市场营销的微观环境和宏观环境分别包括哪些内容_百度知道
市场营销的微观环境和宏观环境分别包括哪些内容
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场营销宏观环境是指那些给企业造成市场营销机会和形成环境威胁的外部因素。这些因素主要包括人口环境，包括企业本身、市场营销渠道企业、科技环境、法律环境以及社会和文化环境。这些主要社会力量是企业不可控制的变量，多半与企业具有或多或少的经济联系，又称直接营销环境。微观环境指与企业紧密相联，直接影响企业营销能力的各种参与者，而且通过营销努力去影响外部环境，总是生存于一定的环境之中，企业的营销活动不可能脱离周围环境而孤立地进行。同时我们也应该看到，企业的市场营销环境是不断地变化的，是企业不可控制的因素，营销活动要以环境为依据。但是，企业可以了解和预测环境因素．不仅主动地适应和利用环境，企业要主动地去适应环境、经济环境、自然环境，又称作业环境。任何企业都如同生物有机体一样，顾客、竞争者以及社会公众。微观环境直接影响与制约企业的营销活动
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企业环境分析（Corporate Environmental Analysis）
　　企业环境分析是指通过对影响的各种内外因素和作用的评估、平衡，以辩证、系统的观点，审时度势，趋利避害，适时采取对策，做出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。也就是实现、及综合动态平衡的结合。
　　任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、、技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事活动，必须从环境的研究与分析开始。
　　是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。
　　企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、、能源、、技术、等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的也必须通过外部市场进行，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和的动态平衡关系。
　　因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。
　　企业外部环境又分为和两个层次。宏观环境因素包括：、、、。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括、、等，涉及行业性质、状况、、、及其它集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。归纳起来，企业环境因素及其构成如图5.1所示。
　　企业外部环境有三个显著的特征：
　　（1）波动性，即外部环境经常发生变化而且难以；
　　（2）不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；
　　（3）差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。
　　（一）宏观环境分析
　　宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称（political,economic,social,technological）。如图5.2所示。另外还有，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。
　　1.政治环境。是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。
　　2.经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的。具体包括社会、、、以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的有：、、、、消费支出分配规模、状况，以及、通货供应量、、等国家财政。
　　3.技术环境。是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。
　　4.社会文化环境。是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与等。
　　（二）微观环境分析
　　微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。
　　1.微观环境因素。主要包括市场需求、竞争和资源以及直接有关的政策、法律、法令等方面。
　　（1）市场需求。在条件下，环境向企业提出的主要表现为市场需求。市场需求包括和。现实需求是指，潜在需求是指处于潜伏状态的、用于某些原因不能马上实现的需求。现实需求决定企业目前的市场销量，而潜在需求则决定企业未来的市场。
　　（2）竞争环境。包括竞争规模、竞争对手实力与数目、竞争激烈化程度等。具体竞争包括同行竞争、替代产品行业竞争、购买者竞争、供应者竞争等等。
　　（3）资源环境。资源是指企业从事生产经营活动应投入的所有资源，包括人、财、物、技术、信息等。资源环境包括各种资源开发利用状况、资源的供应状况、资源的发展变化情况等。
　　另外，来自政府和社团的直接有关的政策、法律、法令、要求等，也对行业及企业有直接约束和影响。
　　2.行业分析
　　企业是在一定行业中进行生产经营活动的，研究企业外部环境必须掌握行业特点。行业分析主要包括行业概貌分析和等方面。
　　行业概貌分析主要掌握该行业所处的发展阶段、行业在社会经济中的地位、行业的产品和技术特征等。
　　行业竞争结构分析主要掌握该行业的竞争态势。任何企业在本行业中，都要面临以下五个方面的竞争压力：、、购买者、供应者、现有竞争者。见图5.4：
