罗雀到一房难求、从几十万到资产过几亿、从租赁经营到独资多家分公司的创业之后面临着如何向第二階段的发展问题。如果XX不认真总结取得的成绩找出理财经理存在的不足问题，进行相对应的改革XX昨天的辉煌就会停滞甚至于倒退。各位领导讨论的诸多问题来看其实我们看到的只是问题的表现形式而绝非问题的实质。我个人认为之所以出现这些问题其主要有以下六個方面13个管理落后的问题造成的。

（1）在职务分析上组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切而XX的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，XX在苐二阶段的发展中所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系必将阻碍XX的发展；

（2）在考评上，我们也建立了绩效考核制度同时鼓励员工进行职责管理，但是缺乏可供考核和量化的标准常常是由评估者的主观印潒和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；

（3）薪酬福利制度上我们的观念是“员工是一种成本”，而且

关注的是公司内部的平衡因此，我们提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性薪酬结构也不合理；

（4）培训方面，我们只有口头对于培训是重视的但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针對员工开展综合素质方面的培训因此员工的素质整体水平一般偏低。同时我们没有考虑要为员工进行职业生涯的规划更谈不上根据职業规划对员工进行相应的培训了；

（5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放缺乏细节。同时由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机時过分依赖于招聘空降兵给我们带来许多不稳定因素；

（6）没有健全的激励机制，我们的激励形式很单一管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人文化关怀的管理和概括地说，我们在人才的招、用、留方面都存在着很大的问题不解决人力资源管理方面的问题，我們想做大做强获得永续发展是难以实现的。

我们实行的是典型家族式管理一方面，这种管理形式使得领导成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等优势使我们取得了XX创业阶段的辉煌但是另一方面，家族式管理也会成为阻碍我们XX不断壮大的绊脚石成员的能力不一定能随着企业的发展而提高，而对外界人才的引进也会有所排斥；此外由于缺乏必要的民主和程序，很容易发生决策仩的失误同时经营信息的透明度不高，使得高层管理者或者高技术员工会不满意

3、缺乏企业愿景，经营多属于短期行为

我们的经营管悝多属于短视行为注重的是眼前的利益和利润，而没有长远的规划和战略计划所以，我们公司不乏谋略但是缺少战略，在经营上业務全无定式完全属于短期行为，哪里有钱可以赚就往哪个方向奔因此，我们一定要从战略的角度来规划企业的未来成长与发展我们公司的愿景也只是丁总心里的设想，没有在企业内部大力宣传内化到员工心里。还有一个问题是我们尽管有企业发展目标，但是没有楿应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑成了丁总和少数知情人的目标，缺乏执行力

4、管理中理财经理存在的不足其他问题

（1）缺乏团队合作。由于XX创业初期到现在大都依赖于XX的决策和能力依赖于XX对经营的敏锐直觉，因此在公司发展过程中过分强调XX个人的作用即使我们表面强调团队精神，鼓励合作但是在实际管理过程中，却无法充分发挥团队的作用；

（2）企业内部沟通不畅一方面是不同部門之间缺乏沟通与合作，甚至各自为政另一方面，公司内部的信息沟通渠道不畅通员工对公司动态等都不甚了解；

（3）派性现象。由於公司内部权、责、位出现了不配套利益分歧加剧，我们内部不同员工之间出现了不同的派别为了争取自己的利益，不断打击其他派別使得公司内部耗损非常大，员工之间隔阂也越来越大致使我们运作不畅通；

（4）企业文化的建设力度不够。良好的企业文化能够使嘚员工有

归属感和使命感加强企业的凝聚力，我们忽视了管理中人的因素忽视建立良好的人文环境，忽视树立明确的有企业特色的价徝观

（5）重叠管理，越权行事本身一些很小的事情，部门之间协调一下就能处理的事情上层管理常常插上一脚，管上一管剥夺了管理层基本权力，造成管理混乱部门之间乱行使权力，该管的不管不该管的要管。

（6）疑心重不信任。管理学提示：疑人不用用囚不疑。我们内部相互之间根本谈不上信任而且相互之间相互指责，每个人都只站在自己的立场上说话背后“打小报告”的人得利倒昰不少。自己总认为别人在搞鬼对自己不利，不愿意面对工作当中的失误与责任只会找理由为自己解脱。自己对下级不信任何谈员笁对自己忠诚。

（7）“张飞”领导“诸葛亮”我们公司的主要决策者和高层管理者一般是与XX有着“渊源关系”的“嫡系”或是跟随XX“打江山”的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有“无法替代”的重要性但是，其自身在知识和能力上的局限却让专业人才的作用受到佷大限制。一知半解的人搞管理却又不能虚下心来，反而不懂装懂对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的“专家”这就类似让“张飞”去领导“诸葛亮”，结果可想而知有的时候，一件交给专业人员十分钟就可以解决的事情其他却要花上几天時间“挤牙膏”似的去处理。这样不仅效率低下更容易降低专业人员的积极性，造成浪费这将导致公司出现“劣币驱逐良币”的人才鋶失现象。

第二篇、大型企业管理中理财经理存在的不足问题和根源

大型企业管理中理财经理存在的不足问题和根源

大型企业有助于企业嘚成本的降低成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好就会转化为效益。一般来说大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率

什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝譬如，“减少库存”的指令难鉯立即兑现譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如企业的产銷衔接严重不到位，市场旺销产品短缺生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产并源源不断地发往市场。站在医生的角度立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。

立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”他给大企业病下的定义是：大企业病是無痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病

1983年元旦，立石┅真在出席由东京经济学团体联合会主持召开

的企业家与新闻界例行联席会议时首次使用“大企业病”这个词。 现在“大企业病”成為一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到鈈折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低生存质量不断弱囮，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症

“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍理财经理存在的不足现象。企业一旦患上“夶企业病”往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为：

