揭秘华为“红蓝军”
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揭秘华为“红蓝军”
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揭秘华为“红蓝军”：蓝军模拟对手策略 专挑红军漏洞
日 06:42来源：第一财经日报 作者：马晓芳
原标题：揭秘华为“红蓝军”
如果不是在进入公司大楼时，瞥见前面同事的工牌上写着“蓝军参谋部”，已经在华为工作了快十年的罗辉（化名）恐怕还不知道公司原来还有这样一个部门。
近日，69岁的华为总裁兼CEO任正非的一次内部讲话引发外界关注，除了“有一天我们会反攻进入美国的”这些吸引眼球的话语，他特别提到了华为的“红军”和“蓝军”，由此将这队“潜伏”十多年的业务精兵再度抛入公众的视野。
所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。
一名华为资深管理人士昨天告诉《第一财经日报》记者，“蓝军”是华为战略Marketing（）部下属的一个部门。值得关注的是，后者是华为整个集团的核心职能平台之一。
任正非重提“蓝军”并非偶然。如今的华为已经成为与瑞典通信巨头爱立信比肩的设备商，但这并不代表华为没有危机感。
“我特别支持无线产品线成立‘蓝军’组织。”任正非在近日一次向其汇报无线业务的会议上说，“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
“唱反调”的“蓝军”在华为内部并不是一个新的组织。“华为早在十多年前就有这个部门了。”本报记者采访的多名华为资深员工均这样表示，但对于这个组织的详细情况却都不甚清楚。
据本报记者了解，“蓝军”最早由华为前高级副总裁郑宝用负责，但随着郑宝用一度淡出华为，所谓“蓝军”的提法逐渐“泯然众人矣”。今年初，本报记者证实，曾经的华为“二号人物”郑宝用回归华为。
简单来说，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。
按照华为顾问田涛和吴春波在其著作《下一个倒下的会不会是华为？》中的介绍，“蓝军参谋部”主要职责包括：
从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；
建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
2008年，华为计划将子公司华为终端出售给贝恩资本，正是“蓝军”发现了终端的重要性，并提出了云计算结合终端的“云管端”战略，从而避免了华为“脱手”终端业务。如今，根据市场研究公司Strategy Analytics第三季度数据，华为终端已经成为全球第三大手机厂商，仅次于苹果和三星。
从制度上，华为给“蓝军”以及“蓝军”所代表的反对声音更多宽容。按照华为规定，要从“蓝军”的优秀干部中选拔“红军”司令，在任正非看来，“你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了”。
“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”任正非在上述会议上引用法国马其诺防线失守的典故称，防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视“蓝军”的作用，想尽办法来否定“红军”，就算否不掉，“蓝军”也是动了脑筋的。
如何“反攻”美国
根据2012年财报，华为净利润远高于爱立信，从一个追随者逐步变成一个领跑者，华为是否做好了准备？如何才能防止“下一个倒下的就是华为”？“蓝军”的存在是华为忧患意识的表现之一。
但华为的“成功”和优势在任正非看来却是充满危机感的，“我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。”就外部环境而言，华为的竞争对手们仍然“虎视眈眈”。阿尔卡特朗讯转型目前已经初露曙光，微软收购了诺基亚手机业务之后，诺西手握72亿美元成为最有钱的设备商之一，按照任正非之前的说法，“很有可能就从后进走向先进了”。
华为的优势是什么呢？“华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法。”任正非说。华为曾有过这样一个假设：数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，并在此基础上提出了“云管端”的战略，具体到华为的做法上，就是成立三大BG（业务集团）：运营商BG、企业业务BG和消费者BG。
但是，任正非此前谈到这个话题时也无法给出结论，“这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？”
如何才能保证华为始终走在正确的方向和道路上？至少通过及时调整找到正确的方向和道路，答案就是开放。
“（面对竞争）不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。”任正非说，“防不胜防，一定要以攻为主。”
进攻就要听到不同的声音，而这正是“蓝军”的价值所在。任正非表示：“我们要走向开放，华为很快就是世界第一……总有一天我们会反攻进入美国的。”&
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　　是一家型的吗？前不久，欧洲一家的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信的最大事件是华为的意外崛起，华为以和的彻底颠覆了通信的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的。
　　然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“词典”中却不多见，在20多年来的上百次讲话、文章和华为的中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的“”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万谈以追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……
　　那么，这一切背后到底反映着什么样的观，以及在基础上的华为的和创新实践、创新故事？
　　一、关于创新：追随。连续。颠覆
　　追随型创新
　　就是。中国大量、的所谓创新，都属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多都属于追随型创新。这跟我们的有很大关系。
