工作中!辞去我现在的班长职务怎么写报告!!在线等_百度知道
工作中!辞去我现在的班长职务怎么写报告!!在线等
最好是帮我写一份~~不需要语言那么好听的~~~简单明了化的就行~
我有更好的答案
老子不干了!
这句明天早上我给了他 辞去班长报告以后 就干死他~
兄弟别这样，不值得，此处不留爷，自有留爷处。
我劝天公重抖擞，辞我班长换新人！
为您推荐：
其他类似问题
班长的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。提高生产产能的方法??_百度知道
提高生产产能的方法??
我有更好的答案
作业的减化及改善·人员调动……同管理之用人　　强化培训　　通过培训;生产力时以实际入库量计算； 　　挡产工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时； 　　加班工时：为增加产量而延长的工作时间； 　　生产效率=(实际产量×标准工时)/(实际人力×8.00小时－挡产工时+加班工时) 　　生产效率讲的是快慢，是速度，它是实际产出与标准产出的比率，可平衡各班组公平性的竞争。2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。3、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。4、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。5、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）——组长（执行任务，处理问题，报告结果）——班长（执行计划，报告生产，处理问题）——主任（监督执行，总结计划，公布成果）
6、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。机械设备管理1、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。物料管理1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。2、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。方法1、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲 自安排并记于心，原则上计划量少于8吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。2、生产旺季时，各班之间的产量差异在100吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。3、目前我们生产的品种多达80多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。环境1、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。2、加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。，能提高效率40%左右.　　计算公式　　1.1标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。为员工提高生产效率提供客观条件：指对现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，以减少效率浪费针对性培训……针对突出不良及特殊事项进行培训;(实际人力×(8.00小时－挡产工时+加班工时)) 　　备注： 　　实际产量：生产部、财务计算生产效率&#47，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，提升作业标准化 　　&#184，只是怎样将每个人用在最适合;成本意识……越前工程挡下品质不良，损失越少，以确保生产有章可循，增强作业技能及作业经验，也难以达到高效率。 　　5，因此做为 　　管理者如何尊重员工、用好员工，经过你的努力达到目标，这样才会脱颖而出；其三，通过人员的合理调整与搭配，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。&#184，从而达到提升效率之目的;工程问题……做好首件检测，异常的危机意识，增强免疫能力 　　材料问题……做好材料CHECK LIST，严格核对指导书、FN等相关文件，不良品不上线º加强预防能力……现场管理者具备AUDIT能力，同样的错误不重犯 　　·持续培训……有计划的培训，提高全体员工素质 　　6；其二，降低班组长感情管理的风险。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。制定方法，而发挥最大的效用　　提升直通率　　提升直通率，使单位产出量提升（举例） 　　品质改善活动……举办QCC等活动，解决前三大不良 　　·标准统一……统一作业标准与检验判断标准 　　&#184：　　提高士气　　员工是每台机器的直接创造者，能使每个人以愉快的心情投入工作 　　·员工参与管理……员工是直接作业者，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。 　　3；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动……工作与生活要结合，进行工作研究和方法研究。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，面对必要的工装夹具，计算得到标准工时。 备注： 　　直接工时：指直接作业的人员作业工时，产生小团体、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈，极容易拉帮结派，要么不做，否则造成无谓的浪费 　　OQA的退货……降低OQA不良率、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与 　　……产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩&#184，也就知道如何有效激励他们。只有这样。前，1&#47，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策，避免人员长期在同一班组里时间过久后;3人拔3，则该队只用了1/3的力气、 工具与技术，双重优化、首先，每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一.3 生产效率： 　　(实际产量×标准工时)&#47：工装夹具。即便是一流的员工：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生产状况，生产单位所配置的合理的人力数量。 　　1。如何提高生产效率人员管理1、以及工人的疲劳生产信息等因素后、中、站别的调动，也要投入玩　　减少现场管理的浪费　　俗话说‘将帅无能，累死三军’。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向；这条线才会发挥得最好。就如拔河；越后工程挡下，则成本越高　　瓶颈解决　　所谓的瓶颈就是一条线由于其中一站的原因、后段，配合协调，是直接影响单位产出量的重要因素，全员品管、全员齐心合力，提升效率 　　自插率的提升……提升自插率，不仅提升品质；而是在现有的条件下； 　　间接工时、恰当的位置，对问题预防能力（对不良项目产生原因进行AUDIT，对可能造成不良之动作进行制定） 　　8、相应的决心 　　成败论英雄，要培训收获的成就感，而不是由于什么原因，所以造成我做不好，是非常重要 　　早会……一日之计在于晨，减少退货，减少REW的损失 　　·提升直通率……减少重工浪费，提高一次性通过率 　　&#184、 对人对事，共同进步 　　……管理的公开化（资金、管理计划，开发他们。 　　6;合理之建议……员工积极参与改善及提出建议，是带动公司成长的关键　　减少失败成本　　要做就要做好，减少搬运的浪费（如成品及基座自动输送）、 提高生产、用之不竭的、 激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽，根据现车间管理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时，也减少插件人员 　　·设备制动化……信号线自动插拔，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦、提高自动化 　　自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本、 增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，适当的激励，增加员工举一反三的能力，直接造成了现场效率的损失 　　现场的应变……现场主管的应变能力；1&#47，造成其他人的等待的浪费 　　线平衡……积极回映及配合IE，减少线平衡损失（通过动作分解;合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好‘人’……没有最坏的员工，一分收获”;3人拔1；1/3人拔2，制度先行。首先。 　　7、建立一支专业化的IE队伍。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，关系紧张，凝聚力弱，既要投入的工作；生产力讲的是效益，它讲的是产出与投入之比。效率可低于100%,效益低于100%时，你就等着关门破产吧。 　　生产效率=(当天实际产量×标准工时)/(当天出勤工时－除外时间-人力支援时间　　编辑本段提高生产效率之方法;鼓励员工……与员工融洽的关系，能使员工积极主动，一个融洽的早会； 　　1.2 标准人力：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力，如果你了解了员工的本性，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。 　　4。 　　2、 生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划，企业必须建立完善的生产制度转载以下资料供参考如何提高生产效率总体理念　　1