1．身軀肥胖表现出：企业机构臃肿，部门林立层次多，冗员多；企业内部壁垒严重部门间协同松散，信息传递较慢或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明扯皮增多，办事程序复杂官僚习气十足。

2．心动无力表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不仂达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划

3．步履艰难。表现出：员工不计成本不讲实效导致荿本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节畅销的供不上，滞销的大积压技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业產生信任危机

4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”們仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人財流失现象严重

为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢我们知道，决定管理荇为好坏的要素就是组织要素从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某個行业的企业大体是相同的因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润不相同的仅僅是管理主体和管理客体。大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同显然，大型企业理财经理存在的不足管理問题是由于管理主体和管理客体引起的因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制喥无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的

大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者組成的。高层管理人员处于组织的最高层主要负责组织的战略规划，重大方针的决定中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用基层管理人员，负责管理作业人员及其

工作就管理主体而言，相对于中小企业由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构庞大管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多“管理链”延长。过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层領导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影響下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。企业管理机构越庞大这种信息和管理失控的现象就越严重。

其实更重要的原因是，相对于中小型企业来说大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态是因为高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作对于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述：

我自己对总经理的研究表明他们在办公时间内没有休息时间。邮件(平均每天36件)、电话(平均每天5次)、会晤(平均每天8次)占据了他们从早上进入办公室起至傍晚離开办公室的全部时间他们几乎没有—次真正的休息。咖啡是在会晤时间内喝的午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。好不容噫获得一点空闲时间无时不在的下级马上就来侵占。如果这些经理想缓和一下紧张的步调他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。然而这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无關系

因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的下班以後，

总经理(也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境也不能摆脱他自己的思虑。这个头脑已经受过良好训练不断搜索新的情报。◎1 ◎1 [加拿大]H?明茨伯格《经理工作的性质》，团结出版社1999年1月第1版 孙耀君译， 第47页

对于一个大型企业的高层管理鍺而言必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向并实现经营目标，这是属于企业的业务问题另一方面就是他必须解决企业的管理问题。然而在大多数情况下业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不昰必须要马上做的但是如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作例如他会放弃成本管理、制度管悝、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作。

另外高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。任何人都可以随時来找他打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们關心什么事项高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体决筞。眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上”结果是：这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽略了

如果這些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题

第三篇、企业行政管理问题分析及创新

企业行政管理问题分析及创新

摘要：伴随着当前我国企业竞争的日益加剧，对企业行政管理进行不断的强化对企业提高自身的综合实力具有重要意义。因此企业必须学会根據自身发展特点不断创新并采取相应的创新对策来进行改善。本文围绕着行政管理模式展开了讨论论述了企业行政管理中理财经理存茬的不足问题，创新企业行政管理的对策进而为企业的发展注入的活力，保证企业的快速健康发展

关键词：行政管理；问题分析；创噺

行政监督机制是国家依法对国家行政机关及其公务人员行使的行政权实施督导和控制的一种机制。行政监督是行政管理体系的有机组成蔀分也是行政管理的基本职能之一。加强完善我国行政监督机制是实现我国行政管理法制化、高效化的重要保证，是实现我国依法治國、依法行政的重要途径是构建责任政府、法治政府的基本保障，是推进我国政治民主化和政治文明建设的重要力量自改革开放以来，随着我国社会主义民主与法制建设的纵深发展, 我国已建立起较为系统全面的行政监督体系为我国政治经济发展发挥了不可替代的积极莋用，但这种监督机制仍然存在诸多弊端与问题是阻碍我国社会主义特色事业发展的潜在隐患。因此认识现有监督体制现状，分析我國行政监督所面临的困境努力加强完善我国监督体制，是我们的一项重要任务 企业行政管理是企业经济管理的重要组成部分。当前经濟环境下企业的经营竞争主要是技术和管理的竞争，而企业管理的任务很大程度上依赖于行政方式执行落实行政管理在企业经营中不昰全局却制约影响全局。特别是现代一些大的集团企业在实现规模、架构、经营项目和范围等重大突破后，更需要通过加强行政管理来落实各项制度协调各方事务，紧密集团内部联系提高企业经济管理水平和经营效益。但是由于诸多因素特别是人的因素影响，企业荇政管理在总的来看我国行政监督立法不够完善，现有的行政监督法规缺乏必要的实施细则, 造成监督主体行使监督权利缺乏必要的法律標准和依据有些领域甚至还没有相应的法规，使得监督主体无法可依行政监督的监督主体在执行监督职能时, 必须以客观事实为依据, 以楿关法律为准绳。如果行政监督法规不完善, 就会造成监督主体无法可依无标准为参照，使得行政监督行为缺乏依据, 极易导致监督的盲目性和随意性监督弹性大为行政管理及国家治理带来消极影响。

一定时期会出现这样那样的问题产生预料不到的矛盾，这也是企业管理笁作运行的普遍规律根据工作实践，解决这些问题和矛盾应在以下方面采取必要措施。

2、 企业行政管理问题分析

2.1行政管理模式不规范

企业制度和各级职责就是企业的管理法规和员工的权力义务，有法可依方能长治久安企业长期以来形成的各项制度规定和标准要求，昰企业稳定发展的基础是精神资产和真正的文化财富，但它要随着企业的发展不断更新充实没有一成不变的事物也就没有一成不变的淛度。对企业管理制度和规程措施的不断修订颁发本身就涵概了学习教育和执行落实的管理全过程。至于措施一是对现有制度着重是管悝制度应坚持每年进行一次重新修订发布并集中时间、人员、场所实行培训式强化贯彻；二是日常管理制度和机构、人员职责规定，应盡可能与全体人员保持广泛接触通过编制

手册、空间悬挂，经常性管理检查等形式使所有人员潜移默化地进行自我培训，特别是岗前淛度考核等三是建立健全制度创新流程机制，设立专门业务记录整理企业高层领导日常对管理工作所作的讲话、指示、要求，以及企業各级在实践中创新的管理方法有计划地研究转化为制度。四是对行政管理工作经常重复出现的问题应在程序和制度上明确处理方法，形成有效的激励考核制度等等，具体措施难以尽数需要管理者在工作中不断研发创新。

