考 建(构)筑消防员证书 初级要什么条件？_百度知道
考 建(构)筑消防员证书 初级要什么条件？
需要工作经验吗？大概都是去哪里报名 费用多少！
我有更好的答案
达规定标准学时数并取得结业证书，达规定标准学时数并取得结业证书，和现在的考驾照差不多。如果想参加培训深圳这边的朋友可以联系我到我们学校参观一下了解一下情况、功能测试等方式。中级建(构)筑物消防员（1）取得本职业初级职业资格证书后，经建(构)筑物中级消防员正规职业培训，成绩皆达到60分及以上者为合格申报条件初级建(构)筑物消防员（1）经建(构)筑物初级消防员正规职业培训。建(构)筑物消防技师、建(构)筑物消防高级技师还须进行综合评审。如果不想参加培训自学也是可以的。理论知识考试采用闭卷笔试方式，技能操作考核采用建筑消防设施实际操作、鉴定方式分为理论知识考试和技能操作考核。三。理论知识考试和技能操作考核均实行百分制
采纳率：100%
男、女不限）去当地消防大队报名，也可以在网上查询本省的消防网，里面会有相关信息，每个地方应该有点不一样，区消防大队就可以。可以电话咨询。至于费用几千吧首先必须年满18岁。从事和即将从事消防安全工作，并具备初中以上文化程度的人员（年龄宜为18－45岁，身体健康
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赵磊谈企业用人策略：能人干能人的事，辅助的人干辅助的事
&赵磊 o 　来源：笔记侠　E762
本文来源于微信公众号：笔记侠
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今日笔记侠客 | penny 责编 | 清野
内容来源：日，赵磊做客格局商学，在&经典管理&的课堂上带来《现代企业人才管理：选用育留》的主题分享，本篇笔记为下篇。笔记侠作为合作方，经主办方和嘉宾审阅并授权发布。
完整笔记&组织管理
笔记君说&&
侠客，你好!新商业路上，笔记侠时刻与你相互守望，并肩作战。
管理者有哪些角色需要履行?
赵磊老师总结有这么几个点：高层是隐患排除者，中层是具体解决问题者，基层是解决方案提出者。高层的价值是预防问题再次发生。中层的价值是分析问题、解决问题。
上篇笔记：小庙别找大和尚，影响绩效的三大核心模型
一、战略对人力资源的影响
战略对人力资源管理的影响，我归纳起来有这么几点：
第一，为了确保战略有效，有三个方面必须做到：
选择决策者的机制要到位;
议事规则要完善;
决策者掌握信息要全面，别看单向正信息，要看部分反信息，更有利于决策。
在决策的内容上面：
战略定位由过去为人民服务逐渐转变成为目标群体服务，挣到该挣到的钱，高附加值的钱是需要挣到的。核心能力实现组织绩效提高。
那么部门绩效提高靠的是什么?人岗匹配策略，即合适的人放在合适的位置上。
人岗匹配都包括哪些?
我总结起来有三个匹配：第一是角色认知匹配;第二是任职资格匹配;第三是岗位素质匹配。具备三个匹配才能实现人岗匹配。
角色认知匹配也就是岗位所定位的角色和你自己认知的角色要匹配，就像前面举例说的总经理和董事长之间的关系，我认知你是营销副总裁，你却把自己当成总经理，第一步角色认知，双方认知要统一。
第二是任职资格，岗位所需要的任职资格条件和你这个人的任职资格条件是否一致，一致才会有效。
第三是岗位所需要的素质特征和你这个人的素质特征是否一致，这三个一致才是人岗匹配的关键所在。
这里面我简单讲这几个观点给大家分享。
首先角色影响行为，行为影响收益。我是什么角色?老师角色，今天上课的同学是学生角色。角色不同，要求不同。
大家一定要记住，你在公司的工作表现好坏，不是对你评价的关键，而是角色与你匹配的关键。也就是说你做错一件事，由于角色对了，会得到好的评价，你做好一件事，因为角色不对，会得到一个不好的评价，这是肯定出现的，而且这是正常的。
一个人对另一个人的评价不是对错，而是角色。你今天是一个员工，加班努力工作，一定得到表扬，干不干好都得到表扬。
但你是领导，今天加班就没表扬，因为你角色带来的，领导加班就是必须，员工加班就有表扬，这是角色对你赋予的所在。
那么管理者都有哪些角色需要履行?
