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2016总经理辞职报告范文
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你可能喜欢总经理的任务就是打造完成目标的团队2
第二节&坚持6轮联动
一、管理方式升级。
公司度过了创业期后，如何让自己从机遇型的创业者升级为职业化的经营家，培养出一支职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，这是摆在我们总经理面前的首要课题。未来的5年，将是很多产业大规模整合的5年，也是诞生一批行业领军企业的5年，同时也是众多中小企业被淘汰的5年。从2008年世界金融危机，拉开了中国产业结构调整的大幕。从外部看，外部需求的萎缩，人民币升值的压力，让低成本“中国制造”模式走到了尽头；从内部看，随着“民工二代”、“独生子女代”走上工作岗位成为劳动主力军，他们的思想对比上一代有了巨大的转变，加上物价上涨等因素，构成了企业人力成本大幅度上涨的压力，同时“国民收入倍增计划”已经实施，我们企业的人力成本再增加50%甚至100%，只是能力问题和时间问题。从2010年“富士康跳楼”事件这个“中国制造”的转折点可以看出，过去30年，我们靠大量的加班、有形的制度、高强度的工作来提升工人生产效率的路径已经走到尽头。过去的两三年，我们曾经幻想可以进入快车道了，而实际上我们仍然处在危机时期，而且以两个大额招标项目和一个大额诉讼为标志，这个危机逼迫我们回炉重造，重新定位，重新起航。这就是我们实行ABC体制的客观背景。世界管理学大师德鲁克曾经有过一个著名的终极提问，对这个提问他本人也一直没有回答。他提出：人类20世纪取得空前成就，全赖于体力劳动者的生产率提高50倍；而在21世纪要能继续发展，则是要取决于如何将知识工作者的生产率提高50倍。由此，如果说工人采用“计件工资”模式还好管理的话，那么面对以脑力劳动为主的白领员工，我们又该如何去管理呢？如何才能让这些人真正地投入工作创造效益呢？这一切，有赖于管理方式的升级，有赖于大量职业化的专业经营者来实现。从创业家向经营家转型，要么升级，要么淘汰，何去何从，各位总经理必须做好以下两个方面的思考。
1、系统化、制度化、规范化，补上我们的短板。
没有三化的基础，就没有掌控和驾驭企业成长的能力，即使是机会来了也很难把握得住；而有了能力，自然会有机会找上门来。中国和西方不同，中国很多企业倒下恰恰是因为市场太好太大，导致发展过快，最后掌控不了而倒下了，如同拔苗助长。所以，企业要做多大不是根本问题，问题是你有没有能力来掌控，否则会被自己的“体重”压死。
2、别让自己成为企业发展的瓶颈。
企业发展是有阶段性的，不同的阶段需要不同的经营能力。最早创业时期，白手起家，需要老板在前面冲锋陷阵，打出一片天下；当过了创业期，进入发展阶段，这个时候就需要职业化的经营者，在继承和创业基础之上，不断优化管理，建立经营系统，注重人才梯队培养，建立可持续发展的企业系统。否则，企业最终都是昙花一现。在这个过程中，需要我们的创业者和经营者完成身份和角色的转变，才能带领企业再上一个台阶，从小做大。创业和经营面对不同的任务，需要不同的特质。创业者，解决“无中生有”的问题，凭借敏锐的市场直觉和灵感，加上机遇，再有一种“不怕死、大不了重来”的胆量，成则一战功成，败则卷土重来。所以，有时候创业就是一场“狩猎”，创业者像“猎人”。经营者，解决“从小到大”和“持续经营”的问题，依靠系统规范的管理技能，加上管理的种种工具，基于科学和理性的分析决策，在扎根于现实的基础上寻求发展。所以，经营者更像‘农民”，播种、施肥、收获。人类所有的游戏刚开始的时候都是业余玩家在玩，可是到最后都会变成职业高手的竞技。乒乓球、足球如此，电脑游戏也如此，逐步走向职业化，最后都是专业高手的天下。其实经营企业也是一样。过去的30年，大部分企业家过得很舒服，不是他们厉害，而是对手很业余。可是，今天，经营企业越来越走向专业化，管理越来越走向专业化。当公司度过了创业期后，如何让自己转变为职业化的经营者，培养出一批职业化的经理人队伍，让公司继续发展壮大，是摆在今天中国所有企业面前的巨大难题，也是汇恒联盟生存与发展的首要课题。
二、组织建设创优。
经营企业的本质就是经营一个组织，经营组织的关键是经营人心。在这一方面，我在十几年前就提出了“企业是人不是物”的说法，并与贤能文化融会贯通。
1、善用人性，让组织更具生命力。
我们说，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了10年、20年，称得上经验丰富，但其实不过是把第一年再重复9遍、19遍而已。经营企业是一项高难度、高挑战性的工作，我们要洞察事务的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停出问题是正常现象，只有掌握本质才能临危不乱，有效解决。就像普通人一旦身体不舒服，就会恐慌、焦虑，病急乱投医，而对医生来说，他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关，自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面，管理者只有掌握本质，才能洞悉真相，剥丝抽茧，有效解决问题。经营企业首先要搞清楚企业的本质。实际上，企业的本质就是一个组织。事实上，对一个企业或者组织而言，产品是可以换的，战略是会变的，甚至愿景、使命都可以调整。大家看我们企业的发展历史就很清楚了，最早我们是搞农机修配的，随后又搞牛头刨，再后来才搞拉丝机，到现在又到了调直机、压块机，甚至健身能源车时期。大企业也是这样，比如：格兰仕最早是做什么的？做羽绒服的，现在做起了微波炉；诺基亚以前是做木材的，后来做起了手机；GE以前做电灯泡的，后来做起了航空发动机。所以大家不难发现，企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织，只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念，全力以赴地去投入奋斗，那么它一定会取得最终的成功。请不要再以行业、产品特殊作为借口！请用经营组织的眼光去看待企业的管理。企业是一群人做出来的，行业、产品只是载体、形式和工具，人和组织才是管理的焦点，如何吸纳人才、使用人才、培养人才，如何发挥每个人的优势，如何凝聚人、团结队伍，如何充分调动每个人的积极性，让每一个人都能够全身心地投入工作，如何实现组织的优胜劣汰、新陈代谢，如何提拔领导人才，实现组织的有序更替……这些才是企业的经营者应该思考的。自古以来，得人心者得天下。管理一个组织，其实最重要的就是学会如何有效地管理人心。了解人、认识人，你将无所不能。只有让员工发自内心地热爱工作，他才能将全部的聪明才智发挥出来；当一个人心不在焉时，即使他有经天纬地之才，也创造不出成绩，对组织来说，也就没有任何价值和意义。真正的激励，一定是走进员工內心的；真正的感动，一定是发自员工內心的；真正的沟通，一定是直达员工内心的；真正的管理，一定是从心开始的……人都有人性，人性不可改变，人性善恶皆有，失败者违背人性，空想者试图改变人性，失意者只会抱怨人性，智慧者懂得善用人性。
古时候，有一个农夫被官府无端关进了监狱，春耕的时候妻子来信：&“怎么办呀？我一个人没有力气犁地，如果不及时犁地就不能播种，到秋天就没有收成！”丈夫看后回信：“别担心，我们家的田里埋有我祖传的金元宝，等我出来后我们不会饿死的，放心吧。”过了几天，妻子又来了一封信：“好奇怪，昨天来了一群衙役，在我们家的田里刨地三尺，全部翻了个遍。”丈夫回信：“现在你可以播种了！”
人性了解透彻了，对世间发生的很多事情就能看得懂、看得透、看得开，会少了许多的抱怨，多一份宽容和接纳，高一层格局和胸怀。
2、优势管理模式让企业迅速壮大。
一个企业基本上有三个基础模式，第一个叫业务模式：用来迅速复制销售人才。业务模式，就是公司产品是怎么卖出去的，也就是基本的业务流程。它决定了企业与顾客之间的关系，如果更具体一点地说，企业产品怎么卖给顾客的，这是企业的销售模式，每一个成熟的企业都有自己的业务模式。如果你的业务模式不成熟，你就没有办法去复制你的营销队伍。公司创业的时候都有一个共同特点：总经理销售能力比较强，公司的业务大部分都是总经理自己做出来的。但是随着公司逐步发展，如果一个公司始终是总经理自己冲锋在前，始终是总经理自己在一线做业务，这个公司是不可能做大的，基本上能做到两三干万的市值就到顶了，很难有突破。我们这几年就处在这个怪圈中。如果想把企业做大，接下来就必须要学会一件事情，就是把业务能力复制到员工身上。而这个过程首先要有一个前提，那就是要在销售上形成模式、形成系统。
