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非财务人员应具备的财务基础知识一、一些基本概念六、报销流程二、帐款及其管理三、预收货款 四、常用的结算方式七、固定资产八、财务报表阅读 九、总公司与营业所五、发票及增值税知识 十、所得税简介基本概念1财务的分类 1)会计（帐务处理）会计通过一系列的确认、计量合报告程序，能够为政 府部门、投资者、债权人以及各个方面提供有关企业 财务状况、经营成果和现金流量的重要信息，是有关各方据以进行经济决策和宏观经济管理的重要依据;是考核企业领导人经济责任的履行情况、加强经济管理 、提高经济效益的重要保证。基本概念2）财务（资金管理）对资金的筹措、使用与管理，使公司的资金成本最低。3）财税 4）财企基本概念2、会计核算的前提（假设）1、会计主体------确定核算范围 2、持续经营------停业、清算 3、会计分期------日历年度 1）本期与非本期 2）权责发生制 4、货币计量基本概念3、会计的六大要素1、资产 2、负债 3、所有者权益 4、收入 5、费用 6、利润反映财务状况 （资产负债表）反映经营成果 （损益表）基本概念4、会计记帐方法（借贷记帐法“T”）1）每个帐户都有左“借方” 和右“贷方”。 2）有借必有贷，借贷必相等。二、帐款及其管理1、帐款产生----销售商品时借：应收帐款 销项税额2、冲帐—收回货款时234 34=234?(1+17%) ?17%=200?17%贷：产品销售收入200=234?(1+17%)借：现金＼银行存款＼应收票据234 贷：应收帐款 234二、帐款及其管理3、帐款管理1）帐款产生流程 传票列印---业务确认---主管确认---库务确认--收款(拿回蓝单) 司机送货---客户签收 赊帐(拿回红单) 及将所有回单交回库务----库务交回财务—修改电脑-结帐产生应收帐款 例： ----交钱? ? ? ? ? ? ? ? ?1、单价开高（忘记应打折），结帐后客户只 给打折后的钱，帐款虚挂，无法冲完。处理： 1）业务自己交钱冲（有时金额很大）。 2）财务调帐？（复杂，要同时调电脑帐） 3）财务调帐，业务罚款。 2、单价打低，对方要求按单结算造成公司少 收钱（较难查出）。 3、仓库，司机多出或少出货。 4、商场签收时写明‘实收x箱’，数量与出货 单数量不符。造成货款少收。 5、退货（含未送出）不签收、登记，造成事 后争执。 6、出货单修改无人签字，造成责任不清。二、帐款及其管理3、帐款管理2）帐袋---(红单==欠条，视同现金管理) 3）帐款政策（信用政策-打折、收款政策—款到发货、货到 付款，为何？） 20?5%=400万 1：20 4）冲帐原则--- 一一对应清楚跳冲----新帐已冲，旧
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寻找更多 ""外贸企业深陷“赊帐”链条 业务员上街摆地摊
日00:54　　来源：
　　“来看看吧，100%羊毛，50块一件！”
　　大年初一前的整整两周，方敏会在每晚9点半左右，准时出现在上海长宁区水城路的人行道上。满纸箱的羊毛衫，蓬松地被抖开：“摸摸看，100%羊毛的，绝对正货。” 架着一副眼镜的方敏不停地招呼路人垂顾，比起最初那段时间的腼腆，他吆喝的口气现在已经变得和旁边那些“职业摊贩”一样自然而娴熟。
　　方敏是杨浦区一家外贸企业的业务员。自去年10月份以来，他推销这批羊毛衫已经有3个月了。在春节前两个月，董事长把他们这些业务员召集起来，舞动胳膊下达死命令：不把这批积压的出口定单产品全给卖掉，今年的年终奖一分钱没有！
　　于是，他和公司的7名业务员走上了最原始的营销渠道――摆地摊。
　　每天一早8点左右，公司的货车沿着中环高架把他们送到各个摆摊点。这些地摊的“选址”在一些地铁口，但摊位并不固定。比如第一周，他们沿着2号线的地铁口散落到长宁、黄浦、浦东等处，摆到晚上11点过后，会在二号线新泾站的地铁口集合，集中推销。