　　中国与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的，工匠文化的背后是模仿型。
　　由于历史、文化、等诸多因素的影响，东方民族在模仿式方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国在一篇相对客观严谨、不带偏见的中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的化运筹方面。
　　换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做“建立连接——的崛起”，文章对中国电信尤其是的创新实践是充分肯定的。
　　连续型创新
　　一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、、释迦牟尼、穆罕默德、、华盛顿、，包括爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。他们从不同的领域，、学术、等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。也就是说，那些伟人们——伟大的政客、家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的，或者说颠覆，但是，一个、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候，很多准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步化。在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、化。
　　所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。
　　客观地说，的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得的中国是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心、、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。
　　颠覆性创新
　　包括颠覆性的和。人们通过锻炼肌肉可以举起一架，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径，如此，也是如此。在过去30年，领域到底有哪些技术可以称作呢？多数看法认为， Windows当之无愧，的、欧洲的、的操作系统，的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了，确立了新的，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。
　　什么样的在才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的创新。
　　去世之后，美国发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢？那些的者，而不是技术创新者。他们是狂野的主义者，关注并挑战潜在的。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的，从而改变整个商业模式和。他们是混音的艺术家，是指挥家，是家。“发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人。比如达。芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉。那样的流氓天才”——美国人埃隆。马斯克的起名叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感……”，《时代周刊》指出，“我很不情愿地把归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫。乔布斯身上。谁是发明第一台音乐的可怜混蛋，谁发明了，谁发明了，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过的封面。”
　　100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在，都可以在极短的时间内变为化、进入生活，甚至加速度完成从“钻石向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
　　所以，的，建立在基础上的，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠的整合——，，，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
　　二、的创新实践面面观
　　华为的创新实践之一：
　　华为到2012年年底拥有7万多人的队伍，占人数的48%，是全球各类中研发人数最多的；从1992年开始，华为就坚持将每年的至少10%投入研发，什么事情都可以打，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。另外，数学在华为研发上有重大贡献。
　　10多年前，就有明确：中国人擅长，数学很强，这跟中国人的有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统，太多。基于这一点，华为在学研究、理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
　　华为的俄研究所和法国研究所，主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算也是超强的，在华为的、研究方面有重大贡献。
　　在欧洲等的成功，得益于两大架构式的颠覆性，一个叫分布式，一个叫SingleRAN，后者被的称作“很性感的”。这一颠覆性的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、三种制式的融合功能，理论上可以为节约50%的，也很。华为的们也企图对此进行，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
　　正是这样一个性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位的见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，最高的是，华为的产品平低于爱立信5%.但高于—、—5%-8%.