保险公司靠的就是模式，就是因为它有一套流程系统。不管你是什么背景、什么学历、什么人，只要进来，一定会被按这个模式来训练，经过它的一周入门强化训练之后，不管员工原来水平怎么样，现在至少都不会太差。所以这叫模式，有模式才可以复制，你的销售队伍才能够做大。第二个就是商业模式：让产业链转动起来。什么叫商业模式？大家讲法很多。商业模式实际上很简单，它就是对利益的一个分配过程。跟你合作的上下游，产业链各个环节，他们的利益是如何分配的？分配好了，你的链条就能转起来；分配不好，链条就转不起来。商业模式的本质是产业链利益分配问题。没有解决利益驱动问题任何美好的愿望全是空谈。比如说，现在提倡环保，人人都说要环保、要低碳，但如果现在要大家都不用空调、不开汽车会怎么样？大家肯定是受不了的，所以这才是真实的需求。为什么电动汽车不能普及？为什么大家不愿意骑自行车上班？为什么天然气汽车尾气零排放就是普及不丁？因为汽油车使用成本低又方便，对老百姓来说，低碳环保是一个遥远的话题，而生活享受是一个现在的迫切需求，理想与现实的差距背后需要更多的智慧来解决，需要利益链驱动。第三个是管理模式：可以大量地培养管理干部。管理模式是一个组织的管理行为系统，一个成熟企业一定有自己的一套管理模式。比如在部队里面，一个连长调动了，提拔一个排长当连长，那这个排长适应起新的岗位肯定会很容易，因为他当排长的时候天天看连长怎么做，让他当连长的时候，他就如法炮制，至少不会太差。当你的管理变成一种模式的时候，你就可以大量地培养管理人员了。
三、团队效率提升。
一个好的干部能够发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促使员工发挥出自身的价值。要使管理技能产生效果，关键的钥匙是自我管理。
1、高绩效源自敬业员工和干部。
管理的目的是什么？管理者的任务是什么？管理者的评价标准是什么？要回答这三个问题，必须先明白衡量一个企业健康与否的最佳指标是什么：销售额的增长？利润？市场份额？客户满意度？还是经营效率？这些都不是，应该是“员工敬业度”。美国盖洛普公司在经过持续25年时间，对全球100万人进行调查研究后惊讶地发现，企业的业绩结果是由“忠实的客户”带来的，而“烈实的客户”是由“敬业的员工”带来的，由此得出了卓越企业的成功路径图：
通用电器韦尔奇曾经说过：敬业是一种能力，是一种精神，每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前20%的公司排在后20%的公司的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%、销售效率提高38%、利润率提高27%、员工的流动率减少48%，敬员工比不敬业员工为公司贡献的价值高出4倍。由此可见，员工的敬业度，对企业的发展是至关重要的。一般来说，员工的工作有三种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。第一种用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；第二种用脑工作的人会找比较方便有效的办法，按部就班完成任务，推一下动一下；最厉害的是第三种用心工作的人，他会充满热情，全身心投入工作，用心地去服务客户，把工作当成自己的事业去奋斗。只有敬业的员工，才能创造更高的效益和价值。一个敬业的员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的四倍以上。敬业员工是企业最宝贵的资产。可是很遗憾，据有关统计数据表明，在中国企业里面，员工敬业的比例仅仅只有9%。换句话说，十个人当中，只有一个人是认真工作的。员工敬业与否的最核心判断标准取决于他为企业创造的价值是多少。企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。敬业是人生中最有价值的一种习惯。一个人要想成为一个管理者、成为一个优秀的总经理，就要学会敬业，而敬业要从管理者自己开始！一个员工敬业与否，最重要的关键因素是什么？是他在当下工作中的状态和情绪。伟大的人生，来自于伟大的状态！伟大的领袖都是充满力量、激情，积极乐观去影响群众的人！那么状态又是受什么的影响呢？氛围，或者叫环境。人是环境的产物。不同的人在不同的环境里，带来的结果是完全不一样的，这都是受环境的影响。不同的环境造就不同的行为习惯和不同的思维方式。所以，对一个人每天的工作状态影响最大的是他身处的环境。同样一个人，在不同的环境下，他的行为也不会一样。一个人本来雄心壮志，积极乐观，充满斗志，如果进到一个组织当中，发现身边的人全是抱怨连天，上班开小差、干私活、兼职，搞一些乱七八糟的事情，时间长了，他如果不离开的话，迟早会同流合污的，这就是环境对人的影响力。这几天，AB两队的状态落差就比较大。一个队是在实行层级管理的同时，各就各位抓年关收官、抓制度落实、抓年会准备和明年工作的基础调度；而另一个队，在忙于内部讨价还价，计较以前的包袱如何推出去、人家的主导产品如何争过来、明年的收入到底是多少，甚至把情绪传递到退休老员工哪里骂娘。这样的环境对比，一定会产生团队绩效的悬殊。所以，组织管理的核心其实是环境的管理。对于管理者而言，最关键的一件事，那就是要用心营造一个良好的环境。常言说，千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人要想取得成绩有三个基本因素：一是优势。他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，这是人才的一种识别选拔观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。二是匹配。他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过2.2米的姚明去练体操是不可能取得成功的。三是优秀的上级。一个优秀的上级管理者其实就像催化刑，它不是内因但它是一个重要的推动力量。一个优秀的运动员背后都有一个优秀的教练；一个优秀的演员背后都有一个优秀的经纪人；一个成功的男人背后通常都有一个伟大的女人；一个优秀的孩子背后都有一位伟大的母亲。所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业度的最核心的影响因素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。团队合作当中，人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？员工有意见时，他第一时间会向谁提出来？员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁？员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理？员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整？员工违规时，谁能第一时间发现并制止？干部、干部、还是干部！在组织管理当中，干部是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的干部队伍，这是管理的关键点。干部定生死，干部是关键，干部是组织的脊梁，干部是组织发展壮大的基石。
2、让管理者永远站在舞台中央。
管理者最重要的意识就是角色意识。一个人为什么能够得到别人的信任，能与别人和谐相处，是因为他的行为举动都符合大家对他的身份定位，干什么就得有个什么样，人生的悲剧往往就在于角色错位，做了他不应该做的事情或者不符合身份的事情。如果你想获得别人的信任和支持，请时刻认清自己的身份角色。对于一个管理者而言，任何时候你都是大家关注的焦点。你的一举一动都会传递出各式各样的信号。而周围的人也会因此而作出各种不同的解读和应对，管理就是这样一个人际互动的过程。很多管理者经常对员工讲：“弟兄们，上班的时候我们是上下级，下了班咱们都是兄弟、哥们儿。”这句话说说可以，但是不能当真。对一个管理者而言，只要你在员工面前，任何时刻你都是他们的上级，哪怕你陪他们喝酒、唱卡拉OK，都是一项工作。就像营销人员一样，只要在客户面前，客户永远是你的客户，你永远都是一个服务者。一个干部在管理当中所扮演的角色主要有三个：一是榜样。对于孩子来说，他的第一个榜样是父母。对于干部来说，你的首要角色是成为下属的榜样，让他们能从你的身上看到他们的未来。身教重于言传，你今天所有的行为都会成为下属的模仿对象，所以总经理要有强烈的“因果意识”，你今天对付上级的一些不正当的做法或者小聪明今后也会被你的下属用在你的身上。二是桥梁。一个组织其实是目标的集合体，也就是一群人为了一个共同的目标，聚集在一起协作，就叫做组织，每一个组织都围绕一个最核心的目标而存在。管理者就是员工个人与组织目标之间的一个桥梁。一个干部应该很清楚一件事情，你向谁汇报、请示？你指挥谁、指导谁？这些都要很清晰；你跟谁协调、跟谁沟通，都应该很清晰，这就是管道或桥梁的作用。三是教练。你就是员工的一面镜子，你要能够给下属指导，指引他成长的方向，你要告诉他如何去发展。当他做了一些错事的时候，你要指导他、纠正他，并且教给他正确的方法。让他能从你这里学习技能，传承经验，获得反馈，得到改进。一个干部在管理当中的任务主要有以下三项：一是发挥员工的优势。二是保持团队的状态。三是达成组织的目标。所有优秀的企业家或者管理者，他们都有一个特点，就是会源源不断地培养出一批又一批优秀的人才，也能带出比他更优秀的接班人。总之，能否持续培养敬业员工？能不能培养出比管理者自身更优秀的人？能不能培养出比管理者自身更厉害的接班人？这就是评价一个管理者是否优秀的关键标准。
