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企业战略规划包括那些内容?
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并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略。 一个完整的战略规划必须是可执行的
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集团公司战略规划
XM控股集团有限公司 战略规划报告日本次战略规划遵循如下的战略体系框架战略体系框架图愿景 使命 公司战略定位外部环境因素内部环境因素公司战略公司战略目标公司战略重点业务战略工程机械管控、组织、战略管理、人力资源、知识 管理、服务管理、质量管理、信息化、研 发与技术、国际化保障等组成的战略保障 体系 第1 页战略保障体系目录一、项目阶段进展回顾 二、控股集团战略规划 三、XG股份战略规划第2 页在控股集团各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计 划顺利进行第一阶段： 内外部环境分析 第二阶段： 控股集团战略规划计划中的工作对控股集团高层、中层和控参股公司负责人访谈 对控股集团员工进行问卷 调查 对控股集团内外部环境进实际完成工作? 完成了对控股集团高层、中层 和控参股公司负责人访谈? 对控股集团员工进行问卷调查， 达到了预定目标 ? 完成了控股集团内外部环境分 析 ? 提交了 《宏观环境分析报告》 《控股集团内部环境分析》 《工程机械行业分析报告》 《客车行业分析报告》 《工程机械国际化标杆研究报告》计划中的工作完成控股集团战略规划梳 理 完成厦工股份战略规划实际完成工作? 完成了控股集团战略规划报 告（沟通稿） ? 完成了厦工股份战略规划 （沟通稿）行分析第3 页经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈，以及采用问卷调研、 ZLJC内部资料和经验分享等多种手段和方法资料收集? 重点收集控股集团的业务介绍、财务报告、各项管理制度、工作总 结、工作汇报资料等内部访谈? 对控股集团及下属企业中高层进行访谈，了解控股集团目前的发展 思路、经营状况、管理中存在的问题调查问卷? 针对控股集团战略、组织、管理体系等方面进行全面问卷调查和统 计分析ZLJC数据库收集? 采用ZLJC工程机械、客车行业的案例资料，收集现有行业或潜在行 业的资料ZLJC内部资料和经验 分享? 分享ZLJC以前所做工程机械、客车行业的咨询经验，参考ZLJC对工 程机械、客车及有关行业所做的分析资料第4 页ZLJC项目组对控股集团进行深入访谈，访谈量达36人次，对控股集 团现状有了较为全面的了解控股集团总部 高管人员 中层人员 共计6人次厦工股份10人次控股集团其他 核心下属企业7人次12人次1人次33人次访谈及3人次电话访谈第5 页项目过程中，ZLJC项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全 面准确地把握问题奠定了基础序号 文件名称控股集团基本情况介绍材料和管理制度类文件 控股集团最近各种会议纪要 控股集团内部文件 厦国资委的政策、指导性文件 控股集团及下属企业高层、中层访谈纪要数量25 130 10 31 351 2 3 4 567 8合计控股集团调查问卷国内外行业研究资料 ZLJC数据库资料49254 48 582第6 页向控股集团及下属企业中高层管理人员发放调查问卷，回收49份， 据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性高层管理 人员 6控股集团下属企 业 高层管理 人员 7 高层管理 人员 13控股集团14职能部门 管理人员 8职能部门 管理人员 28 职能部门 管理人员 3635总有效数49数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷统计第7 页调查问卷包括四类内容：个人信息类，综合判断类，集团战略规划 与实施类，组织结构与管控类个人信息类内容总结 问题类别 题目数量 综合判断类内容总结 问题类别 题目数量 集团战略规划与实施类内容总结 问题类别 题目数量 组织结构与管控类内容总结 问题类别 题目数量 其他问题数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷个人基本信息 6 集团综合判断 3 集团发展战略 10 组织结构 6 1 题目总数 厦工发展战略 2 管控 4 32第8 页次目 录二、控股集团战略规划1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标4.集团战略重点第9 页外部宏观环境要点全球的过去20年经济快速发展依赖于发展中国家以低廉的要素价格补贴发达国家。这种劫贫济富的 经济结构，导致了全球性的价格扭曲??此次经济危机是经济结构性调整和周期性调整的叠加，持续的时间将比普遍预期的要长，将对全球 经济产生深刻影响 经济危机中，中国企业面临多方面的挑战，但主要源于自身的因素：国内生产要素价格的上升；各 行业普遍的产能过剩；人民币升值的压力；国内产品的低附加值；基础管理能力的薄弱 我国经济还有较大的提升空间，三农问题、城镇化进程、基础建设、民生改善（包括保障性住房， 基础教育和医疗体系等）对中国经济的拉动长期有效；中国巨大的市场需求还需进一步释放；中国 构建的制造能力在一定时间内还具有较高的竞争力 周期性调整的底部预计在2009年见到，而结构性调整是随着落后多余产能的灭失和各行业技术升级 的完成，或行业在全球范围内重新配置的完成而逐步结束，会持续较长时间 中国企业面对此次经济调整，应“不臆测，找对策”，加强“内功修炼”，积极技术（结构）升级， 危中寻机，为新一轮的经济增长打好基础????第10页在世界经济一体化的今天，美国次债危机、金融危机，造成全球的 经济衰退，世界经济目前处于低谷状态年全球经济增长状况? 年,世界经济经6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% 03 06 E E E % 2.8% 4.9% 4.5% 3.6% 3.9% 3.0% 5.1%? 2010年至2013,世界经济 将会摆脱金融危机影响 ，逐步复苏 4.8% 4.8% 4.7%历了自1976年以来最快的 增长 5.0%4.2%? 2001年世界经济出现 “增长性衰退”? 年,世界经济受到全球 金融危机影响，出现衰退实体经济危机资料来源: 国际货币基金组织消费下滑 需求下降 失业增加房地产衰退 金融业混乱次债危机第11页结构性调整主要原因是支持经济增长模式的重要要素发生根本性改变，“次级贷 ”仅是本轮经济调整的直接诱因；经济调整不仅是金融市场的危机，同时保障近 十几年来的全球经济增长模式正在发生深刻的变化发达国家（美国） 发展中国家（中国）发展中国家为了发展 经济，人为扭曲资源价格， 以廉价商品增加出口：? ?发达国家（美国）?发展中国家（中国）?全球都在享受发展中 国家提供的廉价商品?为了其低收入人口的 住房、消费，发行大量次 级债，透支全世界人民的 未来??极低的劳动力成本 以牺牲环境为代价?劫贫 济富美国“次贷危机”从 2006年春季开始逐步显现 的，2007年8月席卷美国、 欧盟和日本等世界主要金 融市场?低价出售各类资源及 加工品，这也是“中国制 造“以低价进入世界市场 的原因?? ??由于华尔街的贪婪，造 成美国整体金融风险的 暴露 经济整体的“区杠杆 化”：金融、企业和居 民降低负债水平； 消费者从资本型消费回 归储蓄型消费 资产去泡沫化，降低要 素成本，恢复实体经济 的竞争力??人为压低的生产要素 （土地、劳动力、资本、 环保，人民币）成本的 价值（价格）回归 低层次竞争无以为继， 亟需提高自身的技术、 管理等各方面的水平 如制造业：欧美→日本 →中国→？？？资金的低价：低利差土地价格也遭到低估 甚至忽略我国经济的快速发展也是通过扭曲资源价格、补贴发达国家而实现 的。但从长期来看，资源价格回归是必然趋势无论发达国家还是发展中国家同时面临经济结构调整的压力数据来源：ZLJC研究第12页本轮经济调整同时具备周期调整和结构性调整的双重特性，其影响 经济的广度，触及的深度和持续的长度，可能超出我们的经验和想 象经济危机传导过程房地产新兴经济 体金融市场消费萎缩美国实体 经济主要发达 国家第一阶段:信贷危机，金融机构的破产， 第二阶段:消费短缺引起的实体经济 金融资产的灭失，同时随着经济周期 的下滑；美国三大汽车巨头的集体 的介入，会进一步加重 “求援”,航空业、制造业的预亏第三阶段:全球扩散；欧盟，日本陷 入衰退，冰岛，韩国，东欧等国家面 临国家破产。。。第一阶段已完成了70%左右第二阶段仅完成了30%左右第三阶段仅完成了10%左右第13页ZLJC认为，在工业化、城市化、国际化以及产业结构和消费结构升级等共同因素 的推动下，有望在09年年底走出本轮经济调整周期性底部国务院发展研究中心预测，“十一五期间”中 国GDP年均增长速度将保持在8%左右中科院预测，“十一五”期间中国GDP年均增长 速度将保持在8%左右工业化城镇化产业结构升级中国 经济消费结构升级产业转移、区域均衡发展??第14页但我们应该看到结构性调整将持续较长一段时间，近期防通缩，长期防通胀任务 还很严重，企业必须未雨绸缪，积极应对，“不臆测，找对策”?加大力量修练“内功”，提高基础管 理能力； 寻机低成本扩张，利用经济调整带来 的行业整合，和低成本兼并的计划， 按照公司的长期发展战略，补缺增强 ； 加大现金流控制，“现金为王”?调整产品/生产结构，降低落后产能 ；??持续降低成本，从产供销各个环节 推动降本增效；把握投资方向，控制投资规模； 降低经营费用，提高效率；? ???严控企业风险；财务风险（库存，应 收帐款增大的风险等），经营风险（ 供应商/经销商违约的风险等），管 理风险（管理人员道德风险等）适度保障市场开发和技术投入?