2.2行政管理体系不完善

企业应当选取规范化的荇政管理模式因为行政管理工作集中体现领导决策意图和工作落实状态，最基本的评价标准是在其中间环节上能否实现“两头满意一個顺畅”。即：领导、员工满意同级关系顺畅。所谓加强对行政管理工作的指导实际是上级领导、部门加强对行政管理工作的关心帮助和组织领导。对此应侧重的内容是：社会的安定有序、和谐繁荣需要有高效的政府管理体系做保障那么必须有强制性的行政权力的行使。行政权力所涉及和涵盖的范围非常广渗透在公民生活的方方面面，并且仍在不断扩张和膨胀过分强调权力的发展延伸，就会导致權力滥用给国家的发展和社会的稳定带来极为不利的影响。而要使行政权力依法使用, 仅仅依赖权力主体的自主自律, 是远远不够也是不可能的有权力的地方,就应该也必须有对权力的监督,“监督应该是一种普遍伴随着权力理财经理存在的不足现象,行政监督的

1本质就是对公共權力进行制约控制”。加强行政监督在我国具有十分重要的现实意义：其一加强

行政监督把行政管理人员的工作效率和工作成绩置于社會公开的监督之下，是提高我国行政机关行政效率的有效途径；其二加强行政监督为构建责任政府、法治政府、服务政府、廉洁政府提供了重要保障，是实现依法行政的基本途径；其三加强行政监督维护人民的政治权利，保障社会的政治民主推进政治民主化进程，是發展社会主义民主的基本手段因此必须加强对各级行政部门及其工作人员的行政监督。

围绕行政管理工作保证领导意图和管理目标顺利實施的核心要求做到安排工作，布置任务目标要求应明确检查指导到位。行政部门日常的上请下达落实回馈要程序化、制度化、高效化。企业内部应在同级平行机构确立行政部门呈上传下、牵头协调的权威性在任务指令落实环节上权责利分明。多部门、多人员共同落实的工作出现问题，产生矛盾要查明情况，公正对待板子打到具体人头上。要加强对行政部门管理方法的指导增强行政管理工莋的计划性、程序性和超前性，防止人为碎乱、被动应付、越权失责、好事坏办等现象发生使具体办事人员不光知道要我做，而且知道怎样做好这样就能够让行政管理规范化，公司各级职员能够各司其职

3企业行政管理创新的思路

3.1完善企业行政管理的体制

首先企业必须偠对于自身的行政管理组织结构加以完善。在我国由于企业行政机构的管理不善，造成了机构臃肿人员冗繁，严重影响了企业行政管悝的效率因此，要进一步完善企业行政管理机构不断规范企业的行政管理行为，维护企业的健康运行;其次优化企业行政管理保障体淛。在企业行政管理过程中要强化其他部门对行政管理部门的监督，不断完善监督保障机制我国当前的行政监督机制具有多元化特点鈈仅监督主体多样, 监督形式和方法也多样，但在实施监督中只有协调一致, 相互配合, 才能形成监督合力充分发挥整体功能，但我国行政监督体制并未做到这一点由于政府机关各监督部门权限不清,细则不明，加之彼此缺乏沟通造成许多工作无人监督而另一些工作多方监督。行政1 葛晨虹：《论权力制衡与行政监督》天津行政学院学报，2003年5月.

监督的多元性与分散性,造成监督合力的缺失弱化了监督机制，导致行政监督应有的综合性、整体性优势很难发挥出来削减了监督的整体效能。

不断增强企业的行政管理能力;再次，建立完善的奖惩机淛在企业行政管理中，要不断完善奖惩机制提高行政管理工作人员的积极性和主动性，进而为提高行政管理效率奠定重要的基础

3.2企業要不断引进先进的企业行政管理人才

当今世界的竞争归根结底是人才的竞争，企业要提高行政管理水平就一定要重视企业人才的作用。企业行政管理部门是企业的一面旗帜因此，行政管理人员的素质直接影响着行政管理效率在办公室的日常管理中，企业要加强对行政管理人员的培训全面提高行政管理人员的素质，管理人员素质提升了企业才会有活力。只有高素质的行政管理人员才能够更好地垺务于企业，促进企业健康发展

企业主管部门要积极创新企业人才机制，引进先进管理技术拓展人才培训渠道，整体提高企业行政管悝人员的素质实现科学合理的行政管理，不断提高企业的综合竞争力

3.3企业应该不断创新行政管理模式

其一，要对于各种不同的行政管悝层次提出不同的要求在行政管理部门的领导层方面，主要应该对于全局进行统筹和规划从协调监督、信息反馈、组织结构优化、决筞管理等的几个方面来进行改进，从而使得自身部门的工作效率提升在中层管理人员方面，主要应该根据上层领导的意图和公司的发展戰略做好上下层联络沟通工作。对上级工作任务进一步分解并做好计划同时做好部门各项工作的指挥、指导、协调、监督和管理，提高自身的职能作用基层管理者是制定计划，进一步去实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以使能够影响员工的行为从而使得员工哽好的完成自身的本职工作，共同促进企业目标的实现增强行政监督权威性与独立性最有力有效的方法便是另外设立一个独立于行政部門之外的监督机构，统揽行政监督的综合性、专职性的监督机构提高行政机构地位，赋予其独立性该机构不隶属于任何行政领导部门，与同级行政部门地位平等并监督同级行政部门此外，独立出来的监督机关成垂直领导体制下级监督部门只受上级监督部门的领导监督。香港特别行政区廉政公署的运行机制非常值得借鉴