3、管理的本质是自我管理。
真正的管理，其实根本不是管别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，才能在下属那里产生影响。你才能影响到他，他才愿意听你的话。如果在管理中，你讲一套，却做不到，那么你的管理就是无效的。所以管理产生效果的关键是自我管理。人为什么被管理？因为你管不了自己，所以只好由别人来管你。就像一个人为什么被抓进监狱？你自己不能遵纪守法，约束好自己，当然只好警察来帮你约束自己了。真理有时候就这么简单。管理的本质是自我管理。当一个人能够自己为自己负责的时候，就是成熟的标志，就意味着开始能够承担责任，而管理就是承担责任。你能为自己负责，你就是成年人；你能为家庭负责，你就是家长；你能为部门负责，你就是部门经理；你能为企业负责，你就是老总；你能为全省人负责，你就是省长……相反，当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。管理自己，重点是管好自己的情绪、语言、行为。注意你的言行举止，注意你的情绪状态，你的情绪会在你带领的团队当中感染、放大，因为管理者永远站在舞台中央。作为管理者，你说的话也要注意，说者无意听者有心，不适当的言论会给你带来巨大的麻烦，古人都提醒我们：祸从口出。管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员有时难免有些放纵，而你是最好的成员，大家信任你，才敢把希望寄托给你。每一个想成为总经理的人，请先从自我管理开始，认清自己，是你成为总经理的关键。
四、人才梯队跟进。
1、四位一体快速培养职业化人才。
人才是企业中最能动、最重要的资源，现代企业的竞争是人才的竞争，得人才者得天下。企业的发展是一个组织不断发展壮大的过程，组织壮大的过程就是人才资源不断增长的过程。一些企业为什么做不大？就是没有足够的人才资源。一些企业想横向扩展，走出区域市场，但没有足够的人才；想扩大市场和产能，但没有足够的人才。人才资源已经成为众多中小企业生存和发展的最小瓶颈。我们也不例外，所以我们首创人才资源的说法，将企业人力资源管理理论和实践同步推进到人才资源管理的高度，这也是我们对企业管理理论和实践的重要贡献。在多数情况下，当企业的模式基本稳定之后，每个员工所能创造的价值会稳定在一定水平，这个时候的企业要再发展，发展多大，几乎就是看它能够拥有多少员工了。所有的大企业都拥有庞大的员工和干部队伍，而在中国市场，许多企业倒下往往是因为发展速度快于人才资源的聚集速度，人才资源跟不上而导致管理失控，企业最终经营失败。一个企业能够走多远，不仅仅取决于企业管理者的水平，还要看整体的员工水平。一个企业的领导者要不断提高自己的素质，同时也要让员工同步提高，只有这样的企业才能协调健康地发展，而不至于昙花一现。近年来，随着我国人口增长放缓，社会经济水平的进步，以及产业升级和劳动力成本上升所带来的压力，导致企业将面临越来越重的人才资源危机。根据十八届三中全会精神，未来几年中国仍将是劳动力成本快速上升时期，人员成本将增长一倍以上。面对日趋激烈的竞争环境，企业只有掌握一套快速培养人才的方法，才能在竞争中脱颖而出，让企业具备坚实的基础。员工培养应该怎么做呢？怎么样去打造自己的员工队伍？基本原则很简单，所有的培训都是由四个层面来构成的，即知识、技能、态度和习惯。第一部分是知识。知识是指一些基础的、基本的理论知识，是基本的规律。如：牛顿力学三大定律、爱因斯坦相对论、博弈论等等，这些都是知识。知识主要是通过讲授的方式传递，通过学习就可以掌握。能提升一个人的素养、气质和境界，是对于他所做的事情、所面对的问题的本质规律的把握能力。如果一个人没有知识，那么他将永远停留在执行操作层面上，没有办法总结规律，升华知，上升到战略思考和指导的层面。第二部分是技能。技能是工作实际操作的具体动作。在工作中需要用的都是操作的技能，不管是财务部门、行政部门还是业务部门，你所从事的工作都是一种操作技能。一个人技能的水平将直接决定他工作的成绩和效率。技能不仅仅是知道就可以了，它的取得来自于训练，而且是持续反复的训练。就像骑自行车一样，只知道原理，只看别人骑车演示，并不意味着你就会了，还必须自己亲自骑几次，逐步熟练。这里介绍一下一万小时定律：加拿大畅销书作家麦尔坎·葛拉威尔在《异教》一书中指出：&&“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非他们天资超人一等，而是他们付出了持续不断的努力。只要经过1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。”他将此称为“一万小时定律”。一万小时是什么概念？那大约是每天练习三小时，风雨无阻，涟续10年。葛拉威尔引述大量研究数据表明，世界上不论任何行为，当你具备基本技能后，最终能否出类拔萃，成为专家、权威、大师，只有一个因素最重要，那就是练习、练习、再练习，最低限度是一万小时。“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”这句话是我十几岁的时候从父亲遗留下的笔记本扉页上看到的句子，当时并不是很明白，只是记到了心里。现在看来，世界上没有人能轻易成功，“一万小时”就是通向成功的一道门槛，迈过去就是成功。任何领域，想要达到世界水平，必须越过这个点。技能是靠身体“肌肉记忆”，使用越多越熟练，经验就越丰富，最后就成为一种习惯了。长时间的重复动作，就会积累出“经验”，这种经验会引发灵感。打球熟练的人有“球感”，按摩的技师有“手感”，艺术家有“创意”，车手有“车感”……就具体工作而言，技能比知识更重要。第三部分是态度，或者叫意愿。稻盛和夫认为，经营的成功除思维方式之外，还有两个重要因素：热情和能力。很明显，这个公式不符合常人印象中的“成功=能力+努力+态度”的加法公式。乘法代替了加法，这正是其经典所在。为什么用乘法而不用加法？因为若用加法，只要有些能力，而不去努力，即努力值为0，也可能成功；若用乘法，只要其中有—项为0，任何数乘以0结果还是0。公式中三个乘数哪个最重要？他认为在这三项当中，最重要的就是态度。因为，如果态度是负面的，整个结果也将是负面的。能力和努力至少是0，而态度若不好，那就是消极心态，就是负数；三者相乘，就有可能是负数，并且能力越强，努力越多，危害也就越大。这就要求我们不仅要有足够的能力，有超出常人的努力，还要时时拥有积极向上的心态。只有同时做到这三点，才会拥有骄人的“乘积”。第四部分是习惯。我们培训的最终目的，是训练出良好的习惯，因为工作当中到最后所有的东西都是习惯。我们的生活是由无数个“习惯”构成的，没有“习惯”，生活的效率会大打折扣。比如小时候刚开始学用筷子都是很笨拙的，有点像看外国人用筷子吃饭的样子，但变成了习惯的时候就不需要分心去思考，而且效率高。因此，职业化工作最终也是一种习惯：定期向上级汇报，及时进行沟通，经常进行绩效谈话、持续激励员工、随时表扬员工、简练地报告文件、格式化的语言习惯……这些都是一种工作的职业习惯和管理习惯。一个管理者的各种管理动作就变成一种自觉的习惯，潜意识的自觉反应。许多重复的行为成为习惯，许多的习惯养成性格，而性格决定命运。希望通过持续地学习训练，每位总经理都能养成良好的职业习惯，这样你就能变成优秀的管理者。也许你自己没有意识到，但是你的生活会发生改变，你的员工对你的感觉会发生改变，上级对你的评价会发生改变，因为你的整个态度和工作方式改变了，这就是我们要达成的效果。不同的板块，培养的方法是不一样的。知识是可以通过“讲授”来传递的，即通过讲解演示的方式就可以了；技能要通过反复的“训练”来达成：态度的改变是需要通过“教育”来完成的；习惯的养成必须经过长期不懈的努力才能达成。过去一些企业在员工培训方面最大的误区就是把“讲课”当作“培养”。在对员工进行培训时主要靠不停地“讲课”，老板、经理和讲师等只是在台上单纯地讲，结果讲上几天也没有达到理想的效果。因为员工听完这些内容后，记到脑子里的叫知识，不能马上转化为实际操作的技能，也就达不到培训的效果。要真正让员工将这些知识转化为行动，就必须靠不断地训练，培养员工的技能，再加好的态度，最终才能训练出良好的习惯。例如：特种部队的士兵和普通士兵最大的区别不是项目，也不是土兵本身，最大的区别是他们的训练强度不一样。据统计，一个神枪手的诞生，大概需要10万发子弹的训练。人才的培养有方法却没有捷径。唯有通过持续强化训练，才可以加快人才培养的速度。
2、入模板，练绝招，培养基层员工。