　　所以，连续两年，当的专员发起对华为的所谓、调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为，说华为没有。即使如此，为了获得在欧洲的平衡，最后还是做了妥协。任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。
　　什么叫投降派、举白旗呢？
　　华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。
　　是广义的，包括、、，还包括、等。
　　华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新
　　这应该是华为最大的，是华为创造奇迹的根本所在，也是对当代研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在、的时代对进行，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
　　从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的权，但创新一定是反常理的。在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非、非的进行，让“”作为核心成为华为的和大大小小的，到今天为止，有将近8万股东。最新的创新方案是，外籍也将大批量的成为股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有史以来未中人数最多的，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着的把控：如何在如此分散的下，实现企业的和中长期，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同，从而达成多种不同诉求的内，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。
　　华为的实践之三：
　　早期，不管西方公司还是华为给商卖设备都是模式，是华为改变了当年中国的，由模式走向了。这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近去。华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸，出故障是大。
　　这就逼出了的微创新。举子，曾经，华为机卖到湖南，一到冬天许多设备就短路，什么原因呢？把一台出故障的设备拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。最后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是不是症结在这儿？好，试一试，在设备上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。到了第二天有人突然说不对，昨天那个谁谁撒尿之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。最终确定，尿里面所含的成分是断电的原因。湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿，撒尿导致断电，华为的们就针对这一具体问题进行改造，很快问题就解决了。
　　华为能够从一家小成长为让全球客户信赖的大和，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近的是一个重要因素。有一位华为老估计，20多年华为面向客户这样的产品微创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱，半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和的重大区别与20多年彼消此长的分野。
　　实践之四：市场与的
　　创新。“一点两面”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“的城墙”（语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前费敏、以及还在基层的今天的李杰，对“一点两面三三制”体会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全广泛推开，说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
　　铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行的学习标本。
　　什么叫重装旅？一线员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，在哪，总部们要做评价。当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专家、专家、解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的联合确定作战方案，甚至共同参与的技术交流、等。
　　体制。比如固定部门用的在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。第一，大大提高了研发速度。第二，每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。的400G的研发就是以这样的组织方式进行的，领先12个月以上，已在全球多个布局并进入成熟应用。
　　而在无线研发部门，则发明了底构研发强调修万里，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战和快速应变力的有效结合。这即是说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
　　华为创新实践之五：体制的创新
　　美国的（），在2004年对华为进行的咨询。让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个，叫轮值.七位常务轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？
　　首先是任正非远离，甚至远离，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。真正的大领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是畸形的人，脑袋极其发达，聚焦于思想和，和企业观念层面的建设：“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。
