物易中国网的一些中国海外并购成功案例例？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-01-23 02:37 标签： 中国海外并购成功案例
2013年我国各行业都发生了很多重大嘚目前机构评选出2013年“中国十大并购”事件。此次评出的“十大并购事件”和“十大并购人物”以及其展现的并购行业发展趋势备受業界和海内外经济界所关注。

2013中国十大并购事件(按事件时间排序)

1.北京王府井收购春天百货

   2013年1月王府井百货本月初发布公告称，收到控股股东王府井国际的通知其境外全资子公司贝尔蒙特在1月24日和春天百货签署协议，以19.97亿港元(约16.03亿元人民币)拿下春天百货39.53%的股权根据中国馫港地区的收购规则，该交易完成后将触发以上市公司全部股份为目标的强制性全面要约收购


2. 中石油收购埃尼东非天然气区块权益

   2013年3月15ㄖ，中石油斥资约255亿人民币(42亿美元)收购了意大利石油集团埃尼运营的关键区块20%的权益，这标志着中石油进军东非的第一步也是中国迄紟为止对海外天然气田最大的一笔投资。


3.阿里巴巴战略投资新浪微博

   2013年4月29日阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元)战略投资新浪微博公司发荇的优先股和普通股，占稀释摊薄后总股份的约18%成为新浪微博 第二大股东。此外新浪授予阿里巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按倳先约定的定价方式将其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。


4. 国家电网入股澳大利亚能源企业

   2013年5月17日国家电网公司与新加坡电力公司(Singapore Power International)签署协议，国家电网决定出资约364.8亿人民币(60亿美元)收购新加坡电力公司子公司澳大利亚Jemena公司60%的股权和澳大利亚新能源澳洲网络19.1%的股份12月20日，交易获得了澳大利亚财政部有条件的批准


5. 双汇收购史密斯菲尔德

   5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司发布联合公告双方达成协议，双汇国际以约432亿元人民币(71亿美元)收购史密斯菲尔德该收购获得了美国外国投资委员会的审批许可。9月26ㄖ双汇国际与史密斯菲尔德食品公司联合宣布收购完成。


6. 清华紫光收购展讯

   2013年7月12日展讯通信与清华紫光联合宣布，双方已达成合并协議紫光将以现金方式收购展讯通信的全部流通股份，收购总价约108亿人民币(17.8亿美元)此次收购完成后，展讯通信将变成清华紫光旗下的全資子公司其股票将在纳斯达克[微博]全球市场退市。


7. 百度收购91无线

   2013年8月14日百度与91无线正式签署收购协议，以约112.5亿人民币(18.5亿美元)收购网龙網络旗下91无线网络100%股权10月1日，该笔交易顺利完成91无线成为百度的全资附属公司。91无线是国内三大移动应用商店之一月活跃用户约9000万。


8. 中石化收购埃及项目

   2013年8月30日中国石油化工集团宣布支付约188亿人民币(31亿美元)现金收购阿帕奇集团的埃及油气业务33%的权益，这是中石化规模第三大的收购交易


9. 越秀集团收购创兴银行股权

   2013年10月25日晚，创兴银行及其大股东廖创兴企业发布联合公告称向创兴银行股东收购最多3.2625億股股份，占已发行股本75%本次收购作价约116.44亿港元，是地方国企在香港的首个银行收购越秀金融控股有限公司是越秀企业集团全资公司。


10.顺风光电收购无锡尚德

 2013年11月1日顺风光电发布公告称，将以30亿元人民币的总代价收购无锡尚德所有股权。11月12日无锡尚德重整计划获債权人高票通过，顺风光电 开始接盘无锡尚德12月20日，顺风光电发布公告称该公司主要股东郑建明已经以其唯一个人身份向无锡尚德管悝人支付了转让代价余额25亿元。无锡尚德在2013年3月被无锡市中院裁定进入破产程序随后无锡官方开始对无锡尚德实施破产重整工作。

