销售下滑利润上升 央企真的“瘦”了_凤凰财经
销售下滑利润上升 央企真的“瘦”了
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年关将至，又到了交成绩单的时候。今年的112家央企成绩单出现了近几年中首次的销售下降、利润上升局面，业内人士分析说，这一指标意味着央企的内部结构正在发生转变，前几年&虚胖&的央企开始&瘦身&，并且效果初现。 基本面的变化 在12月22日召开的央企和地方国资委负责人会议上，国资委主任张毅要显得从容得多。2014年是张毅履新国资委主任的第一年，去年的12月，在国资委主任这一职位空缺三个多月后，张毅毫无悬念地被任命为新的国资委主任。此前，他为国资委副主任。 此次在央企和地方国资委负责人会议上张毅的从容不仅是因为对工作环境的日渐熟悉，更是得益于他接手国资委后，央企的业绩表现开始从谷底慢慢回升。 数据显示，截至今年11月底，国务院国资委监管的112家中央企业实现利润1.28万亿元，同比增长5.2%。&央企打赢了一场保增长的攻坚战。&张毅在会议上数次脱稿对这一数据进行解读。他表示，在过去三年经济形势面临严峻挑战的情况下，央企紧咬经济效益增长目标，多管齐下控成本提效益，收获良好效果。 据悉，在今年3月28日国资委曾经召开的主要央企负责人会议上，当时张毅提出&保5争6&的全年利润增长目标，这一目标是在去年央企利润增长3.8%的基础上提出的。 张毅在12月22日也表示，今年央企的利润或可达到5%，如果这一目标达成，不仅实现了年初的目标，央企的利润增幅也保持了两年的持续回升。 需要注意的是，央企利润的上涨并不是一个简单的财务数据。观察今年央企利润上涨的背景，是在全年经济增速下降，同时央企销售收入也缩减的情况下取得的。 中国企业研究院首席研究员李锦也认为，这一指标很关键，反映的不仅仅是央企利润的持续好转，也反映了央企的基本面以及内部结构正在发生转变。 安信证券首席经济学家高善文在最近的一次策略会的演讲中就提出这样一种现象，他近期工业品价格、上市公司盈利状况以及来自于单个代表性盈利状况，都在发生改善，而且如果考虑到经济增速和销售收入的下降，这一改善将是极其显著的。 高善文认为这种现象的出现意味着，在市场以及济运行基本面的深处，正在发生一些转折性的、影响深远的变化。 央企也一样，2014年前11个月，央企实现营业收入22.5万亿元，同比增长3.3%，而利润的同比增长数据为5.2%，这是近几年来央企的利润增幅首次超过营收的增幅。 问题在于，经济增速越来越低，销售收入越来越低，为什么企业的盈利还会回升？ 高善文的解释是，这是经济在供应层面发生了三种方式不同的调整：一种是在需求下降的背景下，没有能力盈利的企业通过破产、关闭等方式退出市场，直接造成供应的收缩；第二种是，在需求下降、盈利下降的背景下，企业大幅度地削减资本开支，削减固定资产投资；第三种则是企业会在技术层面、产品层面进行调整，其基本逻辑是想方设法去提高毛利产品的比重，同时去压缩低毛利产品的比重。 在12月22日的会议上，张毅的部分讲话内容也印证了这一判断。张毅表示，2014年央企加大亏损业务清理和低效无效资产处置的力度，资源更多的向优势区域、优势企业和优势项目集中；央企也加大了技术改造的力度，先进产能比重逐步提高。此外，央企在科技创新方面也取得了新的突破。 &从以往不计后果的追求市场规模、营业收入增长，转向关注企业运营效益和利润的增长，央企的结构调整正在发生着变化。&李锦如此评价说。 对于2015年央企的利润目标，张毅表示经过再三斟酌，提出&力争高于今年&的目标，同时也要警醒明年也将面临市场需求不足的状况，因此企业将面临更加激烈的市场竞争，而且产能过剩的问题依然严重，部分企业经营压力仍然巨大。 