　　10年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。10年以后的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的思想领袖。轮值COO的成功实践，促使在3年前，华为开始推行。EMT管理由7个组成，负责公司日常的，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自的建议，但华为做了很多改造和，包括从美国的轮替里鉴了一些东西，融入到华为的体系。
　　在美国的史上，党追求公平，民主党执政时期，大幅增加，不断加税，拉车的们没有干劲了，充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是，强调发展，强调，走着走着，又出问题了，老百姓又投票，干掉党换上公平党。美国200年来大致就是这样一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比我们这个结论要复杂多了，因为与，对传统的美国政治历史，也带来了很大冲击，比如社会心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治制度设计和运作方式给的高层决策体制创新也带来了很多重要的启示。
　　那么，英国的“虚君共和制”对华为的又会有什么借鉴呢？
　　第二，避免了山头问题。认为，华为实行的轮值、，与西方相比，制度优越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一个人做CEO，他的哥们全跟着鸡犬升天，这个人干的不好被干掉，一帮人跟着被干掉，这在西方公司是很普遍的。而华为的轮值COO、，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出。同时这种体制也使整个公司的越来越科学化和化。今天的华为已经从早年的高度，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个体制。
　　轮值CEO制度，相对于传统的与实践，可以称得上是划时代的，在有史可寻的人类史上恐怕找不到第二例。有中国质疑这的成功可能性，但至少迄今为止的8加3年的华为实验是相对成功的。未来如何？由未来的历史去下结论：创新就意味着，意味着对、的反叛和修正。华为的任何创新都是基于变化而作出的主动或被动的适应，在这个日益动荡和充满变化的时代，最大的危险是“缘木求鱼”。
　　三、的创新
　　创新哲学之一：是创新之本。
　　20多年来，一个倒买倒卖设备的二道贩，怎么做到了把全球的搅得天翻地覆？是依靠的强大吗？依靠的力量或者力量吗？显然都不是。
　　华为的成功，首先是哲学与的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住、客户需求。那些百年巨头们为什么走向了衰落？加资本至上。可以说是最具的之一。摩托罗拉的创始人老和他的儿子小高尔文，多年前提出的是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现梦想代表着摩托罗拉的。
　　然而，在上世纪末、本业纪初的与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目50亿搞所谓“高大上”的“铱星”，让的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的失败，，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。
　　华为，也曾经是一家型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给贡献了初期“活下去”的极其重要的，比如C
　　对曾经的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1千亿，积累了很多的、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿，以15年左右时间打造了一个，前端是，末端也是客户的。这才从根本上改变了导向型的和研发。
　　华为投入了世界上最大的力量进行，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有的创新。
　　20年前，任正非就讲，你们要做。在方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很地说，过去管3千人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。什么原因？基于这样一个研发流程，使得整个研发建立在的基础上，建立在——显性的客户与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，浪费大大减少，对个人的依赖也降低了。
　　创新之二：开放式合作是创新的基石。
　　这里面包括几点，一是以换和平的路线。这里面包括、支付等。光支付给的，累计已经超过7亿。有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方的基础专利包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换。不要存侥幸，不能把在中国成功的一套打法应用到。的就是坚持老老实实的，坚决反对。
　　第二、与包括、等建立。过去华为与很多西方竞争对手都建立过的组织，与、、、、等成立联合实验室，与、、赛门铁克等西方。
　　华为在体制上的之一，是与全球诸客户包括等商建立了28个中心，这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有成功。但正是这种体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。
　　第三、华为的是丰富人类的与生活。如何实现这个宏大的愿景？华为的是利用全世界的智慧为华为。到2012年底为止，与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相去年的时候，任正非讲了一个观点：英国主义时代培育了强大的实力，但是过去几十年，英国的太强大了，就开始衰落、萎缩，那么英国所储备的就会受到影响。华为20亿，人是你的，也是你的，但是我投资你的能力，在的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。
　　创新之三：基于开放式、学习型的。
　　一个就是向西方学习，前面讲的的研发变革，是由主导的。还有变革、、体系变革、变革等等，华为都花巨资聘请了美国、英国、日本、德国等的顶尖，先后有十几家咨询公司在华为做过不同的，使得华为的、以及整个的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家的根基。
　　哲学之四：基于尊重基础上的创新。
　　美国为什么会有那么强烈的创新冲动？为什么愿意以120亿美金的巨额的？
　　傻吗？为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美金？答案是：对人的所创造的成果进行，体现着对的尊重与认可，这是进步的根本前提。