第15页结合前期对控股集团及下属子公司的调研，ZLJC对控股集团的内部 环境评估，是基于一个判断、两项挑战和五大战略风险而展开一个判断：控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势与历史积累；06年重组以来，控股 集团不断推进企业改革，但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险 挑战之一：自身高期望与高定位的挑战――控股集团已经明确要成为中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关 领域投资的优秀企业，与之相匹配的是要求控股集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准 挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战――作为控股集团核心板块“商用运输设备制造”的厦工股份与金 龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未来发展至关重要的挑战 风险之一：清晰产业布局――需要通过“三联动”的产业战略布局，打造工程机械与客车产业链条，构建可持续 发展的工程机械与客车的产业布局和方向 风险之二：管控风险――控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变；转变过程中， 总部和下属企业之间的关系定位不明确，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管控手段 风险之三：战略目标认同风险――控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充分发挥与 向心力不够，存在战略无法确切执行的风险 风险之四：投融资风险――控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的 整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用多重融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择风险之五：执行力风险――目前控股集团正处于一个外部急剧变化和内部组织变革的时期；战略的有效执行，需 要打造目标一致的高效团队第16页一个判断――控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势 与历史积累，06年重组以来，控股集团不断推进企业改革，但集团循序发展的同 时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险公 司 背 景 主 要 业 务 主 要 机 构 资 源 优 势集团前身是厦门国有资产投资公司，日由原厦门国有资产投资公司进行 分设更名组建，是厦门市直管的十家国有集团之一，属国有公司。集团产业板块分为“一主三辅” ：一主为为用户提供商用运输设备，包括工程机械、 客车、专用车以及相关配套产品，是集团总资产、利润、营业规模等增长的主要支撑 点；三辅为贸易、地产、投资集团是以一家以工程机械和客车等商用运输设备为主，以贸易、地产、投资等为辅的 集团性投资管理企业，注册资本25.6384亿元，现有全资(控股)企业12家、参股企业 13家。 作为市直管的十家国有集团之一，公司拥有强大的资源优势与历史积累，包括行业 有影响力品牌优势，业务优势，人才优势，经验优势等，同时机械工业集中区也已 经形成 第17页组建以来，控股集团领导班子迎难而上，围绕资产重组、经营优化 和员工队伍建设三个重点展开强力整合，集团整体绩效得到提升1 资集团成立之初面临的主 要困难和问题现有产业链较弱，带动力和 辐射力不强 缺乏发展战略规划，目标不 明，思路不清 厦工产品市场占有率大幅下 降，效益严重滑坡 人才、财务、技术、营销等 资源分散，未形成聚集效应 历史遗留问题多，多家企业 处于亏损状态 管理制度与机制不健全，不 能适应市场竞争要求整合厦工、奔马、海德等企业资产，无关的退，相关的进， 产 优化资源配置，构筑产业发展平台，重塑产业发展新格局； 重 其中将厦门叉车厂注入厦工，三明重机由厦工托管，丰富 组 了主要企业厦工的产品体系，加强了集团内部的资源共享 集团加强财务管理，对所属企业进行了资金的统一管理， 推行全面预算管理和绩效考核体系，推进集团公司品牌建 设，启动了战略规划和信息ERP等项目，加强了对所属企 业的风险管理，突出了对现金流、库存和应收账款的管理。 对厦工股份主要从营销体系、采购供应、成本管控、质量 提升、产品开发、管理整合等方面推进经营发展工作，扭 转不利局面集团资产增长状况 单 位： 亿 元2经 营 优 化集团营业收入增长状况 单 位： 亿 元3 员工 队 大力推进企业内部改革，重点转换用人用工分配机制，裁 减企业冗员，妥善安置职工，同时针对企业需求面向社会 伍 广纳贤才，充实队伍，引进专业人员。 重 组第18页但是，随着外部次债危机、金融危机的深化，中国出口需求降低， 内需不畅 ，在世界经济进入深度调整的背景下，中国宏观经济面临 进入下滑通道巨大调整年前三季度GDP增长速度对比12.2% 9.9%近5个月国内CPI指数增速对比7.7%2008年８月－９月PPI增速对比10.1%7.1% 6.3% 4.9% 4.6% 9.1%2007年2008年5月6月7月8月9月8月9月?GDP增速放缓：前三季度GDP为201631亿元，同比增长9.9%，比上年同期回落2.3个百分点，自去年二季度以来GDP已是连续第五个 季度呈回落走势 ?CPI涨幅创新低：5月份以来，CPI涨幅已逐月降低 ?PPI涨幅９月份首度回落：自2007年10月份以来的首次增长幅度回落资料来源: 国家统计局第19页同时，内部发展也面临诸多调整与战略明晰；集团主业、辅业甚至 总部都面临发展定位问题，集团公司需要对战略重新梳理，未来三 到五年的发展目标有待明确，为公司进一步发展提供方向控股集团自身发展的要求? 控股集团发展战略有待梳理 ? 控股集团的产业布局有待调整 ? 控股集团总部管控体系有待完善厦工股份未来如何发展? 厦工股份的市场占有率有待提高 ? 厦工股份的市场竞争力有待增强 ? 未来产品发展方向有待明确12调整与明晰 D三龙‖之间缺乏有效协作?控股集团无法实际控制金龙汽车?“三龙”之间资源存在互相竞争和浪 费问题 ?厦门金旅小股东掌权，上海申龙抢占 厦门金旅市场占有率数据来源：XM控股集团战略规划咨询项目小组分析34辅业定位和发展方向不明确? 辅业与主业的关系需要明确 ? 辅业上的布局需要明确 ? 企业对辅业的管控方式需要明确第20页挑战之一：自身高期望与高定位的挑战――控股集团已经明确要成为中国乃至世 界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业，与之相匹配的是要求控股 集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准 ――外部行业对标显示核心产业都有巨大提升空间控股集团愿景：以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成 为商用运输设备制造及相关领域世界级企业 工程机械行业市场战略群体图 客车市场战略群体定位图品牌/价格 高品牌/价格M 欧美企业群： Benz、 an 高 Volv Volvo、Man Scan o 运作 ia Merce desBenz Hyundai Hino 日韩企业群： Hino、Hyundai TATA Marco polo Leyland 宇通 中国企业群：宇通、金龙 汽车 印度南美企业群： Marcopolo、TATA第一集 团（欧 美日）卡特沃尔沃日立 小松神钢现代斗山 玉柴三一 第二集团 （韩国）中中柳工厦工第三集团 （国内一流企业）金龙汽车詹友低备注：气泡大小为该企业市场规模大小中技术程度 高第四集团 （其它小规模、杂 牌企业） 中第21页 技术程度 高低同时内部调研显示：控股集团和下属企业中高层认为控股集团在各 方面都还有可提升的空间，经理人问题、历史遗留问题、沟通效率 较差数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷第22页挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战――作为控股集团核心板块“商用运输设备 制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未 来发展至关重要的挑战 ――（1）厦工股份经过多年积累表现以下的竞争优势1 厦 工 股 份 竞 4 争 优 势 研发优势 5 生产基地布局? ? ?品牌优势2 规模优势 3 网络优势?国内最早生产装载机的企业，在50多年的发展过程中，“厦工机械”品牌得 到了行业内外的广泛认可。具有较深的历史积淀，在行业内已确立领头的地 位，品牌具有广泛的知名度、较高的认知度和强大的影响力 厦工股份主导产品装载机一直位于行业前三名，2006 年生产装载机、挖掘 机超过17600 台；2007年生产装载机、挖掘机将超过22000台；其销售规模 的存在是公司能够降低成本提升效益的关键?已建立覆盖全国的销售网络，与一百多家特约代理商建立了长期区域代理合 作关系；与轮胎、动力企业建立长期战略合作关系 厦工股份在液压系统、传动系统、变速箱及变矩器、驱动桥、复杂大型结构 件设计、复杂大型结构件焊接技术、装载机整机集中润滑技术等方面具有国 内领先优势；同时，技术中心被国家经贸委认定为国家级技术中心与国家人 事部批准厦工股份设立博士后科研工作站 企业迁入机械工业集中区，发展用地充足，产业集群效应开始显现；同时通 过焦作北方工业基地的确定有效拓展公司的主要市场区域 第23页但是通过内部调研，厦工股份近年表现诸多问题需要明晰主要现象? ? ? ? ? 未来发展：高层之间对于未来的战略产品和产品发展方向意见存在不一致现象 用户特点：厦工的客户中小业主占50％以上；集团客户约占10％ 在高端市场，厦工仅占15％，柳工占80％ 代理商毛利：整机毛利比柳工低、售后服务/配件市场规模比柳工少一半 质量：三包期内问题多；如果质量问题解决了，市场份额至少应该可以提高1-2个点主要问题? ? ? ? 对于工程机械行业未来的发展趋势缺乏了解，对于确定的战略产品缺乏投入 产品结构不合理，高端产品比例偏少 三包期内的质量问题影响销售人员的销售信心，影响销量，同时影响利润 厦工代理商毛利偏低，长期会影响厦工的渠道销售服务能力主要根源? ? ? ? 缺乏清晰的战略定位 缺乏清晰的业务模式 质量不过硬 产品设计不合理第24页因此，厦工股份面对目前的问题与挑战，迫切需要进行整体与系统 的战略规划；与时间赛跑，快速赶超国内领先工程机械企业厦工股份战略选择实际面临问题1目标与定位：厦工股份长期发展的目标与定 位如何？?装载机进入成熟期后，产品线的系 统 战 略 规 划 考 虑 维 度延伸是否过慢？2产品组合：装载机进入成熟期后，产品组合如 何选择？3?