此外，他还特别对近期大宗商品价格出现波动做出提醒，这或将对央企中能源、资源类的盈利大户产生较大冲击。&经济形势好的时候，企业凭借规模、融资优势和整合能力做大体量、实现增长，但是同时也积聚了不少风险，伴随着经济增速减缓、各类隐形风险逐步显现，特别是资金、、债务等风险相互交织、集中暴露可能形成系统性风险，甚至危机企业生存。&张毅提醒说。 &瘦身&继续 可以预见的是，2015年央企的&瘦身&行动还将继续。 在12月22日的会上，张毅已经表态，2015年国资委将支持企业兼并重组、优胜劣汰，加大亏损企业治理力度，积极盘活存量，稳妥化解产能过剩风险。对低效无效、长期亏损、不属于国家产业政策支持发展的不良资产，要果断进行&关停并转&。 据悉，国资委曾在2013年8月下发文件，第一次以行政命令的方式要求央企处置低效无效资产。 根据接近国资委的人士透露：&按照国资委下发文件的要求，低效无效资产处置这项工作要求三年内完成，其实去年到今年很多央企都处于梳理资产、制定方案、研究方案阶段，那些迫于业绩压力的央企会提前开始处置，大部分央企2015年将迎来这项工作的井喷期。& 此外，张毅还提出2015年央企将重组整合内部资源，清理不必要的参股公司和壳公司。这都将有利于央企的进一步&瘦身&行动。 李锦观察到的是，此次会议上授权一批，下放一批，收缩一批，移交一批的新提法。&这&四个一批&是第一次系列组合，表达国资委对于非核心竞争力将加快推进分类改革和分类重组的意图，也是一种瘦身强体的愿望表达。& 而此时，外界期待的央企&瘦身&，除了通过处置低效无效资产的方式外，更希望看到的是以央企为代表的国有经济在经济布局战线上的收缩，以及混合所有制将如何推进，不过，上述话题在当天张毅的讲话中并没有直接涉及。
[责任编辑：shihan]
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48小时点击排行销量下滑、利润变薄...手机零售商为什么会变成如此的局面？
为什么？为什么？为什么？手机零售们，你的利润究竟在哪变薄了？
前几年，各地手机零售商从城市、县城到乡镇，都能快速的进行网络覆盖，一个个手机品牌
在零售商手里做成家喻户晓的品牌。从2016年开始，手机零售商的地位变得岌岌可危，销量
下降、订货成本增加、利润变薄、收益越来越差.....为什么会走到今天这样的局面呢?
1、整体经济不景气，手机厂商抢占消费者
两年的时间，手机行业大变样。近两年来，智能手机换机潮结束，手机同质化严重，手机行
业市场整体低迷，而一直走传统渠道的零售行业随着电商平台的崛起、手机厂商为了利润直
接面对消费者，削弱了终端市场消费者在线下购买渠道，空荡荡的店面中只有销售人员聊天
，门可罗雀。
2、信息化，消费更透明，利润不断被分薄
随着互联网的不断发展，各种产品的价格更加透明，产品的利润空间不断的被压薄，甚至有
不少的终端客户直接联系厂家，跳过零售商的渠道。而不少的厂家对零售商的支持不断的减
少，甚至伸手想要自己掌控终端，掌控消费者。
3、上下游危机转移，资金不断的被压缩
经济形势低迷的形势下，厂家为了保全自己的利益，不断的向零售商试压，不断的压货，套
走零售商手中的资金。而终端的销售状况不良，终端客户回款的速度不断的下降，扣押货款
，以减少自己的风险。
&门店销售比顾客多，生意难啊
4、区域掌控变差
互联网的发展，不断的渗透到每一个链条之中。借助统仓统筹的优势，专业的物流团队，互
联网的便利，不断的侵入零售商的领域。而且互联网以低廉的价格快速的吸引一部分的终端