　　华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿左右的，每年拿出1亿金参与一些，并且参与和主导了多个全球的。认为，未来5至8年，会爆发一场“世界大战”，华为必须对此有清醒的研判和。
　　创新之五：开放、包容、鼓励试错是创新之源。
　　为什么中国出不了？乔布斯早年是个吸毒者，浑身充满着异味，成为“教父”之后依然经常不洗澡，乖张，行事反叛……美国给了他最大的包容，乃至于欣赏，而在我们的文化与社会土壤中，宽容、包容却是最的社会，自然就难以产生乔布斯这样的人。美国文化，尤其是文化激赏的是癫狂，追捧的是疯子似的狂想家。美国媒体对一些异端的评价是：如果他成功，人类便成功。
　　很多伟大的科学家、艺术家、思想家、都有一些极端怪癖，比如不洗澡是个普遍的怪癖，乔布斯不爱洗澡……休斯飞造的创始人休斯也很少洗澡，休斯在上世纪60年代被称作美国的“世纪英雄”，他是一位疯狂的冒险家，也是亿万，同时患有严重的幽闭症，却又生活放浪不羁……很多科学家的灵感不是来自于实验室，而是在马桶上一边排泄着肚肠里的污浊，灵感就出来了，还有就是洗澡产生灵感。
　　那么对这样类型的一些狂人，要不要给予包容？的观点叫做“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人是做不了领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚，牧师，我们是一支部队，华为要容得下各种异类人。
　　另外，华为也有蓝军参谋部，公司从高层到基层，都在有地培养蓝军参谋。蓝军参谋的是什么呢？他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”，比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定部的徐恩启等，他们从到谈吐都充满了否定性风格，是一批“乌鸦嘴”，猫头鹰，随时在为华为唱“葬歌”，而不是赞曲。发人思考的是，如果你与白志东交流，他可以将华为批得体无完肤，对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言，但却对、等中业不吝溢美之词；而任正非身上，却经常表现出“红蓝对决”的两面性：内外形势一派大，他是蓝军，大讲华为离死亡不远了，散布“悲观论”；形势不好时，他却是乐观主义的红军，以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”……
　　为什么全球范围的鲜有成功的？任正非说华为20年浪费1千亿，也许有些夸大，但正是这1千亿构筑了的，华为的世界级创新实力是构筑在华为无数的之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说，“在华为，所有坐在第一排的人都犯过无数的错误，是用钱砸出来的……”。华为研发部门曾经确定：一次投片成功！说：一次投片成功的说法是反动的，这个世界上没有神仙。要知道，每投片一次的大约在几百万。那么，国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励勇于犯错的实验精神吗？
　　不要说1千亿，几百亿，几个亿、1个亿投下去，可能就被追究，而允许试错，鼓励试错，才是的核心特质。
　　以上归结起来：与才是创新的源泉，是创新成败的根本。无论是，还是，还是，无不基于客户（）的显性或者隐性的，重要的在于追求市场上的成功。而则是一切创新的基础。华为从来不讲，任正非有个形象的说法，1+1是西方人发明的，难道我们还要从1+1重新开始吗？另外，基础上的的创新，代表着未来的主潮流。
　　四、华为面临的创新挑战：与
　　一些优良的大，突然之间就无疾而终，为什么？
　　原因固然很多，但以下几点大概是核心因素：
　　第一，对成功路径的依赖，包括商业模式、（开发）模式、的依赖，从而变得保守和封闭。
　　绝大多数的大公司普遍有对成功路径的依赖。数码相机最早是发明的，为什么最后没有成为柯达面对新变化的转折点呢？就是因为这家“巨无霸”公司在自己的内部上形成了，一切外来的、异类的、新生的事都会被固有的生态扼杀掉，数码相机就是这样被柯达自己干掉的。所以，说更保守，因为专家对自己出来的某种就像对自己的孩子那样过分喜爱，对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。
　　此外，就是带来的冲击。是靠的和商业模式的创新，终结了、、这些手机鼻祖们的辉煌，层出不穷的、而且呈加速度出现的未来的颠覆性创新，对的威胁也是非常强大的。更可怕的是，大依赖颠覆性创新，鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于。原因在于大企业固有的文化、、，还有大企业普遍畏惧失败的等，尤其是导向的大企业更是如此。
　　第二，我们已经进入时代，即主导的时代，其突出特征就是风暴。
　　今天的量70%发生在， 14%发生在企业网，仅有16%发生在华为产品的主导——商。人类正在进入生物界、界、企业界包括各类全面化的时代。
　　那么，华为怎么来应对？我们先讲讲华为的位势，然后再讲讲华为的应对战略。华为今天处于什么样的战略位势呢？就是在——领域，华为可以说与爱立信共同构筑了牢不可破的双雄霸主地位，至少在看得见的未来，这种依靠强大的优势、市场优势、优势形成的高壁垒，别的力量是很难取代的。
　　但是堡垒有可能被新的战场颠覆，这即是时代的到来。过去30多年，互联网终结了无数传统企业的命运，甚至消灭和将要消灭一些和一些，同时作为一种不亚于蒸汽机的工具，也在不断为和信息技术自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是者自己，无疑也侧身其中。那么，在未来的时代里，华为还有多少机会？
　　华为的应对战略，粗线条的讲有这么几条。
　　一是面对未来的与应用开发同步实施的战略。
　　前面讲了，大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经，面对的变化，FaceBook、也都有很大的——过往的成功阻碍着大的与的。
　　但是你发现他们无不走了另外一条路，什么路呢？叫“创新”——这是我对这种现象的。Google有很多正在的、处于萌芽状态、模糊状态的，都不是在Google原有的组织体系里实现的，是在所谓“创新特区”实现的。其实，在二度复出之后的巨大成功，也是在一种与原有体系相对的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的，有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员，而且年龄普遍不大，他们正在研发一些很前端的基础。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。
　　二是更加开放的研发路线。
　　为什么说军队是最具性的组织，而不是纯粹的机构？原因很多，但重要因素之一是，要考虑投入产出比，军队对创新的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织，所以军队也是最具危机的组织，危机是创新的原生动力：在生死界和成本之间做抉择，当然拯救危机是唯一优先的选择。虽然有了2012实验室，但在面对，面对的应用型研发方面，不但不能弱化，还要进一步加强，华为必须首先活下来，只有活到未来，才能有更大的成功。所以华为必须坚持高举与拿来主义的旗帜，更加开放地与客户、、大学、等建立合作关系、协同关系。