低成本战略和差异化战略如何实施 战略举措：厦工股份核心战略举措与选择何 种增长模式？4?哑铃型的厦工模式是否适应新的发展模式？?组织结构如何适应多产业的发展？核心管理 团队如何构建？管理效率需要提高以应对残酷的竞争?第25页（2）金龙汽车创立于1988年，1993年公司股票在上海证券交易所 挂牌上市。以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，连续两 完成股权分置改革,实 年被评为“福建省最具竞争力上市公司” 现了公司股份的全流在上海证券交易 所挂牌上市，证 券简称“厦门汽 投资设立厦门金龙汽 车” 车车身有限公司投资设立厦门 金龙客车有限 公司更名为厦门金龙汽车股份有 限公司，证券简称改为“金 龙汽车”。厦门金龙联合汽 车工业有限公司在金龙联合 的股权比例调整为60%通 ，更名为“厦门金 龙汽车集团股份有限 公司”。入选“2006 年中国500最具价值 品牌”，198893200020042005公司前身厦门 汽车工业公司 注册成立 ,设立 厦门金龙联合 汽车工业有限 公司改制为厦门汽 车股份有限公 司,召开创立会 暨首次股东大 会；投资设立 厦门金龙旅行 车有限公司、 金龙汽车电器 有限公司实现了对厦门金龙联合汽车工业 有限公司25%股权的收购，持股比例由25%增加到50%。金龙品牌入选“2005 中国500最具价值品 牌” ；金龙客车被推 选为“2005年度中国 著名品牌200强”客 车类第一名 、“中国 品牌年度大奖 （No.1）”（客车类）金龙汽车入选 “2006年中国机 械500强”、 “2006年厦门企 业100强”。 “KING LONG” 商标荣获中国驰 名商标第26页ZLJC认为金龙汽车的发展受制于多方的约束，包括内部权属与控制权的约束、金 龙汽车内部机制的约束、各自定位与发展战略不清的约束等1优 势2公司为客车行业龙头企业，业务涵盖大、中、轻型客车全系列产品，产销 规模大。 在客车制造领域具有良好品牌形象，市场营销能力较强。1控股集团对金龙汽车实际控制权和“三龙”的内部权属关系约 束2金龙汽车和“三龙”之间的关系定位，管控模式和管控关系3“三龙”各自的定位与发展战略不清晰第27页风险之一：清晰产业战略――通过“三联动”的构建控股集团产业战略布局―― 即“产品和资本经营联动‖、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动” ――“一主三辅”更多是现状的描述“商用运输设备”形成“三联动”的战略布局制造业务线和 产品经营和 服务业务线联 资本经营联动 动 机械与客车 行业的卓越 之道国内市场和 国际市场联动备注：气泡大小代表竞争力 资料来源：控股集团，ZLJC粉刺第28页风险之二：基于远景和现状，控股集团需要完成从“资产管理型” 公司向“投资控股型”公司的转变控股集团近几年 的努力投资控股?投资控股型集团公司是以资本为 纽带，以控股为基本管理方式，以 利润获取作为管理回报来经营下属 企业，主要业务特点是集团多元化 ，下属利润中心专业化 ?拥有下属子公司财政上的控制、 经营上的控制权和重要人员的任命 和大政方针的确定有决定权财 务 管 理推行全面预算管 理资产管理?目前厦门集团表现出很强的“资产 管理”性公司的特征，与大多数国 企在行政背景干预下重组的特征一 致风 险 管 理 品 牌 管 理组建风险管理团 队，推动风险管 理?“管领导团队、管资金、管投资” 的管控手段带有深深的资产管理型 公司的烙印推动下属企业品 牌管理第29页转变过程中，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管 控方式问卷 调查 发现?现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同，资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。 ?未来应塑造竞争优势中，市场营销、综合管理、资源整合、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持 ?未来的经营风险中，核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持 ?集团管控所应着重和加强的职能 ?战略规划应该加强获得半数以上的支持； ?技术研发、投融资管理和资金管理获得一定的支持率； ?另外，对于主业党群和关键人员管理也获得一定的支持率?控股集团和下属企业中高层对未来所应具备的关键竞争力和集团管控所应着重加强的职能都未能达成一致的 共识 结论 与问 题 ?资源整合、资本运作（资金实力）、政府公关、综合管理和研发设计（商用运输设备制造）这些都是控股集 团未来应该着重加强的。核心技术和管理水平是控股集团为来经营需要防范的风险 ?对下属企业管控战略规划、投融资管理、资金管理、技术研发和关键人员管理是控股集团未来应该着重加强 的。集团应该着重和加强资源整合、资本运作、投融资管理、战略规划、资金管理和关键 人员管理。这是企业集团所应该具备的关键职能第30页对目前控股集团已有五大职能，实现对下属企业的管控，但是面临着“集而不团‖ 的困扰，需要根据集团定位和管控模式下的权责划分，优化与强化集团总部的核 心职能发展管理职能? 投资发展 ? 品牌管理 ? 企业改制人力资源管理职能? ? ? ? 人力资源规划管理 招聘管理 薪酬管理 绩效管理财务管理职能? 会计信息 ? 财务管理 ? 资金管理 ? ? ? ?行政管理职能董事会秘书 党工团纪 行政管理 综合办公风险管理与内控职能? 内控审计 ? 风险管控 ? 法律监督集团管理的主要约束因素访谈发现的集团对各业务模块的管理现状工程机械集团对工程机械业务提供了运营层面的管理和 服务，集团和厦工对此有不一致的观点和看法 当前客车业务实际上独立于集团发展，集团对 其管理手段较有限 未发现子公司与集团有不同的看法；对集团提 供了如银行授信担保服务等表示满意 对于集团对地产业务的管理和服务，高管层有 不一致的意见 子公司管理层对集团管理和服务有不同于集团 要求的看法 融资租赁如何管理不清楚? ? ?控股集团隶属厦门国资委，战略、发展和管理模式都 受到厦门国资委的约束 集团管理模式需要基于集团发展方向和战略以及各业 务模块的发展状况和战略来制定 不同的业务模块和不同发展时期的管理模式都有所不 同客车贸易房地产 投资 金融第31页集团在主要职能方面，已经形成了一些制度，但是，还存在很大的 改进空间职能现状 1 2 3战略规 划通过控股集团任免的子公司董事会成员传导战略意图可能的问题集团并没有专门研究战略的部门或岗位。因此，大部分集 团和业务板块管理层认为集团和业务发展战略缺失 公司缺乏专业评审技能，对投资方案会拖延决策，并可能 形成不正确的决策 子公司没有稳定的战略和组织，全面预算的基础不具备实际上风险管控和内部审计还没有形成标准和制度，但已 经在推进过程中。 对经理人有管理，但没有基于战略的考核经理人并给于激 励 业务板块管理层未能主动和集团管理层沟通业务管理投融资 管理财务管 理 风险管 理 人力资 源管理 信息管 理重大事项，包括投资、资产重组、利润分配都由集团决定 正在推行全面预算管理；除厦工和金龙外，下属企业实现 资金集中 集团主导风险管理与内部审计45 6集团任免企业经理人和财务经理人，人力资源的指导和培 训 月度经理人会议；并在推动信息化建设集团目前还缺乏对资本运作和资源协调这两大集团所应该具备的关键职能的推动和加强第32页为适应集团公司长期战略发展，需要根据业务组合战略和集团功能 定位，集团的组织结构设计方面还有较大的改进空间经营管理层人力资源部审计与风险管理 部财务部投资发展部综合办公室（行政管理部）资产运营部由于控股集团不清晰，目前组织架构存在部分职能不足，部分职能管理过深，导致部分部门存在管理幅度 过宽和职能定位不清的问题，还有较大的改进空间。第33页风险之三：控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充 分发挥与向心力不够，存在战略无法确切执行的风险；不了解公司的发展战略， 让员工无法凝聚在一个方向努力；没有具体举措，会让员工的工作目的性不强?有83%的样本支持控股集团未来整体战略发展应该聚焦 主业，全力保障主业发展或强相关多元化，认知还是比 较统一。 ?仅有56%控股集团和下属企业中高层认为控股集团有明 确的发展战略 ?超过50%的控股集团和下属企业中高层认为控股集团战 略执行能力一般甚至不好数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷第34页由于缺乏相适应的战略，控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争 优势、主要经营风险和现有的竞争优势都未能达成一致的共识问卷 调查 发现?现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同，资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。 ?未来应塑造竞争优势中，市场营销、综合管理、资源整合、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持 ?未来的经营风险中，核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持结论 与问 题?目前厦工的发展对控股集团是重中之重的问题，控股集团对集团的情况很容易受到厦工情况的影响。品牌、市场营销 和研发设计等都是厦工实际问题的反映，同样，竞争对手和市场反应灵活更多是厦工未来经营风险的反映。 ?资源整合、资本运作（资金实力）、政府公关、综合管理和研发设计（商用运输设备制造）这些都是控股集团未来应 该着重加强的。核心技术和管理水平是控股集团为来经营需要防范的风险数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷第35页风险之四：投融资风险――控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新 项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用 投融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择控股集团投融资策略分析客车、工程机械行业素以资金、技术、人才、信息密集著称，研究政策和把握机会的能力很强，绝大部分 工程集团均直接或间接展开多重投入融资策略，在投融资方式日趋多样的预期下，可以预见兼并收购和 金融创新等将在行业内逐级上演培育竞争优势? 