　　（1）潜在进入者的威胁。进入后，将通过与现有企业瓜分原有市场、激发新一轮竞争，对现有企业形成巨大的威胁。这种主要取决于行业的吸引力和的大小。行业发展快、高，进入障碍小，潜在竞争的威胁就大。进入障碍包括：，即新进入者则难以进入；产品差异优势，新进入者与原企业争夺用户，必须花费较大代价去树立和，一旦失败，将丧失全部；现有企业对的，一般表现为对资金、专利技术、供应、分销渠道等的积累与控制，对新进入者形成障碍；现有企业的反击程度等。
　　（2）替代品的威胁。替代品是指与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。如洗衣粉可以部分代替。替代品产生威胁的根本原因往往是它在某些方面具有超过原产品的优势，如低、高、性能好、功能新等。若替代品的强，对现有产品的压力就大，会使本行业的企业在竞争中处于不利地位。
　　（3）购买者的压力。购买者对本行业的竞争压力表现为购买要求提高，如要求低价、高质、优服务等；还表现为购买者利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影响购买者议价的基本因素有：顾客的购买批量、对产品的依赖程度、改变厂家时的高低以及掌握信息的多少等。
　　（4）供应方的压力。企业从事生产经营所需各种资源一般都要从供应者处获得，供应者一般都要从、质量、等方面入手，以谋取更多地，从而给企业带来压力。
　　（5）行业内现有企业之间的竞争。这是通常意义下的竞争，主要竞争方式为、广告战、引进等。这种竞争的激烈程度取决于多种因素，如竞争者的多少及其力量的对比，行业发展的快慢，的高低，行业与需求的对比，行业进入或的大小等。当行业发展缓慢、竞争者多、高、、行业进入障碍低而退出障碍高时，竞争就会比较激烈。
　　企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。
　　企业内部环境分析的内容和程序如图5.5所示。
　　（一）
　　企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，的拥有和利用情况决定其活动的和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为和两大类。
　　1.。包括的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的及情况；企业员工管理制度分析等。
　　2.。包括各种。物力资源分析就是要研究企业生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。
　　3.。财力资源是一种能够获取和改善企业其他资源的资源，对财力资源的是最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，具体包括财务管理分析、、等。
　　4.。主要分析企业的技术现状，包括设备和各种的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。
　　5.。信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、、、计划指令等等。信息资源分析现有信息渠道是否合理、畅通，各种相关信息是否掌握充分，企业组织现状、企业组织及其管理存在的问题及原因等。
　　（二）
　　主要是分析的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。
　　1.企业文化及其结构
　　企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是客观存在的。在一个有较长历史的企业内，人们由于面临共同的环境，通过在共同的活动中相互影响，会逐步形成某些相似思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风和行为规则。若把一个企业看作一个整体的“人”，那么企业文化就反映了这个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。企业文化产生于企业管理的过程中，并随着管理过程的发展及企业内外环境的变化而变化，是和精神文化相结合的产物。
　　图5.6：企业文化结构图
　　企业文化结构如图5.6所示，它包括三个层次：物质层、制度层和精神层。物质层是的表层，通过呈物质形态的、厂容厂貌、、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为。
　　企业文化在企业管理中的作用主要体现在方面，具体有以下功能：
　　（1）导向功能。企业文化可以为企业生产经营提供正确的指导思想和健康的精神氛围，如通过价值观来引导职工，使得员工按照企业提倡的价值观念来摆正自己的位置和做出行为决策，为实现而自觉地努力工作。
　　（2）凝聚功能。企业文化中共同的价值观、信念和行为准则，就如同企业的“内部粘合剂”，可使企业职工产生强烈的集体意识，形成强大的和向心力，是整个企业上下一心，同舟共济。
　　（3）约束功能。企业文化中以规章制度、行为规范的形式体现出来的，对每个员工的行为无疑会有约束作用，更重要的是，整个企业文化会对企业全体成员的行为形成一种无形的（包括舆论压力、情感压力等），从而约束员工的行为。
　　（4）辐射功能。企业文化不但在本企业中产生作用，还会通过各种渠道对社会产生作用。如员工与社会各方面的交往，产品的宣传、及服务，都会反映出念和文化特点，可以让社会了解企业，并对社会和其他企业产生影响。
　　（三）
　　是指企业有效地利用资源的。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。
　　1.的内容