　　方敏本来不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口额上亿元的公司。但去年下半年以来，出口销量开始日渐萎靡。这单价值200多万元人民币的羊毛衫，原本是按欧洲一家品牌公司的定单赶制的，7月份下的单，到了9月份雷曼兄弟倒下不久，那家客户公司便突然消失无踪。这单子服装于是全部上了地摊。
　　金融海啸卷走了的大量出口订单，这让东南沿海的无数的制造企业陷入噩梦。转攻内销市场，消化庞大的出口产能成了唯一的求生稻草。广交会主办方中国对外贸易中心的调查显示，在参加2008年秋交会的企业中，约有70％准备选择“出口转内销”。
　　然而，掉头的努力艰难异常。方敏和他的老板很快发现，出口企业转内销，并不比水兵上岸当步兵轻松。
　　“赶鸭子上架”
　　方敏是这家外贸企业的元老了。2000年学校毕业后就直接进入了现在这家公司。这是一家纯粹的服装加工贸易企业，埋头做出口，谢绝一切内贸订单。
　　方敏2000年入职时，正值公司最风光的时候，做纺织品出口的利润率有10%―15%，方敏也从开始的5万元订单做起，随着企业快速成长起来。2003年以后，企业的年出口额一直保持在亿元以上。
　　2007年3月份开始，人民币的不断升值结束了公司的黄金期。到了2008年，利润率只剩下2.5%―3%。一些业务员的单子出现亏空。
　　方敏去年3月份和外商谈的一个单子，谈好的价格是按照汇率7.4000计算的，但月末款项收回时，汇率降到7.2000左右。2万美元的生意就亏了4000元人民币。虽然合同定价时也考虑了汇率因素，但预报的价格总是跟不上人民币升值的速度，合同定价特别难，定高了，外商扭头就走；定低了，最后自己吃亏。
　　2008年9月之后，央行开始降息，议价要素突变，一些老客户索性退单而去。有的连退单都免了，干脆彻底消失，扔下一堆做好了的，比如那堆价值200多万元人民币的羊毛衫。
　　“等死不如找死。”老板被逼无奈，横下一条心：外贸转内销。
　　2008年6月，董事长决定员工休假半个月，其间召集中层到浙江的普陀山度假，并商议转型对策。方敏也是参会者之一。会议一声令下：将被退订产品转到国内市场消化，公司所有外贸业务员一律“向后转”，改做内贸推销。
　　“简直是赶鸭子上架！”方敏又好气又好笑。公司的生产能力在国内算是一流的。但这么多年来一直埋头做贴牌订单，对品牌、管理、设计、市场网络等一概不问。现在一下子要转内销，才发现两手空空。方敏将此归结为“六无”：无品牌、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。
　　没办法，只好从无到有，从零开始，普陀山会议定下了转型第一步：自主创牌。接下来的半个月里，公司迅速做好了商标注册、企业形象识别设计等等一系列基础工作。
　　第二步是重建产销体系。公司重新招聘了一批推销员，建立了内贸营销团队，将原来简单的业务部和加工部重新整合，拆分了营销策划、人力资源、开发设计、技术生产、市场拓展等部门。至此形成了从产品开发到推销等一条龙体系。
　　痛苦的赊帐链条
　　多年来做惯了单一的订单加工，犹如一个人习惯了饭来张口，丧失了基本的谋生能力。要想重新站立，铺设自己的营销网络，谈何容易。
　　“整个转型的过程要比做外贸加工烦琐、细致得多了，成本也一下子成倍上升。”方敏说，在建立面向内销市场的营销体系之后，“公司单单是员工的薪酬，就比之前超出了3倍以上”。
　　渠道建设是最大的障碍。运作半年下来，为将产品打进上海大小商场而进行的大量烦琐的公关，让公司上上下下都疲惫不堪。
　　“内销市场的一个重要问题，就是中间环节占用的资金成本完全超越了之前预算。”方敏说，比如300元一件的衬衫，加工费只有30元。剩下的270元去了哪里？就是被这长长的中间环节给消耗掉了，消费者和生产者都没得到好处。
