出自 MBA智库百科()
巴克莱银行(Barclays Bank)
巴克莱银行网站: 英文
　　巴克莱银行(Barclays Bank)，英国最大之一，1862年成立，叫Barclay & Co. Ltd，1917年改用现名，总行设在伦敦。1998年总资产为3652亿。巴克莱银行是位于和之后的英国第三大银行公司。巴克莱银行在全球约60个国家经营业务，在英国设有2100多家分行。巴克莱消费及公司银行、、、代管、及业务，此外还提供私人银行业务。
　　：1999年营业收入21，573.0百万美元。2000年前半年，巴克莱银行的税前营业收入达到了八亿四百二十万，总价值是二十亿英镑，一层资本率是8.0%。
　　公司业务：巴克莱银行通过银行网点、自动取款机、电话、互联网向英国的个人客户和小型商业部门、非洲的一些集团公司提供一系列的服务。除此之外，巴克莱银行还为全世界富裕的人们提供财产管理服务，特别是投资、、长期金融计划等业务。
　　公司规模：巴克莱银行以英国为中心，提供金融服务，主要业务是银行业及投资业。如果以来衡量，巴克莱银行是英国最大的金融银行之一。巴克莱银行在其他的许多国家设有分行，是一家影响巨大的。巴克莱银行已经有了150多年的历史，业务范围覆盖到了60多个国家，包括所有的金融中心。到2000年6 月，巴克莱银行在全世界的雇员大约有70300名，其中的52300名在英国工作。
The Barclays Group is based in One Churchill Place, Canary Wharf
　　十七世纪晚期，尽管伦敦的街道上没有铺设，但是伦敦城中满是，为皇家和商人提供资金。其中的一家这样的企业是John Freame和他的合作者Thomas Gould创立的，位置在伦敦的Lombard大街。“巴克莱”的名字是1736年以John Freame的女婿James Barclay命名的。
　　私人银行业务在18世纪变得非常普遍，为顾客保管黄金，向有信誉的商人提供贷款。到了90年代，这样的银行已经有了几百家。1896年，其中的20家银行成为新的，因为家庭、业务、宗教关系而联系起来，新银行的负责人是Barclay。
　　新的银行共有182家支行，主要分布在东部地区和东南部地区，共有600万英镑，在那时，这已经是很大的一笔钱了。通过其他银行（包括1905年兼并的Bolithos银行，1916年兼并的United Counties银行），新的银行的营业网得到了迅速的扩展。
　　1918年，巴克莱银行与伦敦地区银行和西南银行合并，从而成为英国最大的五家银行之一。到1926年，以“巴克莱”命名的银行已经达到了1837家，其中的曼彻斯特联合银行在1940年开始独立经营。
　　1969年Martins银行是国内进行的最后一次收购活动，Martins银行是最后一家总部没有设在伦敦的银行，成立于1831年，1918年由伦敦的一家银行和利物浦的一家银行合并而来。
　　巴克莱银行在世界范围内业务的扩展是1925年开始的，三家拥有巴克莱银行的银行进行了合并，这三家银行是：殖民银行、英国-埃及银行、南非国家银行。新的巴克莱银行的业务活动主要在非洲、中东地区和西印度地区开展。1954年，银行的名称更改为巴克莱银行DCO以适应变化的经济和政治形势。
　　1981年，巴克莱银行成为华盛顿和交易数目最大的外国银行，提高了在纽约的。1986年8月，巴克莱银行成为在东京股市的第一家英国银行，1986年9月，巴克莱银行的股票在。
　　1986年成立的BZW银行加速了巴克莱银行的国际发展。这之后，有着9年历史的与合并。1997年，巴克莱银行进行了重组，BZW银行的大部分部门发展成为了今天的巴克莱资本银行。
　　巴克莱银行一直在坚持发展业务，从而满足现代经济工业提出的挑战。巴克莱资本银行将发展先进的服务措施，做到使顾客高度的满意。
　　拥有超过300年历史和知识，巴克莱银行的主要业务集中于以下6个方面：
英国银行业务，为超过1, 400万名个人顾客和76.2万家公司提供和服务。
巴克莱信用卡，是最大的全球信用卡之一，在全世界拥有大约1,500万名用户。
巴克莱资本，是全球领先的投资银行，为大型公司、机构和政府客户提供融资和解决方案。