　　企业能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和，按综合性可分为综合能力和专项能力，按内容可分为、社会能力、产品及、生产及技术能力、和等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、和竞争性，的现状及潜力等，具体评价内容有、、、、产品等；生产及技术能力分析主要包括与组织、、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。
　　核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有的内在能力。企业要形成和保持竞争优势，只拥有一般的资源和能力还不行，必须形成超出竞争对手的特殊技能和能力。它是企业在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系（或者说是一组技能和技术的集合），是企业拥有的最主要的资源或。核心能力可以是技术，如的微型化技术，的无线通讯技术，的芯片制造技术，的光学镜片成像技术和微处理技术；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的，、优秀的与，的能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了企业的，特别是企业的广度和深度。
　　企业核心能力主要有以下几个特征：
　　（1）。核心能力必须是企业所特有的，它能为企业带来超过平均水平的利润。
　　（2）难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是企业中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。
　　（3）价值优越性。核心能力能很好地实现顾客所看重的，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
　　（4）可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。如的液晶显示技术在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域得到运用；的核心能力的基础是发动机设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和赛车的制造。
　　从上述特征可以看出，企业核心能力就像一棵大树的树根，树的主干是企业的，树的枝叶就是企业的。如图5.7所示。若遇上突然的变故折断了树干，但只要核心能力这个树根还在，企业就有可能东山再起。因此，核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业必须不断地培育和发展自身的核心能力。
　　分析企业核心能力可以从三个方面入手：一是本企业的核心能力是什么？现状如何？二是企业核心能力是否能奠定和维持？三是如何开发和培育企业的核心能力。
　　企业环境分析案例：建筑安装企业环境分析
　　讨论到环境分析，包括的内容以及涉及的范围是非常广泛的，这里的环境分析主要从入手。企业的营销环境包括外部环境和内部环境，企业的环境分析也应包括外部环境分析和内部环境分析。改革开放20多年来，在我过的发展速度之快是令大多数行业都感到力不从心。建筑安装企业大多属于国营，都是在近十年的时间逐步向所改变，以便能更充分的适应市场的发展需要。其处在一个特殊的时期，面对的非常复杂的环境。
　　讨论的营销环境，大多数会提及外部环境，外部环境是复杂的，难以控制的。外部环境由那些内容构成呢，政治环境，经济环境，社会环境，技术环境，人口分布环境，自然环境等。看起来需要了解的东西太多了，但是这只是宏观环境包括的内容。微观环境包括，供应商、竞争者、中介机构、和公共机构等。所以说，当一个的不是件容易的活。对我们来说政治环境是不用考虑的，共产党正在带领中国走一条最正确的发展道路，我们所处的政治环境是健康的，稳定的。但是在由到市场经济的转变过程中，老企业好像有点反映慢了，没有及时的随环境的转变而调整自己的，当然，这不是某个人的问题，改革开放的时候也是在深圳和蛇口两个地区开始尝试的，没有将上海框在里面，更不要说整个中国了，中国西北部分的老企业发展缓慢和企业自身的关系很大，更重要的是中国社会发展条件所限制的。要怪就把责任推到邓小平同志身上吧！中国的社会环境是非常复杂的，只有中国人自己才能在这个社会环境里游刃有余的走动，别人不了解这个环境，中国这个环境连我们自己都感觉到很难跟的上节奏，更何况别人呢，所以那些早期的大公司驻扎在中国的都是通过中国人、或者中国的公司来做市场营销，公司管理的工作，等发展了几年，等中国人适应了他们的方式，他们也适应了中国人的做事方法，事情做起来变通性就更大了。
　　每一个人对这些外部环境或多或少都了解些，但是作为我们每一个企业的领导，要时刻关注外部环境的变化，找出有利的机会，避开对企业不利的威胁，而且好时刻保持警戒。如果反映不够及时所付出的代价是相当大的。反之如果能时刻把握环境动态，掌握行业最新变化信息，就能及时的发现机会，避开威胁。只有去尽快适应快速变化中的环境，适应能力越强，才不会被落在后面。外部环境的分析内容很多，说起来很专业，但是给企业最大威胁的往往来自公司内部，而不是外部。公司内部的威胁造成的损害可能远大于你所发现的外部威胁。
　　内部环境指公司的内部环境，内服环境分析也成为功能核查，找出公司内部的优势和略势。方法通常有：列举公司的优势和略势，确定优势和略势的程度，将他们与机会和威胁进行比较。首先要找出“”这部分比较简单。最困难的是在这些成功的因素里达成一致的看法。首先应设定公司的发展方向。确定一个公司几年中要达到一个什么样的高度。
　　公司的问题很多，首先，最重要的是的不清晰，这是一个非常大的问题，机构过于庞大，公司内部对外部市场的威胁反映太慢，导致企业的利润率过底，归根到底所有的问题还是人的问题，这引起了一系列严重的问题，还好，现在的大部分企业都在解决这种问题，但是有些企业做的好，有些企业反映慢了，发现的早解决的早，就会在市场经济中处于不败，例如，青岛电冰箱总厂，也就是海尔，何等的成功就不用多说了。反映慢的例如西安标准缝纫机厂，上海上工，并不是缝纫机没有市场了，他们的市场分额已经被飞跃集团所占有了。拿建筑业来说，例如陕西有很多很有实力的安装企业，但是近几年来，已经被来自其他地方的抢占了大笔大笔的生意，已经威胁都了很多企业的生存。