客户，弱化零售商对区域客户的掌控度。
5、成本上升
物流成本上升，仓储成本上升，员工成本上升……各种各样的费用不断的上升，利润下滑，
造成零售商的经营变得更加的艰难，在其他方面的投入不断的缩小。就算是想要转型，在资
金等各个方面也面临着挑战。
6、学习能力不足
零售商大多数都是从底层自己一步步的摸打滚爬通过不断的积累起来的，在学习能力方面，
应变能力上很多的时候跟不上时代的变化。而且员工大多数也都是如此，依靠的是自身的努
力和工作之中总结的经验，在学习能力方面也有很多的不足。
以前有位智者和笔者说过这样的话：
山就在那里，山不往我来，我自往山去。如果改变不了环境，为什么不改变自己？“山”还是
那座“山”，它不会去适应你，要做的是如何适应“它”。
互联网+时代的到来，兴起了新一轮产业变革大潮，传统手机零售业泾渭分明的格局被打破
，按部就班的商业秩序也被改写，各中小零售商面临着极大的竞争和挑战。
互联网+时代，手机零售店重新洗牌，同一条街道人潮繁华和门第冷落形成鲜明对比，很多
手机零售商困境面前进退两难。作为手机零售商，无论线上还是线下，单一的手机销售模式
不仅在利润上已经很难支撑日渐高涨的店面运营成本，而且还难以满足市场用户日益变化的
需求，找不到足够撬动利润的支撑点。
毋庸置疑，传统手机销售渠道已受到挤压和冲击，处在产品与顾客见面最后一公里的零售商
，势必要在移动互联网时代重新定位其商业模式，加速产业链的垂直整合，否则，只能坐以
待毙。传统的零售商的商品采购渠道单一，采购成本居高不下；线下运营成本相对较高，主
要体现在店铺租金、税收、装修费用、水电费用、员工工资等。而拓宽进货渠道，降低采购
成本，已经成为手机零售商首当其冲需要解决的问题。
那么，有没有这样一个平台，在互联网+时代，可以解决上述手机零售商发展瓶颈，助力商
家成功转型呢？
易直供，中国领先的智能终端B2B采销平台就为广大手机零售商们提供了问题解决之道。
易直供平台以智能终端采购和批发业务为核心，通过帮助中小零售商和分销商实现IT化，提
升其采购、销售、运营等领域的综合竞争力，让中小零售商和分销商真正实现生意不再难做。
易直供平台通过产品发布系统、信用评价系统、第三方担保交易系统、供应链金融方案的搭
建，帮助分销商和零售商进行互联网+改造，降低经营风险，增加经营利润，继而提高整个
产业链运营效率。
在“互联网+”思维的影响下，更多三四线城市的零售终端实体店也开始寻求采货渠道的最
优化，通过易直供平台打破信息壁垒，以公开透明的采购价格竞争方式，借力“互联网+”
服务于自己的采销过程，找到最优的采购价格，最大化的提高毛利率，并且加快资金周转速
时代的变化，必定会使一场优胜劣汰的战争，在这样的一场争斗之中，必定有一部分人会更
加的辉煌，也会有一部分人在争斗之中退场。作为零售商，也应该在这样的一场争斗之中，
不断的学习，不断的了解，不断的改变自己，转换思维，转换高度，从而在争斗之中取得自
己的优势。
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销量下滑　利润怎么还增长了？
10:03:40 　 来源:销售与市场 　 【
　　经销商反映的，老货太多了，处理不完。这个月回调的处理了，下个月的临期品又接上了。
　　就是这样，厂家的销量也保不住。
　　从持续增长到连年下滑，这是巨大的环境变化。直到如今，众多企业还没反应过来，更何况谈适应了。比如方便面行业、啤酒行业，是现在行业下滑的“重灾区”。方便面行业从2011年的近500亿包，下滑到2015年的400亿包。啤酒行业销量也是连年下滑，低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。
