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童星烦恼多：林妙可无私人时间 孟智超过度化妆秃顶
资料图：林妙可
前段时间，TFboys成员王俊凯就发微博怒斥有人在网上公开出售自己用过的课本和练习草稿本，&有个人，冒充学生混进学校，偷我的东西，还偷我的数学书、地理图册送给粉丝，拜托我根本就不认识你好吗？我什么时候同意你送书给粉丝呢？还有，我真的不想看到你们在学校门口堵我、到我家堵我、送礼物这些。&其实，童星们遭遇的烦恼还不止这些。
责任编辑：周烁
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【有方科技】怎么样？模块软件研发加班太多，几乎没有什么个人时间。
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作者： 阿何
来源：阿何有话说（ID：aheshiwo）
我07年大学毕业，然后到一家国企工作，打工期间开始了自己第一次创业，到现在差不多正好是10年时间。
10年创业，总结起来感受就是：
1、体重涨得比房价快
2、颜值跌得比GDP多
3、起床的时间比鸡早
4、休息时间比高考少
10年时间，我从当年120多斤的小胖子变成现在150多斤的大胖子，从青涩小伙变成中年大叔，说起成绩马马虎虎，谈起感受可能三天三夜都说不完。
总结起来，我从不后悔当初出来创业，但也觉得没事想不开千万不要轻易创业。
为什么要创业
我一开始是边工作边创业的，先后在好几家不同性质的公司工作过。之所以选择打工期间，创业，一开始的想法是：
1、本职工作轻松，有很多空闲时间不创业浪费了
2、打工收入低，希望通过创业赚钱
3、打工过的几个公司都觉得很多不如人意的地方
想法很好，但实际结果并不尽如人意。
我先后尝试过十几个不同的项目，做过电商、咨询、实体店和推广，最好的结果也就是勉强养活团队而已。前后折腾了几年时间，把打工辛苦攒下的所有积蓄都挥霍一空，但一点成绩也没做出来。
慢慢我发现，尽管自己本职工作非常轻松，但至少也是要投入一定心血的，它会分散自己的注意力。而创业想要成功，没有全身心100%的投入是非常困难的。
一边打工一边创业，看上去非常美好，可除非你只是个出钱的小股东，对以自身为主导的项目来说基本是天方夜谭。
早期之所以尝试创业，也因为我对自己的能力很有自信。我从大学开始就研究互联网、营销相关的技能，算是身边人公认的网络高手。早期选择的大部分也是和网络相关项目，我认为以自己能力至少让项目生存是问题不大的。
实际操作中，我才发现存在太多问题了：
1、能力行不行，自己说了不算，市场说了算。我发现自己掌握得滚瓜烂熟的那些理论知识在实际操作中，总会遇到这样那样的问题。从“知道知识”到“具备生产力”，中间还有十万八千里。
2、能力OK了也不代表你就会成功。先后失败过十几个项目，有些是因为搞不定供应链，拿到的产品毫无竞争力；有些是因为资金实力不够，达不到正常周转的需求；有些是因为核心成员辞职单干，一直搭建不起团队；还有些是因为某些极其偶然的因素。创业是件非常复杂，乃至需要运气的事情，能力只是诸多因素中的其中一个。觉得自己能力强就一定可以创业成功的想法是幼稚的。
现在和年轻人聊天，很多人都有创业的想法，究其原因无非是：
1、对现在的公司不满
2、对现在的收入不满
3、觉得自己能力很强
4、看到别人创业很爽
可以这么说，这些都不是你出来创业的理由。
创业对一个人综合素质的要求远比打工高，如果因为个人能力不行在单位混得不好，想通过创业来规避那些问题其实是一条死路。在单位都混不好的人，基本创业更混不好。