巴克莱全球投资者有限公司，是世界上最大的资产经营者之一，也是领先的投资管理产品和服务供应商。
巴克莱财富管理公司，管理着超过740亿英镑的客户基金
国际零售和商业银行业务，为遍及加勒比海、法国、西班牙、葡萄牙、意大利、非洲和中东的公司客户提供一系列银行服务。
　　一、巴克莱银行的风险管理：
　　1、风险管理分工明确，职责清晰
　　巴克莱的特点之一是分工明确，职责清晰。基本的职责分工贯穿于整个集团组织内部。具体分工如下：
　　◇ 需要管理保持一个合适的内部控制系统，并检查它的有效性；批准，并监控相对于偏好的集团风险轮廓（Risk Profile）。
　　◇ 业务条线负责人负责识别和管理其业务条线的风险。
　　◇ 在集团和集团的下，风险总监负责有效地进行风险管理和控制。
　　◇ 分类风险主管和他们的负责建立框架，并进行。
　　◇ 在业务风险主管的管理下，业务风险团队负责协助业务条线负责人识别和管理他们总体的业务风险，并实施正确的控制。
　　◇ 负责独立地对风险管理和环境进行检查。
　　此外，在巴克莱银行内部还有许多专业委员会来负责相应的风险管理职责。
　　2、建立风险偏好体系，强化应用
　　风险偏好是巴克莱银行选择的平衡收益与风险的方法，自20世纪90年代中期以来一直在巴克莱银行内部使用。确立集团和各业务条线的风险偏好，建立风险偏好体系，首先能够保证集团的业绩表现；其次，能够识别无用的风险容量，提高；再次，能够提升管理信心，统筹考虑集团的整体风险轮廓；最后，能帮助高级管理层提高不同业务风险程度的控制和协调。
　　巴克莱银行确立风险偏好的方法主要是，通过未来三年的业务规划估计收益波动的可能性及实现这些业务规划的资本需求，并将这些与目标资本比率、等因素相对比，将这些结果转化为每个主要业务板块规划的风险容量。风险偏好的数值要通过估计集团对事件的敏感性来进行验证，而这种估计是利用和来完成的。
　　风险偏好体系为每个业务条线配置风险容量提供了基准。巴克莱银行的风险偏好体系考虑了、和，并通过两个方面的观察设定来进行实施。一个是收益波动（Earnings Volatility）。在的偏好设定下（包括保证以及保证巴克莱银行在极端环境下的评级水平），考虑每年的预测财务表现的潜在波动。在巴克莱银行内部，一般采用四个较有代表性的水平来对其进行分析。（1）预期表现水平，这主要是根据多年历史数据来度量的平均损失水平。（2）中度压力水平（即不经常发生的情况，如宏观经济周期的影响）下的损失。（3）严重的压力水平（即不太可能发生的情形）下的损失。（4）极端但几乎不可能发生的压力水平下的损失，这往往用来决定集团的经济资本。另一个方面是授权和规模（Mandate and Scale）。这主要是设定业务层面的授权和限额规模来保证单个的风险构成处于一种适当的平衡状态。通过设定限额来控制可能由组合集中度而造成的不可接受水平的损失，目的是将控制在集团的可接受范围内。
　　3、建立规范统一的风险
　　巴克莱银行针对不同类型的风险制定了一套由五个步骤组成的风险管理程序，所有风险统一按照此套程序进行管理。
　　（1）指导（Direct）：主要包括理解实现的主要风险，建立风险偏好体系，沟通建立包括职责、权限和关键控制的风险管理框架。
　　（2）评估（Assess）：包括建立识别和分析业务风险的程序，批准和实施计量和报告的标准以及方法。
　　（3）控制（Control）：建立关键控制程序和操作，包括限额结构、资本补充标准和报告要求；监控控制的进展、风险的动向和限额；提供与偏好或控制相的早期预警；确保风险管理的操作和条件与业务环境相符合。
　　（4）报告（Report）：解释和报告、风险集中度以及的结果；解释和报告风险的敏感性和；与外部的交流。
　　（5）管理和分析（Manage and Challenge）：检查和分析集团总体风险轮廓的各个方面，评估新的风险与收益机遇，建议优化集团总体的风险轮廓，检查分析风险管理的操作实践。
　　4、严格按照风险管理程序，科学有效地对各类风险进行管理
　　虽然巴克莱银行对其内部风险的分类已经超过了巴塞尔新资本协议中的要求，并为各类风险配置经济资本，但对于巴克莱银行来讲，对三大风险的管理仍是其主要任务。在规范统一的风险管理程序指导下，巴克莱银行对三大风险的管理卓有成效。