采纳率：69%
一家店利润10元钱一小时，十家店呢扩大规模？然后拿20%的营业利润做为店长分红，生产力自然提高
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
生产的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。产能分析报告_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
产能分析报告
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩7页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢国显科技有限公司生产组长工作总结报告怎样写_百度知道
国显科技有限公司生产组长工作总结报告怎样写
国显科技有限公司生产组长工作总结报告怎样写
我有更好的答案
工作目标的完成情况和取得的成绩（详细写哦）二，思想认识、工作纪律等三，存在问题和努力方向（少写哦）我将继续努力。你可以根据需要进行缩减工作总结一，工作情况概述，供参考一个大纲
采纳率：90%
为您推荐：
其他类似问题
工作总结的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。企业的因素没有很好地对企业的业务能力和
时间： 6:46:18
&&&&&&&&&&&&&&&&家具厂如何应对插单与急单（一）&&&&当生产处于按计划动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度：老板：“我们的企业从来没有漏过一线单”——有钱必赚业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。”——豪言壮语生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。”——左右为难主管人员：“争取完成任务。”——硬着头皮班组长：“很难完成”——手忙脚乱员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？”——无所适从天赶货现场混乱员工抱怨老板发脾气管理人员挨骂无休止地加班所有人员疲备不堪客户牢骚满腹品质下降采购部门被催着要材料结果：一年365天，天&&&&&&&&&&&&工艺部的图纸赶不出来设备不够用1、业务部门因素采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。2、企业的因素没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。3、生产部门因素在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。4、人力资源部门因素：员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。5、基层车间因素生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。6、员工因素工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。要点解读1、概念《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采用《合同》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容：&&&&&&&&&&&&1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色2）材料要求3）工艺要求及加工要点4）品质指标及检测标准与方法5）包装要求及包装设计7）价格8）结算方式9）交货期6）发货形式&&&&&&&&10）售后服务事宜2、违约责任业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题：1）涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。3、接单程序1）接单程序：（见下表）&&&&&&&&&&&&2）接单注意事项要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。材料及配件的采购周期产品设计及绘图周期打样时间生产周期4、生产计划生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。1）生产计划的分类A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。&&&&&&&&&&&&年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。C、按内容分类：生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。2）生产计划管理生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。&&&&&&&&&&&&A、计划的制定生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。B、计划的复核计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。C、计划的审批生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。D、发放生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。E、监控生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。F、计划的修订在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。决策方案1、业务部门处理插单及急单决策方案1）听取客户意见，了解客户需求。2）分析客户具体情况，找出问题点。3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。&&&&&&&&&&&&4）组织召开各部门协调会议，研究对策。5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。7）进行生产跟踪，确保按时交货。8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。2、生产部门处理插单及急单决策方案1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。3、基层生产车间处理插单及急单决策方案1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。3）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。4）人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。（待续）&&&&&&&&家具生产中的“瓶颈”所有及其解决之道（二）&&&&&&&&&&&&工业设计.中国,3d3d.cn广东中山某家具厂紧急接到一个很急的大单，于是各部门全面动员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：明天可以按时出货了。然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有较过来，——白身车间竟然把它忘了！问题引出在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必须会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”。是生产管理人员的首要工作任务。瓶颈表现一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。却积压很少。一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序整体进度缓慢，生产效率下降。&&&&&&&&个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。&&&&&&&&出现产品零部件不配套的现象。个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。根源剖析（1）材料因素：个别工序或生产环节的材料供应不及时。&&&&&&&&（2）品质因素：个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。（3）工艺因素：工艺设计或图纸跟不上。（4）生产因素：各工序设计生产能力不均衡，或生产协调与灵活性不够。（5）人力资源因素个别工序人员或熟练工人数量不足。（6）设备因素个别工序的设备配置不足&&&&&&&&&&&&（7）技术因素一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。（8）突发性因素：因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。（9）时间因素：有些工序耗时较多，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序往往是瓶颈所有。出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。等、靠、看，只能使颈问题越来越严重。处理的基本原则原则一：认真进行工序研究从设计入手，实现各工序生产能力平衡。原则二：掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。原则三：理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。原则四：加强工艺技术管理，消除负面影响。原则五：加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人为因素降到最低。