　　但是，统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海，今年上半年均以少帅身姿上位了！
　　刘新华的业绩是杠杠的。2015年，统一虽然营收下滑约1%，但利润增长192%。统一的主要对手则数据很难看。
　　侯孝海虽然近几年只是个“诸侯”，但辖区的业绩也甚是了得。华润的不少好产品，正是在他的辖区率先推出来的，如华润现在单品销售过300万吨的“勇闯天涯”，侯孝海就是主要推手，这是一款既有销量也有利润的产品。侯孝海任职四川公司的赢利情况，那是相当的好。
　　熊市赚钱
　　他俩上位的基础，就在于他俩具备在行业下滑情况下的经营能力，或者说销量下滑了，还能让企业赢钱。
　　这项能力就相当于说，一个股民在熊市时也能大赚，非常难得，也非常少。
　　快消品行业，以前的经营循环是：销量增长，利润上升。改革开放几十年来，一直是这么干的。多数经理人，已经习惯于这种经营模式，是典型的销量导向的经营模式。
　　即使现在销量封顶，绝大多数快消品企业还沿循着上述经营循环：销量封顶，还硬要去抢销量，挤销量。这样的惯性运作，迟早要出大事的。用我一个群友的说法，就是“穷尽所能的渠道方法论”做销量。这样的惯性运作只有一个结果：销量利润“双下滑”。
　　他俩改变了上述经营循环，进入了新一轮的经营循环：通过调整产品结构，获得新竞争力。这样做的结果通常是：销量下滑，利润增长。运气好的话，或许还能“双增长”。
　　增长依赖症
　　“销量下滑了，利润还能增长？”
　　很多人的第一反应可能是“不信”“不可能”“很难”。
　　销量增长为0，多半情况下利润是下滑的，因为中国企业一直有销量增长依赖症。
　　什么是销量增长依赖症？
　　就是企业严重依赖销量增长，一旦停止增长，立即出现巨大问题，主要表现有两个形态：一是销量与成本交替增长；二是销量与盈亏平衡点交替增长。
　　销量与成本交替增长：销量增长→成本上升→销量增长→成本上升……
　　销量与盈亏平衡点交替增长：销量增长→盈亏平衡点上升→销量增长→盈亏平衡点上升……
　　如果销量停止增长，会发生什么情况呢？
　　我们会发现，销量虽然停止增长了，但成本还在增长，盈亏平衡点还在增长，这是惯性增长。除非成本结构和产品结构发生重大变化。
　　回到前面那个问题，销量增长为0，利润怎么变化？
　　对于陷入增长依赖症的中国企业，利润通常是下滑的。
　　销量下滑10%，利润下滑多少？
　　换一个问题：销量下滑10%，利润下滑多少？
　　有人可能会说，考虑上面的增长依赖症，利润肯定下滑更多，可能下滑20%或30%。
　　实际情况是，多数企业利润会下降50%以上，甚至有的直接进入亏损。如果销量下降15%，基本可以说大面积亏损。
　　为什么会有这样的判断呢？
　　产品毛利，最初都是摊费用的，只有费用摊完了，才形成净利润。所以，超过盈亏平衡点，毛利就是净利。或者说，利润是由边际利润贡献的。
　　现在企业面临着前所未有的经营困难时期，利润面临三方面的压力。
　　一是销量停止增长或下滑。行业销量已经封顶，不下滑已经烧高香了，下滑也是正常。另外，新型渠道，包括网络渠道不断增多，销量也在分流。越是传统大企业，受影响越大。
　　二是费用增长的压力。人力费用肯定在增长，渠道费用难道就没有增长？过去打人海战术，就是因为人力费用低。现在不打人海战术了，渠道控制力又在下降。
　　三是电商扰乱价格体系，毛利下滑的压力。
　　在上述情况下，即使销量不下滑，利润也可能下滑。