　　信用风险仍是巴克莱银行最大的风险，大约有三分之二的经济资本被配置到各业务条线的信用风险上。对于信用风险的管理，巴克莱银行主要利用五步风险管理程序和基于的内部控制体系来进行管理。利用自己的内部风险评级系统来对借贷者、交易对手以及零售客户进行评级。对于内部评级，巴克莱银行主要利用自己的历史数据和其他，通过自己的模型来进行。当然，巴克莱也采用了一些外部开发的模型和评级工具，不过这些工具在引入前都要经过相关的验证。
　　对于市场风险来讲，巴克莱银行将市场风险分为三大类，分别是交易市场风险、资产和风险、其它市场风险。在巴克莱银行内部，风险管理委员会批准所有类型市场风险的风险偏好；市场风险总监负责市场风险的整体控制，并在风险总监和风险监控委员会的授权下，在市场风险偏好范围内设定限额管理体系。市场风险总监的工作由专门的市场风险管理团队和业务条线的风险管理部门来支持协助。每天都要形成一份巴克莱银行整体市场风险的报告，主要是相对于许可限额的风险暴露。另外，业务条线的负责人在业务条线风险管理部门的协助下，负责与其业务相关的所有市场风险的识别、度量和管理。同时，业务条线还要考虑与业务相关的。
　　巴克莱银行在市场风险管理方面采用了（）、、年在险收益（Annual Earnings at Risk）和经济资本等方法和技术。采用，利用两年的历史数据进行计算，同时利用返回检验（Back-testing）方法进行校验。 AEaR主要度量年收益对变动的敏感性，为99%，时间跨度为一年，主要用来度量结构性和结构资产管理风险。
　　对于操作风险来讲，巴克莱银行已经建立了集团范围内的操作风险管理体系，并在所有的重要区域设立了最低控制要求。对操作风险的度量和管理主要包括、数据的收集与报告、报告、以及经济资本配置四个方面。在风险评估中普遍采用了情景分析和自我评估技术来作为风险识别和评估监控能力和控制有效性的工具。在风险事件数据的收集与报告中，巴克莱银行建立了一套标准的程序用来收集、评估、分析、报告整个集团范围内的风险事件。另外，巴克莱银行还利用了一个外部的公共风险事件数据库来支持风险的识别和评估。对于经济资本的配置，巴克莱银行是采用历史数据来进行估算的。
　　二、对国内商业银行的启示
　　1、强化分工，在风险管理部门建立分类风险管理团队
　　在巴克莱银行内部风险管理分工比较明确，风险管理部门中设有专门的风险管理团队负责分类风险的管理，职能团队与业务条线职责界定清晰，有利于风险管理的高效运作。目前，部分国内商业银行的风险管理主要是针对信用风险的管理，风险管理部门的内部设置没有按照风险的分类进行设置。市场风险和操作风险的管理在风险管理部门内部并没有设置功能性的专业团队来进行指导和监控，这不利于对各类风险在集团层面的监控和协调。
　　2、建立风险偏好体系，加强管理，强化经济资本运用
　　巴克莱银行集团信用风险总监安德鲁·布鲁斯认为，巴克莱银行风险管理成功的最主要原因就是最近十几年来通过建立风险偏好体系，加强，强化了经济资本在集团内部的运用。这也是国际活跃银行风险管理成功的普遍经验。目前，国内商业银行虽然启动了此方面的相关工作，但与国际活跃银行的成熟做法还有些差距，还应继续深化此方面的工作，科学设定集团和各业务条线的风险偏好，确立相应的限额管理体系，根据要求为、和业务条线配置经济资本，并结合风险调整后等指标进行。
　　3、树立资产组合管理理念，对资产进行初步的组合管理
　　通过国际活跃银行的风险管理可以看出风险管理的三个层次，最底层的是业务品种的风险管理，中间层面是风险种类的职能风险管理，最高层面是资产组合的风险管理。对商业银行整体资产组合的风险进行管理，从资产组合层面实现风险与收益的均衡，是的最终目标，它有助于解决集中度等问题，降低银行的整体风险，节约经济资本。积极主动的资产组合管理是商业银行的成熟表现，在此环境下，符合资产组合要求的业务才会获准许可，同样，随着资产组合的变化，当资产组合与设定风险偏好不相符合时，也要通过市场不断进行调整，使其最终保持与风险偏好相一致。目前，国内商业银行还普遍处在的风险评估阶段，还没有对商业银行的风险从整个资产组合的层面进行考虑。当然，真正意义上的资产组合的风险管理不仅需要对银行总体资产组合损失分布曲线的拟合，高级以及先进的等技术条件，还需要相应的和制度安排。比如，对于资产而言，国内缺乏贷款的二级市场，就不能实现对组合的灵活快捷调整。因此，目前资产组合管理对于国内商业银行来说还是比较难以实现的，不过加强资产组合的限额管理，实施以限额控制为核心的组合管理是商业银行逐步走向资产组合管理的前奏。