我总结有这么几个点：高层是隐患排除者，中层是具体解决问题者，基层是解决方案提出者。高层的价值是预防问题再次发生。中层的价值是分析问题、解决问题。
过去我们的高层是解决问题者，中层是执行者，基层是听口令者，为了匹配角色，我们需要转化角色，高层要向职业化转化。
过去你可能是天天解决现在的问题，而现在你要关心未来可能发生的事情，给予前瞻性的事件安排，这叫隐患排除者，而不是天天解决现在的问题，这是我们说的第一个道理。
第二个，过去中层是执行者。
比如说，某人事经理报告领导，不好了，我们公司的骨干老张辞职了，因为您在海外出差，我给您说一声。领导说赶紧招聘，是，在哪招?是，记下来。这叫执行者，不合格。
现在中层是问题解决者，情境是：
人事经理给领导打电话，领导，不好了，公司骨干老王辞职了，提前告诉你，同时我已经安排人事部做了一切招聘准备，现在有6位后备人选可以上岗，其中两人我已经安排面试，面试结果还不错，等您回来确认即可上岗。
同时，因为目前还在招聘过程中，候选人还不能马上上岗，所以那个即将退休的老马，我建议可以给他一笔临时基金，让他把事情做完，我跟他谈了，他都同意。
领导说，就按此办。
这叫解决问题，而不是暴露问题。但是我看到的很多中层就是反映问题，不解决。
而基层就是听口令，&向左转、向右转，齐步走&，下个动作不知道。基层员工不会主动提出解决方案，有什么办法可以解决这个问题呢?
中层要主动问一问，领导干部跟员工打交道的时候，多问一句。报告领导，大事不好，客户投诉了。你千万别说怎么解决，多问一句，你有什么好想法?对方说出来了，就说非常好，按照你的意见办。
这就叫由暴露问题，反映问题，逐渐变成了提出解决方案，但员工不会主动提出，你多问一句，你有什么好建议?征求对方意见，是对对方的一种承认。
有个理论是甩猴子，猴子如果没有甩出去，领导每天会有很多烦恼，每个烦恼都是一个猴子。管理是委托他人完成任务的一门艺术，一上班就叫大家：
老张解决一下投诉，一个猴子甩出去;老刘解决一下客户投诉，一个猴子甩出去;老陈解决一下新员工培训，一个猴子甩出去了&&这叫甩猴子。
甩完猴子，不到半小时，员工跑过来，报告领导，猴子死了。怎么可能?猴子跳肩上了。10分钟之前，猴子甩出去，20分钟之后，猴子回到原肩膀上，这叫甩猴子，猴子没有甩出去，所以领导一定记住，猴子是别人的，千万别借。
如果别人说怎么办，领导就多问，你有什么好想法?否则你会累死在路上。
以后别人问你，报告领导，大楼着火了怎么办?你千万别回答，要说你有什么好建议?千万别说救火。他会马上问怎么救?猴子给你踢回来了。你说打110，他说打不通，又给你甩回来了。所以你一定要问，你有什么好建议?