　　利润到底从哪里来？
　　利润，简单说来源于三大要素：一是规模，即销量；二是成本和费用；三是结构，即产品结构。
　　现在看来，第一项因素已经很难改变，现在能做的只有改变另外两项因素了，即结构和成本。
　　有一种说法，怎么才能实现质变呢？
　　一种是大家熟知的“从量变到质变”，另一种是结构带来质变，比如同为碳元素，从石墨到金刚石，就是结构带来质变。
　　前面讲的统一的刘新华和华润的侯孝海，他们的主要贡献就是不断推出产品升级即大单品，既保住了销量，不至于大幅下滑，也创造了利润。
　　比如，侯孝海主推的华润“勇闯天涯”，年销量过300万吨，是国内单品销量最大的产品，也是高毛利产品。
　　再比如，统一的刘新华，不仅推出了大单品老坛酸菜，而且悄悄布局汤达人、小茗同学等，正是这些换挡新品带来了利润增长。
　　刘新华和侯孝海的厉害之处在于，在销量还没有下滑时，他们已经主动布局了产品换挡工作，现在只不过刚好发挥作用，这才显示出他们的眼光和格局。
　　闲棋野子，长线布局
　　有人形容周恩来做隐蔽战线的工作，擅长布闲棋野子，当时看似无用，以后有大用，而且代价还真不大。
　　这样的能力被德鲁克称为战略能力，用学术术语表达就是：战术的积累形成战略。
　　我欣赏这俩人，就是因为这俩人具备这样的能力，在需求并不迫切情况下布局长线，下“闲棋野子”的能力。
　　刘新华在统一方便面独当一面，最初是做“老坛酸菜”。当时业绩压力是巨大的，首先砍掉了大量“有销量但不赚钱”的产品，主推老坛酸菜。更绝的是，他当时竟然还布下了“汤达人”这类高端的“闲棋野子”。虽然一直销量不佳，没有大投入，也没放弃。直到2015年，“汤达人”的价值才体现出来了。
　　产品结构调整的压力是近几年才有的，但信号一定在多年前就有了，是否有提前布局的能力，是否在不占用资源的情况下慢慢培育，这样的预见能力、提前布局能力，我们统称为“概念能力”，这是一个“帅才”最需要的能力。
　　我不敢猜测他俩这么做的动机，至少从结论看，当行业还在增长时，他俩已经在做行业下滑怎么办的准备。等到行业真的下滑时，他俩已经有备无患。
　　现在主流换挡的压力已经很大了，有的企业才临时抱佛脚，即使方向做对了，也需要时间呀，何况中高端产品的培育时间是很长的。所以，他俩长线布局的能力才那么稀缺。
（销售与市场）
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销量下滑了，利润怎么增长？
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　　“销量下滑了，利润还能增长?”很多人的反应可能是“不信”、“不可能”、“很难”。 　　“很难”是真的，“不信”的话，可以看看今天“少帅上位”的统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海，他们就做到了。其中，统一销量下滑超过1%，利润却上升了192%。 　　增长依赖症 　　“销量增长为0，利润增长还是下降?”可能很多人认为利润不变。其实，多半情况下利润是下滑的。因为中国企业一直有销量增长依赖症。 　　什么是销量增长依赖症?就是企业严重依赖销量增长，一旦停止增长，立即出现巨大问题。主要表现有两个形态：一是销量与成本交替增长;二是销量与盈亏平衡点交替增长。 　　销量与成本交替增长：销量增长→成本上升→销量增长→成本上升…… 　　销量与盈亏平衡点交替增长：销量增长→盈亏平衡点上升→销量增长→盈亏平衡点上升…… 　　如果销量停止增长，会发生什么情况呢?我们会发现，销量虽然停止增长了，但成本还在增长，盈亏平衡点还在增长，这是惯性增长。