你看到那些活得很滋润的创业者，已经是经过筛选的幸存者而已。一个成功的创业者背后，很可能是超过一百个不为人知的失败者。
那些听听就好的道理
一开始创业，我不知道该选择什么项目和方向，会向身边很多人取经，特别是那些创业成功者。但请教越多，我发现自己越糊涂了：
项目A，很多人说你最好别做：因为这个方向全国已经无数人在做了，竞争无比激烈，是典型的红海。你进入时机这么晚，进去不就是一个死么？
我觉得他说的很有道理，最终选择放弃。一个朋友还是做了，后来果然死了，我很庆幸自己听了过来人的劝。
项目B，很多人说你最好别做：因为这个方向太少人做了，中国人那么多，你能想到的别人早就想过了，为啥这项目居然没人做？说明别人已经验证过不可行了。
我也觉得他说的很有道理，最终选择放弃。另一个朋友还是做了项目B，最后同样死掉了，我很庆幸自己又逃过一劫。
但慢慢我发现不对劲了——如果啥都听劝，我发现自己什么事情都不用做了。
所谓的选择有个默认的前提，似乎你可以通过选择找到一条必然成功的道路，但这对创业来说是很荒谬的。任何项目都存在风险性，除了一些必然不可行的方向外，大部分项目的风险大小是很难判断的。
关于方向选择，我后来得出的结论是：
再困难的红海里，同样会有企业活得很滋润；再牛逼的风口下，也有很多企业摇摇欲坠。
选择是一回事，自身的特长、能力、资源、机遇、执行力又是一回事。创业绝对不是一个最讲求理论和分析的领域，执行力才是关键。失败往往不是方向不行，而是你不行。
在创业领域，后面我还听到过“道理”：
有人说创业要对员工宽容，这样才能充分激发员工的创造性；又有人说，对员工宽容的公司都死掉了。
有人说，创业要专注一个方向死磕，专注带来成功；又有人说，创业初期要多尝试不同的方向，哪个活下来哪个就是你的方向。
要我说，这些道理都对又都不对。真正的道理不是听来的，而是自己实践出来的。一个企业在存续的不同时期，可能会采取完全相反的两个做法，但它们可能都是对的。
创业意味着什么
有人说创业多好啊，自己做老板自己安排时间，多自由？创业者才是真正的自由职业者！
我的感觉是，成为“自由职业者”后，我整个人都不自由了——工作日从一周五天变成了一周七天，从朝九晚五变成朝五晚九。以前经常在休息的时候抽空工作一下，现在是经常需要在无休止的工作中抽空休息一下。
创业意味着什么呢？
意味着你几乎没有自己的私人时间，你的所有时间都是公司和工作的。
不管是白天还是黑夜，只要有需要，你必须第一时间在线处理各种问题；不管工作日还是周末，只要有项目你必须不间断推动进展；不管生病还是健康，只要没倒下你必须持续站岗。
意味着你是最后的责任人。
所有销售都搞不定的客户，你必须想办法搞定；所有技术解决不了的难题，你必须想办法解决；所有HR管不好的人，你必须找方式管好；所有员工推不动的项目，你必须找途径推动。
员工可以向你请假，下属可以向你推诿，高管可以给自己找借口，唯有你是最后的那个人，没有假期、没有借口、没有更高的责任人。
意味着你只能前进不能后退
公司业绩不好的时候，你会担心什么时候会破产；公司业绩好的时候，你又会担心能持续多久。
公司发展不好的时候，你会烦恼招不到好的员工；公司发展好了，你又会烦恼如何不断接项目养活那么多牛人。
创业是一条只能前进不能后退的路，公司越发展壮大，就意味着你为越多人负责，身上的单子越重，需要解决的问题越多、越难。
我认识的人当中，生活质量最差的就是创业者。白天忧心忡忡，晚上夙夜难眠。吃不香、睡不好，24小时都在琢磨工作的事，一旦停下来就有危机感。