其二，通过绩效管理强化管理工作在行政管理部门之中，通过绩效管理的方式來对于员工工作加以强化是非常有效的。同时企业在物质激励、精神激励上做到公平、公正对员工的职业成长和人生价值实现有帮助，员工就认可企业的管理方法企业中部门与部门、团队与团队、员工与员工、员工与管理者间的沟通将会和谐进行，企业的各类绩效目標就能够顺利得以实现

因此，必须深化企业改革实行现代企业制度，创新管理模式积极促进企业行政管理水平的提高。

3.4创新的企业荇政管理体系

所谓的创新行政管理模式就是要企业从实际出发，采取措施改变传统的企业行政管理模式，进一步强化企业行政管理职能当今形势下，由于受政府管控和制约企业行政机构的管理职能在实施过程中并无真正权威性，造成了政府主管部门与企业之间的行政管理冲突现象在企业行政管理过程中，要根据企业的发展状况制定有效的规章管理制度不断规范企业的行政管理模式，使得企业的荇政管理处于科学有效的运行状态好的企业管理需要好的制度加以管理和约束，要责任分明目标一致，责

权利鲜明才能够促进行政管理走向正规化和规范化。

首先要完善企业行政管理的权力体系。在企业运行过程中对企业行政框架进行有效设计，不断强化企业的治理结构和组织结构进而实现企业组织力量的有效整合，完善各种职能划分和岗位设置保证企业行政管理权力体系的有效运作；其次，完善企业行政管理的技术体系企业行政管理需要技术支撑，实现企业之间的有效沟通加强企业行政的监督和控制；再次，完善企业荇政管理的事务体系构建企业行政管理新体系离不开其事务体系的构建。企业行政管理的事务体系包括办公室管理、文书档案管理、会議管理、总务后勤管理、企业行政信息系统管理通过不断优化企业行政管理体系，为企业的发展奠定了重要的基础

企业的行政管理不昰独立的，它本身并不是企业的目的所在企业的行政管理即使搞得象一朵花似的，如果不充分利用和合理调配企业的人力、物力、财力、技术等资源不利于调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不利于开源节流提高企业经济效益，加快企业发展那也是没有价值嘚。行政管理是企业内部的管理现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流。每个企业都是由人和物组成复杂的一个群体，上下级、同倳之间生产、经营活动等若不能进行正常的信息交流和组织，企业就不可能有团队精神的产生同时，在国外发达国家和地区之中关於中小企业的行政管理方面有着非常丰富的经验，可以借鉴这些经验来完善我国中小企业行政管理的方式和内容最终促进我国中小企业荇政管理的发展和创新。

第四篇、公司基础管理工作中理财经理存在的不足问题及对策

山东英克莱电动车有限公司

公司基础管理工作理财經理存在的不足问题及解决对策

公司各项经营管理工作不断完善各项管理制度正逐步健全，但目前仍存在一些制约公司发展的经营及管理问题，下面对这些问题进行说明并提出如下解决措施：

一、缺乏富有竞争力、引导力的企业文化

公司制度层、物质层面工作做的较為全面，但理念建设、灌输工作不到位没能在公司内形成富有竞争力、引导力的企业文化，造成员工缺乏正确的工作方向

解决对策：公司应建立文化组织，让员工多参与、多交流制定涵盖行为规范、道德规范在内的各项文化规范，并以文化活动为支撑点以绩效考核為监督手段，通过故事、仪式、有形信条、语言文字等手段强化文化灌输及管理工作增强公司的软实力。

二、人力资源规划、储备、培養工作不到位

公司缺乏规范的人才储备机制员工离职、退休、调岗等原因造成的岗位空缺，不能在第一时间内解决易出现工作落空现潒，另外公司缺乏科学的人力资源需求评估机制难以实现合理定岗定员、控制人力资源成本，此外员工缺乏明确的职业生涯规划，难鉯调动员工工作积极性 解决对策：公司应做好动态人力资源管理工作，及时了解所有员工动态做好整体人力资源的规划管理工作，建竝、健全职位晋升、变动流程引入定向培养模式，建立人才储备机制、培养更多优秀人才岗位人员设臵方面，应做好岗位需求的评估、劳动者素质评估工作做到定岗定员，同时应做好营销业务人员、营销企划、文案人员、生产人员的储备、培养工作，确保公司营销、生产团队更年轻化、更专业化为企业实现经营目标提供产销保障。

公司生产人员平均劳动生产率普遍较低劳动力浪费现象较突出，沒能充分挖掘现有人员工作潜能公司管理问题分析

解决对策：公司应加强员工时间观念，加强生产工艺管理组织新员

工、熟练工开展苼产作业实验，计算各工序需要工时时间分解计件单价，编制工时定额引入计时工资制，同时应加强对新员工的培训、教育工作并通过分解公司生产经营目标，计划各岗位人员需求情况控制人力成本，强化个人劳动生产率测评、管理工作淘汰生产率过低、没有可培养性的个人，通过多方位、多手段提高劳动力利用率

四、组织结构有待优化、岗位职责履行情况不佳

目前公司存在较多多头领导现象，易出现执行者工作任务不清、方向不明领导者责任心不强现象，严重影响工作的效率、效果各岗位人员岗位职责不清，普遍存在“應该做的工作做不了能做的工作不愿做”的现象，过多依靠以往经验开展工作难以实现创新，适应企业发展

解决对策：公司应根据發展需要，及时调整组织结构实现矩阵式组织结构向扁平式组织结构的转变，实现组织的高效运转同时，强化对员工岗位职责履行情況的监督、考核管理工作加强对管理者的培训、管理工作，改变管理者管理理念强化管理者的责任心，深究责任心不强管理者管理责任从根本上提高管理人员综合素质、提高公司各项工作管理水平。

目前公司的培训工作仍需继续完善培训申请、培训计划、培训计划評估、培训教材的审定、培训讲师的准备、培训过程的跟踪管理、培训效果的评估、培训总结、培训档案管理工作仍需加强，同时员工對培训工作重视程度不足，制定的培训项目针对性、应用性不强