他可能会回答说我建议先打110，但是我刚打了没打通，建议先打119。第二，由于火势太大，领导先撤离，避免被火熏伤。第三，共产党要留下来，和我一块灭火。领导说非常好，按你的意见办，完成任务。
所以领导两句话说的最多，第一句，你有什么好想法?第二句，按你意见办。大家可以记下这两句话。
有一个例子是这样的，曾经有一个男的，看见一个蚕在破蚕茧，他出于好心将这蚕茧剪了几个洞，然后蚕就从里面轻松爬出来，他希望自己变成一个美丽的蝴蝶，但是事实上这个蝴蝶永远都飞不起来了。
为什么?因为他帮了别人。
虽然他心存善念，但是他的好意却恰恰限制了别人成长，所以你要学会让别人成长，而成长的契机就是遇到问题。当问题出现的时候，千万别说答案，多问一句，&你有什么好想法?&千万别自己动手。
二、任职资格匹配
任职资格归纳起来，有五维法、三维法、四维法。常见有四个主要维度：
第一个维度是知识维度，任职资格所需要的知识;
第二，经验维度，所需要的经验;
第三，技能;
第四，岗位的成果。
1.知识的结构
知识分成两类，一种知识是知识的广度，一种知识是知识的深度。
随着职位越来越高，我们重在知识的深度，还是重在知识的广度?
大家都知道，一定是重在广度，职位越来越高，是广度越来越高。所以当你知识的广度越全的时候，也就是知识结构明确了。
当你知识结构明确的时候，员工就有学习方向，这个学习过程叫学习地图，也是企业大学非上课时间学习的重点方向，叫学习地图法。
什么是学习地图?我们要把知识结构明确。
比如大家听了赵老师的课，就问赵老师除了懂人力资源知识，还懂什么知识?有人说赵老师可能还懂历史知识，还懂财务知识，还可能懂物流知识。
所以我们给后辈的老师讲课的时候，要把这份工作做好，除了懂人力资源知识，还得懂非人力资源的几项知识，这叫知识的结构。
我们招人的时候也经常这么写，比如说计算机的主管，我们招聘的是计算机专业，本科以上学历，同行工作三年以上，这些常见的招聘条件远远不够的。
要把计算机主管做好，除了必须懂计算机知识，还得懂物流知识、懂ERP(企业资源计划)知识、懂财务知识，才能把工作做好，这叫知识的结构。
所以当知识结构越明确的时候，工作就好开展。
2.经验：隐性知识
第二是经验，也叫隐性知识。
比如说我们经常坐船都知道，真正开船的不是船长，而是大副，大副在那儿认真地开船，船长坐在后舱喝着可乐，抽着香烟。
人家说如果船长没活干，是不是把船长的岗位取消?不能取消。船长看起来平常没事，但关键时刻有事，什么时候?大风大浪来的时候，晚上靠岸的时候，晚上遇到暗礁的时候，船长就出现了。
一个大浪过来，船长喊左满舵，一会喊右满舵，全船得救了。
大副就喊，船长，同样是浪高20米，一会左满舵，一会右满舵，为什么这么喊?船长说我也说不出来，但我总感觉这是对的。这就是经验，这是隐性的地方，长期实践总结的东西。
第三是技能。人的技能有很多，鉴于大家每个人对岗位的情况理解不同，我把人的技能的几个点分享给大家。
凡是解决事的矛盾中居决策岗位的这些人，他需要的第一能力叫创新能力。高富帅、富帅高，区别是第一指标，所以我讲的第一指标叫创新能力。
如果对事执行需要的是&专业经验+发现隐患并排除&的能力。如果这个岗位是对人打交道，他需要的过程中，如果是居于决策者的角色，他需要的是资源整合能力。
如果这个人是对人打交道，执行，他需要的是EQ情商+亲和力，人有IQ、EQ，EQ这几个层面，其中EQ情商+亲和力是对人。