除非成本结构和产品结构发生重大变化。 　　回到前面那个问题，销量增长为0，利润怎么变化?对于陷入增长依赖症的中国企业，利润通常是下滑的。 　　　销量下滑10%，利润下滑多少? 　　换一个问题：销量下滑10%，利润下滑多少? 　　有人可能会说，考虑上面的增长依赖症，利润肯定下滑更多，可能下滑20%或30%。 　　实际情况是，多数企业利润会下降50%以上，甚至有的直接进入亏损。如果销量下降15%，基本可以说大面积亏损。 　　为什么会有这样的判断呢?产品毛利，初都是摊费用的，只有费用摊完了，才形成净利润。所以，超过盈亏平衡点，毛利就是净利。或者说，利润是由边际利润贡献的。 　　被挤压的利润 　　现在企业面临着的经营困难时期，利润面临三方面的压力。 　　一是销量停止增长或下滑的压力。行业销量已经封顶，不下滑已经烧高香了，下滑也是正常。另外，新型渠道，包括网络渠道不断增多，销量也在分流。越是传统大企业，受影响越大。 　　二是费用增长的压力。人力费用肯定在增长，渠道费用难道就没有增长?过去打人海战术，就是因为人力费用低。现在不打人海战术了，渠道控制力又在下降。 　　三是电商扰乱价格体系，毛利下滑的压力。 　　在上述情况下，即使销量不下滑，利润也可能下滑。 　　利润到底从哪里来? 　　利润，简单说来源于三大要素：一是规模，即销量;二是成本和费用;三是结构，即产品结构。 　　现在看来，项因素已经很难改变，现在能做的只有改变另外两项因素了，即结构和成本。 　　有一种说法，怎么才能实现质变呢?一种是大家熟知的“从量变到质变”，另一种是结构带来质变，比如同为碳元素，从石墨到金刚石，就是结构带来质变。 　　前面讲的统一刘新华和华润的侯孝海，他们的主要贡献就是不断推出产品升级即大单品，既保住了销量，不至于大幅下滑，也创造了利润。 　　比如，侯孝海主推的华润“勇闯天涯”，年销量达400万吨，是国内单品销量大的产品，也是高毛利产品。 　　再比如，统一的刘新华，不仅推出了大单品老坛酸菜，而且悄悄布局汤达人、小茗同学等，正是这些换挡新品带来了利润增长。 　　刘新华和侯孝海的利害之处在于，在销量还没有下滑时，他们已经主动布局了产品换挡工作，现在只不过刚好发挥作用布局，这才显示出他们的眼光和格局。 　　降低成本，怎样才另辟蹊径? 　　人力成本一直在上涨，怎么才能降成本?现在产品在升级，肯定不能从原料中降成本。 　　其实，传统企业借助互联网工具或思维，恰恰能找到降低成本的办法。 　　一是降低渠道成本。传统营销，一直在打人海战术，搞深度分销。现在“省代”回潮，二批回潮，就是不能再打人海战术搞深度分销了。但是，不搞深度分销，终端铺货率又在下降，新品推广难度又增加了。 　　怎么才能既做好深度分销，又不打人海战术?我认为互联网恰好提供了这种工具。现存的就有两种工具，一是访销软件;二是B端电商的下单系统。因为借助了互联网工具，效率提升了，人员减少了，同时借助后台系统的大数据，能够精确发现问题，不让业务员每天无目的地瞎转。 　　二是借助互联网思维进行组织转型。因为人力费用上升，管理难度加大，传统的职能化组织结构，效率低，特别是广泛存在的中层，既不做决策，又不做执行，纯粹是一个“上情下达，下情上达”的角色，而信息的传递恰恰是互联网的优势。所以，像海尔这样的企业，总共只有7万人，却让1万多中层下岗了，搞出了小微主的结构架构。淘品牌韩都衣舍的“三人团”，经销商现在正在推广的“从公司化到平台化”的做法，都是通过组织架构变革来节省费用的做法。
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