最好的培训要因材施教，企业中不同层级的培训重点是不同的。总体原则是：基层入模板，练绝招；中层提要求，调心态；高层统观念，学知识；老总拓思路，开智慧。对基层员工进行培训时，要入模板，练绝招。一个人进入新的行业、新的企业，前三个月的基本训练是非常关键的，这是职业基本习惯的养成期，不但会奠定其未来在企业工作的职业基础，甚至会影响他一生的职业发展。新人进入公司，第一步就是“入模板”。如果他之前没有工作或者相关行业工作经验，那正好可以让他尽快进入角色；如果他之前在同行业其它企业工作过，那可以帮助他了解不同企业的工作习惯，放下过去，适应新的环境。总之，经过严格的模式化训练，可以帮助他迅速掌握基本的工作规范，快速融入团队，接受企业文化，成为企业的一员。基本模板训练不但是基本工作技能的训练，还包括企业文化宣导、企业各种规章讲解、行为规范训练、基本职业道德、职业习惯养成等多方面的内容。今天是一个团队协作的时代，而团队协作效率的高低，与基本模板训练有密切关系，只有当大家都用共同的语言模式、共同的行为准则、共同的沟通习惯、共同的工作标准的时候，团队才能减少摩擦内耗，大幅度提高合作效率，这也是为什么许多优秀企业高度重视基本训练的原因。在基本模板训练阶段，重点是“生搬硬套”。不要太多的调整变化，也不要过于强调新意，一定是按照规范严格要求，听话照做。理解要照着做，不理解也要照着做。比如小时候背九九乘数表，不一定能理解，但先背下来，以后受用一生；古代的儿童教育要小孩子背《唐诗三百首》、《弟子规》、《三字经》，小孩子当时是不能理解的，但先背下来，以后需要的时候自然而然就能脱口而出，所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”。员工一开始对于很多工作的规范和要求未必能理解，这时候不必强求他们理解后再工作，让他们先按要求做了再慢慢领悟。入模板是一个人在行业的基本功，一个人的基本功打得越扎实，那他未来的发展潜力就越大。一些员工有轻视基本功、好高骛远的倾向，总想一步登天，投机取巧走捷径，马上得到提拔。却不知道，这样的做法反而把自己害了。基本功是一个人在行业和企业立足的地基，地基越深，未来的楼房才能盖得越高。地基的深浅也许在前期盖三四层的时候差别不明显，甚至因为你花更多的时间精打地基反而显得比别人慢，但是，当楼房越盖越高的时候，地基的作用就显现出来了。一个人能在一个行业走多远、走多高，是由最初几年的基本功决定的，这个地方千万要沉住气。经常有管理者发现自己发展到一定的阶段就会遇到瓶颈，再也上不去了，其实这就是在基础阶段没有做好，基础工作是对人最全面的锻炼。基层员工脱颖而出需要有一些特长或者突出的优势，但高层管理者的选拔比的是谁的缺点少或者弱项不明显，这个原理对企业也是适用的：小企业突围要靠“尖刀”优势，一点突破；大企业则重在补“短板”，希望不出漏洞。基本功不足就会成为一个人上升到最高领导层的最大的“短板”。任何希望未来能登顶的人都必须牢牢打好基本功。企业加强入模板训练还有一个特别大的好处：越优秀的员工越难以适应别的企业。当他们跳槽到其它企业的时候，他们会发现很难再改变自己的很多习惯，难以适应别的企业。当入模板达到一定基础以后，下一步就是“练绝招”。基本打好了，再根据每个人的禀赋特点去练自己的“绝招”。每个人禀赋不同，优势不同，不可能做同样的动作都能有同样的结果。作为管理者，要根据个人特点指导他们找到自己的优势，把优势弘扬强化，真正成为个人不可替代的独门绝技。这样才能帮助他们在事业上更上一个台阶。没有“绝招”，难免会沦为平庸之辈。比如，武术练好基本功后就开始学不同的功夫了，有人练腿，有人练手，有人练兵器……考大学也是不同的人选择不同的专业方向发展。在工作上，每个人成功的道路都是不同的。
3、提要求，调心态，培养中层干部。
对于中层管理干部的培训，重点是提要求、调心态。对中层干部培训最大的误区就是讲得多，希望多，要求得少。其实中层干部培训最重要的不是教知识，而是提要求。中层干部都是从优秀的员工中选拔上来的，本身已经具备熟练的技能和经验；同时，作为管理者还只是刚刚开始，管理责权有限，正在处于管理角色的转换阶段。因此，培训业务技能对他们来说没有新的成长，培训管理技能又经验不足。因此，对中层的培训其本质是提出要求，通过培训让他们知道自己的角色、任务、责任，指明成长的方向。“提要求”其实是管理层的“入模板”。干部是要求出来的。每个人都有一个“舒适圈”，也是一个的能力圈，人们对于“舒适圈”内的事情是会做的得心应手的，例如：吃饭、骑自行车、写字等，当人们做这些事情时都是不需要多加考虑的，而且是非常自信能做好的。但当人们需要去做一些能力圈外面的事情，即以前没有做过的事情的时候，就要突破原来的舒适圈，这个时候就会面临巨大的压力，因为这些事情以前都没有做过。突破的时候往往都是不习惯、不舒服的。一般情况下，人们不愿意主动去做，这个时候就需要有外力的推动，甚至强迫，逼他去突破“舒适圈”的束缚。于是，当圈外的事情做了几次之后，人就能掌握技能，逐步适应，最后，这件事情就成为“舒适圈”内的事情，就是这个人的“舒适圈”扩大了，能力圈扩大了。能力的成长就是一个不断突破极限，挑战边界的过程。当然，这个过程是不舒服的，所以，需要上级给压力，提要求。中层干部经常遇到的问题不是不懂，而是不敢下手，所以干部培养重点是对他提出要求，逼他成长和突破。另外，还有一个重点就是“调心态”。心态调整是管理中的永恒话题。人是感性的、动态的，在工作和生活的过程中也经常会遇到各种挫折和困难，心态自然不可避免地会受到各种影响，这个时候就需要管理者来帮助其调整，尤其是管理干部，他们承受的压力更大于普通的员工，因此，心态调整更重要。值得注意的是，企业中员工的心态问题背后往往是干部的心态问题。在企业中，如果员工的心态经常出问题，一定是于部的心态出了问题。所以，在企业中真正需要调整心态的其实不是员工，而是干部。这是目前企业管理中一个普遍误区。培养干部的过程是不断调整干部心态的过程，思想端正才能‘又红又专”。
4、统一观念，更新知识，培养高层干部。
对于高层管理干部的培训重点是统一观念、更新知识。高层干部是企业的核心决策团队，其管理工作已经从具体的一管理上升为通用型管理，更多站在抽象化的高度去指导中层管理人员的工作。因为他们的决策已经涉及到许多战略层面的影响，因此，高层干部的工作重点是要保持观念上的统一，战略方向一致，价值观一致。方法上主要是靠沟通，通过沟通，了解企业家对行业酌认知，对战略的判断，对企业问题的看法，对价值观的取舍。这样，整个团队才能形成高度的默契，成为一个整体，发出同样的声音，保持同样的步调。另外，高层干部已经具备了丰富的实践经验，他们需要通过系统化的理论学习，把自己的经验总结成为普遍的规律，提炼出一套方法论。否则一些人干了20年还不知道自己是怎么成功的，他只有通过学习才能知道自己做对了什么，做错了什么，行业应该如何发展，管理的基本规律在哪里。管理是一门实践的科学，单纯的学习理论知识，没有一定的实际操作经验作为基础是很难真正理解和消化的。大学在招收工商管理研究生时都有一个比较特殊的条款就是要有至少三年的工作经验，而高层工商管理研究生更是要有十年的工作经验加上至少三年的高层管理经验。只有真正做过管理的人，才能够结合自己的工作经验去理解老师教授的内容，并很好地运用到以后的工作中去。高层管理干部遇到的许多问题都是新问题、比较复杂的问题，没有理论的指导和对管理规律的深刻认识是没有办法提出有效的解决方案的，也无法正确决策的。
5、开拓思路，开启智慧，培训老总。
对于老总这个层次的培训重点是开拓思路，开启智慧。一个老总在一个行业做了很久以后，他的很多想法就会被行业经验所束缚，形成很多思维定势和行为惯性。这也就是我们为什么经常看到，一些行业的突破常常是外行人干出来的，就是因为外行人带来很多新的理念、新的观念。初生牛犊不怕虎，新人看到一切都是可能的，而老人有丰富的经验，但也习惯于说“不可能”。老总应该多出去看看，多了解外面的世界。最好还要多关注其他行业内的知识，他山之石，可以攻玉，这样能拓宽思维的宽度。也许在其他行业已经习以为常的方法到了你的行业就是创新的做法。就像旅游一样，你看到的是新鲜的，但在别人眼中却熟得仿佛不存在一样。熟悉的地方没有风景。人都有行业疲劳，总觉得自己的行业干得很辛苦，羡慕别人的行业，总觉得别的行业好。其是不是行业的题，&是创新的问题，是心态的问题。抱着这种习惯思维，不管做什么行业，都会觉得辛苦。另外，老总要开启智慧层面的东西。经营企业本质上是经营人心，而人心的背后是人性。你要对人性有所体悟和感受，那就了解一些文化、艺术、历史和哲学方面的知识，因为穿透历史的是人性，文化是人性的升华，艺术是情感的共鸣，哲学是知识背后的知识。企业家的成长是不断自我修炼的过程，修身齐家治国平天下。人的境界有多高，决定人的成就有多高，而企业家的高度决定了企业的高度。一个企业家在不同的阶段为企业贡献的重点是不同的。在创业期，贡献的是能力，带头冲在一线；在成熟期，贡献的知识，培养教导干部；在退休后，贡献的是智慧，不在一线，但还能出出主意，指点一些关键问题；去世后，还能贡献的就是精神，留给企业的是一种精神和价值观。“自来水哲学”是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。他说：“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”经营，就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来，使顾客受益，就是企业获益的最大源泉。“自来水哲学”是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。直到今天，这些秘诀在世界范围发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。人最终还是需要精神的归宿。尤其是企业家在获得物质财富的满足之后，如何达成生命的平衡，寻求内心的宁静，需要智慧的修炼。这将决定企业家如何对待财富、如何对待社会、如何对待事业、如何对待员工、如何对待亲人等等一系列的问题。没有智慧的人生，有满足却未必有幸福。