能否重新回去打工呢？也很难！
企业那么多人指望你吃饭，不可能说放下就放下；而且创业过的人，基本也很难再接受打工的状态，自己浑身就不自在。很多人即便一次又一次创业失败，也从来没想过重新找份工作。
创业到底有啥好？
说了那么多创业的苦，可我也说自己从没后悔过。甚至可以这么说，如果可以重头再来，我还是会选择创业。
和打工相比，创业也让我体验了完全不同的人生：
1、更公平的游戏规则
和企业里混相比，创业虽然也讲究人脉关系，但更核心的一直是你能否提供更优质的服务、更牛逼的技术、更有竞争力的产品。
在公开市场打拼，能力仍然是决定创业成败的关键因素，此外还有努力。对像我这样出身农村起点低的人来说，创业可以说是翻身的唯一机会。在其他赛道上和官二代、富二代比，我更加没有机会。
2、更快速的能力进步
在企业打工你就是一个螺丝钉，创业后你得成为一架完整的假期：财务、设计、销售、管理、市场甚至是技术、文案，公司各环节你都得懂一些。创业后，企业的生存压力会逼得你飞速进步，一步也不敢停下来。
创业后打交道的人也会更多样化，平均素质更高，和高层次的人打交道同样有助于自身能力快速发展。
创业一年，获得的能力进步可能是打工3年都没法相比的。
3、更有想象力的收入
对普通人来说，想通过打工实现阶层跃迁和财富自由几乎是不可能的，但创业可以。
只要能活下来稳定发展的创业者，基本上赚得都会比打工时候多很多。我曾经因为创业消耗掉打工三年的全部积蓄，可是创业成功后，一个月的收入甚至可以顶的上过去打工十年。
在我看来，创业适合那些天生具有野心、抗压能力强、解决问题能力强的人，但绝对不是适合所有人，毕竟具有这些特质的人本来就属少数。
现在流行的调调是美化创业，描绘的创业场景就是摆一台苹果电脑在星巴克敲敲键盘、做做PPT便能财源滚滚而来；同时把创业和上进、格局之类的东西挂钩起来，好像不创业的人就没有前途。
这其实都是非常扯淡的说法，如果你也是受到这些文字影响而去创业，唯有的意义就是给行业增添一起失败案例而已。
没事想不开千万别轻易创业，这就是一名创业10年老兵的衷心劝告！
阿何，清华大学理工男，职场充电宝&唯库创始人，感性理性兼备的写作者，国内知名个人成长研究者，个人公众号：阿何有话说（ID：aheshiwo）
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前言第一章　惊人的记录――连续37年毛利润超35%　利益的源泉在于“基本”　　虽然没有最新的经营手法与财务战略……　　一直坚守“三个基本”　给图纸就能出成品?　　注重短交货期　　约70%的订货都在当天配送　经营者应当重视利益　　做好工作并不等于取得盈利　　必须以公道价接活　　创业以来的37年间,价格不变第二章　微公司就是我的人生　当上老板,复兴全家　　小学二年级时一家离散　　12岁时成为技工　　有一个“成为老板”的梦想　与自动车床命中注定的相遇　　23岁成为熟手技工　一次相遇成为我独立门户的契机　只要有市场有技术就能成事　　新婚旅行后决心自立门户　　实现了当老板的心愿　有志者事竟成　　再与命中注定的机器相遇　　创立a-one精密　　经营者是能认真畅谈梦想的浪漫主义者　　顶峰期的下一步　先知先行　　一旦决定就不再犹豫　　正因为是外行,才有更多的主意　　坚定的志向与成功相连　再大干一场　　为了不故步自封　　再次唤起创业时期不断追求的精神　我不讨厌税收的理由　　应该愉快地交税　　在夜间中学上学　　对税金产生好感的那个瞬间　微公司也能上市　　决定上市的理由　　上市后得到意想不到的好处　