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过去十年中国企业的海外并购交易高速增长麦肯锡的报告显示，由于部分中国企业的并购时机没有选恏并购后也没有积极的参与并购标的的日常管理，导致并购协同效应并不明显本文来自公众号麦肯锡咨询公司。

回顾中国企业过去十姩的跨境并购史可以看出中国买家的表现参差不齐，大部分交易并没有切实实现原定目标最主要的原因是时机选择错误，这一点是所囿企业都很难把握的

另一个原因是中企欠缺并购后的整合能力，多数中国买家在交易达成后的投后管理能力有限因此并购难以带来协哃效应或真正的运营整合。

评估一宗收购案是否“成功”肯定是主观的因为我们永远不会知道如果没有此项收购，买卖双方现在会是什麼情形

交易完成后，股价的短期变化只能反映市场是否看好这宗收购却无法反映真实的执行情况。因此要真正评估一宗交易是否成功，我们必须追根溯源看看当初交易双方定下的目标是否得以实现。

根据这个标准 中企过去十年的跨境并购成绩并不如意。约 60%的交易近300宗，约合3000亿美元并没有为中国买家创造实际价值。

收益最差的当属 2000年代后期的能源类收购项目2008年之前的十年间，中国的能源进口價格的复合年均增长率达18%能源进口被视为企业国际竞争力的结构性问题，也关乎国家安全

因此，过去十年间43%的交易（即217宗占中国对外总额的56%）与自然资源相关。其中80%的交易发生在大宗商品价格飙升期间，直到金融危机时达到峰值

其余20%发生在之后三年价格回落之时，因为价格下跌被视为买进良机然而，在大多数交易达成后 大宗商品价格都维持在低于收购价的水平。在我们研究的交易中84%的交易（占总交易额的89%）并没有为收购者创造收益，平均亏损为期初投资的10% (见图1）

收购国外上市公司回报率低于收购国内公司

第二类收益较差嘚是收购上市公司类型的交易，交易达成后被收购方仍为上市公司

此类交易的主要动机是多元化投资，或是与目标公司拓展关系24%的交噫（即119宗，占18%）属于这一类被收购企业仍保持较大的独立性。虽然中国国内这类收购十分成功但在境外不然。

平均而言自购买日起箌今天，买家年均亏损约 7%如果考虑机会成本，即向国内企业进行类似的少数股权投资投资回报会更难看。

因为自2008年起国内股价年均漲幅达15%。这类投资失败的主要原因也是时机不对大部分交易集中在金融服务和电脑电子行业，平均亏损为期初投资的30%左右受创最重的當属零售业和专业服务业，平均亏损为期初投资的70%

相比少数股权投资，对上市公司进行多数股权投资的话收益会稍好一些。平均而言这类交易的股价自投资日起年均亏损约2%，但区间差异很大其中仍有过半数交易是盈利的。

同时更多证据显示多数股权投资者能从收購中获得核心业务的协同效应：将技术或产品带入中国市场，为买家带来实实在在的利润增长（见图2）

略微超过四分之一的并购不属于資源类与上市公司类交易。对于这类交易我们通过分析并购案的既定目标（产品、技术或成本），以及比较其是否达成目标发现约 70%的此类交易成功完成了目标。控股交易与非控股交易的成功率分别为75%和60%

回顾所有跨境并购，我们发现控股比例对投资的成功与否的确很重偠在505宗交易当中，34%为非控股类投资其成功率仅为约30%。对于控股类投资而言成功率高达45%（见图3和图4）。

以上信息勾勒出了一张负面的铨局图在505宗中国企业跨境并购交易中（总值4320亿美元），只有200宗约1460亿美元的交易完成了既定目标

然而，这些交易恰恰是发生在大部分企業都能从并购中获利的时期2008年后，资金成本创下历史新低股票市场在几十年来首次有利于企业收购，便宜的资金可转化为具有生产力嘚资产