6、不同层级人才培养的“知识库”。
培训要因材施教，不同层级重点不同。企业可以结合自己企业的培训要点，建设自己企业的《知识库》，有了《知识库》，企业培训就可以按图索骥，不再盲目，也不再零敲碎打，而是系统化、规范化地进行。公司高管主导部分：总经理训练营、职能经理训练、加速成长计划（价值观的转变、后备干部培养）。业务部门主导部分：技术培训（技能提高：销售流程、大客户、顾问式、销售漏斗）；素质培训（形象品位、社交礼仪）；专业培训（市场调研、竞争策略、广告、促销）。人才资源部主导部分：新员工培训（文化、制度、组织架构、工作流程、基本观念）；老员工培训（情商、入门管理、团队合作、知识分享）；新经理培训（角色转换、新经理人职培训、面试技术、辅导技术、业绩评估、目标计划、员工培训、战略规划）；老经理培训（管理管理者、授权、管理流程、非财务经理的财务管理、领导艺术、非人才资源经理的人才资源管理）；公共培训（沟通、演讲、谈判、客户服务、质量管理）。从这个知识库中可以看到，不同的部门，不同的层级承担的培训重点不一样。我们可以清楚地知道，各种工作技能的业务培训也应该是由直接的业务部门来做，而不是人才资源部，而且在业务方面最好的培训师就是业务部门的主管，作为业务主管要不断地复制技能给自己的员工，并对他们进行训练。人才资源部更多的是做一些基础的通用性培训，真正的技能训练来自于业务部门。有效培训三步曲：一是通关训练；二是角色模拟演练；三是实战辅导。需要指出的是，目前关于“培训”的理解很模糊，造成了企业在培训方法、讲师选择等方面有很多错误的做法。首先，要区分“演讲”与“训练”的区别。严格意义上，只有带有“训练”等内容的才能称为“培训”；而纯粹的讲授知识、分享经验、阐述观点等只能称为“演讲”。如果大家仔细观察的话．目前国内许多知的企管培训师的课程是叫“演讲”的；只有带有“训练”的课程才能真正让学员掌握操作技能，达到效果。以，培训和训练是两个概念，一定是要通过训练才能达成培训的效果，希望大家今后要区分清楚这个概念。第一步：通关训练。通关训练是一个新人在企业快速上手、快速入门、快速训练的最有效、最直接、最简单的方法。“通关”实际上是一个检查的方式，人们不会做你希望做的事，但人们会做你检查的事情。学习的第一步是“死记硬背”，强制输入。把一个员工应该掌握的基本知识和能力让其先背下来，并逐步熟悉，然后考核过关后才能正式上岗。还是以销售员为例，新销售员入职后，可以把标准的产品介绍发给他们，然后要求他们背下来，并且可以在别人面前完整地介绍下来，能回答一些简单的产品问题。前面三天员工集中练习，第三天晚上，进行“通关”考核，由主管把关评分，每个人轮流到主管面前做模拟演示，合格的就可以正式上岗，不合格的直接劝退或者继续培训。公司有新产品上市的时候，也可以全员组织大考核，通过的人可以下班回家，不能通过的待岗培训甚至下岗。要想成为熟练员工，不求甚解先背下来，以后需要用的时候就能“脱口而出”，变成“肌肉记忆”。通关训练可以大幅度提高人才培养的效率。通关演练操作步骤：一听：语气、语调、重点、感觉、语速、微笑；二读：通读——抽查——点评；三背：熟背——抽查——点评；四练习：对练——简单——难度———抽查——点评；五通关：过关才合格；六PK：两组对换角色；七强化：1人对5人车轮战。第二步：角色模拟演练。角色模拟演练就是根据市场的实际情况，模拟真实的市场情境进行训练。让一些有业务经验的老员工把工作当中遇到的问题拿出来进行演练，由老员工扮演客户，对同事进行考验，演练完以后再行总结。这种演练是日常进行的常规训练，同事之间可以互换角色，可以两个人对练而其他人旁观等，时间上可以长也可以是半个小时小练习等，有很多灵活的方式。军队的演习是非常典型的模拟训练。部队不是在打仗就是在训练，其中很多都是实战模拟演习，尤其在和平时期，演习是提高部战斗力，检验部队实力的重要手段。演习也会模拟假想敌进行对抗，而且越逼真、强度越大越好。现代军队的演习强度日趋加大，甚至在演习中也会出现伤亡情况。企业的员工也一样，不是出去见客户就是在企业内训练，大量的实战演练，这样接电话、见客户、谈合同的时候才能取得更好的效果。“训练多流汗，战场少流血”，对于员工也是同样的道理，在内部多进行一些高强度的训练，练得狠一点，这样他的客户流失率就会少一点、成功率就会高一点。每次模拟演练后要及时总结，每一个人身上都有很多的工作习惯，其中会有一些不正确的部分，也许他自己都没有意识到，但旁观者如果适时地指出来，他就会更快地改善自己的工作习惯。模拟演练是企业最常规性的日常训练方式，尤其老员工的提升更要靠这种方法。第三步：实战辅导。新人训练的最后一步就是真正的实战阶段了，这就要做实战辅导。实战辅导就是由主管陪同员工打电话、访客户、签订单，这个是员真正独立的关键跳跃。就像飞行员训练最后一步就是“放单飞”，由教练坐在后座，飞行员全程独立操作。实战辅导分三轮：一你做给他看；二你们一起做；三他做给你看。大约每轮做两次，总计六次左右就叫以了。前两次，由主管带领，新员工为助手，主要是观察学习，不要求参与；中间两次，由主管带新员工以同事的身份参与，可以适当地配合主管；最后两次，身份反过来，由员工做主导，主管以助理的身份参与，主要是观察，尽量不参与。
陪同拜访的时候，尽量不要去干涉，好让员工把自己的能力挥出来，回去之后再给他总结：哪些地方做得好，哪些做得不够好，哪句话怎么讲效果更好，哪个问题应该怎么处理，对方的话思是什么。经过这样的几次总结，这个新人很快就能成为一个高手，因为有人指导，进步就非常快。总结一下，企业快速复制人才要有一整套简单有效的方法，只要坚持操作，企业一定可以训练出大批优秀的人才。关键是要坚持，而不是一味求新、求快。没有经过训练的员工是企业最大的成本。
五、干部选拔培养。
“铁打的营盘流水的兵”，干部培养系统是企业持续发展的命脉，一定要把它变成一个有效运作的系统，变成一项常规性的工作，由上至下，纳入工作流程当中。只有这样，才能保证人才源源不断的输出。
1、人选不对，一切白费：管理者要识别三种人才。
干部不是光靠培养就能出来的，前面的选拔也很关键。人选不对，一切白费。优秀的明星员工未必能成为优秀的管理者。管理是需要一定特质的，有一些企业直接把业绩好的员工提拔上来当经理，结果搞得一塌糊涂。识人用人是管理者的必备能力，而识别管理人才，那更是老总的核心能力之一。组织当中，大概有三种人才：专业人才、管理人才、领导人才。这三种人的特质是不同的，我们要学会如何观察和识别这三种特质的人。特质是一个人的天然禀赋，有些人虽然不在管理或者领导的岗位上，但他具备了这些特质，可以往这个方向去培养，有些虽然身处管理岗位，但却不一定拥有这些天然的优势，未来往这方向突破的难度就比较大。三种人才特质对比：
专业操作技能
组织驱动力
兴趣——喜欢做
责任——应该做
愿景——想要做
狂热的专注——发现喜欢做的事持续做下去
教练的本能——发现每个人与众不同之处加以利用
情感的共鸣——发现人们的共同点加以利用
我们重点对比专业人才和管理人才。对于一个“专业人才”而言，他的核心能力是专业技能，对于一个“管理人员”来说，他的核心能力是组织驱动力。组织驱动力是指推动他人完成任务的能力。有些人人际关系很好，跟谁关系都不错，是最典型的好好先生，但是他做不了管理人员，管理者不是做人际关系，而是在做组织驱动。也就是说，你要能让大家动起来，也许员工不喜欢你，但是你能让他按照你的思路去做，这才叫驱动力。否则，只是人际关系好，协调半天却不能达到工作目标，这也是没用的。“专业人才”的工作动力来自于兴趣，或者叫喜好。就是说他一件事情，喜欢就做，不喜欢就不做。而“管理人才”的工作动主要来自于责任。对他来说，做不做一件事情，他首先想到的不是自己喜不喜欢，而是应不应该做？有些人你问他要做什么事，他说“这件事我不喜欢，我不干。”这就是专业人才的特点表现。但管理人才想的则是我应不应该做，如果应该做，不管自己喜不喜欢都会先去做。对他来说，哪怕心中一万个不愿意，但他还是去做，因为他知道这是责任。比如：每年除夕夜，我们的国家领导人都会到基层和群众一起过年，难道他们不愿意在家里和家人团聚吗？但是他们知道，他们做事情从来不会考虑说我喜不喜欢，他想的第一个问题永远是这个候应不应该去，应该去那就得去。说话也一样，有些人口无遮拦，想说什么就说什么，我舒服了就好了，才不管你舒不舒服。而有管理意识的人一定是在什么场合说什么样的话，不该讲的就不会讲，要考虑我讲出这句话对方能不能接受，能不能听得进去。