　　转型运作中，最不适应的就是国内的付款模式。和海外客户相对良好的结算机制不同，目前国内客户采用的基本上是售后付款，这跟外贸的货到付款截然不同。甚至，有些客户服装卖完也不结帐。眼下有300多万元的货款已经拖了半年，至今都无法回笼。
　　这样的付款模式根深蒂固。2008年国庆节前夕，公司高层把三家有意代理公司品牌的客商找来吃饭，在饭桌上谈判合作的事，方敏也参加了。其中一名大连客商坚持必须给他先销售后付货款的政策。
　　“现在找我做代理的服装品牌多得很，有30多家在求我呢，你们一定要我先付货款的话，咱们就免谈吧。”这位客商对方敏说。
　　那顿饭，董事长喝了很多酒，饭后红着一双眼睛回到办公室，窝着一肚子火召集一班中层开会，宣布忍痛接受代理商的条件，自垫成本生产、销售。
　　这意味着，一条条长长的“赊帐”链条将由此产生，积聚成巨大的成本和风险。
　　外贸业务员摆地摊
　　尽管奋力挣扎，想方设法打开内销市场，但公司多年养成的那种埋头生产，对市场反应迟钝的惯性一下子还是不容易改过来。一批批自创牌子的服装下线后，有不少压在仓库里，加上之前的出口订单退货，累积的服装价值起码达到了百万以上。
　　这虽然是小数目，但一不小心，还是可能出大问题，因为方敏知道，现在公司的资金链是高度紧绷。
　　资金吃紧的一大原因来自“补税”。和其它加工贸易企业一样，公司原来做出口时，生产是在保税环境下进行的，一旦转做内销，设备和原材料都必须完税。根据海关的规定，出口加工企业生产出的成品如果转为内销，需“先补税后销售”，否则视为走私。而补税的钱不是个小数目，这给转内销的出口企业带来很大的流动性压力。
　　为了减轻压力，尽快回笼资金，董事长想尽各种招数。
　　“看来光靠代理还是不行，必须要代理与自销两条腿走路。”董事长把方敏他们找来宣布说，自创品牌的产品寻找代理商，外贸退订的单子，由于产品风格和自创品牌的产品不符，只好由公司业务员到七浦路等地的批发市场，或者地铁口这些人流集中的地方去摆摊兜售。那批价值200多万元的羊毛衫就这样上了地摊。
　　“卖这批羊毛衫的钱就是给你们发年终奖用的，” 董事长把丑话说在前头，“你们这个年过得怎样，就看你们能卖掉多少了。”
　　这批秋冬服装的制作工艺和质量，都是按国际级品牌标准生产，但这无法挽救它们沦落街头后的身价。刚开始，每件开价280元，但光顾的人摸一下就走开了。坐惯电脑桌的方敏又不懂得如何招呼客人，一个晚上下来，有时一件也没卖掉。
　　最后年关将近，董事长一咬牙：“贱卖！每件50元！”这样的价位，血本亏大了。
　　即便如此，到大年三十那天，方敏他们也只将这些羊毛衫卖掉三分之一，剩下的只好抱回公司，另想办法处理了。
　　“这个年，我们拿到的年终奖只有去年的十分之一。”2月2日，还在休假的方敏对记者说，“我感觉今年冬天比去年雪灾那会儿还要冷，只要公司不裁员，我们就谢天谢地了，过完年再努力地去冲刺一把吧。”
【作者：李伊琳 来源：】
(责任编辑：王小超)
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script src="http://utrack.hexun.com/track/track_xfh.js?ver=">　　中新浙江网6月26日电 办企业总想发展得越快越好，然而过于追求成长速度无异于拔苗助长。创业总是艰辛的，很多人明白在挫折面前不放弃，却不懂得在高速发展时期也要谨慎。
　　沈健(化名)原来在一家大型外企上班，经过几年努力做到了中层管理者的位置，加上公司大量的专业培训，让他感觉很好，觉得自己已经找到了管理的真谛，只是受环境的束缚没有太多的施展空间，眼看着已过而立之年，沈健决定出来自己闯一闯。
　　提交辞职报告后，沈健接管了一家公司。公司规模不大，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式企业。原来的老板是几个小伙子，从站柜台开始，抓到什么卖什么，一段时间下来，虽积累了一笔资金，但同时也丧失了很多做大的机会，有了一定积累后，他们想把蛋糕做大，但是缺乏一个既专业又有领导才能的人，当沈健出现时，几个年轻人都表示愿意让他来主持工作。