原则六：不断进行员工的技术培训，力求一专多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，适时做好岗位调整与人员补充。要点解读1、生产进度瓶颈生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。&&&&&&&&&&&&进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞（如图1、2）。找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。发现瓶颈的手段：现场巡视听取汇报查看统计报表下工序投诉&&&&&&&&如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响续工序的进度。（如图3）&&&&&&&&如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响产品配套，（如图4）&&&&&&&&&&&&2、材料供应瓶颈材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶材料在全部材料中所处的地位。因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时效性，因此需及早发现。及早预防及早解决。3、人力资源瓶颈人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员的不足。人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。基层管理人员，因为担心生产淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区。他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员。这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里。而基层管理人员之所以乐此不疲，是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。4、工艺技术与品质问题瓶颈在产品的生产过程，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。a要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小姐，专门解决技术问题。b要20从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。c规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。d完善的人员配置是消除瓶颈可靠保证。决策方案1、生产进度颈瓶&&&&&&&&&&&&a首先确定进度瓶颈所处的位置。b分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。c确定该瓶颈对进度的影响程度（包括对某一进程的实际影响数）。d找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。e组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、限期完成，f实施与跟踪。g改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新问题。2、材料供应瓶颈问题的决策方案a首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。b对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。c与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。d努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里，”要不断开拓。e进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。f对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取由客户提供的办法。3、人力资源瓶颈的决策方案a找到人员或技术力量不足的工序，或部门。b分析这种情形所造成的影响。c进行人员定编研究，确定人员的定编数量，结构组成。d应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。e积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。&&&&&&&&&&&&f积极进行人力储备，为生产能力的提高打下基础。4、工艺技术瓶颈的决策方案a找到工艺技术瓶颈的关键部位。b组织相关部门人员研究讨论，建筑解决方案。c进行方案实验或批量试制。d对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验和操作指导书。e加强监控工作，确保执行力度。&&&&&&&&以机定产提升企业产能的法宝（三）&&&&问题引出设备，是家具生产企业投资金额较大的固定资产之一，企业在建厂及采购设备之时，就对所购买的设备“物有所值”、“物尽其能”有较高的期望值。设备闲置是一种资金浪费和资源浪费。“以机定产”的含义是：人员充分配置，人停机不停，最大程度地提高设备的利用率，使设备的产能发挥到最大。调查数据：有人曾经对增城某大型家具厂的设备利用率进行调查，这一调查是在不通知的情况下进行的，调查的方法是在一天的某一固定时间统计该时刻的开机率。结果发现，设备的利用率只有30%左右，利用率很低。大部分设备在生产过程中闲置已是许多企业的通病。弊端：1、相对提高了生产投资和生产成本。2、影响了生产效率的提高。3、是造成生产瓶颈的隐患。4、造成工序生产能力的不平衡。5、使生产计划不能按时完成。6、是造成企业不断赶货和加班的原因之一。&&&&&&&&&&&&7、使生产进行不畅，造成半成品积压。根源剖析设备利用率低下，主要是由于以下原因所造成的：（1）当初的设备购置不合理。（2）生产工艺与产品特点已与当初购买设备时不同，情况发生了变化。（3）人员配置不合理，设备操作手不足。（4）助手与杂工的配置不足，使主机手的时间浪费在琐碎的杂事方面。（5）产品的工艺结构自身用不上所有的设备。（6）可能有些设备已出现问题，不能使用，而维修工作不及时，造成设备闲置。（7）设备结构不合理，应进行重新调整。（8）刀具采购或储备不足。（9）材料不到位。（10）设备所需零配件或耗材储备不足。（11）员工管理不善，操作手离岗。（12）人员储备不足，缺少后继人才。处理的基本原则原则一：完善设备利用率的统计工作，不断检讨设备利用情况，进行使用监督。原则二：根据生产线平衡原则，进行设备调整，提高利用率。原则三：及时进行设备的维修，保持良好设备状态。原则四：及时进行设备的更新，因生产的改变而改进设备性能的布局。原是五：加强备件管理，不因为刀具、模具、零件、油料的缺乏，而影响设备的正常运转。要点解读&&&&&&&&&&&&（1）设备利用率设备利用率是指设备的使用效率。在一般的企业当中，设备投资常常在总投资中占较大的比例。因此，设备能否充分利用，直接关系到投资效益，提高设备的利用率，等于相对降低了产品成本。所以，作为企业的管理者，在进行生产决策的时候，一定要充分认识到这一点。设备的利用率可以用以下公式计算：公式一：设备利用率＝每小时实际产量/每小时理论产量×100%公式二：设备利用率＝每班次（天）实际开机时数/每班次（天）应开机时数×100%公式三：设备利用率＝某抽样时刻的开机台数/设备总台数×100%（2）设备利用率的统计办法人员及部门进行设备的统计应该由专人或专门的部门负责，其统计的目的主要是为生产能力设计和生产决策与生产分析提供依据和基础资料，一般由企业的生产部、主管部或机电部门负责。方法进行设备利用率的统计可依据生产报表分析进行，也可以采取实际统计的办法。对于时产量固定的或产量容易计算的，可采用公式一；对于产量可变或设备较小的，可采用公式二、公式三；统计工作应该认真、严肃、长期坚持，只有长期的数据，才是更加准确和实事求是的调查数据。（3）以机定产企业的生产工序，按照其对于进度的影响程度可分为三大类：第一类，是以手工操作为主的工序；比如手工彩绘、装配、雕刻等，其进度主要依靠于手工速度和人员数量来决定。第二类，是客观时间起决定因素的工序；比如，生长及生殖周期、化学反应所必须的时间、运输时间、晾晒时间、这类时间是人类所无法控制的。&&&&&&&&&&&&第三类，是由设备所决定的工序：因设备的时产是固定的，所以提高产量只能增加设备。比如：机械罐装、电子产品加工等。所谓以机定产，是指能第三类工序而言。在这类工序中，其进度和产量完全由该工序的主要设备所决定。以机定产的含义是：在以设备决定产量的工序中，应进行人员的充分配置，特别是助手、副手、杂工的配置，使材料供应和半成品供应充足，实现设备产量的最大值。（4）实现以机定产的工作程序&&&&&&&&（5）“以机定产”的注意事项应根据企业自身实际，决定某项工作应由手工完成还是设备完成。设备完成的品质比较稳定，生产制造费用下降，但一次性投入大；手工作业的一次性投入较小，但长期费用消耗大，也会使管理费用上升。“以机定产”应该在各工序平衡的基础上进行，并使前工序生产能力略大于后工序，即：A≥B≥C≥D机器由人工来操作，即使实现了以机定生产，也同样不能忽视了对人的管理。设备正常运作。是实现以机定产的重要基础。这里所说的“以机定产”是指生产能力以及生产计划的执行情况而言，这与生产计划，以及“订单型生产”、“存货型生产”并不矛盾。决不是以设备能力，决定生产数量。&&&&&&&&&&&&决策方案（1）设备决策进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性。必须使设备保持良好的运行状态。不同的工序、不同的生产要求，应配置不同档次的设备。应合理的对设备性能进行选择，既要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本。遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择。要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿。的供应。