作为一个“专业人才”，在工作中是以自我为中心的，做任何情都是以自我的感受为出发点，他关注的焦点永远都在自己身上，自己喜欢就好，没有什么大不了的。但是作为一个优秀的管理者，思考一个问题的时候，一定要以他人为中心，眼里一定要有别人，要考虑别人的感受是怎样的。专业人才更像一个明星，站在舞台上面的他需要所有的光环，所有的功劳都是他的。而“管理人才”更像导演，心甘情愿地躲在幕后，他愿意让别人闪耀光芒。因此，专业人才和管理人才的思考方向有很多不一样的地方，理解了这个区分之后，再看你的员工，大概就能看出谁更像一个管理的苗子了。有些人虽然工作能力很厉害，但做事情完全凭自己的喜好，有一搭没一搭的，你就知道他没有办法承担责任，也就不能提拔他。所以管理的本质就是用别人的能力达成组织的目标、企业的目标。有些人不喜欢指挥别人，更喜欢一个人自己动手，这是专业人才的特点。一个人能不能做管理，从很多方面都能展现出来。如果你们学会这种观察角度，就可以去观察周围的人，以后看人就会看得更准一些。管理的天赋可以用一个词来描述：“教练的本能”。优秀的管理者有一个特点，他最快乐的事情是看下属成长和发挥。如果发现一个员工有很多优势表现不出来，他就会感到非常痛苦；看到一个人才不知道怎么用，他会寝食难安。这就是管理者的特点，是教练的本能。他会不停地想怎么去用这个人，怎么让这个人的才能都发挥出来，不停地想，无私地培养人才。作为管理者，就要他像一个教练那样，去习惯挖掘人才，看出别人的优势，为别人的成长而快乐，下属取得成绩的时候比下属还要高兴。一个优秀的管理者还要接受一个事实，那就是绝大部分员工的能力都不如你，他的专业技能、工作熟练度郡不如你，这是一个正常现象。因为你做了这么多年，有很多的工作经验，他可能未来会比你好，但现在肯定不如你。于是，当员工遇到一个问题的时候，你会发现这么简单的一件事情，他却总是做不好。你亲自去做3分钟就完成了，而如果要教员工怎么做，也许要为此花上3天的时间。但是，作为管理者应该想到：&&“一旦我自已做了，员工就没有成长的机会了，这就是3分钟和3天的区别。”为什么大部分教练一般只有在退役之后才能成为顶尖教练？成功教练本身都曾经是优秀的运动员，但是要成为一名优秀教练一定是退役之后。因为只有你自己上不了场了，才可能认真地去教别人。抑制住自己上场的冲动，然后用心地去教别人、培养别人。企业内部培训，其实就是一个选拔干部的过程，因为通过培训可以了解每个人的管理能力、管理特质。每个人在培训中的表现，其实就是管理能力展现的过程。看看他能不能教会别人，如果教不了别人，永远难成优秀的管理者。
一名领导者的与众不同之处在于，他最关心的是未来。他的大脑中始终有一幅关于未来的生动图景，而这一图景给予他动力。换言之，驱动他的是这一图景，而不是其他目标，例如击败竞争对手，提高自身效益或帮助别人取得成功。一名高效率的领导者也可能喜欢竞争、关注绩效和善于当教练，但是这些特征本身并不能使他成为一名领导者。惟有一种能力使他成为领导者，那就是团结群众为他所预见的美好未来而奋斗。领导者为未来而着迷。除非你对现状深怀不满，急不可耐地要变革和进步，不然你就不是一名领导者。“我不满”，这就是一领导者的标志。一名领导者永远不满足于现状，因为在他的心目有一个更美好的未来。“现状”与“未来”的摩擦使他激动，使他奋起，推动他前进，这就是领导。在任何领域都有真正的领导者，他们对一个更加美好的未来充满了激情和信心。如果一名校长矢志不渝地推动教师们不断创新，来帮助孩子们更好地学习，他就是一名领导者。如果一名商店经理每次与员工开会时，都要表扬前一天为顾客提供优质服务的好人好事，他就是一名领导者。如果一名教练激励球员们超水平发挥，他就是一名领导者。每当有人努力向大家描述一个更美好的未来时，他就在实施领导。当领导需要什么天赋呢？如果经理的核心才干是本能地帮助别人成功，那么，领导的核心天赋就是乐观与自信。作为一名领导者，你必须深刻而本能地相信，形势会好转。你要描述一个美好的未来，并不是因为你想充好汉，也不是因为你希望自己能鼓动别人。别人也可能受到鼓动，虽然这对你很重要，但是你并不以此为目的。你这样做，是因为你情不自禁，是因为你心目中的未来栩栩如生，历历在目，难以忘怀。你眼前的一切无论多么激动人心，都无法与美好的未来相比。你别无选择，必须尽你的所能将这一切变为现实。领导者是乐观的，其含义在于，无论什么——他们的心情，别人的雄辩，眼前的困境——都不能动摇他们对形势好转的信心。管理与领导的角色之间存在极大区别。虽然他们各自对于组织的持续成功都是至关重要的，但是他们所关注的焦点是截然不同的。管理的出发点是员工个人。他观察员工的天赋、技能、知识、经验和目标的组合，然后用它们来规划一个具体的未来，使员工能成功，员工的成功就是他关注的焦点。领导看问题的角度则与此不同，他的出发点是自己对未来的想象他所讲述、思考、斟酌、设计和完善的，就是一个美好的未来。他有了这样一个清晰的想象，而说服其他人，他们能在他所描述的未来中取得成功。但是，无论他做什么，未来始终是他所关注的焦点。当然，你可以扮演两种角色，但是你如果这样做，就必须知道什么时候“换挡”。当你想实施管理时，就从员工个人开始。当你想实施领导时，就从对未来的想象开始。领导人才，发现人们的共同点，描绘一个未来；管理人才，找到每个人的不同并加以发挥；专业人才，找到自己喜欢的事情持续做下去。
2、手有余粮，心中不慌：用“自动化的系统”培养干部。
“铁打的营盘流水的兵”，干部培养系统是企业持续发展的命脉，一定要把它变成一个有效运作的系统。很多时候，我们都感到没有干部可用，特别是当重要的骨干流失的时候，我们会立刻发现无人可用。这些都是平时不注意及时培养干部的后果。大多数的企业对于培养干部都知道很重要，可总是想起来的时候就抓一下，事情一多就忘了，经常搞成三分钟热度，运动式突击。这样的方式不利于部的成长，也不利于在企业内形成良性的干部培养体制。我们一定要把干部的培养变成一套自动化的系统，变成一项常规性的工作，由上至下，纳入工作流程当中，只有这样，才能保证人才资源的不断聚集。在我们內部要把“人才培养”列为与“业绩成果”同等重要的考核指标，每次工作总结述职的时候，除了汇报工作成果，还要汇报人才培养成果并提出后备人选的名单。这样，从上到下每个层级的管理者都能时刻关注人才培养的问题。干部的培养方式与员工的培养方式有一些不同，干部的培养过程相对比较长一些，方式更多样化，难度也更大一些。
第一步：梳理组织架构，规划成长路径。为什么干部难以成长，忠诚度不够？其中一个重要的原因是看不到出路，如果没有明确的成长计划，员工进来时不知道应该怎么发展，以为位置已经满了；干部看不到未来，认为已经封顶。梳理组织架构，其实是建立企业人才系统的第一步，把需求搞清楚，自然就知道差距。“差距=需求-现状”。兵马未动，粮草先行。组织架构的梳理，要基于战略的考虑，三年甚至五年的业务需求来进行规划。一个项目能否做，前提有没有合适的人选、班子搭得好不好。一是你希望你的企业三年后做成什么规模，有哪些业务单元构成？二是这些业务单元分别需要哪些人员？三是目前公司的现有人员可以满足哪些需求？四是余下空缺人员计划从何而釆？一些企业定战略的时候雄心壮志，要实现多少多少业绩目标，但如果没有这个基础支撑，任何目标都是空想。当你把企业的战略分解为一个明确的组织系统的时候，你对于企业未来的人才需求就会逐渐清晰起来。虽然现在还没有这些人，但已经可以开始着手布局，未雨绸缪。架构梳理后，一方面把现有人才填进去，找到需求清单；另一方面，就可以做员工成长规划了。有了成长规划，员工就有了明确的奋斗方向。通过规划图，把员工的个人发展与企业的目标进行了紧密捆绑，在员工实现个人目标的同时也实现了企业的目标，在企业发展中员工也得到了个人的成长机会。
第二步：建立储备干部体制。不要口渴的时候才挖井。一些企业等到现任管理干部离开的时候，才发现没有人才可以接替，匆忙之中提拔上来，结果又发现能力不够，这个时候最为难办，因为换也不好换，降又降不下去，换一个新的行不行也没有把握。这里我们再学一个知识点，叫“彼得原理”。彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败的分析而归纳出来的。其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，&“每一个职位最终都被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。在企业里面应该要建立一套后备的组织系统，也可以称为“储备干部系统”。在企业中每一个管理岗位都需要指定若干个后备人选，在正式的组织架构之下，还要画出一套虚拟的组织架构。这个“储备干部”并不是独立的专门养一批人，首先，这个“储备干部”是他的目标岗位的直接下级，比如说这个人虽然是“储备总经理”，但是他现在的工作岗位是“总监”或“副总经理”等，是现任总经理直接管理的下级；其次，“储备干部”的薪资和待遇不需要有特殊的区别，按他现任岗位来拿考核和薪酬。每个“储备干部”岗位最好有两个或以上，这样便于选拔。