那我们分析一个岗位，比如说办公室主任，大家说是对人为主，还是对事为主?应该是对人。决策为主，还是执行为主?执行为主。所以他需要的是EQ情商+亲和力。这个人EQ高，再加上亲和力强，当办公室主任没什么问题。
国有企业有个岗位是党委办公室的主任，对人为主还是对事为主?一定是对人，因为他做思想意识工作。决策为主还是执行为主?一定是执行为主。所以他需要的是EQ情商+亲和力。
什么意思?党办主任和办公室主任所需要的素质能力特征是一样的，换句话说，党办主任调到办公室当主任不会出问题，办公室主任调到党办主任也能基本上任。
但是假设我们财务部的岗位，财务对人为主还是对事为主?对事。决策为主还是执行?执行。所以他需要的是专业经验+隐患发现能力。
那么假设有一个企业的领导问，赵老师，假设我现在身边的办公室主任，他想到财务当经理，我说他条件不行，他说我考了什么会计证，你看给不给他个机会?办公室主任考了会计证，可不可以当财务经理?肯定不行。
因为办公室主任考了会计证，只具备了财务知识，但缺少财务的专业经验，更不具备隐患发现排除能力，所以他是不能上任的。财务经理可不可以到办公室当主任?也不一定。
只有一半可以，一半不行。哪些人肯定不行?EQ不高的人，肯定不行。
EQ叫情商。人有好几个Q，IQ、EQ、AQ、WQ。IQ代表智商，EQ代表情商，AQ代表应急情商，WQ代表志向商。
IQ代表智商，主要测的是反应速度。EQ代表情商，主要测的是自控力。AQ代表应急情商，主要测的是关键时刻该出手就出手的能力。WQ代表志向商，主要测的是志向和目标感。
4.工作成果
这个成果指的是这级干部承诺的成果，这个成果至少在两个方面用，一是用在他的职业要求上，二是可以写入劳动合同。很多岗位没有设置这些要求，所以经常会出现员工钻空子。那什么是成果呢?
举个例子，我曾经应邀给一家单位做咨询项目，当时环境效益不好，所以企业请我们做的是定岗定编，大家知道定岗定编都是减人，人不能简单减，有些还要合岗，合岗之后就带来了责任增加，责任增加会带来收入改变，所以要定岗、定编、定薪。
一般人力资源工作有：
两定法，定岗、定编法;
三定法，定岗、定编、定薪法;
四定法，定岗、定编、定薪、定责法;
五定法，定岗、定编、定薪、定责、定员法。
三、素质冰山模型
除了任职资格，还有一个是素质。每个人对素质的理解有偏差。素质指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。
比如说今天同学们来到北京这个地方培训，出门怎么办?小姑娘在网上回帖楼下滴滴打车，老赵开滴滴特别好，叫他的滴滴吧!下一个说老赵开车真稳健，底下是赞赞赞。
这时候又有个人回帖，他说你们不认识老赵，我跟老赵都20年的老朋友了，其实老赵开车不稳健，平常车上没乘客的时候，他开车左蹿、右蹿，上窜下跳，非常毛躁。
那在100个的评价中99个说老赵稳健，只有一个人说毛躁，哪个是真实的素质?毛躁。
因为素质的定义是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。车上有乘客，代表有压力。所以我们怎么测评人的素质?无压力、无约束、领导不在时的真实表现才是素质。
领导在的时候的表现根本不是素质，那是装样子的东西，领导不在的时候看不看书，领导不在的时候认不认真，领导不在的时候是不是学习，领导不在的时候对人态度怎么样，这是真实素质。
所以中国古代皇帝看人最好的办法是微服私访法。干部测评最好的方法是无领导小组法就是这个原因。
1.无领导小组测评
无领导小组法不测评干部的能力，而是测评他的潜在素质，是测评无压力、无约束情况下的态度和表现。
无领导小组怎么测?