要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估。要及时注意，不断调整设备异动：不断地进行完善。设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。（2）人员决策首先确定某项工作是由人工完成，还是由设备完成。正确进行设备日常工作时间的设定（即一班制或二班制），以提高设备的利用率。认真研究人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率。要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的机械操作人员，随时进行岗位填充与调整。应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，具备良好的职业道德。实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费。实行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设备操作手的工作职责任务分工，并严格禁止串岗事件的发生。将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明。要保证设备耗材、配件、刀具、模具&&&&&&&&&&&&案例分析花都某家具厂，是一家集手工操作与机械加工为一体的制造企业。这一类型的企业，如何设计与估价其生产能力，是较为复杂的，到底企业一个月能够完成多大的产值，过去一直困扰着生产部门的管理人员，因此在承接生产订单的时候，常常对于交货期的估计出现偏差。曾经在某一个时期，企业对于手工作业较多的砂磨工序大量增加人员，结果生产速度仍然上不去。后来，经过对各工序生产能力认真考察与评估之后才发现，真正影响全局进度的，是机加工车间的设备部分，它使得全局生产进度受阻。针对这一情况，该企业对该车间的生产状况进行了深入分析和研究，他们发现，该工序的现有生产量比前工序慢了30%左右。该工序每天工作时间12个小时，（其它工序均为8小时），而设备利用率却只有45%。进一步观察又发现，设备利用率低是由于以下原因所造成的：a、半成品的供应不畅，操作人员常常要自己到前工序去拉料；b、人员配置不够充足，主机手稍有休息，比如打水、去洗手间等设备就要停下来；c、没有助手及小工接料，主机手每完成一定数量的产品之后，都要停下来自己整理刚完成的半成品，而花去不少的时间。找到了问题的根源，该企业迅速组织改进。首先，实行“以机定产”，以设备理想产量作为目标。并进行人员的充分配置，作到“人停机不停”。其次，实行主机手的人员定岗，将产量与工资挂勾，调动主机手的工作积极性。最后，充分配备助手、学徒工和杂工，杜绝由主机手拉料、摆料、整理及送料，节省主机手的时间，并使半成品运送顺畅化。通过以上的工作，该家具厂的生产能力在原有的基础上一下子提高了55%，使企业的生产运作变化十分顺畅，利润也大幅度上升。可见，实现“以机定产”是改变企业被动局面的有效方法。&&&&&&&&家具企业的计件工资设计(四)&&&&世界上再好的工资方案，也绝不会适合于所有企业，只有根据企业自身的需要来制定的工资方案才是最有效、最实用的。问题引出&&&&&&&&&&&&家具企业的工资形式大体上可分为两种：一种是计时工资，一种是计件工资，二者各有优点和不足。1、计时工资计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。2、计件工资计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。计件工资应该单价合理，否则，会挫伤员工的工作积极性。难点&&&&&&&&相对来说，有一种普遍的看法,计件工资比较好，于是便有很多家具厂采用。殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方：·计件工资难定·工序工资难以公平、准确地分解·计件工资有时会偏高·不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性·偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调。根源剖析家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：(1)企业缺少专职的工薪管理与研究人才。(2)缺少进行动作研究、作业研究及标准工自设定的工作技巧。(3)不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。(4)个别管理人员出于个人私利观念，人为将亲属、老乡所在工序的工价升高,造成不平衡。&&&&&&&&&&&&(5)机械化程度不均衡。(6)品质标准要求不统一。(7)材料加工的难易不同。(8)员工的熟练程度差别过大。(9)运作的时机不成熟。(10)运作的经验不足。处理的基本原则原则一：根据企业实际,确定采用计件或是计时工资形式。原则二：完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。原则三：组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组，专门研究和制定工资方案与工资决策。原则四：加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。原则五：明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。原则六：大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。要点解读1、计件工资的概念计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式，由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的，因此称为计件工资。随着现代产业及生产的发展，“件”的含义发生了变化，可以是以某一工作量为单位，以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。计件的对象可以是一个人，也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。计件工资将生产数量与报酬挂勾，能够极大地调动员工的劳动积极性，是一种被广为采用的工资形式。&&&&&&&&&&&&2、计件工资的几种变形A工时计件是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。B大计件(承包式)将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。C底薪＋提成这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之处在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右，而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。3、计件工资的研究方法(1)作业研究作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作方式方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。意义：a、完善工作方法,促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。A.对制程进行分析研究·研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。·检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。·检查有无等待现象，可否缩短。·考虑是否可同时加工或检验。·研究品质状况及品质成本。&&&&&&&&&&&&·检查报废与返工。B.对动作进行分析研究·对工作全过程的基本动作进行分类。·找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的,哪些应该根本不用。·进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。(2)工时研究A.工时研究的目的:·通过作业简化、动作研究、进行作业改善。·对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。B.标准工时标准工时,是具有一定工作熟练程度的作业人员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。·有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3-6个月的工作经验；·作业条件应该是实际工作现场；·使用机器为正常加工所用的设备。(3)标准工时的功能A、标准工时的确定，使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏。B、使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。C、进行产能分析与预测。D、为工厂布置提供依据,以便进行作业空间的设定。E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。&&&&&&&&&&&&F、可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。(4)标准工时的构成标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。A、实质时间在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。B、宽放时间在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括:·作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。·生理宽放：因生理需要可能中断的时间。·疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。