　　通过对以往市场的分析，沈健认为，以前丧失的最大机会是没有代理大品牌产品；另外计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品将是一个很大的市场。为此，他们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。他们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和D-Link网络产品进行合并。这两个品牌是中低端产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为沈健他们提供了切入的好机会。
　　为了面对新的形势，沈健对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。
　　在确定组织架构以后，沈健开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而他们才刚起步，但还是顶着压力上了。开始的时候还是小心翼翼的，在人员不多的情况下，公司的管理还算有序。
　　由于是代理商，刚开始时，沈健他们的销售任务根本没法完成。对成本控制经验的不足，使得他们的产品总是比别人的贵一些，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不高，厂家对公司的支持也因此明显不足，而缺乏厂家的支持，销量也更加上不去，因此形成了一种恶性循环。
　　为了摆脱这种局面，沈健决定进行价格跟进，有时候甚至用低于成本价进行销售。赊账在电脑销售这行是非常普遍的，一般下家拿货都不会先付款，直到卖出去后才付款，这要求商家要严格控制赊帐的额度和期限，不然会有很大的风险。可是当时，在一切以销售为中心的思想指导下，沈健连赊帐这种事情都疏于管理了。三个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。
　　尽管隐约感觉到公司潜在的风险和软肋，沈健还是被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，想到曾经对股东们承诺过每月要有高达两倍半的销售成长率。沈健眼前只有销售额的不断增长。
　　为了得到更高的销售成长率，沈健选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过低于成本价、放松赊帐控制等短期手段刺激销量的增长。以增加员工数量为例，最多的时候沈健一次就招聘进来二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，沈健还叫不出他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，员工人数的巨增，导致管理一下子出现混乱。
　　在今后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。沈健也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。
　　一年后，公司因为销量的高速增长，获得了产品厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。
　　不能老做赔钱的生意
　　本期坐诊：中小企业创业指导师史俊慧
　　日本曾有一个经济学家说过：中国改革开放，经济快速发展三十来年，造就了一大批经营人才，但没有培养出一大批管理人才。中国的企业家往往对市场的感觉非常敏锐，能抓住市场机会，敢于拚搏，从而使企业飞速发展。但随着企业的规模不断壮大，许多企业家的管理能力、企业的整体管理水平却没有相应的提升，最终使企业失去控制，走向衰退甚至崩溃。