　　4、借鉴成熟的市场风险管理经验，加强市场风险管理
　　巴克莱资本（Barclays Capital）在巴克莱银行内部是一个投资银行部门，专门负责交易市场风险。巴克莱银行近年的快速成长离不开巴克莱资本业务的快速稳健拓展。同样，对于国内商业银行来说，除了业务，投资银行业务和也都是银行的新的增长点。这两项业务的开展需要具备较强的市场风险管理能力，就目前的国内来讲，和形成机制改革的不断深化，衍生产品的推出以及交易所的建立都为国内银行业的快速发展提供了一个良好的环境平台。国内商业银行应及早加强市场风险管理方面的工作，组建专业的市场风险管理团队，学习先进的市场风险管理技术，开发或引进先进的市场风险管理系统，为业务的拓展奠定坚实的基础。
　　5、重视，加强国家风险管理研究
　　国家风险对商业银行安全的重要性已经在中充分显现。随着国内商业银行规模的不断扩大和业务的快速拓展，越来越多的业务需要不仅考虑的信用风险而且还要考虑其国家风险，国家风险对国内商业银行的风险管理提出了更新和更高的要求。在巴克莱银行内部有专门的国家风险研究团队，每个重要的国家都有专门的国家风险经理具体负责，而且经过验证构建了自己的国家风险评级模型，并开发了专门的内部国家风险评级系统，该系统与系统在一起，任何跨境的交易都会提交给该系统，产生相应的评级和相应的经济资本配置要求，评级越低，要求配置的经济资本越高。虽然目前国内商业银行所涉及的境外业务相对于国际活跃银行还比较少，但从长远的来看，应该及早着手此方面的研究准备工作，逐步将国家风险纳入自己的体系，探索建立内部国家风险评级模型和系统，合理设定国家风险限额和国别限制，为相关业务的拓展提供支持。
　　6、强化IT系统的规划整合，增强系统的实时性
　　风险管理的高效运作离不开IT系统的支持。加强IT系统的规划整合，增强系统的实时性益处有三：一是能够使风险管理部门迅速对所有业务条线和部门的风险信息进行汇总、分析、控制、报告。二是能够加强对分行风险的整体控制，目前国内商业银行的分行普遍还是以的形式存在，IT系统规划整合后，只要分行前台部门的交易一经产生，就会传到总行的管理系统内，并且实时更新，与相连接产生一系列的报告，保证交易数据及时转化为管理数据。三是有利于银行业务的快速拓展。对于新开设的分行而言，只要接入系统就马上可以营业，分行的一切业务活动和风险都能掌握在总行层面，可实现由过去的分行定期向总行进行汇报，变为总行定期向分行发送报表，分行进行确认。
本条目仅是对英国巴克莱银行的介绍。若您需要与英国巴克莱银行联系，请访问英国巴克莱银行官方网站。
本条目对我有帮助118
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目相关资讯
日 日 日 日 日 日 日 日 日 日
本条目由以下用户参与贡献
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共4条)提示:评论内容为网友针对条目"英国巴克莱银行"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
以上内容根据网友推荐自动排序生成最有看点的互联网金融门户
巴克莱银行怎样看待金融技术的未来？
译者：杨玉颖 原文来源：
Hot Topics
原作：Joel Watson
近年来，对金融技术的兴趣突然高涨起来。银行业应对金融技术入侵的一个方法是同新创企业接触，为其老旧的组织带来新鲜的思维模式。
巴克莱银行利用其加速器项目，实时监控金融领域前沿技术，为新创企业提供最有价值的信息和经验。
帮助巴克莱银行进入电子化时代的正是首席设计与数字化长官Derek White。这次，他就金融技术如何发展，以及巴克莱这样的银行怎样最有效率的利用金融技术，给出了他的的意见。