·特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。标准工时=实质时间×(1＋宽放率)宽放率=宽放时间/实质时间×100%(5)如何进行标准工时的测定A、组织成立工时研究小组。B、进行小组人员工作培训。C、印发资料、表格、用具准备。D、工时测定工作的实施。E、资料汇总与分析归类。F、确定各工序各产品生产的标准工时,并按程序复核审批。4、工时工价的设定有了标准工时,便可以在此基础上制定工价。&&&&&&&&&&&&(1)工价的制定过程·组织测定各工序标准工时。·根据企业工资方针确定标准工时工价。·根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素,确定各工序工价系数。·根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。·根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。·工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。5、计件工资测试计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的计算、统计、分析与研究工作。测试应注意以下问题：·对“标准作业”工序进行测试，而非标准工序不具备代表性。·在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。·在成熟的工序进行。·注意选取多次测量的平均数。·注意科学的设计测试程序、手段和方法,注意加强测试工作的管理。·注意“明测”与“暗测”相结合；“实地计算”与“理论估算”相结合。·测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。·多次测量取平均值。决策方案1.组建“计件工资测试工作领导小组”&&&&&&&&&&&&这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。2.确定小组领导人一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。3.强化技术指导应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。4.制定工作计划计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。5.进行硬件准备给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等,以方便工作的开展。6.监督领导对小组的监督领导工作必不可少，企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。7.考核与评估对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小。8.进行工作总结通过工作总结可以发现问题,总结经验，以利于今后工作的开展。案例分析上海世家家具有限公司，是华东地区规模较大的家具公司，该公司虽然建厂时间不长，但因为管理规范,业务做得好,所以发展很快。前不久,公司又投资2000多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。&&&&&&&&&&&&该企业的领头人单总经理是一位很有远见和魄力的企业家，几年来，在他的带领下，世家公司一步一步脚印地稳步向前发展。曾经一个时期，企业的工资问题一直困扰着工厂的领导，虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面，但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。当时的统计数字是：计件工资占产值比例的18%，管理人员工资占产值的1O%。为了更快、更好的解决这一问题，企业聘请顾问公司为企业进行诊断。专家小组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究，将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比，通过科学的核算，确信合理的工资比例应该为：工人工资占产值的8-10克，管理人员工资应占产值的3-5%。针对这一情况，企业高层立即采取措施，决定在全公司实行规范的计件工资改革。首先，他们组成了以厂长为组长的“计件工资测试领导小组”，并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家任小组的副组长，主抓技术工作。在测试进行了研究，带领小组人员和车间统计人员进行了认真、系统的计件工资测试,收集了大量真实可靠的第一手资料,通过归纳、分析、整理,形成了一套完整的企业《计件工资方案》，从每个工序,每个动作到每个零部件加工都有科学、合理的工价。《计件工资方案》出台以后,在全公司员工当中产生强烈反响，大家一致认为，这一计件工资方案具体、全面、准确、合理，能真正体现多劳多得的原则，全体员工干劲倍增，工作效率大大提高。经过半年多的试行，在人员没有增加的情况下，产值在原来的基础上提高了一倍，总工资额降到了原来的三分之一，而员工的平均收入也增加了近一半。&&&&&&&&“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式（五）&&&&一、问题引出生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理，它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。生产管理包括以下几个方面的内容：建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统制定短期、中期、长期的企业发展和销售计划进行企业生产能设计&&&&&&&&&&&&制定完善的生产计划并组织实施进行良好的人员、设备、资金、物料配置生产进度的监控与调整生产管理是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。生产管理失误的原因：宏观决策的失误执行层的力度不够基层的实施偏差脱离实际的瞎指挥协调与配合的问题资源配置脱节人力资源问题二、根源剖析生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：（一）计划的不严谨、不可行生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：时间安排不合理工期计划的重大出入其它资源配合无法到位客户或订单排序错误&&&&&&&&&&&&工作分配不合理与不均衡任务量的轻重缓急失调计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥指示的不具体不明确（二）监控的不利与放松缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得到了严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。拖拉和懒惰现象滋生扯皮和推委严重计划严重落空常因为资源配置不足而停工待料出现问题无人过问效率下降品质合格率下降成本上升现场混乱（三）缺少生产总结环节不及时进行生产总结会造成很多问题：问题得不到发现成绩被掩盖搞不清产品的成本算不出利润的多少&&&&&&&&&&&&无法进行绩效评估三、处理的基本原则（一）强调计划的原则计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。（二）以计划为主线的监控原则生产监控要根据计划执行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调来进行改进的地方。（三）跟踪协调原则“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调的基础，“总结”是对协调的检查。（四）阶段检查原则阶段检查是指生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段：一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前三天。四、要点解读（一）生产管理组织及其建立生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理的工作实施卓有成效。1.建立生产管理组织的原则生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的、过时的或是过于庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织在建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省；不该设、不该用的，一个也不能留。在这个问题上要注意的是：当一个企业处于调整和完善阶段时，可是适当考虑多一点人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。2.建立生产管理组织的思路&&&&&&&&&&&&应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合的、生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织应该考虑以下几个方面：基本职能与工作任务岗位设置与职责分工人员的素质要求与配备组织自身的管理与建设组织的成本和费用组织所处的地位与关系协调组织的长短期计划3.生产管理组织所肩负的任务生产管理组织即生产部、它所肩负的任务主要有：生产计划生产监控生产协调生产总结生产部及所属各生产车间人员培训生产的现场管理计时与计件工作的管理订单生产的论证与解释出货要求（二）生产管理的基本内容1.生产计划&&&&&&&&&&&&生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。（1）生产计划的分类A：从时间上分、生产计划可分为：年度计划、月（季）度计、周计划、日计划。年度计划是对一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。