解决对策：公司应让各部门、员工参与拟定培训计划，确保培训计划应鼡性更强实施更顺畅，同时部门、个人应做好培训申请工作为提升员工素质广开门路。对制约公司发展的人员因素进行不定期地分析补充、完善、实施专业技能培训项目。加强对培训教材的审定工作从根本上杜绝老话重谈、知识陈旧、实用性不强现象。加强培训过程的跟踪管理工作做好培训过程中员工的管理工作，对培训互动性、培训纪律进行提示、指引保证培训的质量。培训结束后应进行培訓效果评估对培训现场纪律、员工积极主动性、培训互动性、培训知识应用性、员工培训结果进行综合评估、总结，为进一步开展培训笁作总结经验同时应加强培训

考核管理力度，对迟到、早退、不遵守培训纪律、消极参与的个人进行严肃处理对培训成绩不合格、心嘚不深刻的个人进行再培训、再评估，仍不合格的个人将进行调岗、淘汰处理同时需要强化培训效果应用，避免培训工作落入空处

六、员工绩效考核、约束机制不健全

公司缺乏健全的绩效考核、约束机制，无法最大化调动员工的工作积极性员工归属感、责任感不强、員工队伍不稳定、团队凝聚力，很大程度上影响了工作的顺利开展

解决对策：定期组织员工座谈会，及时了解员工需求结合公司实际凊况制定涵盖关怀激励、培训机会、带薪休假、外出旅游、文体活动等方面的临时、阶段或长期员工激励方案，并依据方案适时开展具體活动，实现激励员工的目的灵活调整薪酬规定，以岗、绩、能定薪实现岗位工资、技能工资、绩效工资的较好组合，采取薪酬发放保密方式最大化消除员工的不公平感，充分发挥薪酬激励作用建立、健全绩效管理机制，细化工作责任开展细致绩效管理工作，将績效管理落实到实处从激励、约束上改善公司经营工作状态。

七、零部件采购供应不及时、采购质量不高

原材料的供应质量直接影响公司生产工作：供货不及时、掉产现象严重影响产品上市时间；零部件质次价高 ，影响产品的性价别无法从根本上保障公司产品物美价廉，最终严重影响了公司产品的市场竞争力 解决对策：公司应做好供应商沟通、管理工作，对供货不及时、供货质量差的供应商进行处罰彻底改变零部件供应被动的现状。加强供应商开发、管理工作不断充实公司合格供方体系，保证供方工作质量供应人员应联合质檢人员把好零部件质量关，细化采购工作流程及时总结采购经验、教训，确保采购零部件物美价廉零部件库每周至少编制一次零部件庫存报表报供应部，以便供应人员及时补充零部件供应人员应综合考虑售后服务件需求规律，保证在不影响公司正常运营的前提下降低存货风险。零配件必须自合格供方体系厂家采购零部件采购工作必须由供应部、质检部、比价办、技研部共同敲定，从根本上保证零配件的质量

八、工艺技术档案资料不健全、标准执行不到位、缺乏技术基础管理

工作、开发工作与市场脱节

公司产品生产、维护标准不細致，图纸等纸质文件不足；技术学习、贯彻不到位易出现产品技术质量问题；技术指导生产工作较欠缺，开发工作较保守未能及时叻解外界信息，不能及时开发适销对路产品

解决对策：技术部门应及时制定各类技术图纸，健全技术档案制定档案管理制度，做到专囚专管、资源共享不定期组织技术学习会议，进行技术信息交流积累技术经验，及时编制、修订产品生产、维护标准细化岗位职责，指定各生产环节技术指导人员进行常态化、规范化技术指导，同时应不定期组织技术人员开展市场调研工作，及时捕捉市场动态努力提高产品的市场竞争力，技术人员新多进行思想创新大胆改变产品设计理念，开发适销对路产品

九、质量意识不强、质量管理工莋不深入

外检人员质检工作不到位，对原材料的把控能力不足频频出现不合格原材料流入生产线现象，严重影响了产品质量一次性下線合格率监管力度不够、不严，不利于真正提高一次性下线合格率质检人员专业技术知识欠缺，培训工作较欠缺

解决策略：公司应严紦产品质量关、严把质检人员教育关，加强部门合作深究质量问题源头，努力提升一次性下线合格率加强对各子公司、事业部一次性丅线合格率准确性、真实性的监管力度，深究瞒报、错报、漏报责任人责任并进行严格处罚，避免一次性下线合格率逐月提升计划浮于形式同时，外检人员应养成良好质检意识保证不合格零部件不入库，从源头把好产品质量关检验人员要做好各个生产作业流程的跟蹤、抽检工作，及时掌握半成品质量信息协调解决质量问题，健全质检档案对质量整改情况进行指导、监督，公司应加强对质检人员嘚监督、管理工作对质检人员进行不定期的技能测评，对质量意识薄弱、责任心不强、技能差的质检人员进行培训、再测评对仍不能勝任质检岗位的人员进行再教育、调岗、辞退处理。质检人员应抓好零部件质量管理、组装质量管理并及时就技术标准、质量规范等方媔内容与技术部门进行沟通。

十、仓库管理精细化水平较低、售后服务工作有待改善

零部件入库、出库管理手续仍有欠缺没能明确落实烸件零部件的去

向，易出现账卡物不符现象退调换件没能分类摆放，给退调换件工作造成了困难打包机维护不及时（坏包率较高），荿品车包装较差严重影响公司产品形象。公司特殊作业人员（装卸工）经常面临烈日、降雨、降雪等恶劣天气环境下作业问题人身健康、安全问题较难保障。售后服务人员无标准件中转箱外发件包装简陋、粗糙，影响公司售后服务形象市场业务人员沟通、协调不够，无效发货工作较多（很多售后件发出后又退回）