外部因素：目前各大工程机械与客车上市公 司的资产规模与市场份额均比较接近，欲在 未来的竞争环境中立于不败之地，就要通过 积极壮大集团的资产规模，以强化竞争和抗实现竞争策略的必要手段－资本市场的支持? 控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部 并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用现有的资本市场融资窗口是控股集团实现 其竞争策略的必然选择 ? 而厦工股份与金龙汽车作为主要融资平台，风险能力；?? 内部因素：根据目前集团发展规划，未来集 团竞争能力的体现就表现在如打造供应链、 成本控制、强化管理、加强技术进步都需要 投融资的大力支撑也必须有效完成金融工具的功能第36页控股集团可以发挥成为下属企业的抗风险堤坝，也可以作为融资平台，特别是拥 有两家上市企业的母公司，面对工程机械和客车行业资金密集型行业，存在现金 流短缺的风险，目前集团资本运作手段与可发挥潜力较大现 有 融 资 方 式 ?银行贷款。控股集团授信额度为100亿； ?权益融资：上市、增发股票、配股； ?债权融资：发行企业债，可转债 ?票据贴现 ?短期融资券 ?商业信用贸 易房 地 产投 资资金 (控股集团授信额度100亿元和其他 融资)金 龙 汽 车厦 工 股 份控股集团目前现有融资手段虽然已经比较多，但 缺乏专业的人才队伍，资本运作能力有限。同时 也需要扩大集团规模，适当介入金融机构打造金 融平台，为集团发展填充动力。第37页风险之五：执行力风险――目前控股集团正处于一个外部急剧变化 和内部组织变革的时期；战略的有效执行，需要打造目标一致的高 效团队组织处于变革时期? 控股集团隶属厦门国资委，自身高期 望与高定位的挑战，必然会对集团管 理与业绩上的提出更高要求 ? 控股集团需要完成从“资产管理型” 公司向“投资控股型”公司的转变 ? 控股集团下属两家上市公司，如何持 续发展，对集团是个挑战执行力弱? 控股集团总部职能还有待加强补缺 ? 控股集团只拥有金龙汽车的形式控制 权 ? 厦工股份对控股集团的战略和安排执 行较弱 ? 子公司的执行力有待加强组织协调不畅? 控股集团经营管理层对控股集团和下 属子公司的发展意见存在一定的分歧 ? 控股集团总部部门职责还有待澄清和 加强 ? 厦工股份经营管理层对自身发展意见 分歧较大的实际控制权和“三龙”内 部权属 ? 金龙汽车关系不明确第38页在调研中，我们可以发现控股集团和厦工股份在人员素质和团队方 面都存在现状和期望的差距；控股集团目前有很多举措没法向下推 行，战略的实施面临严峻的组织建设与管理团队挑战组织 控股集团 竞争优势人员素质 综合管理能力现在主要3 15 2未来应具备6 20 7差距3 5 5厦工股份人员素质综合管理能力61711?由于缺乏相适应的战略，控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险，甚至现有的竞 争优势都未能达成一致的共识； ?在调研过程中，对厦工股份的产品布局，访谈的11人中有着8种以上不同的想法和思路。超过半数以上的访谈对象认 为打造高效的团队是控股集团未来成功的关键； ?调查问卷显示， 23人认为公司的管理水平不能跟上企业的发展是关键风险，是四个关键风险之一； ?控股集团的主要竞争优势仅有3人认为是人员素质、15人认为是综合管理能力，与期望存在较大差距； ?厦工的主要竞争优势仅有2人认为是人员素质、6人认为是综合管理能力，与期望存在较大差距。第39页次目 录二、控股集团战略规划1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标4.集团战略重点第40页控股集团的企业愿景以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用 运输设备制造及相关领域的世界级企业愿景中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领 域投资的优秀企业；在工程机械、客车领域拥 有国际一流、中国领先的竞争力第41页控股集团使命控股集团使命致力于全球 商用运输设 备制造及相 关领域的成 功运营创造安全、 实践“中国 创造”理念 健康、高品 质的生活工 作空间实现客户、 股东、职工 的共同发展第42页次目 录二、控股集团战略规划1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标4.集团战略重点第43页控股集团定位：国际一流、中国领先的商用运输设备系统方案提供 商制造商 控 股 集 团 ： 商 用 运 输 设 备 的 制 造 商?系统方案提供商打造商用运输设备核心产业链，向价值链上下游延 伸?充分利用资本市场，加速企业发展中控 国股 领集 统先团 方的： 案商成 提用为 供运国 商输际 设一 备流 系、?开发海外市场，成为国际级公司第44页控股集团成为国际一流、国内领先的商用运输设备系统方案提供商 ，要解决四大问题…制造商 控 股 集 团 ： 商 用 运 输 设 备 的 制 造 商产业链问题系统方案提供商 钢铁生产性服务商 中控 国股 中钢：打造 领集 钢铁行业的 统先团 综合服务商 方的： 案商成 为钢铁生产 提用为 公司提供从 供运国 采购到分销 商输际 的供应链全 设一 程服务 备流 系、内部管控问题资本运作能力问题公司国际化问题第45页…?如何打造核心主业工程机械、客车产业链，形成与系列专业产品相匹配的控 股 集 团 面 临 的 四 大 问 题产业链问题专业服务 ?投资分散，目前新投资方向选择仍趋于多元化，没有有效的聚焦主业发展?如何落实内部管控，实现集团战略执行和资源共享内部管控问题?对核心主业厦工股份管控不到位，各项工作推行不利，厦工股份在如今经济形势恶化情况下，又面临着新的困难?如何培育投融资和资本运作能力，以支撑产品经营，打造产业链资本运作能力问题?投资部承担大量职能，人力、能力资源有限，不能有效聚焦投资业务 ?投资风险没有得到系统性解决 ?如何开发海外市场，赶超国内竞争对手公司国际化问题?国际化进程缓慢，海外进入了俄罗斯、越南等少数市场，远落后于国内同行和行业平均水平，国际化进程有待加速根本是人的问题，是执行力的问题，是意识的问题第46页集团高层的期望、商用运输设备行业发展的趋势与控股集团现有状 况之间存在着较大的差距商用运输设备发展趋势 ?国内制造业普遍产能过 剩和多元化的要求，国 内市场从增量竞争发展 的存量竞争，必须拓展 海外市场 控股集团现有状况 ?核心业务与先进企业有 较大的差距 ?工程机械产业链不完整 ，产品单一，海外市场远 远落后竞争对手 ?客车三龙分散，相对于 集团独立运作 ?控股集团拥有较好的资 本运作能力 高层期望?工程机械、客车领域拥有国际一流、中国领先 的竞争力 ?五年内成为工程机械和 客车制造领域中国市场 的技术领先者和行业领 导者?以客户为导向的系统方 案提供商的发展趋势?资产与资本相互作用成 为行业生存发展的一个 关键加强管控，打造产业链，海外市场开发，国内营销拓展，控股集 团实现战略定位需要付出艰苦的努力和创造性的工作第47页今后五年控股集团的发展要经历两个时期：整合提升期（ 年）和全面发展期（年）愿景?以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备 制造及相关领域世界级企业企 业 价 值全面发展期整合提升期2009年2010年2011年2012年2013年时间安排阶段目标完善产业 走向国际 打造资本运作平台产业拓展 全面提升 跨越发展第48页ZLJC为控股集团规划了未来五年的具体战略目标2009年- 2011年2012年-2013年工程机械AAA亿，客车BBB亿，其他CCC亿，合计DDD亿财务目标工程机械AAA亿，客车BBB亿，其他CCC亿，合计DDD亿?巩固工程机械行业前列的市场地位市场目标?提高工程机械行业的市场地位，致力成为国内工程 ?保持装载机拥有市场领先地位、培养战略产品盈利能力与竞 机械领先者 争力 ?做实装载机工程机械行业的领先地位，确立战略性 产品的市场优势竞争地位 ?推动金龙内部整合与提升，深化客车国内行业龙头地位 ?推进商用运输设备板块的国际化进程，明晰国际化目标与发 ?巩固客车国内行业龙头地位，深度国际化进程 展方向，形成国际化一定规模 ?通过资本运作与投资完成一家新的主业上市公司的 运作 ?落实对厦工股份的高效管控，夯实厦工股份管理基础 ?推动工程机械事业部制组织变革 ?深化集团对多家核心企业的管控模式与手段 ?推广ERP系统在全集团的应用 ?深化集团投融资机制与手段，以及团队建设管理目标?完善信息化管理，落实ERP系统在厦工的综合应用第49页次目 录二、控股集团战略规划1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标4.集团战略重点第50页次目 录4. 集团战略重点4.1 “构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略4.2 “适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展，打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制，塑造业绩导向文化”的团队建设策略第51页战略策略之一：“构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展” 的发展策略分析框架 主要结论控股集团发展 现状 集团战略布 局 发展模式选 择?控股集团正处于发展的十字路口，逆水行舟，不进则退?控股集团面临经济调整周期生存与拓展压力加大，但也面临拐 点超越的机会?通过“三联动”的构建控股集团战略布局，强化“内部产业快 速提升、外部资本驱动跨越发展”的发展思路第52页控股集团作为厦门主业最明晰的市直管十家企业之一，拥有许多的优势；如何把 优势转化为胜势，把希望转化为现实，是应该关注的战略问题资金优势?控股集团拥有两家上市企业，股权融资、银行授信、债务融资等融资渠道畅 通，可以打造多家融资平台，融资规模较好的满足控股集团大的发展需要 控股集团处于厦门，经济特区，海西开发，外贸港口，开放务实的闽南文化， 泉州、厦门、龙岩打造的福建机械工业圈 厦工50年的品牌优势，金龙国内销量第一的市场优势，完善的销售和服务网 络，是控股集团发展的良好基础地域优势?品牌优势?产业集群优势?