月（季）度计划是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。周计划更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。日计划根据月计划和周计划而制定的生产的日计划，主要是明确各车间各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量。一般在每日上班前或前一天下午下班前在各班组的公告板上公布。日计划是其它计划的基础。B：按部门分，可分为生产部计划、车间计划、班组计划。生产部计划是由生产部所制定的整个生产计划的总体计划，它包括年度计划、季度计划和越度计划等，是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。车间计划是车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。她的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以便新增生产任务的落实。班组计划比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组工作计划中的任务分配，其时间跨度不要超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不做改动。C：按类别分可分为：生产进度计划、设备计划、人员计划生产进度计划是生产部所制定的重点计划之一。它大多以表格的形式、详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划根据需要而制定，主要包括所需要设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。人员计划根据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。&&&&&&&&&&&&（2）生产计划管理生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。计划的制定生产部门的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况制定本月的生产排程，计划生产编排、生产时间交货日期、各工序生产交接时间等。计划的复核计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面沟通，确保其可行性。计划的审批生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经审批即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。发放生产计划批准后，由公司执行部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财政部、监控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案。同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。监控生产计划发放只后，过部门即着手执行，其中各部门各部门工作由厂长或总经理监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。计划的修订在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或遇不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。（二）生产监控生产监控有两个方面的含义：生产监督的检查和对于生产过程中出现的问题的协调与控制。a：生产的监督检查b：对于生产过程中出现的问题的协调与控制。（2）生产监督的检查A：概念生产监控是指对生产过程中进度、品质、设备、材料、人员、作业方法、现场管理等方面的检查、督导。B：目的&&&&&&&&&&&&生产监控的目的，是为了计时发现生产过程中所出现的问题以及已经或可能影响生产正常进行的因素，便于尽快的进行协调。C：手段a：现场巡视、检查b：生产进度日报和各部门工作报告表c：基层管理人员和员工的情况汇报D：生产监控的有关事项a：各级管理人员都要十分注重生产监控对生产管理所起的重要作用。b：应定期、定时（如&&&&&&&&每天上班开始后的一个小时内，或下班前的一个小时内）对各生产车间进行巡视检查。c：进行车间巡视检查要有明确的目的，或者是针对进度问题，在有备而来的情况下，注意发现有无其它问题。应在巡视过程中或巡视后做好记录，记录下所发现的问题，计时向上级汇报或组织解决。d：重大问题不能等靠，应立即召集有关人员就地解决问题。（2）生产的协调与控制生产的协调与控制，是以生产计划为依据，通过进行统计数据分析以及生产监控，对各工序、各订单生产过程中所出现的问题积极预防和改善。A：生产协调控制的目的及时对各种异动进行调整，对可能出现的生产滞后、品质及材料及材料问题积极预防和改善。B：生产协调的手段生产异动报表、生产协调会、协调通知单等。C：生产协调的主要内容进度协调可以是不同产品或订单的进度先后更换，也可以是同一产品或订单的紧密度调整或同一产品不同工序间的进度协调。设备协调设备使用发生冲突时所进行的协调。&&&&&&&&&&&&材料协调有材料供货期问题，有材料品质问题，也有不材料更换的问题。任务协调当几个部门的工作任务不平衡时，要进行任务协调。人员协调当某些部门出现人员过剩，某些部门又有人员不足时，需进行人员协调。工艺协调某些工艺不适合批量生产、或某些工艺不完善时进行的协调，或是按客户要求所进行的工艺更改。品质协调一个含义是品质标准的再讨论，一个含义是如何达到品质标准。货期协调因特殊原因所进行的货期协调。时间协调指的是因生产需要而进行的非常规的规则时间的安排，例如；加班、串休、临时加两班等。产品协调产品品种的更换或数量的增减。（3）生产协调与控制工作的有关规定对于各工序，各车间出现的影响（或有可能的影响）生产、品质的任何异动情况，车间、班组必须第一时间上报生产部，重大问题应同时上报厂长。生产部在接到移动报告之后，在第一时间着手解决，重大问题或四小时之内不能解决的问题，应同时书面向厂长汇报，并提出解决的初步方案。任何部门如需要其它部门予以协助的事宜，应填写《协调通知单》，上级主管批复后，交有关部门（12个小时之内无再次催单，即视为已经解决）。跟单员应深入现场，及时了解各订单的完成情况，并对照计划审查是否有滞后因素出现，并及时汇报。生产经理负责有关协调工作。全面处理生产异动问题，重大问题上报厂长。一切瞒报、漏报的一动情况，如影响生产将追究有关部门及人员的责任，对于故意隐瞒问题的一经查出，严肃处理。（4）生产总结A：总结的分类按时间分：年度总结、季度总结、月度总结和周总结生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。&&&&&&&&&&&&按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。按类别分：订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。B：总结的目的及意义a：清楚地了解计划完成情况，找出差距与不足。b：正确地进行工作评估，是考核各部门工作的依据。c：为今后的工作安排提供有关参数。C：总结的主要内容a：订单完成后的总结：详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产合格率等。b：月计划总结：详细总结月计划生产完成情况。c：各部门工作总结：对所在部门的工作进行分析。五、决策方案（一）产前计划决策产前计划决策是指在投入生产前所进行的各项工作安排，工作布置及其资源的配合。主要包括以下内容：生产订单的排序安排生产日程安排各部门工作任务分配人员配置设备配置物料供应计划工艺技术资料及图纸准备&&&&&&&&&&&&场地规划产前计划必须详尽、具体、周到、严谨，必须实事求是并具有可行性。（二）产中监控决策生产管理一切决策的绩效最终都要在生产过程中去实现，产中监控是生产管理的最主要工作环节，失去了监控即使是再完美的计划也将最终落空。生产监控是发现问题的前提和解决问题的基础，是各级生产管理干部的重要常规性工作。生产监控的主要内容有：生产进度情况生产干电池中的品质问题材料的有、供应使用与消耗设备运行情况人员工作状态作业方法是否合乎要求场地管理状况（三）产后总结决策产后总结是特指每一订单或任务完成之后，所进行的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、合格率、人均日产等方面的统计归纳分析。企业要抓产后总结象抓生产计划一样，要把产后总结当作是生产真正完成的句号。没有总结就无法克服不足而更快地进步，没有总结就无法对生产过程中的各环节和参与生产的各部门的工作进行评估。&&&&&&&&“月·周·日”计划的三级计划管（六）&&&&问题引出既然计划是生产管理的基础，计划是那么的重要，对计划的研究也就应该更加深入，企业如何形成一套适合于自身特点的计划管理体系就更显得紧迫。&&&&&&&&&&&&“月计划为龙头·周计划为目标·日计划为指导”的三级计划管理模式，是笔者多年的生活实践所得，它是计划管理的精华和典范，是操作性极强而又很有理论价值的计划管理模式。何为计划●有目标的做事●定量做事●限定成本做事●谁做事●如何做事●怎么做何为无计划●边干边想●边干边问●干着一件事不知道下面该干什么●以后的事不知道由谁接着干●不知道应该干多少●不知道哪个先哪个后●不知道这事谁来管●不知道我管谁●不知道还需要什么●年知道需要多少●不知道哪个先交货●不知道什么时候出货&&&&&&&&&&&&结果●生产——误了●品质——差了●人心——散了●工作——乱了●效率——低了●成本——高了●市场——没了根源剖析对计划问题的误解，是对生产管理活动的根本误解，忽视生产计划，以及生产计划搞不好的重要原因重要有以下几点：●领导的轻视认为搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令夕改。●技能缺乏没有做好计划的专业能力，做出来的计划漏洞百出，无法执行。●闭门造车计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来，“想当然”地去“指点江山”。●要求不严计划制定了没有约束力，下级想不执行就不执行，不执行也拿他没办法。