　　经营和管理，对于企业而言，犹如高速公路上疾驶的汽车的两侧轮胎，无论哪一侧出现问题，都有可能带来灭顶之灾。笔者在咨询和打工的生涯中，曾遇到许多和案例中沈健一样的经销商朋友倾诉销量上升、企业做大以后面临的困惑和无奈。由于篇幅的关系，本文仅就案例中反映的一些严重的、带有共性的问题作些探讨，提供一些参考思路。
　　赔本买卖做不得
　　许多公司在刚刚成立时，为了追求销量和市场份额的快速增大，或为了拉抬企业的声势，或是迫于供应商压力，获得供应商的支持，采取低价销售的方法。在销量快速增长的同时，公司发觉赚得的钱不足以支持公司长久经营，甚至出现卖得越多，亏得越多的情况。公司存在当然有许多的目的，但不管怎么说，公司必须要赚钱，只有赚到钱公司才能生存下去。世界上什么样的生意都可以做，但老赔钱的生意绝对不能做。公司需要平衡销量和利润的关系，不能只顾此而失彼，更进一步，公司还需考虑产品的毛利和周转率的关系，有的产品虽然定价低一点，毛利低，但周转快，未必比定价高赚得少。同样，成本是动态变化的，定价时还要考虑销售规模大对成本的分摊。
　　没有信用销量等于零
　　在目前中国的商业环境下，大多数行业做不到现款现货，出现“没有信用，没有销量”的怪现象，同时，由于中国的市场环境还不够成熟，许多企业的诚信度不高，这就给放信用的企业带来应收账款超量超期、甚至坏账的风险。许多企业由于急于冲销量，信用管理不善而导致亏损和资金断流，因此企业必须建立科学、合理、规范的信用管理体系对信用进行严格管理。
　　1、端正意识，改变那种销售量一下降、销售压力一大就放松信用的做法。销售状况不佳，要多从管理上、营销上、销售人员自身情况上找原因，解决问题。不收钱的销售谁都会做，为销量而不管收款风险是饮鸩止渴的做法。
　　2、根据产品的情况、市场的情况、公司发展的阶段而制定公司的总体信用政策。一般而言，毛利大的产品、竞争激烈、企业承受能力强、现金流宽裕时信用可放宽一点，相反信用应紧一点。公司还可根据具体情况适当降低毛利或对提前付款提供优惠等鼓励客户提前和准时付款。
　　3、加强客户信用管理。建立完善的客户档案，通过第三方搜集验证客户信息，对客户进行信用评级，根据事先确定的权限范围审批决定客户信用额度，在做好客户信用管理的同时，公司要强化合同管理，尽量采用公司自己设计的标准合同，并对销售确认和对账两个重要环节对销售人员、财务人员作出明确的规定和要求。
　　和员工不能是买卖关系
　　许多公司对销售人员只管结果，平时对销售人员也疏于管理。在薪酬上，基本是提成工资，固定工资和与提成无关的绩效工资占的比例非常小，甚至没有。销售人员和公司的关系简单化为买卖关系，销售人员工作压力大，对公司忠诚度极低，流动频繁，我曾经遇到一个公司，平均三个月人员就全换成了新面孔，也曾经遇到一个公司，每年春季的时候，公司大肆招聘，夏季未过，招来的人员基本全走光，然后新的一年这个过程再从来一遍。
　　正确的做法是：招聘录用员工要慎重，要招聘符合公司文化、价值观的员工，最好要有专门的人力资源人员参与；薪酬要逐步加大固定工资和与管理、态度相关的绩效工资的比例，减少提成工资的比例，最好改单纯的提成制为目标完成制；日常工作中，要加强对员工销售过程的管理和控制，如计划、报告等提出严格的要求。
　　沈健失败的案例还揭示了许多与销售有关的问题和困境，如产品组合的选择、渠道的管理等等，限于篇幅，不再展开论述。再次强调的是：销售上出现的许多问题，本质都是管理不善造成的。销售公司，尤其是快速增长并有一定规模的销售公司必须强化管理，通过健全管理机制、强化管理在根源上解决销售中出现的困扰，实现公司的平稳、快速、健康成长。(作者：张妍婷)
　　责任编辑：盛丽华
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