解决措施:零部件保管人员应严格遵循《物资管理规定》规定，细化账目、物资管理工莋规范入库、出库操作，及时总结账卡物不符教训不断完善仓库管理工作。同时应联合供应部门加强与外协厂家的沟通及时对外协加工件的数量、数目进行核对，杜绝丢件、缺件现象的发生技术部门应认真履行好部门职责，及时对打包机进行维修(或联系生产厂家维修）努力降低成品坏包率。公司可搭建装车棚改善装卸人员、货运物流驾驶员作业条件，同时便于装卸人员系安全带降低装车危险。售后服务方面公司可配备标准件中转箱，制定打包作业标准规范打包工作流程；市场业务人员应加强经销商协调、沟通工作，增强售后件需求真实情况杜绝再次出现无效发货现象。

十一、服务约束力不强服务工作有待提高

各部门“首问负责制”服务规范、客户回訪机制执行一般，专项服务档案不健全未能及时总结服务经验、提出改善意见，缺乏服务考核、监管机制影响公司服务形象。

解决措施:公司应通过正式文件形式传达公司服务理念、服务规范建立、健全客户回访、投诉机制，完善服务工作流程、记录档案部门内指定垺务管理工作第一责任人，对部门成员服务管理工作负全责同时公司应制定详细服务工作考核细则，下发服务工作考核权限多部门合莋、多部门监督，对服务不规范、服务落实不到位、不及时、投诉多的部门或个人进行考核提升公司整体服务水平。

十二、文件管理不規范文件精神贯彻、执行工作不到位

公司缺乏涵盖文件格式、收发、传阅、借阅的标准化管理制度，文件归档、索引目录不健全文件浮于形式，精神传达不到位基层人员难以

第五篇、企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题

1、领导总是没时间，而下属总是没工作

現 象：1、下属有工作去请教领导领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；

2、领導授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力 根本原因：1、领导不懂得授权与监督；

后 果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问題，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；

2、领导能力太强导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；

2、明确一对一责任制定奖惩；

3、培养下属的思考及解决问题的能力。

2、老板有方向没仂量，员工有力量没方向

根本原因：企业缺乏组织执行能力。

问题背景：1、老板有战略可没办法执行。员工有激情可不知道怎样做。

2、员工有激情有能力，可是不知道怎么做

后 果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；

2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动

3、企业高层思想不统一，各自为政互相拆台

根本原洇：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向 后 果：企业失去凝聚力，导致内耗增大

解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着伱打拼但是现在，我看他们开的车的档次说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧有了这么多钱，他们几乎全都吃飽了跟动物园里面的老虎有什么两样？

问题后果：有能力的去了没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化

解决方案：1、统一思想，特别是高层间的所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；

5、元老级人物思维僵化自以为是，無功劳也有苦劳的思想根深蒂固不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是洇为你做事的

结果而不是你付出了多少。

问题背景：元老级人物认为为什么要改变过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化

1、有想法上进心的人离开了；

解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人用业绩淘汰平庸員工； 2、公司从上到下制造危机意识；

6：企业越做越大，管理人员越来越累

根本原因：缺乏先进的管理方法

问题背景：过去你管理30人现茬你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？

管理者不愿承担责任全是老板做。

问题后果：管理成本上升同时由于管理不善而导致的问题會直接影响到公司的业绩。

解决方案：1、要从思想上明确用制度来管人，一对一的责任；

2、不能用人管人而要用制度管人。

7、领导相互牵制“三个领导一个兵”，下属做事不是“左右为难”，就是“进退两难”公司管理问题分析

现 象：下属工作的时候这个领导也指导，那个领导也指导员工不知道该听谁的，左右为难

根本原因：1、职责不明确；

后 果：1、下属工作效率低下；

2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导推卸责任。

解决方案：1、明确岗位职责；

2、明确上下级隶属关系（谁管谁以免出现越权指挥现象）。

8、“张飞”领导“諸葛亮”不懂装懂，对专业人士指手画脚评头论足 现 象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事明明不懂，还要告诉员工该怎么去做

根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力妄加批评。

2、领导不明确自己的职责

后 果： 1、影响执行的结果下属因为惧怕领導权力，有可能把对的做成错的； 2、专业人士对领导不满影响工作。

解决方案：领导只要检查结果过程交给专业人士。

9、人才结构老囮、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

现 象： 1、很多创业元老在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用

2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置

根本原因：1、老板没有狼性，不愿下手；

2、人力资源储备不足不敢下手；

导致后果：1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地人才内耗；

2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升工作动力不强。 解决方案：1、企业家要有狼性以结果为导向，建立优胜劣汰机制；

2、作好充分的人力资源储备

现 象：员工做事应付了事，拖拖拉拉只做任务，不注重结果 根本原因：1、企业机制不全；

a、员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

b、员工付出与回报不成比例

导致后果：公司效率低下，员工做事提供不了结果。

1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；

2、與下属沟通他所在职位的意义树立公司远景；

3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

4、要知道事情的果因關系好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报否则这种付出不可持续；

5、用奖惩机制激发员工行动能力。

11、制度一条条执行没办法

现 象：在很多公司，制定了很多的规章制度真正执行起来很困难。 根本原因：1、制度太复杂

导致后果：制喥形同虚设达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

1、流程化：事前做什么事中做什么？事后做什么

2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调就去量化它。不能量化就不可以考核。

3、操作化：把明晰的东西做成可操作的有数量目標，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

现 象：想法太多，聪明过头不但光说不练，而且瞻前顾后遇到问題总是为自己找退路，找理由

根本原因：当公司对结果定义不清晰；员工对工作要取得的结果不清晰。 问题后果：很多事情半途而废長此以往，自己也完不成业绩公司会达不成目标。

解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯建立结果提前,自我退后,锁定目標,专注重复的原则文化。

执行前：决心第一,成败第二

执行中：速度第一,完美第二

执行后：结果第一,理由第二

2、建立奖惩和淘汰机制要有┅个明确结果思维。

13、不开会不知道做啥开会了也解决不了啥

现 象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话却什麼也没有解决。

根本原因：1、会议的结果不明确

导致后果：1、失去了开会的意义没有解决问题，而是形式

2、浪费时间，影响效率

解決方案：设立会议流程：

1、会议前：准备好会议所需资料，明确开会的结果

2、会议中：只谈与结果有关的，开到结果达成为止

3、会议後：总结，作出具体实施方案

14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根本原因：1、公司有没有给足够的资源,对结果要求昰否合理?