●缺少配合因为物料的不及时、工艺的不成熟，人员不够或车间之间、各部门之间的扯皮使计划付之东流。●资源短缺&&&&&&&&&&&&因为资金、人才、物料的原因影响制约着科学计划的制定。基本原则专人负责原则各级计划均需由专人负责制定，便于把握计划的全盘和防止计划的冲突。及时下达原则各类计划制定并审批之后，都应及时下达到相关部门，计划的发放要不遗漏、不延误、文件接受人员必须履行签收手续。统一性原则各级计划之间要在内容上保持严格的统一，不得有互相矛盾，互相抵触的情况发生。轻重排序原则在同一计划之中，一定有重点和非重点之分，在计划的安排上，一定要注意这种区别，并通过计划的制定，确保重点的实现。先后顺序原则计划的先后顺序一经排出就不得轻易改动，尤其是低一级的计划不得改变高一级的计划的顺序。逐个完成原则与其每个计划都完成一点而无法交货，不如逐个去彻底完成。要点解读生产计划工作，关系着一个生产系统能否在在一段较长时间内发挥其应有的作用，一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物资资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需的产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存储费用均能降到最低限度。生产计划工作常被称之为“综合进度安排”，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，比如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力的变化趋势、资源供应来源的变动等等，进行长期计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。1.生产计划的策略生产计划工作可以有两种作用：一种是只起消极被动作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求；另一种作用是积极主动的作用，即企业力图影响或控制需求。●对需求的积极响应在很多情况下企业往往是“被动”的，只是满足已经提出的要求，并不企图改变需求。一个资本不雄厚的新建企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其&&&&&&&&&&&&产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大再生产所需要的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品竞争上相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。●积极影响产品需求量在需求量小的时期，可以通过降价，加紧推销，采用各种刺激、鼓励办法与搞活动等办法来增加销量。比如家具厂可以在进行新产品开发的时候，通过对旧款家具的降价而刺激需求。通过选择非周期性的产品，有可能稳定生产设备的负荷。比如在“六一”儿童节推出儿童系列家具等。缓期交货，对保持生产稳定是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。在某些情况下，顾客不愿等待，有时，即便交货期比预定的要来的短，顾客也还要求要提前交货，所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服客户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户。2.预测方法为了拟订生产计划中的产量，首先必须进行需求的预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料、生产率和存储水平。预测方法有两类：一类是统计方法，它包括数量分析；另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。统计方法建立在这种假设的基础之上，它认为历史资料可用来预测未来并可运用过去的数据预测未来的需求量。在大多数场合中，对产品或服务的需求可以分解为六个要素：一段时间的平均需求、趋向、季节影响、周期要素、随机变动和此相关。预测的方法：●简单移动平均法●加权移动平均法●指数平滑法●线性回归分析法3.计划的实现&&&&&&&&&&&&在产品生产或售后服务工作中，继续求量预测和生产计划之后，要制定主要进度表。生产计划要考虑大到生产能力的约束、正常的工作班次、节日和假期等情况，拟订出一个可行的进度表。主进度表把生产计划进一步具体化，并通过按实际的定货和实际的生产来修正落实它，并拟订措施以保持进度的切实可行。修正的主进度表又成为制定详细进度计划的依据。详细的进度表规定了工作何时开始，在何处进行，需要那些物资、设备、需要多少人力。哪些可称为生产计划，哪些该归入生产进度表，在许多方面是有明确界限的。期限是区分二者的最有效的标志。大部分工业生产进度表是以日、星期、和月为基础的。如果对一个月以上的生产率、存储量做出决定，特别是涉及到劳动数量的变化时，自然数计划就更为恰当。这里必须明确规定生产或服务将在何地进行，何时由何人执行。生产计划中对外部条件的假设如果不符合实际，那么计划就不可能实现，因为劳力资源可能有限制，或受到工人技术专门化的限制。4.作业计划系统的设计作业计划是完成任务、利用资源或配置设施的一张时间表。作业计划的编制过程可以看作为是生产计划的实施方面，并作为贯穿在生产系统中的持续不断的活动。作业计划的目的是将总的生产计划按时间进度分解为周、日、时的任务，也就是说在短期内确切地对生产系统安排计划的工作负荷。在计划作业计划系统时，必须保证有效地完成下列职责：①对各工作中心或其他指定的工作点配工作任务单、设备及人员，这基本上是以需要能力和实有能力的平衡为基础做出决策。②决定完成工作任务单的次序，这也就是安排任务的优先顺序。③根据日程安排，投入计划任务，这通常称为工作任务单的调度。④检查各工作任务单在系统中的进行状况，这通常称作“跟踪”⑤督促脱期的或关键的任务单。⑥在工作任务单的实际情况发展变化时，调整作业进度表。5.单件生产的作业计划单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。●项目作业计划&&&&&&&&&&&&一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型设备制造中都可看到典型项目的作业计划的情况。就绝大部分项目而言，作业计划主要工作是对资源、人力、材料、设备的协调，无论何时何地需要时均应保证供应。●单件小批车间作业计划当一生产车间握有一些定单，并把承接的一项定单作为一个“小型工程项目”处理时，就是单件车间作业计划的情况。这种情况是：每项定单的生产路线应分别制定，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。这并不是说在这种系统中这种产品不能与其它产品一起成批地加工。确实，在许多情况下个别定单在经过各个加工阶段时，是与其它定单结合在一起的。但是，由于它们完成进度的要求不同，在过程中投入的材料和服务不同，在通过系统时它们不大会在同一个时刻里采取同样的加工路线。对单件小批作业计划来说，有六个重要项：①任务到达的方式；②车间里加工设备的数量和种类；③车间中的人员数；④车间中生产任务的流动模式；⑤对加工设备分配任务的优先原则；⑥作业计划的评价标准。●任务分配方法线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中：①有几件事要安排几个对象；②每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象；③只能以一个标准衡量，最低成本、最大利润或最短完工时间等。6.成批生产作业计划成批生产是为完成某项特定订货或满足某种持续的需求而制造的有限数量的同种产品。当这批产品生产完成之后，生产系统可用来生产其它产品。&&&&&&&&&&&&①一批产品只生产一次；②一批产品根据需求的提出不定期地重复生产；③一批产品为满足持续的需求每隔一段时间间隔定期地重复生产。●完成生产作业计划的“耗尽时间”法“耗尽时间”法用来确定共同使用同种设备的一组产品的生产时间。“耗尽时间”是指已安排的产品生产时间，加上库存中已有的产品以满足这项产品的需求。这种方法的基本目标是平衡生产能力，如设备台时的利用，以达到对所有产品使其“耗尽时间”都是一样的，因而在这组产品生产上所做出的努力是均衡的，而不是只集中注意几种产品而忽视了其它产品。7.大量生产作业计划大量生产可以降低生产成本，家具生产也是如此。这便于车间生产的统一规划，可以节省刀模转换的时间，工人们熟练程度增加以后，也便于进行品质管理。制定这类计划主要是工序的交接时间的严格安排和物料计划的配合。8.连续加工的作业计划在连续加工作业中要求产品种类构成及生产次序一般是由生产计划决定了的。家具生产计划都是一种连续的作业计划，是一个工序接一个工序地生产。这类计划的要求是各工序必须按计划完成的时间来执行，否则就会影响后工序的工作。9.单件生产的作业计划单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。（1）项目作业计划一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关的工作。比如某家具厂新上一个大班台生产线，这就是一个“项目作业”。在这个项目作业中，人口、设备、材料的协调，将是计划的主体工作之一。（2）单件小批作业计划当一生产车间有一些订单，并把承接的一项订单作为一个“小型工程项目”处理时，就是车间单件作业计划的情况。比如，同时有某办公大楼一批办公家具、某酒店一批套房家具需要生产，那么每项订单的生产路线应分别制定，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。&&&&&&&&&&&&（3）任务分配方法线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中：①有几件事要安排几个对象；②每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象；③只能以一个标准衡量——最低成本、最大利润或最短完工时间等。10.标准化服务的作业计划这主要体现在家具的售后服务之中。良好的售后服务是企业赢得市场的需要，而标准化服务的作业计划则是这项工作的基础。决策方案1.