问题：人工智能怎样能同金融技术结合起来？
Derek White：目前，人工智能已经在某些金融技术领域得到了应用，比如客户服务中心，或者在线上为顾客计算挑选产品等等，但是最核心的应用还没有到来。
随着人工智能逐渐推广，消费者也逐渐适应了这些视觉和声音的应用，人工智能在金融技术领域的发展潜力巨大。
那么金融科技是否会成为人类与电脑互动的下一个发展阶段？我们一直对此表示密切关注。
起初人工智能的作用可能只是协助开户或者账户服务，但是慢慢地它就会深入到你金融生活的方方面面。
比如，现在在银行开户就已经可以通过远程声音操作完成了。
现存的这些服务都是为了延长你的金融寿命：不管你用钱来做什么，比如投资、购物、研究、汇款，还是相关的拓展服务，最终都会用来投资你的兴趣。
银行过去是商业和个人发展的中心。回到商业和个人金融生涯的中心，也是我们持续努力的方向。
问题：如今金融科技发展一片繁荣，然而银行的发展步伐却显然比新创企业慢得多——到底有多少是因为银行臃肿的结构，又到底有多少是因为银行同监管方进行有效协商？
Derek White：监管当然重要，但是监管绝对不能成为创新的阻碍。比如，一些新创企业在监管结构下依旧运转良好。
目前来看，支付和借贷方面发生的变化最多，那是因为比起金融业的其他方面，支付和借贷受到的监管更少。但是在大公司，也确实有创新在发生，在构建金融技术的未来方面，特别是那些期待越来越希望创立自己未来的公司，而不是仅仅像新创企业一样，改变未来。
因为公司中肯定有人有比较好的创意，把这些创意转换为客户所需的产品，这真的是一件激动人心的事情。
这正是在大公司发生的事情。当然有机会能够使提取创意这部分变得更好，比如巴克莱银行的50家自主经营的新创企业在做那方面的工作。
问题：参与像巴克莱银行的加速器项目，有什么好处呢？
Derek White：我听说，全球已经有超过900家协同合作的加速器项目。巴克莱银行项目的独特之处在于我们积极地分享我们的策略；对于我们的问题和挑战，我们邀请新创企业参与进来，同我们合作解决这些问题。
我们主要通过三种方式帮助新创企业：
首先，为他们提供匿名数据，帮助他们建立公司。
其次，提供设计协助。我们有一个250人的内部设计团队，能够积极地帮助新创企业改良他们的组织形式，帮助他们找到业务重点，以人为本的设计正是这些新创企业的未来。
最后，我们也提供框架分析，帮助他们创立核心技术，解决怎样最好的应用技术，他们构建的技术是否值得销售的问题。
问题：有没有什么领域是金融技术还未全面进入，但是未来可能实现发展的？
Derek White：对于金融技术的未来，我们有非常不同的计划。虽然现在还不能公开，但是可以确定的是新计划是与平台、网络和市场有关的，和传统银行业并无关系。
值得注意的是，金融技术已经从闭合系统进入到开放系统，从封闭市场变成开放市场，从封闭创新变成开放创新。
传统的从业人员必须承认，他们本身并不能对所有的东西进行创新，他们必须同新创企业进行积极的合作，共同创造一些开放的打破格局的东西，那就是现实存在的东西，那就是我看到的金融技术的未来；将传统从业者的关注点同打破格局的新创企业在创造中联系起来。
问题：你怎样看待现在的金融技术热逐渐冷却呢？
Derek White：未来7年左右并不会发生这样的情况。虽然现在市场存在一些夸大宣传，资本投入方向也并不明确，但是机遇重重的现实却是不能否认的。我们相信，这其中会有很多人取得成功，会首先成为打破行业格局的人，成为最初的转变者，成就下一代新想法。
很明显，我们希望我们能够创造下一代新想法，我们欢迎新创企业，也欢迎格局被改变，因为这能够帮助我们在竞争中处于优先地位。
As the interest in fintech has skyrocketed in recent years, one of the ways that banks have kept a handle on the disruption is by engaging with startups to bring new thinking into their old organizations.