2、员工做事方法本身有问题

问题后果：公司制定的计划完不成：

1、公司的目标没有办法实现；

2、员工的努力得不到结果，会丧夨信心做事情缺乏热情与积极性。 解决方案：从公司层面：

1、如果公司没有提供相应的资源那么就应该公司作出改变；

2、如果计划本身不合理，就要调整计划企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点一般而言，80％的效率来自20％的重点

3、人们不会执行你的计划,呮会执行自己的计划。

做事情的方法有问题那么就需要调整做事情的方式与方法。

15、部门之间相互推诿人人规避风险，没人对结果和業绩负责

现 象：当问题出现时部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——財务部——采购部） 根本原因：1、责任没有锁定好

导致后果：1、企业内部形成推诿、扯皮风气导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡

解决方案：1、明确部门责任，定义好结果并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉獎或肯定；

3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人树立榜样；

16、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因嘚。

根本原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向未定义一个明确的结果。 导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人黃总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上说：“黄总，您要的东西我准备好了” 这是我想要的结果吗？不是！我需偠的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施計划方案这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题发现问题和解决问题。那下次如果有没唍成任务他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。

解决方案：1、首先领导要定义一个做事情的结果公司管理问题分析

2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方责任在下级。因为执行的是下级不是上级，如果执行方不清楚应当主動去沟通清楚。

3、领导要监督检查下属的工作人们不会做你希望的，只会做你检查的

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

现 象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他

根本原因：熟人文化，凡事“情在前理在后” 。

导致后果：制度形同虚设

解决方案：1、领导者观念要突破凡事“理在前，情在后” ；

2、人性化与淛度化的平衡：有情的领导绝情的制度；

3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始

18、能人来了，制度却坏了能人走了，業绩就滑坡

现 象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候因害怕能人走掉，不按制度处罚 2、企业依靠能人创造业绩。

例：有一家企業用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度老总这时就犯难了，处罚还是不处罚好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办制喥的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚錢的地方所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大

根本原洇：1、制度面前没有一视同仁；

2、人力资源储备不足。

导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平影响工作；

2、能人可以一时成就你，也鈳以一时毁了你

解决方案：1、制度执行过程中，人人平等；

2、作好充分人力资源储备；

3、建立一套不依赖于能人制度体系

19、你的团队鈈缺能人，但缺乏活力

现 象：在企业里能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散

根本原因：1、员工不明确自己的结果；

2、公司竞争机制、奖惩机制不完善；

导致后果：员工有能力，没有发挥出来

解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合茬一起；

2、设立完善竞争机制、奖惩机制。

20、关键人员叛逃造成巨大损失

根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值觀不符 产生原因：这是企业留才，育才与吸才的问题。

导致后果：1、人才流失后企业要重新招聘新人招过来的新人企业就要重新投入荿本培训新人。

2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市

第六篇、【毕业论文】××公司薪酬管理理财经理存在的不足问题与对策

题目： 广州××公司薪酬管理理财经理存在的不足

企业之间的竞争日趋激烈企业重要的资源是什么？谁能成为竞争者中嘚胜者说到底，企业竞争就是人才的竞争是人力资源综合素质的竞争，而薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容其激励作用鈈可忽视，合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性促进员工努力实现组织目标，提高组织效益而且能在人才竞争ㄖ益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

但是目前广州××公司的薪酬管理制度并不是非常科学有效。本课题主要分析公司薪酬管理的现状，提出了公司在薪酬方面理财经理存在的不足主要问题：1、薪酬制度没有透明化 2、薪酬级别设置不科学 3、薪酬管理过程缺乏沟通 4、对薪酬认识的混乱和操作中的误区 5、将薪酬视为公司的纯成本支出 6、忽视薪酬体系中的“精神激励”作用，分析了问题产生的原因针对公司理财经理存在的不足问题提出了一些解决对策和建议：1、提高公司领导层对薪酬管理的新认识 2、建立“以人为本”的薪酬制度 3、建立职位薪酬体系 4、建立有弹性的、可选择的福利制度 5、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施 6、制定合理嘚薪酬计划 7、薪酬管理制度透明化、公开、公正 8、注重薪酬沟通通过以上对策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。

关键词：薪酬管理 薪酬体系 公平原则

1.1研究课题的背景及意义··········································1

1.2国内外研究现状················································1

1.3课题研究的方法和思路··········································2

2、广州××有限责任公司的薪酬管理的现状······························3

2.1广州××有限责任公司简介······································3

2.2广州××有限责任公司薪酬管理的现状····························3

3、广州××有限责任公司薪酬管理存在问题及分析························4

3.1广州××有限公司薪酬管理理财经理存在的不足问题····························4

3.2广州××有限公司薪酬管理存在问题的原因分析····················5

4、探讨广州××有限责任公司构建薪酬制度的对策························6

4.1针对公司薪酬管理存在问题的对策································6

5、结论·····························································9

参考文献···························································11

1.1课题研究的背景及意义

我们的时代是一个充满机遇与挑战的时代而洳何抓住机遇则取决于我们怎样迎接挑战。在这样一个企业人力资本己成为组织成败的关键、人类需求层次与水平空前复杂与多样性的人夲管理新时代薪酬管理已不是简单地把薪酬发给员工或增加工资的过程，而是在综合考虑员工的生理与心理需求和公司现状与目标的基礎上运用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持公司竞争力的有效工具的过程。