无领导小组一般是16到17个人，比如这次测评的题目是最近公司效益不好，准备裁员50%，各单位分别代表各自角色，你是生产经理、物流经理、采购经理，公司准备裁员50%。
各单位自己商量如何裁员，如果商量不出来，每单位裁50%，如果这些人坐那儿一声不吭，20分钟，这批人没有人适合当干部的。
如果这20分钟中有人主动说，来来来，选组长，说这句话的人加50，当上组长才给30。为什么?来来来，选组长这个反映出领导干部素质，看到问题主动解决的意识，这就是领导的素质，而不是我让你当组长。
当上组长是资源、机会、长相、年龄决定的，但是&来来来，选组长&这句话，是他的真实素质，因为他看到问题，能主动启发、主动解决，而不是等待解决，这就是真实的领导素质，看到问题的特点。
无领导小组是没有领导的，我们6个摄像头盯着6个干部，过程中就会发现有人发言的时候是积极热情的，把大家的意见收集起来。
有人总是和别人对着干，别人说他一句话，他给人穿小鞋，这是真实素质，这些测评完了以后，测评报告是非常全面的。
最后让大家发言，发言的时候，比如说我认为应该这么干，有人说我反对，看当事人对反对者的态度，通过这个可以看出你对不合格员工的素质特征。
2.素质冰山模型
那么素质都包括哪些内容?归纳起来，用麦克利兰的素质冰山模型，大概包括四个层面：
第一层是行为结果层;
第二层是技能态度层;
第三层是个性特征层;
第四层是内在动机价值观层。
我们识别人，就识别素质的这几个层面。前两层前面都已经介绍了，现在讲讲性格和内在动机价值观层。
说起性格，我简单举个例子来说明什么是性格?性格指的是人们与众不同，持久稳定的行为特征。
性格也叫品性，上海话叫腔调，也叫特征、特性。性格在研究中有很多种提法，性格的叫法千奇百怪。我们现在听到的很多性格之所以复杂，是因为分解维度比较复杂。
就像我们说人一样，如果你分的维度好，可以分成两个维度，按照性别分，男性、女性就够了。
如果按照年龄分，老中青三个维度。如果你按照工作性质分，有几十个维度，360行，行行维度不同。
所以性格有多种分法，有按照生活机理分、有待人接物角度分，有为人处事角度分，有思考方式角度分，分法多种多样。我们经常听到九型人格，其实是待人接物角度的分解维度。
那么归纳起来有5个性格维度是比较关键的，戈登伯格先生的&大五人格论&里描述了五个维度：
第一个是宜人性，第二个是开放性，第三个是外向性，第四个是情绪稳定性，第五个是责任感。
第一条，宜人性，横着再写一个宜事性。什么意思?这人喜欢跟人打交道，还是喜欢跟事打交道。有的人喜欢跟人打交道，有的人喜欢跟事打交道，宜人和宜事。
还有一个叫外向性，反义词就是内向性。开放性反义词叫例行特质。情绪稳定性，就是紧张时是否出错。还有责任感。
为了简单记忆，我教个方法给大家记忆人的性格特点。
横坐标为X轴，纵坐标为Y轴，横坐标左边写上&宜人性&，右边写上&宜事性&，上面写上&外向性&，下面写上&内向性&，这样人的性格就分成了四个维度。
第一个维度即第一象限，宜事性，同时性格外向，这种人的特点是结果性格特征人。
还有一些人是第四象限，他正好在下面，横坐标是宜事性，纵坐标是性格内向，这个人的特点是追求完美，完美性格特征人。
上面是结果性格特征人，下面是完美性格特征人。
什么叫完美?你跟他说话的时候，他追求完美、追求细致。
什么叫结果?你跟他汇报工作，废话少说，直接说结果怎么样?这是结果型的人。
那么喜欢与人打交道的人也有两种，凡是性格外向的，是热情性格特征人。还有一些人性格较为内向，同时关心人，追求和平。第一象限追求结果，下面是追求完美，左边第一个追求热情，左边下面那个追求和平。
经过研究，追求结果的人比较喜欢黄颜色的衣服，我们把他叫做黄色性格特征人。追求完美的人比较喜欢蓝颜色，蓝色性格特征人。
还有一些人性格较为内向，也关心人，这种人是属于追求绿色和平人，还有一些人关心人，同时性格外向，追求热情，红色性格特征人。
乐嘉有个非常重要的结论，这几种颜色中，哪两种颜色经常吵架?你可以看出来，红色和蓝色经常吵架。
结合这个颜色大家看看，我们身边的岗位，做财务岗应该是什么颜色最好?蓝色最合适。做销售岗什么合适?红色和黄色最合适。
工会主席是绿色最合适，办公室主任是红色最合适，审计经理是蓝色最合适，人力资源经理是绿色少，蓝色多。
那不同颜色的性格特征对我们管理者有什么启发作用呢?