　　拿某建筑公司安装公司来说吧，以上的严重问题他们基本上都存在，他们的优势正在变的不在那么突出，公司的管理很好，没有问题，只是在沿着其他公司的模式在走，没有自己独到的管理技术，一味的模仿别人。当你在像大星星一样盲目模仿竞争对手的时候，你顶多变成一只猴子，而不是星星，更不是大星星。当然这些事情做起来要比说起来难很多。这个严重的战略问题确实值得领导们好好思考。技术方面，现在的建筑中，环保型，智能型，已经被广泛应用，楼宇自动控制方面，智能型设备的安装方面，他们的技术已经落后了，这样他们的业务范围在不断的缩小，与现在的那些高速发展的企业的有太大不同了。产品方面，公司现在可以销售的东西，也就是建筑安装企业所能承接的业务范围都是很多年前的资质了，近几年来没有在这方面有较大的变动。这样使自己的路越走越窄了。尤其是现在的新安装技术，新安装工艺，新设备在不断的更新，企业必须在这方面增加投入，使自己的视野变的更为的宽广。例如，提升的深度，介入所需的原材料够入以及，成立设备销售公司。提高企业产品线的宽度，成立中央空调安装部，成立专门的房地产开发公司，提高企业在市场中的。成立专门的，我想这要比那些几个人的小家装公司要更有优势吧！现在建筑安装企业都在实行责任制，但是这种制度就真的符合我们现在企业的发展方向吗？可能很符合，但是就没有别的方法了吗？越来月多的专业性的公司正在把那些技术含量高，利润高的定单从安装工程中分开做，他们的优势很大。只有专业的，技术含量高的公司在时常上才有更高的竞争力，把公司以个各专业分为若干个分公司，在企业现有的产品线上做的更宽更广，提高本企业在市场上的总体竞争力。这样才能使企业获得更多利润，要是还在原地不动的话，就等于你在不断的后退，你投上的就只剩下那些技术含量底，工期长，利润底的那些了，这样将走向一条错误的路，使自己越来越没有竞争力了。
　　所有的问题归跟到底说，还是人的问题，人力资源的浪费，人才的浪费比浪费材料，浪费金钱，都严重的多。企业用人制度的不完善，带给企业的损失是巨大的，中国不缺人，但是高级管理人才还是很缺的，能带领企业在复杂的市场经济中拼杀的太少了，不是没有这些人，是这些人没有在我们这些公司里，即使他们在我们公司里，这样的环境也没有给他们发挥的余地。
　　内部的分析首先应设定公司的发展方向。确定一个公司几年中要达到一个什么样的高度。建筑安装企业优势在那里呢，通常的建筑安装企业大多都成立在50年代或60年代，有相当的长的发展时间，在早期的计划经济中，各个地方的重要建筑企业是由建设部直接主管的，后才由各地方上管理，其有相当深的企业文化，非常完善的和管理人员，很强的技术力量，完善的厂房、设备，这是建筑企业非常大的优势。但是这些东西经过时间的洗尘，纯度正在衰减。
　　上讲企业内部因素大部分是可控的，但是在中国这种企业中不可控的因素占很大一部分，我们市场经济中，企业的可控因素应该变的更多，但是现在却相反。尤其是在国营（或国家控股）的企业中更为明显，例如，某安装公司新上任的想增加企业的利润，精简机构，经计算，要减掉一半的员工，你认为可以吗？可能不行，即使员工没有过大的意见，政府也会干涉你的行为，如果你是一个上万人的公司，那就更不太可能了。在或者，公司有一块很值钱的地皮，你准备买了，准备改进公司的设备，恐怕不是你一个人说了算吧，因为那些东西不是你的。所以内部环境的可控制程度在这些企业中被大大的降低了。这又回到了前一个问题，是产权的问题。是由产权不清晰引发的这些问题，这样的问题需要解决就不是某个人可以决定了。
　　问题的出现的同时，机会也在来临。西部的开发，给这些企业带来了机会，把握不住机会，生存问题马上就摆在面前了。企业内部的问题，改革的方法很多，但是到具体实施的时候，困难就相当的大，这就是企业贯彻力度的问题（用流行的话讲就是的问题），没有执行力，或者力度不够，带来的问题是很麻烦的。西方谚语：“唯一不变的就是变”。在当今的环境下更应该把这句话贯彻进去，变的慢都不行，你慢了别人是不会等你的，等你在去追赶的时候就很难了，看来确实需要变化了。
　　公司的内部核查还有很多，如方面，产品方面，以及服务等。都关系到公司的生存问题。每个职能部门都应该认真自己的分析现状，找出适合现在发展的方法。把问题分开来解决，把复杂的问题解开，共同解决掉，找出最适合公司发展的路。让公司在中能够生存、发展下去。
翁谦.建筑安装企业环境分析[J]
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企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。分类1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。简介企业发展的外部环境，主要表现为竞争各国在资源开发、基础设施、技术水平和法制环境方面的差异。从资源开发和基础条件看，云南与次区域各国都是资源富集地带，且大多尚未进行有效开发。次区域5国除泰国已进入新兴工业化国家的行列外，越南、缅甸、老挝、柬埔寨等国的基础设施都比较差，工业化程度低，科技水平落后，各国在农副产品加工、建筑建材、化工、制糖、1、宏观环境分析一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。2、微观环境分析企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。（1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。（2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。（3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
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