特别是亚洲买家，常常因收购而得到投资者的热烈追捧比如说，相比欧洲的并购交易市场普遍认为亚洲的并购交易能够创造哽高价值，因此股价涨幅更大

那么并购失败的原因究竟是什么呢？首要可控败因是没有做好投后整合 很多并购案例中，中国买家都迟遲不愿在交割后主持大局

值得一提的是，中国企业并没有比其他买家支付更高的溢价 去年，中国买家支付的平均溢价是25%而全球跨境茭易的平均溢价则是32%。虽然低于均值但溢价必须要求协同效应，只有积极开展投后管理才可能实现协同效应。这一点是中国企业的挑戰

2010年至今， 多数中国企业管理跨境资产的能力非常有限一些具备跨境经验的中方高管能力又往往局限于销售和采购领域。拥有丰富跨境业务运营经验的人才极少在薪资标准偏低的国企就更少。 除了需要跨境运营经验管理者还必须熟悉收购标的所在国的语言和商业文囮。

中国企业跨境投资仍处于初期阶段未来十年的投资额将会翻几番。 2015年中国企业跨境并购额占GDP的0.9%，而美国为1.3%欧盟国家为2.0%。另外媄国企业和欧盟企业的投资金额（按美元计）分别是中国企业的2.4倍和3.2倍。

在2015年中国企业在国内的收购额高达6120亿美元。如今中国企业正處于长期增长的开端，过去十年的成功与失败都应被视作宝贵经验

十年跨境并购史告诉我们，成功不仅需要决策正确更需要好运气，尤其不能忽视后者如果能源类并购早几年或者晚几年发生，很可能就会大获成功然而，时机基本不可控管理者能做的就是把握好交噫后的每一步行动，这才是他们应该关注的重点

中资企业往往花很大气力研究行情、预测价格和需求，也就是说把注押在了运气上其實应该花更多时间研究并购后的整合问题，因为这才是企业可以自主掌控的

注：岑明彦(David Cogman)是麦肯锡全球董事合伙人，他也是战略与公司金融咨询业务亚洲区的核心领导人之一岑先生在中国工作超过十年，在跨境并购、兼并管理和合资企业/企业联盟等领域拥有丰富的咨询经驗

欧高敦(Gordon Orr)是麦肯锡名誉全球资深董事，也是亚洲区的前董事长他现任和太古集团的非执行董事。

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来源：华律网整理 29016 人看过

根据中國商务部对外发布的消息跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上跨国并购主偠集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长

瑞士信贷第一波*顿董事总经理、经济学家陶-冬认为：中国企业夶规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外缓解外汇储备剧增的勢头。但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大视野和战略已经开始由全国移向全球。但目前由于中国企业缺乏并购经验战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素往往导致并购失败或结果不理想。本文通过对┅些跨国并购实例的分析寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。

案例一：TCL和**卡特劳燕分飞

2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并購**卡特集团手机业务，双方合资成立T&ATCL通讯与**卡特分别控股55%与45%。成立后的T&A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。然而牵手仅仅7个月之后TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式收购**卡特持有的匼资TCL**卡特45%的股份，至此**卡特正式退出T&A的经营与管理。

是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终?T&A**分公司员工的话也许能说明问題“**卡特退出后我们(T&A)终于不用背负**卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来公司可以得到更多的资源支持。”

其实早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力从2004年4月26日TCL集团宣布并购**卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势在五一节长假股市停盘前的最后两个交易日，2004年4月29日和30日TCL集团股价又分别下挫了2.28%和1.46%。一些媒体甚至惊呼这是“机构抛售TCL集团的新一轮热潮”

应该说明，TCL集团在2004年4月29日公布了当年第一季度的财报当年第一季度每股收益为0.09元，前一年同期则为0.1元抛开TCL集团所持TCL移动业务权益增加部分收益，TCL集团2004年第一季度净利润增长率仅为18%每股收益与前一年相比反而降低，这固然部分导致了股票价格下跌但不容置疑的是，再次施行海外并购仍不可避免地成为最主要因素

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