担任“储备干部”也并不意味着一定会被提升，这是一个考察的过程，在“储备干部”阶段企业可以对他进行试用，看看能否胜任未来的岗位，万一不合适也没有关系，可以继续储备，再考察另一个，所以同一个岗位有几个“储备干部”就比较方便一些，对“储备干部”来说，上与不上都是正常的，避免一些波动。“储备干部”是一个考察的过程，但考察有很多方式，有测试，有观察，还可以试用。一是可以搞“体验”制。这个星期你来当一天“值班经理”，体验下，而经理在旁边看，让他尝试并感受一下，当经理到底需要做什么，需要承担什么样的责任。同时，通过让他尝试，也可以看看的能力究竟如何，给他做一个正面的指导和成长。二是分担小的管理责任。可以给他一些小的任务授权，分担一些责任，负责某个项目等。让他去做一些部分或者临时的任务，借此可以考验他，看看他到底行不行。三是“代理经理”模式。当领导不在岗位的时候，比如说出差、学习。这几天就可以让他顶上来代理管理，这也是后备干部系统的一个最重要的作用和价值。企业最好养成一个习惯，当干部不在的对候，一定要指定一个人接手他的工作，这样的话，就可以保证公司内的责任是延续的。否则干部出差了，他的工作就没有人负责，很多公司之所以有很多管理的漏洞，就是因为没有一个接班、值班的体制。四是竞选纲要制。可以组织演讲比费，让“储备干部”设计和发表自己的“施政纲要”，对于未来的计划，公司的高层根据自己的经验来判断其实施的可行性，有没有新意等，看看干部的全局规划能力。“储备干部”的意思是给你一个机会，并且给你一个训练的过程，储备干部的选拔不能纯粹的论资排辈，也不是一个绝对保证升迁的系统，而是一个相对灵活开放的系统。只有建立了这样一
套后备干部系统以后，企业的管理干部培养，才能进入一个常态化阶段。无论企业规模大小，哪怕只有十几个人也还是要做这个体系，因为这是一个体制，它可以自动运转。建立这样的习惯才是最重要的。
企业每个月都要汇总“储备干部”的名单，每个月都要做“储备干部”培训，每一批新员工一招进来，就要从里由去挑选“储备干部”，按照公司的“储备干部”比例，在每次新招的员工中也按比例筛选“储备干部”，也一样的给他们做培训，这样才能保证源源不断地为各个岗位输送人才。手有余粮，心中不慌。人才是企业的核心资源，作为总经理要不断地去关注每一个员工，企业有哪些人才可以用，要做到心中有，这是干部培养系统的关键。
第三步：标准化培养。只有标准化，才能批量化。干部培养的前提是有一个标准的“管理模板”，而这个模板首先来自于企业家自身。每一个企业都有自己的管理模式，这种模式最早是由创业者建立起来的，这是一种企业的基因。下一节会讲到这套科学实用的管理模板，比如：每个月的绩效谈话流程，每个月的工作总结会议意见征询会议，员工工作计划、干部工作计划、培训计划、培训流程等，还有招聘流程、职业规划等，都可以成为企业管理的“标准化动作”。在进行“储备干部”训练的时候，训练的内容都是有一定的标准的。课程的编排也是标准化的，每一个管理动作都可以把它做成模板，这是管理干部的基础，运用好才能成为一个优秀的管理者。
第四步：定期评估，优胜劣汰。干部是用出来的，你要用他，给他机会展示，他才能真正地发挥效果。一些管理者不敢放手用人，担心不合适，总觉得这个人有很多不足。其实，无论有没有非常满意的人员，当企业内有空缺的时候，就要大胆把人放上去用，不试一下永远都不知道适合与否。否则，因为没有人适合，然后领导把所有工作全部自己揽下来，搞得自己很辛苦，人才还出不来。管理是实践的科学，也许刚开始的时候干部不是很熟悉，但是慢慢地就会熟练了。企业应该定期对“储备干部”的表现进行评价，持续追踪，建立每个人的档案，当发现合适的人才的时候，要大胆提拔使用，不能胜任的要及时调整。“储备干部”系统一定要是灵活开放的平台，他可以让优秀人才脱颖而出。办大事者必须把经营“人”作为自己的第一要务。曾国藩说过：办大事者，以多选替手为第一义。”可见，不论是曾国藩还是韦尔奇，作为办大事者，他们总是把“用人”和“理事”作为自己的两项基本职能，而在履行这两项基本职能的过程中，他们总是把“用人”，把经营“人”作为第一要务。他们深刻地认识到，办大事不可能靠一个人单打独斗，只有把“人”经营好，善用天下人的心智和能力，才能成就一番大事业。相比较之下，我们的一些管理者在这方面有比较大的差距，在对自己所承担的职能的理解上，他们往往是重视“理事”的职能，而不重视“用人”的职能，有的甚至是“见事不见人”、“见钱不见人”。管理者不妨反思一下，自己究竟有多少热情、多少时间、多少精力花费在对“人”的经营上？学习曾国藩、韦尔奇培养人才的经验，我们还可以得到一点重要的启示。在企业，总经理和各单位负责人同样承担着培养人才的最主要责任，人才资源部门只是发挥着辅助性作用。有的老总，把培养人才的责任看成是人才资源部的事，既不以身作则发挥示范作用，也不督促各直线主管当好教练，这样做是错误的。企业的总经理及其所属各部门、各单位的负责人，均应在适当的时候提出继任者计划，及早考虑接班人的选择及培养问题，这样才能保证新老交替时平稳过渡，而不致于临时被动。有些人担心培养了接班人会动摇自己的位置，有这种心理是不奇怪的，但如果建立一种新体制，把培养出合格的继任者作为企业扩张和自己升迁的必备条件，那时情况也许就不同了，得人才者方可争天下！
六、企业文化竞争
决策分析是培养接班人的最核心、最关键的地方。企业的领导者要不断地去做这个工作。时间一长，核心人员的决策能力就会和领导层越来越接近。决策是价值观的体现，所以保证决策正确的前提是，领导者自己的价值观要足够清晰统一。
1、四个关键点，建立清晰而牢固的企业文化。
企业文化，是一个依法设立的富有社会责任的盈利组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织人员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规。通俗地讲，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化是个流行的词汇，现在的很多管理者把企业文化搞得复杂很神秘，或者搞成个“垃圾篓”，凡是企业遇到了管理问题，统统归到“企业文化”。这里重点从管理实操的角度谈一些简单有效的建立企业文化的方法和关键点。每一个人的行为都是企业文化的体现，一个组织的文化就是领导者的文化的放大。企业文化有四个关键点：文字、语言、习俗、故事。
第一，文字是文化的基础。文化的基础构成来自于文字。所以，企业领导要通过写文章、写一些书面材料来承载自己的文化，因为最有效的固化和沉淀文化的方式就是把它变成文字。华为的总裁任正非就经常写文章，《华为的冬天》、《让听得到炮声的人来决策》等等，其实背后就是管理理念的沉淀和整合。这是企业文化建立的第一步，因为写的过程就是你在重新整理和反思的一个过程。我曾经汇编了《汇恒文选》，很多的理念已经在里面表达出来，这就是我们汇恒的贤能文化。中华民族之所以能够成为统一的文化系统，其中一个重要原因是秦始皇统一了文字。虽然我们中国各个地方讲话可能互相都听不懂，但是，大家用的文字是一样的，这是最奇妙的地方。文字都一样，虽然发音不同，但有文字我们就可以成为一个整体，可以沟通。
第二，语言是文化传播的载体。在部队里面就有一个比较鲜明特点，那就是要求所有人一定要讲普通话。这就是为了打破小集体的概念，用普通话来统一大家。中国解放以后推广普通话，大家讲晋通诂使于沟通又流。因此，企业里面语言是很重要的。文字有沉淀的作用，但语言则具有很强的传播力。语音的集中体现就是语录。一个优秀的企业家，要想建立传播业文化，就要总结一些自己的语录，也就是老总经常挂在嘴边的一些话。在中国做得最好的语言传播者是毛主席，也许毛主席的文章很多人没有完整看过，但是毛主席思想的传播，靠的就是《毛主席语录》。人们把他的很多思想变成语录，因为这样更好记。“打土豪，分田地”；“星星之火，可以燎原”&；&“一切反动派都是纸老虎”；“为人民服务”；&&“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”；“战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人！”；“好好学习，天天向上”；“前途是光明的，道路是曲折的”……这些都出自《毛纯主席语录》，都被广泛传播，人们都是通过这些去接受了毛主席的思想。儒家文化最经典的是《论语》，也就是孔子的语录。“温故而知新”；“有朋自远方来，不亦乐乎”，全出自《论语》。它不是一篇完整的文章，就是一段一段的语录。中国的语言文字特色决定了，传播语录是一个有效的方法。老总们可以有意识的把一些词语挂在嘴边，比如说“只要思想不滑坡，方法总比困难多”；“交天下朋友，做天下生意”；“没有任何借口”；“无网不胜”等，当固化以后，时间长了，就形成了个人的独特风格进而成为企业文化的一部分。