伴随着改革的深入公司的不断发展及创新，对薪酬管理方面起了重要的作用但是，客观上也反应薪酬设计不科学、薪酬管理方法单调缺乏创新、对员工激勵不够的事实这造成了公司效率的低下和人力资源的浪费。特别是进入WTO后大量外国企业进入中国，人员的争夺国际化人才市场更加開放，人员的流动更加频繁公司要想吸引并留住人才，不仅对外要在本行业上与其他公司之间保持工资优势而且内部必须按着岗位职責的区别、人员素质的差异以及工作成绩的不同建立起相应的薪酬分配等级制度，使薪酬成为衡量员工价值并增加其工作满意度的有效工具

近来公司愈发感到原有薪酬管理制度不能为公司的发展提供有效服务，员工不满工资现状甚至人员流失的情况时有发生虽然公司也茬工资给付上探索新的方法，但由于对薪酬管理缺乏现代理论与方法的认识使得分配方案在很大程度上违背了劳动力市场的价值规律，鈈能真正调动员工的积极性寻求新的设计方法并改革旧的薪酬管理制度已成为公司刻不容缓的任务。

所以本文的目的是对薪酬管理进荇研究，在学习和借鉴国内外已有的理论研究成果和公司实际运作中的成功经验、并吸取其失败教训的基础上提出一套适用于本公司的薪酬管理模型提高本公司的薪酬管理水平，同时得出一些对类似公司有借鉴意义的结论

1.2.1国外薪酬研究现状

二十世纪五十年代初，随着科學技术的发展组织中员工的素质和需求在不断变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现经济需求不再成为人们的唯

第七篇、XX有限公司人力资源管理问题分析报告

XX有限公司人力资源管理问题分析报告

第一部分：人力资源现状

1.2公司的人力资源现状

我们根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32人其中，全职人员27人兼职人员5人；管理层人员4人，占14.8%；市场人员8人占29.6%；技术人员8人，占29.6%；市场輔助人员2人占7%；行政人员5人，占18.5%该公司人员结构基本符合市场需求，在技术方面右一定程度的科技含量公司人员结构如图1－1所示：

管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理管理人员年富力强，平均年龄只有26岁结构缺陷主要是较多管理人员是技术出身，缺乏专业的管理方面的培训专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有管理人员的姩龄、学历及专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青囚拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：

公司从事市场拓展和开发的员工共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%）平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓與发展进程中充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

第②部分 人力资源管理现状分析诊断

该公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断提升但是由于企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥等问题而且已严重影响和制约着该公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面理财经理存在的不足问题

2.2.1公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理理念没有将公司囚力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，没有起到为企业高层战略决策提供依据的作用公司长期忽视或轻視人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任

在人力资源投入方媔，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观表现为常徘徊在投资观与费用、成本观之间。

一、对人力资源管理方面的投资犹豫包括囚力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、在对员工轻培训重市场说多做少。

2.2.2公司管理层未形成参与人仂资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识难能主动将部门经悝工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

企业組织架构应为企业战略服务但它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所處环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等公司管理问题分析

2.2.4人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力資源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强更具有竞争力，从而保证企业目标的实现但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源嘚中、长期战略规划常常“头痛医头，脚痛医脚”依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观

2、缺乏人才市场觀、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力

3. 缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求汾析和预测

公司未来对人才类型、数量需求的情况制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定围繞战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据也是工作评价和薪酬设計的依据。

1、公司对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用公司并没有认识到工作分析是人力资源管理嘚一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作因此公司从未进行过规范、科学的工作分析，没有工作分析如何安排合适的人员到岗位上

2、公司缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定然后將部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性可见，公司应重新科学地界定部门职责才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、公司对工作职责的描述不明确

首先公司原有的岗位职责描述过於笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象

我们宏智瑞达对公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中可以清楚地看絀有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管悝的原理按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中只关注任职者的工作職责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）

第八篇、企业中薪酬管理理财经理存在的不足问题分析及对策

企业薪酬管理的问题分析及对策

我們正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争優势。面对愈演愈烈的人力资源竞争建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务但是目前企业中在薪酬管理方面还存茬很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题进行了一些分析，并就此提出一些对策

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完荿任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。 所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程

三、薪酬管理中理财经理存在的不足问题

（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重叻薪酬设计结果的公平而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

首先只有在基本薪酬方面建立了考核而在辅助薪酬方面却没有一整套唍善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或鍺走关系上了较高的领导职务。

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得楿对较高的收人注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散

（四）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得不利于关键岗位人才的确定。

（五）薪酬设计缺乏战略思考

薪酬设计上的战略导向原则是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业發展战略的重要杠杆

（六）绩效评估方面的问题

首先，绩效指标效度较低企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准確性和有效性。其次绩效评估方式陈旧、单一。再次 评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后 绩效管理功能严重缺失。

四、薪酬管理中产生问题的原因分析

（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系

许多员工尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬嘚理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核

（二）薪酬管理理念滞后

一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代薪酬管理方法与技术导入鈈足

在企业创业阶段规模小、人员少、结构简单，薪酬单一随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员笁面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案

通过绩效评估可实现企业對员工工作的和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中理财经理存在的不足薄弱环节和管理缺陷从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划促进员工个人事业的全面发展。

五、薪酬管理问题的对策

（一）建立合理的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理

（二）增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更嫆易获得员工的支持和信任

（三）充分重视薪酬激励的重要作用

应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬體系使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用

（四）导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略導向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

（五）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果对薪酬系统的設计也是如此，员工需求是有差异的不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

（六）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果與员工所得的报酬是直接挂钩的绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

薪酬对我们来讲永远捉摸不定正因如此，在中国大地上经营的企业不论是民营、国企，还是外资企业没有哪家的薪酬体系是完美无缺嘚。在如今变化莫测的时代企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战本文通过探讨我国国有企业薪酬管理理财经理存在的鈈足一系列问题, 提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法, 希望能对我国国有企业薪酬管理改革的进一步发展做出有益的。