Barclays have done this with their coveted accelerator program, which allows the bank to keep an eye on the hottest technology in the financial space, and allows the startups to gain valuable knowledge and experience from the bank.
Helping Barclays into the digital age is Chief Design and Digital Officer, Derek White, who sits down
to give his views on how fintech is progressing, and how banks such as Barclays can utilize it most effectively.
Q: How can AI become integrated with fintech?
DW: AI is used today in some areas of fintech: in call centers, in algorithms for aligning best suited products for customers online, but the real advent is yet to come.
As greater consumer adoption of AI is used in other aspects of their lives and they become increasingly comfortable with avatars through a voice and through a visual, greater opportunities will arise for AI in the future of fintech.
Is it potentially the next step of human’s interaction with computers? We see it as a very interesting field in and an area that we’re looking at.
The very basic elements of how AI can help any organization is through account opening, through servicing your account, but then it gets very rich when you start to look at how you can make that interaction with your financial life more engaging.
Just looking at the traditional banking products, the traditional account opening processes and experiences that banks do today, can be assisted with voice-enabled interaction with computers.
The really exiting stuff is around extensions of your financial life: everything you do with your money, whether its investing, whether it’s buying, whether it’s researching, whether it’s sending money, extensions of that, and then into your hobbies.
Banks used to be the very center of growth for businesses and for individuals and that’s what we’re increasingly trying to do, get back into the center of their financial lives.
Q: The banks have obviously moved a lot slower than the startups during the current fintech boom – how much of this is down to the size of the banks being unwieldy, and how much of this is down to not being able to negotiate regulation quickly enough.
DW: Regulation definitely comes into play, but it isn’t by any means a barrier to innovation and creation. Many of the startups are operating within a regulated framework.
You see a lot more interaction happening within the payments and lending space because that’s less regulated than other aspects of the industry, but there’s innovations that’s happening in big organizations, creating the future of fintech, especially as those organizations are increasingly looking to create their future, not just change their future as they work like startups.
Taking ideas from someone’s head, because there’s a unicorn in someone’s head in an organization, and pulling that unicorn out and translating that idea into something beautiful for a customer, that’s what’s exciting.
That’s happening right now in large organizations，there’s an opportunity for that to get better, but we at Barclays have about 50 startups that we’re running that are working at that pace.
Q: What are the advantages of coming through an accelerator like the one at Barclays?
DW: I’ve heard there’s up to 900 co-working accelerator programs globally. What’s unique about the Barclays accelerator is that we activel our problems, our challenges and we invite startups to come in and solve those problems, co-creating with us.
There’s 3 main ways that we help out startups: firstly, by providing them access to data that is anonymized but helps them build their business.
Secondly we help them with design. We have an in-house design team of 250 people that are actively helping the startups refine their story, where they should be focusing, and human-centered design that’s the future of their business.
Finally, we also do architectural reviews to help them on their core technology, how are they best using technology, and is that technology that they’re building on saleable.
Q: Is there an area that Fintech hasn’t engaged with fully yet that it could grow into?
DW: We have a very different model for the future of fintech that we’re not sharing with the public yet, but sufficed to say it has to do with platforms, networks and marketplaces, not traditional banking.
It’s about recognizing that fintech is moving from closed systems to open systems, closed marketplaces to open marketplaces, closed innovation to open innovation.
Heritage players have got to recognize that they don’t have innovate everything themselves, heritage players can work with startups in active and open disruptive co-creation and that’s what’s really exiting, that’s where I see t the convergence of heritage players with disruptive startups in co-creation.
Q: Do you see the current fintech boom slowing down?
DW: Not for the next 7 years or so. There’s a lot of hype and there’s a lot of capital being sloshed about, but that’s a lot of bets and some of those are going to pay off to be fundamental disrupters of the industry, fundamental changers, and the next unicorns.
Obviously we hope that we’re the creator of the next unicorn, and we welcome the startups and the disruption because it helps us up our game.
本文系专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！
用微信扫描可以分享至好友和朋友圈
扫描二维码或搜索微信号“iweiyangx”关注未央网官方微信公众号，获取互联网金融领域前沿资讯。
您的评论提交后会进行审核，审核通过的留言会展示在下方留言区域，请耐心等待。
版权所有 (C) 清华大学五道口金融学院互联网金融实验室 | 京ICP备号-1