第三，习俗是文化的固化和集中展示。中华民族是祖先崇拜的民族，中国人的习俗其实都跟祖先有关，和家庭血缘有关。比如说国人都喜欢团圆，一过春节大家拼命地往家里赶，这就是习俗。传统文化沉淀到今天，春节全家团圆，清明节祭祖宗扫墓，八月十五团圆，重阳节拜先人，就这几个重要的习俗、仪式，每年固定做一次。宗教都有仪式，僧人必须要剃度，每天要敲钟、念经，要通过些仪式来沉淀和固化。基督教徒受洗礼、做礼拜，都是用习俗来固化它的文化。在中国，为什么儒家、道家最后没有发展成一个严格意义上强大的宗教信仰？因为它们没有演化出强制的很多规则仪式，就没有办法烙印成模式。在一个企业里面，企业文化中有一些东西要把它固化成习俗、传统。比如说我们给中高层员工父母过生日的安排，贤能俱乐部查体和聚会，就是要把它变成—个固化的流程仪式。还有开联盟会议、开年会的习惯，这都会成为一种习俗和传统。传统的东西，可以让你去记住公司的文化。将来我们还要有企业的历史展览，每隔一段时间大家可以去参观，怀念一下当初创业人艰苦奋斗的历程。
第四，故事是企业文化最好的表达。要真正让一个人理解一个文化，就要靠故事了，文化最后流传下来的全都是故事。只凭良知系统做不成大企业，因为它的精确性不够、精确度不够、纪律性不够。只有契约系统，它没有办法形成凝聚力，没有办法从心里去激发员工。这就是中国和西方在文化方面的一些差异。我们还可以看中西方宗教的影响，因为宗教是所有文化的起源，不同的宗教导致的背景决定了整个思想系统是不一样的。企业故事传播有五大类别：行业故事、企业故事、产品故事、领导人故事、自己的故事。企业想要吸引人才的话，首先要讲的第一类故事就是行业故事，你的行业要能把优秀人才吸引进来。人们在选择事业的时候都是先选行业的。每一个热门的行业背后，都有一系列传奇的故事来做支撑。例如十多年前的网络行业，就讲雅虎的故事，一个大学生业余时间只要做个网站就赚钱，就成首富了。非常有传奇色彩，成功太简单了，不需要奋斗、不需要慢慢熬，所以吸引了大批优秀的年轻人进入这个行业。有些行业没有故事，也就吸引不了人才，而一些夕阳产业，负面的故事讲多了，也就没有人敢再进入这个行业了，所以行业故事也要看你怎么去传递。第二类是企业故事，企业的传奇在哪里？就要找一些故事。每个成功企业都有自己的传奇故事，这个企业当初是如何做起来的。前几年一部热播的电视剧《大宅门》就把老字号的药铺的传奇故事传播开来；当年海尔因为质量问题砸毁了76台质量不合格的电冰箱，这件事经过传播建立了海尔的质量好形象。第三类是产品故事，这个在卖严品的时候相对好用一些。比如石头记这家珠宝企业就很典型。这些年，石头记在各种媒体发了许多产品故事，其中关于“平安玉佩”这个产品，他们在土豆网上做了宣传：石头记的“平安玉佩”，曾经随登山队胜利登顶过干净、圣洁的珠穆朗玛峰，接受过净化、洗礼，吸纳天地日月精华，将传递最真挚的爱与祝福，给每一个有缘的朋友。大家一听还有这样的事情，于是都去买产品。还有北京一家涂料企业，他们为凸显产品的环保理念做了一系列的事件营销，制作“真人环保日历”，举办“环保涂料服装展”等，从终端活动到行为艺术，围绕产品总有故事不断发生。这样的事件引起了社会反响，达到了良好的传播效应。第四类是领导人故事。当企业规模还不大的时候，就要去创造领导人的故事。比如：阿里巴巴就经常讲马云艰苦奋斗的故事；蒙牛就讲牛根生被迫创业、历尽艰辛的故事，这些就是领导人的故事。第五类就是你自己的故事。比如，你当初为什么进入这个行业，在这个企业你的成长故事，如何实现自己的理想等等。企业文化就是靠故事来传播的，每个企业都要寻找一些自己的故事，把这些故事整合在一起，它就是一种文化的基础。每一个企业都有自己的故事，这些故事在员工中间一代一代讲述，一代一代传播下去就变成了企业文化。
2、通过决策分析培养价值观一致的接班人。
做管理其实就是做决策，决策背后的依据是价值观。而真实的价值观就是两难之下的抉择。有位企业家遇到一个难题：一个公司的销售明星，被发现有贪污问题，按照公司规定就得把他开除。这时这个员工就找到老板，他说：“老板，我知道犯错了，你开除我，我也接受，但现在我手上还有一个客户马上要签单了，这个客户签下来就是100多万的业绩。您看能不能给我一个月的时间，让我把他签下来再离开？”请问，假如你是这位企业家，你会怎么办？是主张应该按照公司规定立刻开除，还是主张先签单，维护公司利益，听起来似乎都很有道理。其实，面对这种情况，两种主张都是可以接受的。价值观不是一个面子问题，也不是一个是非对错的简单问题，很多问题上的选择没有绝对的好坏，对企业来说，价值观的关键是“清晰统一”。就是说两种价值观都可以接受，但管理者必须要清晰统一。如果你是第一种主张，坚决开除他，以后全体员工就知道了，这个老板管理是很严格遵守公司规则的。最怕的是过一段时间，又出一个事，那个人说我有一个500万的单子要签，老板一想500万呢，这个忍一下吧。两次的抉择不一样，员工就会模糊，以后也不知道该怎么办。如果你选择第二种也行，那就是先留下，赚到钱再开掉，那今后员工就会知道，这家公司老板很简单，他是以业绩和结果为导向的，重点是如何为企业创造价值。所以，你两种都可以选择，但关键是要清晰和统一。这样你的决策才有力量，千万不要模糊。首先是清晰统一，其次是如果你想管理简单化，想管理越来越轻松，那就要学会“透明”。把你的价值观，你的这种抉择标准固化下来，那就会减少很多麻烦。一些企业的价格弹性很大，所以每一单生意业务员都跑来问老板：“这个单这么大，我们有战略目的，未来还要合作，这次能不能少一点，给点政策？”这样来来回回不停地谈判，于是老板总是大量的时间去处理这个事情。而且这样下去带来的后果就是：离开老板公司转不了。这时候有一种办法，那就是把它固化下来。比如说就这个价不能动了，往上可以，底价就是这条线，往下别谈了。当你定义清晰赋，你也就会减少很多在这方向的时间浪费。当然，也有人说那会不会损失一些生意。其实一开始你感觉可能会损失一些生意，但事实上你接着就会发现，当你的员工知道再价格上面没得谈的时候，他一定会想别的办法，会跟客户商量，给客户多一点服务等等。可以把大家的精力引导到别的更有效的地方：如何寻找更优质的客户？如何去对客户提供更优质服务？……当你决策清晰了，管理也就简单了，简单了就可以快速复制，可以复制才可以做大。一个组织想做大，必须把很多价值观透明化。管理的原则必须简单，很多事情哪里不能动，哪里能动，什么行为可以，什么行为不可以。企业把管理价值观定的越清晰，也就越利于培养干部，而且管理也越轻松。如果大家都知道老板对某件事情的态度很明确，员工就不会再需要请示，直接就可以决定和判断。有些老总还不太适应这种开放且透明的现代企业治理方式，总喜欢把管理做得很神秘，权衡和决策凭自己的经验和感觉，虽然看起来很能满足一种权力统治的快感，但是对于企业的发展却是最大的阻碍。管理就是做决策。这件事情做还是不做，同意还是不同意，批还是不可以批，都是在做抉择。一些老板不愿意培养接班人，或者对接班人不放心，这是缺乏全感的原因。那么为什么你没有安全感，不敢放手？那是因为你不知道他做的决策和你是不是一样的，你也就不敢授权给他。所以培养接班人的关键是让你的接班人的决策能力和你是一样的，这样你就放心了。你能确认接班人的决策与你一致之后，你就愿意授权，因为你知道，他做决策和我一样，问他问我都是一个答案，这就是管理层要统一观念、统一价值观的原因。统一价值观最有效的办法是作“决策分析”。身为老总在培养干部的过程当中，你的很多决策，一定要和你核心圈子内的几个人去解析说明：你为什么做了这样的决策？你不一定需要和他们商量，但是你一定要跟你的几个核心成员解析说明，让他们知道你为么要做这个决定。通过这个过程，让他们来学习你的决策思路和价值观。决策分析的时间不一定固定，没有具体的要求，但一定要去做，经常做，慢慢就可以形成一种沟通。企业没发生一些重要事情，决策层都应该在一起沟通：这件事我们为什么要做？每个人都有自己认可的原因。大家讲完之后决策者本人再做分析点评。决策分析就是培养接班人的最核心点，最关键的地方。老总就要不断地去做这个工作，时间一长你就会发现，你的下属，你的核心人员的决策能力会和你越来越接近。因为决策的背后来自于价值观，所以前提是你自己的价值观要足够的清晰统一。传授一些管理技巧，你可以带出优秀的管理干部，但要真正让他具备决策力，一定要给他做决策分析，这样的话就会有一些人，他们的思维和你比较接近，有很多共同语言和相同的思考模式。
总之，培养接班人是企业家为企业留下的最有价值的礼物。
【训练作业】
1、你认为总经理面临的首要课题是什么？你打算怎么办？（课堂发言PK）
2、从商业模式的角度谈谈你对健身能源车项目，或者机电超市运营项目、或者与公司业务相关的产品和服务的看法。（网上讨论组发言PK）
3、一个干部在管理当中所扮演的角色和任务是什么？（课堂抢答）
4、一万小时定律说明了什么？（课堂抢答）
5、举例说明：没有经过训练的员工是企业最大的成本。（网上讨论组发言PK）
6、有位企业家遇到一个难题：一个公司的销售明星，被发现有贪污问题，按照公司规定就得把他开除。这时这个员工就找到老板，他说：“老板，我知道犯错了，你开除我，我也接受，但现在我手上还有一个客户马上要签单了，这个客户签下来就是100多万的业绩。您看能不能给我一个月的时间，让我把他签下来再离开？”请问，假如发生在你的团队，你会怎么办？过一段时间，又出一个同样的事，那个人说我有一个500万的单子要签，你又会怎么办？（课堂发言PK）
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