控股集团打造的机械工业园区、液压工业园区初步形成了产业集群的优势集团的忧患意识?控股集团领导的忧患意识，锐意进取的精神和务实的态度第53页控股集团核心企业厦工和金龙汽车虽然已经成为国内的一流企业，但与行业领先 企业还有较大的差距，为打造国际一流、中国领先的工程机械和客车竞争力，需 要集团跨越式发展工程机械市场战略群体图 品牌/价格 高 逆水 行舟 不进 则退 玉柴三一 卡特 沃尔沃 日立 小松 神钢 现代斗山 第二 集团 （韩 国）客车市场战略群体定位图品牌/价格第一集 团（欧 美日） 高欧美企业群： M Benz、 a Volvo、 Volv Sca n Man o nia Merce 运作 desHyundai Benz 日韩企业群： Hino Hino、Hyundai TATA Marc opolo Leyland 印度南美企业群： Marcopolo、TATA中柳工 厦工詹友第三集团 （国内一流 企业） 第四集团 （其它小规模、 杂牌企业）中金龙汽车宇通 中国企业群：宇通、厦 门金龙低中高 技术低中技术程度 高备注：气泡大小为该企业市场规模大小第54页在国际金融危机肆虐和国内经济急剧下滑的大背景下， 控股集团面 临经济调整周期生存与拓展压力加大国家经济四大压力1.客车与机械产业挑战?生产经营增速明显回落，企业产国际金融危机影响持续加深、 全球经济增长明显放缓外部需 求显著减少品销售不畅，库存急剧增加，有 停产半停产风险与挑战?经济效益快速下滑，企业减利 ?企业资产负债率上升，资产流动2. 3.我国传统竞争优势逐步减弱 国际竞争日趋激烈、投资和贸易保护主义上升4.性下降?企业扩张导致营运资金不足，短人口资源环境约束不断增强、 转变经济发展方式要求更为迫 切期债务增长过快，债务风险加大第55页但同时控股集团作为厦门市直属十大国有企业，在发展的拐点上需 要把握难得机会经济危机下整合机会 经济危机下国内并购机会 经济危机下国际化机会?由于美国经济恶化的速度超过市场预期，纽 约股市已经跌到10年前的水平 ?道琼斯指数狂跌：11月19日，道琼斯指数自 2003年3月以来首次跌破8000点整数关口，而 距离10年内该指数最低点7700点也只有咫尺 之遥 ?日纽约股市道琼斯指数历史性 地狂跌近800点，标准普尔和纳斯达克则分别 出现1987年和2000年以来的最大单日跌幅 ?资源业股票价格下降：力拓的股价也已经下 跌了80%?国资委提出硬指标一：央企队伍从当前的151家要在四年内即到2010年缩编至80至100 家 ?国资委与地方国资委对于下属集团管理应该 同样体现强者更强，弱者出局 的立场；同时 也体现整合是最快捷、最有效的途径?境外各金融机构在金融危机中，损失惨重， 银行贷款紧缩、一些企业资金链断裂 ?国内企业融资困难，金融产品不能满足企业 发展需要 ?国内市场，由于多层次资本市场建设滞后， 绝大多数中小企业无法通过股权或债权市场吸 纳社会资金，创业机制尚未形成，产权交易市 场基本上有场无市?通过重组、整合，国有集团将呈现强者更强、 ?企业融资困难，增加了具有资金实力的企业 弱者出局的局面 的并购机会?国外股市指数下降，资产价格降低，国内企 业并购海外代价降低第56页通过“三联动”构建控股集团的战略布局――即“产品和资本经营 联动”、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动”“商用运输设备”形成“三联动”的战略布局控股集团需要加强国内市场，开拓国际市场；延伸产品经营，提高资本经营；巩固制造业务，打造服务 业务；从而形成可持续发展的产业布局。以制造业务的存量 拉动服务利润区的增 量?以服务业务线的服 务品质拉动制造业务 线的品牌提升?制造业务线和 产品经营和 服务业务线联 资本经营联动 动 商用运输设 备行业的卓 越之道以稳健的产品经营作 为资本经营的基础和保 障?以资本经营驱动产品 经营的快速制胜?国内市场和 国际市场联动? ?以国内市场的规模优势提升国际市场的竞争优势 以国际市场的品牌成功提升国内市场的技术优势 第57页由于历史各方面原因控股集团处于实业多元化阶段，目前属于多元 化产业运作集团，今后发展方向是成为投资控股型集团实业专业化发展阶段?实业多元化阶段?资本运作阶段?塑造集团核心实业的竞争能力 和行业中的领导地位 主要关注实业专业化的技术提 升、品牌营销、国际化等?围绕集团核心实业板块，打造 强相关多元化业务，塑造集团 核心实业的综合发展能力 主要关注实业产业链的打造， 对上游产业链的渗透、和中游 的合作及对下游的拓展 资本运作成为实业跨越式发展 的重要手段集团总部利用现有实业资源， 进行资本运作，形成集团可持 续发展能力； 主要关注新业务?? ??资本运作只是实业专业化发展 的一种补充手段?资本运作成为集团发展的主要 手段之一，形成与实业发展的 联动专业化产业运作集团多元化产业运作集团投资控股型集团第58页其转变体现突破资产管理，以围绕商用运输设备为核心产业打造投 资控股型集团公司投资控股型集团 资产管理公司?投资控股型集团公司是以资本为 ?目前厦门集团表现出很强的“资纽带，以控股为基本管理方式，以 利润获取作为管理回报来经营下属 企业，主要业务特点是集团多元化 ，下属利润中心专业化?拥有下属子公司财政上的控制、产管理”性公司的特征，与大多数 国企在行政背景干预下重组的特征 一致?“管领导团队、管资金、管投资”的管控手段带有深深的资产管理 型公司的烙印经营上的控制权和重要人员的任命 和大政方针的确定有决定权第59页投资控股型集团公司是以资本为纽带，以控股为基本管理方式，以利润获取作为 管理回报来经营下属企业，主要业务特点是集团多元化，下属利润中心专业化利 润控股集团经营 方式?通过持有某一公司一定数量的股份，而对该 公司进行控制，并通过股权获取企业经营收益。?按控股方式，有不直接从事生产经营业务， 只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运； 或也从事一些生产经营业务。?拥有下属子公司财政上的控制权、经营上的 控制权和重要人员的任命和大政方针的确定有 决定权。 ?具有相当强的筹资融资能力和控制内部资金 的能力 ?资源协调和抗风险能力 ?集团多元化、利润中心专业化资本下属 管控 关键 能力 业务 特点控 股工 程 机 械客 车贸 易投 资房 地 产控股集团以商业运输设备为核心产业，对下属企业的控制需要结合财务管控和战略管控进行。第60页在规划期内，明晰实业发展与资本运作的关系，在严峻经济形势和 实业发展困境的情况下，通过资本运作促进实业发展资本运作是实业跨 越发展的有力手段， 是支撑实业发展，为 实业注入新动力的重 要方法? ?控股集团公司作为实业发展是集团发 展的基础和目标，是 控股集团发展的根本?资本运作作为国有企业承担 着发展工程机械、客 车业务的责任和义务?实业发展工程机械和客车企业 的母公司，应具有卓 越的资本运作能力?资本运作可以使控股集团快速发展，但 也会给实业发展带来 巨大的风险?核心主业商用运输设备业务占到集团总业务的89% ?商用运输设备业务都面临着众多的问题和挑战 ?经济形势恶化 ?集团重组带来的管理问题 ?控股集团是厦门市直管十家企业中主营业务最突出的 ?以实业发展为基础，资本运作为手段的集团发展模式第61页通过“内部产业快速提升、外部资本驱动跨越发展”，使实业发展与资本运作协 动，打造实业突出、拥有卓越资本运作能力的大型现代化集团公司产品和服务 内部快速提升内部加强对核心企业的管控，促 进厦工在基础管理、供应链、信息 化、品牌、质量、成本、国际化的 全面提升? ?加强对控股集团的组织变革、人产品和服务 外部资本驱动跨越发展才培养，重点打造管控能力、投融 资能力?通过内部兼并重组、退出等方式控股集团成为 实业突出、拥 有卓越资本运 作能力的大型 现代化集团公 司外部积极寻找投资机会，利用 控股集团固有优势，通过兼并收 购、合作、联盟、招商引资，提 升核心主业实力，推动集团国际 化进程?迅速优化集团产业组合，积聚资源， 发展主业寻求政府更大支持，工程机械 作为《厦门市“十一五”工业发 展规划》 中作为十大优势产业之 一工程机械的政策倾斜力度? ?利用资本运作寻找机会，09-10年将是难得的机遇第62页实行这些策略，控股集团还需从如下方面进行资源整合人才整合 营销整合 采购整合 技术整合?建立集团内部的人才交流平台，疏通内部人才流动机制，通过集团内部竞岗、 竞聘促进集团人才资源的优化和整合 建立客户信息系统、经销商评价体系、渠道整合、品牌整合、产品与服务整 合，真正从产品为导向变为以客户为导向 进一步扩大集中采购的范围，逐步建立战略采购体系，以总采购成本和采购 绩效为核心整合采购 控股集团在推动下属企业进行技术创新的同时，加快对集团技术资源的整合， 包括与科研院所的基础研究合作，应用技术开发，人才等 积极推动内部资金的合理流动，提高资金的使用效率 针对厂内、园区内、社会物流的整合，提高对企业的支撑力度和降低成本???资金整合物流整合 国际化整合???针对工程机械、客车的国际化人才、市场、渠道等进行整合第63页在今后的3-5年内是控股集团发展历史上第一个重大挑战，也是第一个重大机遇， 创见、敢为、协动、超越是集团的目标，更应该是行动我们的目标?提高服务，成我们的举措?扩充产品-外延式扩张 ?价值链延伸-内生式增长我们的行动-从现在开始?扩张目标的选择、资金筹措、尽职调查的为系统方案解决 商准备等 ?融资租赁的经营模式，与现有营销的整合、 服务人员培训等?成本分析、供应商评价、被选供应商库、?质量超越，成?战略采购 ?精益生产 ?流程再造本低于竞争对手供应商管理 ?质量分析、质量标准建立，积小变为质变 ?ERP建设、需求分析、流程分析?目标市场、进入模式选择，国际化人才培养 ?产品销售模式选择，代理商评价与选择，服?国际化 ?国内和国外的市场超越?品牌战略 ?核心零部件务+产品模式的设计，咨询化销售的推广等?核心零部件合作/投资，合作对象的选择、合?技术超越?产品设计作方式 ?产品设计-技术带头人的引进，目标、成本和 机制适应等集团的整体跨越发展集团的战略举措我们的日常工作第64页次目 录4. 集团战略重点4.1 “构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略4.2 “适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展，打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制，塑造业绩导向文化”的团队建设策略第65页战略策略之二：“适时加强主业管理，逐步实现战略管控‖的管控策 略对厦工股份 的管控选择 管控未来目 标 组织及职能 调整分析框架 主要结论?