　　三是路线，叫做从外朝里打、从里朝外打的两手。
　　美国的企业界在极力推出户外化的。美国如果真把Wi-Fi做到户外化，实现漫游，那对的们的打击将是巨大的。华为有两手战略：从里朝外打，就是把Wi-Fi户外化，华为的技术储备也是很强大的；从外朝里打，这是欧洲标准，这本来就是华为的强项。
　　不在一棵树上吊死，华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流，做几手准备。
　　四是压强原则。
　　依靠某种的拯救大走出衰落的现象，是外，一般很难做得到。华为有自身的独特优势，的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候，的就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性，但实力弱小。这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。
　　大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个批判精神的丧失。活力是组织之魂，大企业普遍的症状是，管理越来越优良，力越来越强，活力越来越弱，所以才有很企业貌似管理优良，但是无疾而终。
　　华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在和的结合部寻求性组织的生长点。
　　什么叫工业文化呢？现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处：、纪律、规则、、与，金字塔的等。华为更像一支准军事化的部队，可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来——主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性，能不能适应未来的变化。
　　互联网文化是什么呢？反、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上，以及。的可以带着很奇怪的宠比如蜥蜴到办公室，可以带着猴子去上班。
　　内部有一种声音认为，华为如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱，包括所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为的新的增长点。
　　举例说，从用人角度，形成精英加非标准化小人物相兼容的一种体制。客观地说，华为过去20多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至排斥的。
　　另外，从体制角度讲，形成的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大的化体制是华为的所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员和，而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误，鼓励，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。
　　一位从事的前华为高管这样说：华为能够容的下这样曾经吸大麻，一个浑身散发着异味，极端的天才吗？华为能够比尔。这样的大学没有读完、没有的偏才吗？华为的中有多少所呼唤的异类人？这几个问题看似简单，但对传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程，以及都是富于挑战性的。
　　结语：创新是寂寞的事业
　　关于创新，任正非有过这样一些观点，十多年前讲，“快三步是先烈，快半步是英雄”，讲的是的节奏，与投入产出环境的均衡；2006年讲到，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，讲的是时代企业的创新困境与，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的。很显然，作为一家全球的领袖级企业，华为的已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了，不能单纯满足于短中期的成功了，华为还朝前迈出几步，像等伟大企业一样，在波涛汹涌的彼岸竖起整个行业的塔，从更多的型的角色向“领航者”的角色转变，2012实验室的创立无疑代表着这一，两年间，华为的研发投入分别占14%、12.8%，相当部分投入到了面向未来的基础科学研究……如果说，过往20多年，华为的奠定了华为的巨大成功，那么在今天，科学家与工程师正在共同构建华为作为全球的未来格局。
　　近些年，大声疾呼的要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一阶段，又对华为的高端科学家们喊话，要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、坛、学术上……“与全球的各类大人们撞击思想”（咖啡是引爆人类灵感的助燃剂），并且敢于和勇于做“思想领袖”。
　　关于，任正非的观点很鲜明：“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是凡。高，就是贝多芬……我们正走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人”。
　　然而，2013年下半年以来，任正非关于创新的基调似乎变了，在不同场合以不同的话语告诫内部：当上上下下都在喊创新的时候，就是华为灭亡之日。在以“龙飞船”的形象大放异彩时，任正非在干部大会上倡导“”——不被所谓的“潮动”所左右，不被路两旁的鲜花所羁绊，坚定信心地走自己的路——“进攻是最好的防御”，这就是任正非对华为的的坚定回答。
　　创新是寂寞的事业，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵”，和敲锣打鼓、大干快上的“大思维”，如果所谓的“”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话，宁可选择做“保守”的孤独主义者。是全球的创新心脏，半个世纪以来，什么时候，硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势？为所谓的“”大张旗鼓地造神？真正的创新英雄们大多是寂寞人。
　　能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对的坚守，以及对内外躁动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、，乃至于真正的精神的本质。【作者：田涛
来源：i黑马】
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