比如说今天有黄色性格特征的同学，追求结果，安排工作的时候，我说小黄，今天课后有单位来拜访，要用到会议室，麻烦你把会议室卫生收拾一下，黄色一般追求结果，我刚才介绍的时候，他回答问题是干净利落型，还是详细询问型?
黄色追求结果，一定是干净利落型，行，没问题，就去了。
到了快下班的时候，我有点担忧，我担忧这个工作干得怎么样?我到会议室一看，其他员工全跑光了，就小黄一个人在那儿打扫卫生，边打扫，边辛苦地流汗，挺不容易的。
我看了挺感动，对小黄说哪句话小黄会很开心，就愿意把活干完?&辛苦了&。记住，没有任何用处，因为辛苦了是关心人，是红色爱听的话。
他是黄色，关心事，应该说&你真棒，地真干净&，他就爱听。
所以大家以后记住，黄色应该说的是你真棒，地真干净。千万别说你辛苦了，红色说的是你辛苦了。
那如果今天有蓝色的同学，他打扫这个卫生状况，我们应该怎么表扬蓝色?小蓝，你比别人打扫得干净多了，他就爱听。你就记住这个特点，结合这个特点，以后对周边人表扬的时候，你比谁谁好，他就爱听。
绿色是追求和平，他喜欢的是关怀，所以歇会、歇会，别累着自己，他就爱听。
所以以后这四句话记下来：
红色说你辛苦了，黄色说你真棒，蓝色说你比别人好，绿色说歇会、歇会，四种颜色。大家以后可以尝试一下对身边的同事，根据颜色来表扬。
针对不同的岗位，总结起来三句话：基层的核心素质要看责任心;中层要看进取心;高层要看事业心。
(2)内在动机
当然还有一个指标叫内在动机。
我们先来说说鸡蛋理论，鸡蛋孵化21天之后，会孵出一个小鸡，如果看这小鸡半天孵不出来，替它把这壳打破，鸡蛋里面的鸡就死了。
所以这个壳就是人的一个坏习惯，这壳就是一个守旧思维，所以判断人才最好的方法，就是看这个壳是怎么打破的。
后来我把它总结了一句话，鸡蛋因外因而破就是一盘菜，鸡蛋因内因而破，就是个璀璨的生命。这个鸡蛋就是你的坏习惯。
比如说我们看到这个员工平常经常迟到，突然这段时间不迟到了，我们应该高兴吗?
不是，要多问问他为什么改变。如果公司规定迟到一次扣500，他不迟到了，说明他是因外因而破，永远是个人数，不是人才。
还有一个指标叫价值观，什么是价值观?价值观指的是对事物的本质看法。
对人生的看法称之为人生观，对世界的看法称之为世界观，对金钱的看法称之为金钱观，对婚姻的看法称之为婚姻观，价值观演绎出对各种看法，所以形成不同的观点。
股东之间，至少应该在两观上相似。一是金钱观，二是发展观。夫妻之间，至少在金钱观、教育观和孝敬观上应该是一致的。那么员工和企业之间，至少在工作观上一致，也就是说对工作的看法应该相似。
在我研究中，员工的工作观大概有五级：
第一级是为钱而干，把钱放在第一位;
第二级是为领导干，领导看见就干，不职业;
第三级是为自己干，干活不为别人，为自己干;
第四级是为组织干;
第五级，最高境界是为社会干。
前两级都不职业，记住打一个叉，只能使用，不能培养，因为他价值观把钱放在第一位，培养了，最后还会走。最高境界是为社会干、为组织干，这些人是可以培养的，这是我们识别人的方法，希望对大家有用。
在人力资源管理过程中，人力资源对盘活资源起着非常重要的作用，它最大的特点是附着在其他资源上实现上下变动，没有人力资源就不会有太好的绩效，同时也是环境带来人员工资不断上涨，你必须要研究人力资源。
战略包括战略定位、运营模式、核心优势，这是我们短期实现绩效的手段。希望我讲解的这些框架对大家有帮助。
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