管控现状与目 标控股集团对核心主业厦工股份的管控不理想，无法满足国资委、 集团等多方面的要求，面临市场巨大挑战 控股集团对厦工股份应采用相对集权的管控模式，采用决策层 高度一致、经营层相对独立、职能互补的上下权责分配 从长期看，控股集团对厦工股份和金龙客车益采用战略型管控 模式，对其他多元业务采用财务型管控模式???控股集团组织和职能应作相应的调整，应加强对下属企业的计 划管理第66页控股集团对下属企业的管控，尤其是对厦工股份的管控成败关系到 控股集团整体的发展管控失败给集团发展带来的问题1. 可能导致集团核心企业资产的损失 ? 厦工股份正处在不上则下的十字路口，不能够向上发展， 就可能进入危困之地 ? 厦工股份自身管理存在较大问题，成本、质量、技术、营 销、国际化全面落后于竞争对手，基础管理与柳工有较大 的差距 ? 现下的经济危机导致厦工股份的经营面临严峻考验 可能失去控股集团实现跨越式发展的历史机遇 ? 控股集团正处在一个历史发展机遇期，外部环境的恶化不 仅带来了危机和挑战，也带了厦工股份依托集团资源缩小 与竞争对手差距的机会 为下面的经济复苏做好准备，将是抢占行业制高点的决定 因素集团管控 模式建立2.??中国工程机械竞争市场将是强者恒强，弱者被兼并和淘汰 的市场环境，控股集团很难再获得发展机遇和相应条件第67页而且从国资委到集团领导对集团的定位，都要求对厦工股份加强管 控? 《厦门市“十一五”工业发展规划》 ：通过各种政策倾斜，培育 具有强劲竞争力的产业链、产业集群。发展壮大的10大优势产业有： 汽车及其零部件、工程机械 ?政府/国资委控股集团的管控选择? 集团领导对核心主业有很高的 定位：中国工程机械、客车领域 的技术领先者和行业领跑者； 集团领导 厦工股份 ? 期望摆脱发展困境，快速做大 作强，需要集团的资源支持，建 立科学规范的母子公司管理模式第68页随着经济形势的恶化，厦工股份面临着严峻的考验，存在着许多问 题，控股集团已处在变革的十字路口厦工股份面临新的困难 ?控股集团成立以来，虽然做了 大量的工作，扭转了05年厦工的工程机械市场竞争加剧 ?工程机械行业大量产品已从增厦工股份领导层意识亟需改善 ?厦工股份决策层和经营层（领 导班子）经营目标、思路不一致； ?“安于现状”，“强调困难”， “本位主义”意识存在 ?“质量不比柳工、龙工的差就 行”，“柳、龙、厦谁也打败不 了谁，你抢我一点份额，明年不 定又回来了”；“我们比龙工要 多国企的历史包袱”下滑趋势，改善了赢利的状况?但是厦工经营业绩远远落后于 国内同行，在目前经济形势下， 又面临新的困难 ?04年下降到市场第三位 ?此次经济危机，更是“雪上加 霜”，厦工情况已不容乐观量竞争到了存量竞争的时代，相互份额的攫取，直接拼内功和品 牌 ?工程机械行业产品相对多元化， 使得竞争者越来越多，竞争加剧；?竞争对手的快步前进，拉大了与厦工股份的距离第69页而控股集团目前对厦工股份的管控更多集中在集团领导的强力推动，集团公司缺 乏足够的组织、资源、能力保障，使很多工作推行不顺利，停留在要求和口号层 面控股集团对下管控现状 ?主要靠集团领导的强力推动 ?集团部门推动下属企业的质 量成本改善、ERP项目进展 困难 ?下属企业存在很强的抵触情 绪 集团与下属企业的定位不清 ?“先有儿子，后有老子”的 国有企业重组带来的角色定 位问题 ?资产管理型公司的特征， “管领导团队、管资金、管 投资” 集团总部缺乏组织保障 ?集团总部管控缺乏必要的组 织职能保障 ?缺乏对实际业务熟悉部门的 支持，集团领导对下属企业 管控花费了大量精力，得不 到较好的效果?下属企业决策层与集团决策层目标难以保持一致，且内部分歧较大 ?控股集团实际在帮助厦工进行改进工作，却没有合适的定位、组织和制度支持 ?决策层距离业务层层级过远，影响决策质量和效率第70页控股集团必须加强对核心主业的管控；控股集团的对下属企业的管控应满足长期 发展的需要，同时必须结合集团自身的特点和下属企业特殊的状况1国 有 企 业 一 般 特 征规模大，管理难度大2管控的选择?除少数大型电力集团外，通常对业务众多，协调难度大3管理受国资委管理的约束4其核心主业采取战略型管控，对 其它多元业务多采用财务型管控； 既能对下属企业的战略、投资和 高层任免等重大事项进行决策， 又便于业务决策接近市场，激发 下属企业的积极性和创造性主业突出，工程机械作为核心业务，（含贸易/不含金龙）占到集团销售的80%以上?由于集团重组、厦工股份前期经控 股 集 团 特 点5目前厦工股份在经济形势恶化的情况下面临新的 困难，亟需集团给与支持与帮助营下滑，目前属于过渡时期，止 血阶段，需要集团采用较为集权 的管控6“先有儿子，后有老子”的现状，有导致集团 管理空心化的趋势第71页采用ZLJC管控判定模型，由于历史遗留问题等原因，目前控股集团对于厦工股份 采取的是战略／操作管理型，金龙汽车实际上是独立于集团外在运作，对于海翼 地产属于战略管理型控股集团部分业务管控现状影响因素 管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型公司领导的管理要求纯财务保留操作业务多元化程度高低日常生产经营管理事务比重低高经营业务重点资产商品公司分权制度分权集权厦工股份金龙汽车海翼地产信息来源：ZLJC对控股集团的专家访谈调研汇总第72页不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度， 决定了不同的业务应该采用不同的管控模式战略地位：现阶段某子 公司在公司战略中所处的 地位，分为：战略核心、 战略重点和战略从属?管控模式财务管理型战略管理型操作管理型从属战略地位重点战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式核心成熟发展阶段成长起步处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式发展阶段：现阶段某子 公司所处的发展阶段，主 要分为：起步阶段、成长 阶段和成熟阶段，特殊阶 段如经营困难期?低资源相关 度中资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式高 资源相关度：现阶段某 子公司与集团掌控的资金、 人才、设备、品牌、客户 资源等各种资源的相关程 度?第73页通过三个纬度的评分，金龙客车适合采用战略型管控模式，海翼地产适合财务管 控模式；由于厦工股份前期遇到经营困难和近期经济形势的恶化，集团需要采用 较为集权的操作管控模式下属企业 金龙汽车 战略 地位 战略 核心 5 战略 核心 5 发展 阶段 成长 阶段 3 特殊 阶段 3 资源相 关度 低 1 平均得 分 3 管控 模式 战略 管控 说明 金龙汽车2007年销售额占集团总销售额65%，属 于商用运输设备主要部分，战略核心地位 客车行业处于成长阶段 金龙客车与控股集团掌控的资源相关度较低 厦工股份2007年销售额占集团总销售额24%，属 于商用运输设备主要部分，战略核心地位 厦工股份，处于特殊阶段，集团重组、发展困境 厦工股份与控股集团掌控的贸易、油缸、资金等 资源相关度中等 海翼地产销售额极小，处于战略从属地位 海翼地产处于起步阶段 海翼地产与集团核心行业的资源相关度低厦工股份高 33.7战略 操作 管控海翼地产战略 从属 1起步 阶段 4低 12财务 管控ZLJC内部打分第74页为保障控股股东行使权益，履行国有资产监管责任，必须保持集团公司决策层与 上市企业决策层的高度一致，董事会常开的方式，实现对下属企业的有效管控方案设计说明方 案 一 集团公司决策层与上市公司决策层保持高度一 致，以集团公司为平台，做实集团公司职能， 包括：研发、营销、制造、采购、质量改进等 所有环节，集团通过行使上市公司的管理职能， 从而达到对集团主营业务直接管理的目的。同 时实现集团对其他业务不同的管控 集团公司决策层与上市公司决策层保持高度一 致，以上市公司为平台，通过集团公司经营层 与上市公司经营层“一套班子，两块牌子”， 实现对核心主业的操作管控。依托上市公司对 其他业务进行不同的管控方案评价?做实集团公司职能，需要把厦工相关职能上 移至集团层面，使上市公司相对空壳化，执行 难度较大，容易引发法律风险 ?不符合集团将来的发展需要，随着金龙汽车 实际控制权的落实，集团新上市公司的产生， 此种管控无法满足需要 ?形成集团公司相对空壳化，不利于公司对其 他企业（尤其金龙汽车）的管控 ?作为其他企业需要通过权益设计和操作，成 为上市公司（厦工股份）的下属子公司，操作 难度大，不利于发展方 案 二方 案 三集团公司决策层与上市公司决策层保持高度一 致，经营层相对独立，集团公司与上市公司职 能互补，在落实管理核心主业的同时，发挥集 团管理权限对其他业务进行不同的管控?保证核心管理工作落到实处，同时集团保持 管理权限，便于对其他业务进行管控 ?对厦工股份管理相对成熟后，集团公司管理 重心的转换较为便利 ?不需要进行大的组织和股权关系变革第75页控股集团采取集团公司与上市企业决策层保持高度一致，经营层相 对独立，集团与上市公司职能互补方式决策层高度一致 ?通过集团公司领导兼职 上市企业，保障决策层 高度一致中石化集团管理层苏树林：党组书记 总裁中石化股份管理层苏树林：董事长周原： 副董事长 王天普：董事 总裁周原： 党组副书记 副总 裁经营层相对独立 ?集团公司和上市企业经 营层保持相对独立王天普：党组成员张耀仓：党组成员 副总裁章建华：董事 高级副总裁 王志刚：董事 高级副总裁 戴后良：董事 高级副总裁 兼任财务总监 刘仲藜：独立非执行董事 石万鹏：独立非执行董事 李德水：独立非执行董事 姚中民：董事 范一飞：董事王作然：党组成员 纪检组长 章建华：党组成员 王志刚：党组成员集团与上市公司职能互补 ?