要计时认真地制定月计划，以及制定计划的“主线”。“月计划”是三类计划中的总体计划和概括性最强的计划。“周计划”和“日计划”要以“月计划”为依据进行制定，并且以实现“月计划”为制定的出发点。“周计划”和“日计划”是“月计划”的分解，并且比“月计划”更加细致、周密和可行。在一般情况下，对上一级计划的分解要留有余地，并且“前紧后松”。比如，将一个“月计划”分解为四个“周计划”，并不是每个“周计划‘都是”月计划“的四分之一，而是应稍微多一些，以备紧急情况。2.要制定详细具体的周计划，并达到切实可行“周计划”比“月计划”更加具体和详细、任务量、时间更加明确。“周计划”应达到80%以上的准确，在“月计划”已经下发的情况下，“周计划”应提前一周左右下达，以便各部门和车间进行人员的物料的准备。3.要以“日计划”为工作目标和考核目标，并通过严格的执行来确保“周计划”和“月计划”的完成。没有“日计划”的按时完成，“周计划”和“日计划”就成了空中楼阁，失去了存在的条件和根基。&&&&&&&&建立完善的生产统计系统（七）&&&&问题引出&&&&&&&&&&&&一些中小企业，不重视统计工作，没有统计员，将设置统计员职务视为浪费；也有些企业，虽然有统计员，却对统计的重要作用掉以轻心，认为只是计数而已；还有一些企业不懂得充分利用统计资源，不懂得如何进行统计分析，统计的位置形同虚设。殊不知，忽视了统计工作的重要性，会造成许多的弊端·生产进度不明确·生产成本不清楚·计件工资无法运作·生产监控难以落实·绩效考评失去依据·给跟单工作带来麻烦1．统计工作的意义统计工作是生产计划监控的重要手段，是进行订单跟踪协调的基础。建立健全统计组织，完善统计工作，将为生产决策和宏观调控提供准确、及时的第一手资料。2．统计工作的规范在某些小厂，没有专职统计员，统计工作往往由班组长或车间主管承担，表面看统计工作有人做，但实际上往往是数据不全面、不准确、不及时，与事无补，应该加以改进，使统计工作专职化。规范的统计组织，由统计员和统计主管组成，统计属于生产部编制，在生产部统计主管的领导下开展工作，按照统一的要求进行数据的收集、汇总、填报。3．统计员工作的双重性统计员的工作具有双重性，统计员往往在车间办公，除了给生产部报表之外，也要向所在车间的主管报表，对统计员的日常管理如：考勤、纪律、工作态度等同时受车间的监督。但统计员不适于由车间直接领导，那样会出现许多弊端，生产部若失去对统计的直接领导权，不利于准确及时的掌握生产动态，反受车间管辖，经常会有掩盖车间问题的事情发生；统计员在车间，经常被车间的杂务困扰，不利于专心致志的作好统计工作。建立家具企业生产统计系统的五大原则：1．统计专职原则&&&&&&&&&&&&要真正将统计工作落到实处，必须设立专职统计。2．归口管理原则统计要实行归口管理，即由生产部统管。将统计人员分散到各个车间工作，使之成为生产管理中心即生产部的“眼睛”和“耳朵”。3．专业化原则统计必须是由具有一定统计学基础知识和实践经验的人员担任，外行是很难做好统计工作的。4．交叉管理原则对统计的交叉管理，是指统计人员属生产部编制，由生产部统一领导，工作地点在各车间，在考勤、纪律、工作态度方面受车间监督。5．定期检查原则必须对统计进行定期检查，检查是为了督促其更好地改进工作，不断发现问题、改正错误。要点解读1．统计分类从统计的功能上分，生产统计可分为两大类：进度统计和成本统计。（1）进度统计统计生产进度，包括：订单的进度、各车间各工序进度，产品进度等。（2）成本统计统计生产成本，包括人工费用、材料耗用、返工成本、补件成本、工艺更改成本、计件工资计算等。进度统计与成本统计工作应该有机的结合起来，才能全面的反映生产的整个状态。2．各类统计报表及运用分析（1）统计报表的设计&&&&&&&&&&&&统计报表设计的注意事项：每一张报表要有一个中心，对于收集什么数据，要十分清楚；什么数据不属于本报表的填报范围，可以另外填报、什么数据必须在本报表反映，本报表是谁填报、有没有填报难度、能不能报得上来，收集的数据是否有用、是否急用、各报表之间是否有内容重复和遗漏情况等等。（2）家具制造业常用统计报表①各车间生产统计日报表·备料车间统计报表备料，是家具生产的前期工序，一般包括拼料、平压刨、断料、带锯等工序，备料车间的工作较复杂，生产的零部件大多没有定长定宽，因此用途也不确定。备料车间的统计报表应抓住重点，粗犷地反应总体进度，统计过细既做不到、也没有必要。备料车间的统计报表应该抓住两方面的数据，一是“日处理木材的材积”，这可以从整体上反映开料的速度情况（一般来说，每生产1万元产值，约需木料1m）左右，也就是说，月产值600万元人民币的实木加工厂，备料车间日处理木材应该在20m左右）。二是零部件加工总数，零部件加工的总数，可以从某种角度反应生产的总体进度。零件的大小不同，所用木材的多少也就不同，以上两方面的统计结果结合起来，便可以较好的说明问题，如果当日木材的开料总量较大，而零部件加工的数量少，则说明多是生产的大料零部件；反之，则说明生产的是小料零部件。·机加工车间统计报表机加工车间的报表，应该反映各产品的具体零部件生产情况，这便于了解真实的进度和生产的均衡性。在这一阶段的生产中，配套生产十分必要。这一工序的统计员，应该做好生产进度台帐，详细记录各款零部件的生产变化情况，除此这外，还应就已完成的工作占总体工作的比例，估算出“完成率”，同时以文字或数量加以说明，以更加准确的反映该工序的进度。·组装车间统计报表组装车间的工作分为“组装”和“整装”两部分，“组装”是指部件的装配，整装是指最后的安装。该部门的报表需反映以上两方面的进度，其中“整装”的进度以数据反映，但只有整装数量并不准确，还可能有许多组装完成的半成品尚未整装，因此，需以文表加以被充说明，并估算出“完成率”。·油漆车间统计报表、包装车间统计报表这两个车间的报表比较简单，因为产品已基本成为整体，进度比较容易表示，可直接上报完成数量，但对于正在进行而未整件完工的，要加以文字说明。&&&&33&&&&&&&&&&&&②统计汇总表统计汇总表是根据各车间统计报表，进行综合、归纳、整理所完成的总表。它全面、概括的反映整个生产进度，以及重点订单及产品的进程。统计汇总表应注意的几个问题。·它不是各车间统计报表的照搬，而是概括与提炼。·首先考虑用数字说明问题，说明不了的才用文字补充。③统计台帐统计台帐是统计员详细记录生产进度的原始帐目，它记录每天的产品及零部件变化情况，是统计员填写日报表的依据，统计台帐应设立保留期限，不能随意丢弃，以便查阅。（3）统计工作管理统计人员属生产部直接领导，对生产部负责，按生产部的要求开展工作，并由生产部对期工作进行管理与考核。应按照生产部的要求为各生产车间提供基本生产进度数据。①统计的工作任务·按照生产部下达的工作任务，进行各项基础数据的统计、归纳、整理等工作。·为生产车间提供准确及时的生产进度数据以便于车间的生产安排。·及时反映车间的问题及需要，便于生产决策。·认真管理工票、工资。②具体要求：·考勤管理：统计人员考虑由生产办负责，统一管理。工作时间不违背公司统一规定的工作时间的基础上，与所负责的具体车间一致。·有送《日报表》事项的规定：a、《日报表》内容的起止时间：当日7：00-21.30&&&&&&&&&&&&b、上交《报表》的时间：《日报表》每天早上9点以前；《月底盘点表》、《月产值汇总表》次月2号下午下班前：c、上交部门：《日报表》、《月产值汇总表》生产部、车间各1份；《月底盘点表》生产部、财务各1份。d、其它报表按生产办要求填写上报。·物品移交方式：a、各车间划分出交货区和接货区。b、凡车间移交给另一个车间的产品或零部件，由质检开《交接单》（一联交统计，一联车间，一联质质检自存）。由统计负责把合格的产品或零部件送另一车间与组长移交。c、各车间内流动的零部件，由组长之间移交。③流动卡的执行与管理·一种零部件一张卡，由统计填好《流动卡》的题头交第一道工序组，《流动卡》开始流动，流动到那一组，那一组组长负责填写签名。·流动卡随产品在车间流通，加工质量数量由各工序组长负责跟进。统计负责监督流动卡流动情况，并随时随地做好记录。·总装完毕后，流动卡由总装组长交回统计，由统计归纳，汇总分析所需各方面数据。④台帐设置：·台帐的各类：本部门根据生产需要，所设立的台帐包括：a、《生产进度统计表》b、《材料耗用统计表》c、《工票工资统计表》·主要内容：&&&&&&&&&&&&《生产进度统计表》主要包括计划的每日完成状况等。《材料耗用统计表》要求对各个产品的物料耗用分别登记、汇总。《工票工资统计表》要根据工票内容分析整理。⑤工票的管理与计算方式·各组组长负责把当天的员工工票在第二天9点前交统计。·统计根据工票情况及前一天生产现场具体情况及时分析、归纳、汇总填写各类报表。·每加工一种产品各工序单位由各车间定出单价或工时，上交生产办复查、统一报厂长审批后执行。·工资应及时结算，每月10号前，向全体员工公布。⑥返修返工：凡经过检验而交下工序的零部件、半成品，应控制其返修，如需退还上一道工序的，由质检填《零部件返修加工单》，由统计作好有关数量登记，并进行跟踪。⑦例会制度：·全体统计员应定期召开例会，进行工作总结，研讨工作方法，交流工作经验。·统计及主管统计将根据需要或生产部要求，参加车间例会，更深入地了解问题及时上报。（4）统计报表管理规定制度范例为适应生产发展的需要，更好地进行有关生产数据统计工作，为生产决策与宏观调控提供准确、及时的第一手资料，经研究决定，特对有关统计报表管理做好下规定：①本公司的基本统计报表与统计依据采取“一卡、二单、三帐”制。一卡：即《流动卡》；二单：即《交接单》、《工票》；三帐：指的是《生产进度》台帐，《工资工票》台帐、《财料耗》台帐②各项具体管理规定如下：·《流动卡》管理a.《流动卡》是车间零部件的标识卡、登记卡、一种部件一张卡。b.《流动卡》在自身车间内实行，由备料统计填写后，连同零部件一同交给加工组长，自始《流动卡》开始流动。c.《流动卡》由进度统计负责监督，并依据该卡作好进度台帐。d．在《流动卡》流动过程中，由车间负责管理，各组长具体负责跟进。&&&&&&&&&&&&e.各车间指定一名车间副主任为《流动卡》管理责任人，《流动卡》丢失补办，每卡罚款10元。f.无《流动卡》的零部件，质检不验货，不予交接，不计工资。q.总装完毕，《流动卡》由总装组长交给进度统计、归纳汇总。·《交接单》管理a.《交接单》是产品交接的记录凭证，反映产品在各工序间移交的实际数量。b.《交接单》由交接双方共同签字，并将第三联交“接方”统计，作为登记台帐的依据。c.交接数量以《流动卡》为依据，无流动卡的产品不能进行交接。·《工票》管理a．工票是员工工资核算的唯一依据，无论计是或计件均需凭工票核算工资，无工票一律不计任何工资。b．工票是组长安排工作的依据，各组组长必须在当日上班前将各位员工的工票