以上市公司经营管理职 能补充集团公司职能不 足，落实集团管控蔡希有：党组成员 曹耀峰：党组成员 副总裁 李春光：党组成员 副总裁 戴后良：党组成员第76页标杆：宝钢和上汽宝钢集团管理层名单徐乐江：董事长党委常委刘国胜：副董事长 何文波：董事 总裁 冯国经：外部董事 李庆言：外部董事宝钢股份管理层名单徐乐江： 董事长欧阳英鹏： 副董事长 何文波： 董事 伏中哲：董事 总经理 李海平：董事 副总经理上海汽车工业（集团） 总公司胡茂元: 董事长 陈 虹: 副董事长 张广生: 副董事长 沈建华: 董事 总裁 吴诗仲: 董事 副总裁 蒋志伟: 董事 江绵恒: 董事 李积荣: 叶永明: 副总裁 副总裁吴耀文：外部董事杨贤足：外部董事 夏大慰：外部董事 汪金德：工会主席 欧阳英鹏：党委副书记 赵昆： 副总经理 马国强：副总经理 刘占英：纪委书记吴耀文：史美伦： 贝克伟： 曾Z璇： 孙海鸣： 谢祖墀： 赵周礼 诸骏生董事独立董事 独立董事 独立董事 独立董事 独立董事 副总经理 副总经理朱根林:财务总监上海汽车集团股份有限公司 （600104） 胡茂元: 董事长 陈 虹: 副董事长 总裁 吉晓辉: 董事 谢 荣: 董事 沈建华: 董事 陈志鑫: 董事 副总裁 吴诗仲: 董事 段w华: 独立董事 林忠钦: 独立董事 尤建新: 独立董事 邵瑞庆: 独立董事 肖国普: 副总裁 周郎辉: 副总裁 谷 峰: 财务总监第77页集团决策层与厦工决策层保持高度一致，有利于使决策贴近前线，加快决策效率， 提高决策科学性，有利于应对快速多变的市场环境，同时保证“管控合法”与 “管控合理”集团党委常委会决策反馈决策机构集团/厦工董事会决策 反馈 反馈 决策决策机构集团经理层决策 反馈厦工董事会决策 反馈集团经理层厦工经理层执行机构厦工经理层执行机构有利于解决执行力问题，“不换脑子就换位置” 确定集团党委常委会为集团经营最高决策机构 第78页控股集团总部职能应实现如下的功能定位，不需成立与业务紧密相 关的技术、营销、采购等部门，依托于厦工股份相关职能进行业务 管理战略管理中心 ? 集团战略规 划 ? 集团战略实 施过程监控 ? 集团经营计 划实施 ? 结果评价与 战略目标调整 资本运营中心 ?投资管理 ?企业的并购 整合 ? 债权、股权 融资管理 ? 融资担保管 理 财务管理中心 ? 资金计划 管理 ? 预算控制 ? 财务分析 ? 经营目标 考核 资源管理中心 ?IT管理服务 ?技术管理 ?企业文化建 设 ?品牌管理 ? 公共关系管 理 人力资源中心 ? 高层人力资 源开发与管理 ? 人员招聘 ?绩效管理 ?薪酬管理 风险控制中心 ?监察 ?审计 ?内控制度建设?风险监控， 评估? 政策资源第79页长期来看，控股集团对于厦工股份、金龙汽车和其他主业相关企业， 采用以“战略管控模式”为主体财务管理型 战略财务型 战略管理型 战略操作型 操作管理型分权集权集团目前 管控状态金龙 汽车海翼地 产银华机 械厦工股 份近期目标金龙汽 车 银华机 械厦工股 份第一步：在过渡阶段对 厦工采用战略操作型管 控，逐步放开，逐步加 强对金龙汽车的控制， 逐步转变为战略财务型 模式未来目标海翼地 产金龙汽 车厦工股 份第二步：打造以金龙汽 车和厦工股份为核心的 商用运输设备板块，采 用战略管理型，对海翼 地产等多元投资转变为 财务管理型第80页具体的，ZLJC建议控股集团下属全资/控股子公司和关键公司的管控 模式管理模式 厦门厦工宇威重工有限公司 厦门国能投资有限公司战略管控 财务管控厦门海德有限公司厦门海翼国际贸易有限公司 厦门银华机械有限公司 厦门海翼汽车工业城开发有限公司 厦门太平货柜制造有限公司 厦门高新技术风险投资有限公司 厦门航空工业有限公司战略操作管控战略操作管控 战略管控 战略管控 财务管控 财务管控 财务管控 战略管控 战略操作管控 战略财务管控厦门海翼地产有限公司厦门厦工机械股份有限公司 厦门金龙汽车集团股份有限公司第81页对厦工股份的管控落实要分两个阶段，最终实现战略型管控模式阶段?? ? ?现阶段厦工核心管理团队建设 厦工战略规划 厦工投资控制 厦工基础管理的推进? ? ? ? ? ?过渡阶段?? ? ?最终阶段?厦工核心团队考核 审批厦工战略 审批厦工投资 厦工重点基础管理控制? ? ? ?? ? ?管控举措信息化建设 战略采购体系建设 全面质量管理 计划预算管理 成本控制 营销管理战略采购 营销整合 风险控制 计划预算管理对厦工进行战略绩效考 核 重大投资审批 重大决策管理 关键人员任免?国际化与业务的协同? ?国际化进程 推动组织变革 重点管理，逐步放开主要通过治理层对厦工 重大事项、关键人员和 战略绩效进行管理管控思路把握方向，基础提升确定规则，战略管控第82页无论目前控股集团组建后的特殊时期，还是最终形成战略型管控模 式，都要遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原 则集权有道?关键权力集中在集团公司和主要领导人手中，对集团经营活动进行总体控制，并统筹安排公司核心资源?在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地协调职能部门、下属公分权有序司决策层和执行层的权力?对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流授权有章程是什么样的，都应该有章可循?对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又用权有度要杜绝放权后权利的滥用和失控第83页控股集团对下属企业主要采用战略管控和财务管控，控股集团所需 行使的管理服务职能有所不同战略管控指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培 育为目标，主要管理下属子公司或参股企业的资产、战略规划、资本运营和财务。? 基本制度的制定，如财务、人力资源等 ? 资金统一管理? 战略规划的审批? 重大投资的审批 ? 资本运作统一管理 ? 计划和预算的审批? 高层及财务负责人的任免与考核 ? 企业文化建设 ? 审计和经营风险管理财务管控指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和控制下属 企业的财务和企业绩效指标。 ? 通过公司治理结构管理审批战略规划、 ? 外派董事和监事的任免与考核 重大投资、计划和预算 ? 审计和经营风险管理 ? 资金统一管理第84页同时优化集团公司组织架构，并推动下属企业的组织变革控股集团总部行政管理人力资源管理财务管理 内 部 资 金 结 算 中 心风险管理 审 计 与 风 险 管 理发展管理综 合 办 公 室行 政 管 理 部董 事 会 秘 书 处党 委 办 公 室人 力 资 源 部财 务 部法 律 事 务 部投 资 发 展 部资 产 运 营 部合署办公?投资发展板块职能繁多，包括：战略规划、投资管理、资产管理、 企业管理、经营计划、品牌管理、 信息化管理等七大职能合署办公?资产运营工作在职责上是改革改 制工作合署办公需要优化第85页在规划期内初步建议分立战略与信息管理部战略与信息管理部 －负责建立集团战略 决策情报系统资产运营部－实施所属各企业改 革或改制的具体工作 －组织拟定并实施企 业改革或改革方案 －拟订企业改革或改 制的资产处置方案或 资产重组方案，并负 责组织实施投资发展部 －国有资产经营和资 本运作 －投资管理 －招商引资 －产权管理 －下属企业经营管理， 统计和经营分析 －管理模式和自主创 新－宏观经济、产业政 策分析－行业分析，产业链 优化研究 －集团战略规划和实 施纲要 －下属企业战略管理 指导和审议 －下属企业战略规划 实施效果监督和考核， 纠偏 ―品牌战略 －集团信息化建设―存量资产的管理工作第86页相应的ZLJC建议的规划期内控股集团组织架构控股集团总部行政管理 董 事 会 秘 书 处人力资源管理财务管理 内 部 资 金 结 算 中 心风险管理 审 计 与 风 险 管 理发展管理战 略 与 信 息 管 理 部综 合 办 公 室行 政 管 理 部党 委 办 公 室人 力 资 源 部财 务 部法 律 事 务 部投 资 发 展 部资 产 运 营 部合署办公合署办公合署办公第87页未来在条件适合的情况下，投资发展部分立成投资管理部和资本运作部，投资管 理部主要负责对内投资管理和项目管理，资本运作部主要以资本运作为手段对外 进行股权投资，组织架构调整如下控股集团总部行政管理 董 事 会 秘 书 处人力资源管理财务管理 内 部 资 金 结 算 中 心风险管理 审 计 与 风 险 管 理发展管理战 略 与 信 息 管 理 部综 合 办 公 室行 政 管 理 部党 委 办 公 室人 力 资 源 部财 务 部法 律 事 务 部投 资 管 理 部资 本 运 作 部合署办公合署办公合署办公第88页厦工股份过渡阶段针对成熟的产品成立事业部如装载机事业部，形成协同和产品 多元化完全后可过渡到事业部制；根据具体情况，在生产经营活动不同环节推进 独立核算，明晰权责、实行目标管理、优化考核机制，达到对市场的灵活反应、 产品的创新和成本的下降厦工股份未来 可采取的架构可以考虑设立和 整合的事业部、 共享平台人力资源部发展管理部财务管理中心其他部门装载机 事业部?单设存在 ?本身为专注挖掘机 事业部路面机 械事业部叉车 事业部?厦工叉车国内营销 事业部研发 设计中心采购 中心?下设战略采国际业务 事业部?国际事业部?重新设立 ?厦工三重?专注于挖 ?专注于路面机 ?专注于叉于装载机业 掘机业务 械业务发展 务发展 发展 ?包括小型机 械车业务发展 ?适合的情 况下考虑将 品牌合并购小组、操 作采购小组、 数据组等仅仅包括其 出口部分,进 口部分考虑 合并到战略 采购中心第89页细化管控方法：根据下属企业不同的定位和授权的不同，灵活选择 不同的管控方法1?通过兼任/外派产权代表、董事、监事、财务负责人等进行管控治理结构管控2?通过对下属企业治理结构调整，如公司章程，董事会、监事会议事规则，专业委员会构成进行管控?通过公司文化建设、宣贯，形成较为统一的价值观，发展观和行为模式文化制度管控3?通过制度建设，管理体系推进，如内控体系，质量管理体系，财务制度进行管控 财务管控4?通过预算管理，资金统一管理进行管控 ?通过对投融资权限、融资资源进行管控监察审计管控5?效能监察；对规章制度、重大事项的监察 ?任期审计，专项审计，重大投资审计经营计划管控6?通过对集团下属产业链上不同企业的经营分析和经营协调进行管控 ?通过对下属企业关键经营计划的审核、审批进行管控信息化管控?通过信息化建设，对下属企业的信息流进行管控第90页其中加强对核心下属企业的计划管理，强调计划与预算的逻辑关系，形成与预算 管理相互支撑、互为补充的管理手段；预算是计划的财务表现，计划是预算的行 动和来源，预算更多在调配财务资源，计划更多调配其他资源计划与预算的逻辑关系公司战略规划 三年滚动计 划 综合 计划 指标计划 行动计划 资源需求 计划资源需求? ?预算计划 调整目标 预算 计划 绩效 奖惩?销售收入 ?利润“怎么干”生产安全改 进计划?“花多少钱”需要外聘专家控制 与考 核?销售量 ?库存周转率 ?应收帐款周转率 ?安全指标 ??生产效率改 进计划?需要增加人员 编制?生产质量改 进计划?需要购进XX仪器?生产成本改 进计划? ?ERP建设计划 ??需要增加车辆??计划预算的管理逻辑和循环明确计划实施时间、关键 节点、目标、方案、责任 部门、责任人和考核人 第91页次目 录4. 集团战略重点4.1 “构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略4.2 “适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展，打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制，塑造业绩导向文化”的团队建设策略第92页战略策略之三：“突出主业重点发展，打造高竞争力产业链‖的产业 策略控股集团业 务组合选择 现有业务整 合分析框架 主要结论控股集团产业 现状分析?控股集团业务分散，赢利性差，不利于发展；公司层级多，参 股企业多，资源分散，利用效率低?坚决退出不相关且盈利性差的业务，通过股权整合，减少参股 企业数量，回收资源，减少公司层级?集中资源做精做强核心主业，围绕核心主业产业链进行业务布 局；谨慎进入商业房地产市场，维持盈利稳定的参股公司现状第93页控股集团涉及电子、航空、贸易、地产、石材、集装箱等多项业务， 业务分散，赢利性差，不利于控股集团发展高工程机械 贸易 客车 专用 车 车架油缸?专用车业务发展规模较 小，销售额2007年仅 6.46亿元?车架业务亏损，业务量 极小?其他与核心业务均不相 关，且竞争力差，规模 小，除航空工业园和参 股ABB电器等能够提供 稳定利润外，其他业务 对集团的贡献极小业 务 匹 配 程 度地产 化工 能源 货柜 航空 电子 石材?目前控股集团的投资还 有过于分散的趋势 ?如今应集中在与主业相 关，为主业发展提供核 心竞争能力的业务低 低 创造价值可能性高* 点之大小为业务销售额示意 第94页控股集团下属全资和控股约七十家，管理幅度非常宽，层级最少四级，管理非常 繁杂；过多的公司层级和数量必然导致集团资源的分散浪费和管控乏力JD 集团 约 十 余 家纵向至少 4层公司厦门厦 工宇威 重工有 限公司厦门航 空工业 有限公 司厦门海 翼国际 贸易有 限公司厦门国 能投资 有限公 司厦门太平 货柜制造 有限公司厦门海 翼地产 有限公 司厦门银 华机械 有限公 司厦门金龙 汽车集团 股份有限 公司厦门厦工 机械股份 有限公司厦门宇威 海德馨汽 车有限公 司厦工（三 明）重型 机器有限 公司厦门海 翼热电 有限公 司厦门 电化 厂约 三 十 家?控股集团直接下属 十余家企业 ?第三层约三十家 ?第四层约三十家 ?集团和下属企业还 存在着大量的参股公 司厦门厦工 桥箱有限 公司厦门厦工 小型机械 有限公司厦门厦工 叉车有限 公司厦门厦工 租赁有限 公司约 三 十 家* 信息来源控股集团提供资料 第95页目前控股集团业务主要存在四方面问题工程机械面临 困境?作为控股集团核心业务之一，厦工股份在经济形势恶化情况下面临新的困难，战略方向、发展模式，集团与厦工股份决策层意见不统一，内部沟通不畅对客车业务的 影响有限?控股集团对金龙客车业务目前影响有限，三龙各自发展，离心化趋势严重现有业务整合 问题?对现有业务缺乏明确的整合方向，要区别处理现有业务，集中优势资源，同时保障集团和谐稳定未来业务投资 方向不明?未来投资方向不明确，如何选择未来业务构成需要确定第96页控股集团的未来业务可以分为三大类：核心业务、主业强相关多元 业务、财务收益型业务产业分类?财务收益型业务： 房地产、其他投资 业务?财务收益型业务 集团现金流业务和未来核心业务的孵化 器主业相关多元业务： 贸易，物流，后市场 业务? ?主业强相关多元业务 包括核心技术，商贸、物流、后市场业 务如4S店，融资租赁业务，二手机业务商用运输设备 制造? ?核心：商用运输设备制造 包括工程机械、客车等业务第97页在业务组合中，分为核心主业和投资业务，核心主业：工程机械和客车业务是控 股集团的大树业务，为控股集团提供发展积累，投资业务分为主业强相关业务和 财务收益型业务第一层面业务：大树业务 工程机械、客车制造 拓展并确保大树业务增长，为 控股集团提供发展积累第二层面业务：树苗业务 主业相关业务：金融与服务， 贸易、物流和后市场业务，第三层面业务：种子业务 财务型收益性业务：房地产业 务，其他投资多元业务2010年?集中资源与精力 ?促进业务单元的营销 ?加强基础管理提升?大力发展，重点投入 ?形成系统解决方案能力 ?工程机械后市场业务包括零部件销售、物流、租赁、金融、二手 机再制造和流转?谨慎开展新业务 ?控股集团业务孵化器第98页控股集团应明确做精做强商用运输设备业务，重点发展与商用运输 设备强相关业务，谨慎经营房地产业务，维持获利财务收益型业务业务名称商 用 运 输 设 备一、 客车发展方向 内容?集中精力做精做强核心主业工程机械、客车，整合核心主业资源，打造核心主 业产业链，塑造系统解决方案能力 ?1、丰富产品线；2、打造产业链；3、加强品牌提升；4、加快海外市场开发； 5、提高核心技术能力做精做强二、 机械三、主业强 相关业务 四、财务收 益型投资业 务 五、房地产重点发展?重点发展与商用运输设备产业链相关业务，以贸易为平台打造的产业链上游业 务包括钢材集中采购等，产业链后市场业务：包括融资租赁、二手机再制造和流 转等?对于与主业不相关有较稳定收益的控参股企业，如ABB电器，航空工业园等， 维持提升，发展类金融业务，提高集团沉淀资金的利用率，为主业发展提供现金 流 ?房地产除做好自有土地资源开发外，谨慎进入商业房地产市场，通过自有土地 和项目开发建设专业团队维持提升审慎经营第99页通过对核心主业商用运输设备和主业强相关业务的发展，形成为客 户提供系统解决方案的核心竞争能力通过产品、服务形成系统解决方案商用运输设 备产品 …… 技术培训 咨询服务 …………其他业务 …… 金融服务 物流服务 …………零配件和二 手机业务 ……通过做精做强商用运输设备和重点发展主业相关业务，形成以客户价值为导向，降低客户综合成本为目的 的，系统解决方案提供能力第100页整体而言，核心主业通过做精做实上游核心技术、做强做准中游制 造和做大做专下游后市场，保证公司利益最大化研发产品设计钢材采购 核心部件 配件组装 工艺技 术物流营销 融资租赁 担保售后服务 零部件 销售 二手车做精做实上游核心技术 ?通过合作、投入研发等方式 ，提高产品质量的相关调试和 生产技术 ?通过合作、合资等方式，获 得核心部件配件的生产技术和 能力做强做准中游制造?依据客户资源，丰富产品系列 ?做准生产计划，提高设备利用率和 劳动生产率 ?做强生产，提高材料利用率做大做专下游后市场 ?提高售后服务，促进零部件 销售 ?做专融资租赁，扩充销售方 式 ?做大二手车市场，为客户提 供更多选择，保证公司利益最 大化?做准做强物流管理，达到生产零库 存的目标，以降低库存成本第101页对财务收益型业务的维持提升和谨慎发展房地产业务，为集团发展提供现金流， 提高控股集团沉淀资金短期收益，并成为集团发展的新业务孵化器商用运 输设备强相关业务集团新业务孵 化器?财务收益型业务：房地产，类 金融业务担保、资产管理等?提高集团沉淀 资金短期收益?提供现金流第102页对于由于历史原因，现存的多元业务，根据财务价值-战略价值矩阵，通过对外合 资、内部兼并重组、转让或关停等方式，分为三类处理高 维持或等待时机 继续发展或重点发展①航空 工业园 海翼开发 财 务 价 值提升维护：对于现有财 务收益较好，如航空工业 园和参股的ABB电器，维 持现有状况；?①海翼地产②国能投资 石材 机械 ② 高风投 海德进行重组与合资：石材 机械、海德等业务进行进 一步的重组，提高盈利能 力，解决职工稳定?太平 货柜③化工低 低③减持股本或重组资产剥离或不进入积极退出：对于财务收 益差，未来发展空间有限 的业务，积极退出，剥离 企业负担，集合集团资源?高 战略价值 第103页经过产业整合，规划期内最终形成以工程机械、客车、地产、贸易 和投资为核心的产业平台布局?作为利润和现金流的主要来源 ?成为中国领先、国际著名的工程机械企业一、工程机械二、客车?作为利润和现金流的主要来源 ?具有全球竞争力的客车产业公司三、贸易未来五大业务 板块?为商用运输设备提供业务支撑，以钢材、有色等为主的贸易平台?通过把握产业链上游，集贸易、物流、仓储为一体五、地产?对现金流的有益补充?打造工业地产为核心主业提供支撑 ? ?四、投资财务收益型投资业务 成为控股集团产业孵化器?提高集团沉淀资金的短期收益第104页控股集团整合现有业务，梳理下属企业投资，通过兼并重组、股权退出等方式， 优化集团下属公司层级；同时关注下属企业业务的专业化，便于集团管理控股集团公司 宇 威 重 工 控股集团 直接管理 到厦工股 份，实际 相当三层 厦 工 叉 车 厦 工 股 份?应以制度等方式原则限制第三层级企业 的新增股权投资?严格审批下属企业海 翼 国 贸海 翼 地 产国 能 投 资。 。 。新增股权投资，纳入 公司资本运作体系， 为公司提高更优质的 投资主体选择?原则上积极退出与主业不相关的参股企 业 。 。 。 海 翼 热 电 厦 门 电 化 。 。 。厦 工 租 赁第105页次目 录4. 集团战略重点4.1 “构建产业“三联动”布局，实业资本协同发展”的发展策略4.2 “适时加强主业管理，逐步实现战略管控”的管控策略4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展，打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制，塑造业绩导向文化”的团队建设策略第106页战略策略之四：“着力强化投融资能力，稳步推进国际化战略”的 投融资策略集团投融资 定位分析框架 主要结论?投融资设计力促国际化集团投融资定位：为了集团发展、资产重组和推动国际化，同时成为 下属公司的抗风险堤坝和融资的平台，资本市场资源的运用至关重要， 投融资手段是控股集团的必然选择 融资机制与方式设计：1. 基于战略和计划进行融资规划；2. 扩充融 资方式，特别需要加强资本运作能力；3. 打造相应的资金管理和金融 平台 投资机制与方式设计： 1. 规范投资管理，提高工作效率；2. 明晰决 策机制；3. 加强风险管理；4. 基于投资情况选择合适的投资主体??? 控股集团的国际投资包括两方面，一方面是基于产业价值链的资源整 合，另一方面是推动厦工和金龙的国际化市场进程 第107页控股集团的现实与愿景使命存在较大的差距，同时，宏观环境和行业发展也给我 们提供了很好的扩张条件，控股集团通过投融资以推动集团发展、产业整合和国 际化进程是势在必行的内部驱动力 现实与愿景、使命的差距： ?现在的规模还不具备国际化公司的要求控股集团未来两年的发展计划1. 控股集团计划增加厦工股份净资产从17.6亿到?国际化业务还处于初步阶段?产品品种单一 ?技术远远落后，尤其是底盘和液压零部件40多亿，以扩大企业规模。同时，我们建议通过二级市场控制股