不让孩子继承公司　　从董事长的位置上退下来　　世袭肯定行不通第三章　短交货期的秘密　费时的短交货期　　重要的是作业前的时间　　从订货到作业的流程　其他公司学不来的短交货期的理由　　制造业不需要多余的管理　并非所有的库存都不好　　好库存与坏库存　　让机器运转率留有3成的富余　　员工的动力是实现短交货期的最大原因　拥有自己付费的销售网　　连发货都自己做第四章　这才是盈利的买卖　终身雇佣是理所当然的　　干劲源于能让人安心工作的环境　　赚了钱就给员工返利　员工看着老板的背影　　重视员工,轻视股东的经营　　轻视员工的想法才是浪费的　外行比内行更好　　好员工带来好员工　　聘用时我所在意的事　没组织也没问题　　不需要组织和头衔　　工作责任公司负,个人责任全员负　站着说话代替开会　　全年的会议时间低于30分钟　不需要工作记录卡　　不管理,而是全凭员工的良心　　如果有人偷懒,那是老板的责任　工资按年资,奖赏凭实力　　工资按年功序列发放的理由　　发工资的前一天辞职也付奖金　在萧条期为下次到来的繁荣做准备　　在卖价中加入挺过萧条期的费用　　萧条期不要轻易降价　离开公司就成为独立个人　　不要在公司之外打招呼　　就算老板,也没有权利剥夺员工的私人时间第五章　成功的必备事项　能创业者与不能创业者　　能否创业的判断标准在于是否有坚定的志向　　有志者才能发现机遇　现代年轻人是脆弱的?　　身处不得不做的状况就什么都能做。　　优先招聘年轻、有妻室的人　不为五斗米折腰的生存方法　　有用金钱不能买到的东西　　首先建立起作为人的基础　劝学　　磨砺出能忍耐苦难的能力　　将来当老板所需要的准备　读书与早起　　为磨砺自我而读书　　有效运用早上的时间　我的成功是妻子的功劳　　不管娘家反对耐心支持我的妻子　　对工作的事不插嘴不埋怨第六章　日本制造的再生计划　危机中的日本微公司　　到达极限的微公司　　50%的微公司处于停业待业状态　中国和东南亚等地的微公司无法替代　　日本微公司的品质世界第一　　外国制造并不便宜　日本的中小企业应该更注重利益　　日本微公司唯一比不上世界的一点　　相互拉扯的日本微公司　日本应该接受移民　　人手不足的解决办法　　引入外国劳动力就会让技术被盗?　得企业家奖后知名度大增　　不当会长的原因　　获得企业家奖　设立梅原制造财团(暂)　　对制造业的返恩　让制造业成为对年轻人有魅力的产业　　培育担负下一代的继承者译后记
&&&&本书详细叙述了2007年日本企业家奖获得者、“a-one精密”公司创始人兼董事长梅原胜彦的企业经营理念以及独特的人才管理理念,道出了中小企业的生存之道和成功奥秘。a-one精密是一家微公司,但它占据了日本国内60%的市场份额;顶住大公司的价格冲击,保持了30年的销售价格稳定;是第一家上市的微公司。梅原胜彦儿时饱尝家人离散之苦,中学毕业后历尽艰辛,最终打拼出属于自己的一片天下。2007年,他获得日本企业家奖,成为备受瞩目的知名企业家。因此,本书也是一位成功企业家的人生励志书。&&&&读者对象:中小企业经营者、创业者
&&&&连续37年毛利润超35%的微公司&&&&　　1970年,世界博览会在大阪举行。同年9月,一家叫“A-one精密”的微公司在东京西郊成立。直到2007年9月,整整37年间,作为创办者,我和这家微公司风雨同舟。&&&&　　虽说是社长,但我并没有很高的学历,也没有学过关于经营的东西。而是每天都和员工们一样,穿着又油又黑的工作服,汗流浃背地工作。&&&&　　尽管如此,我还是有一点值得骄傲的地方。那就是:A-one精密是日本毛利润最高的微公司。&&&&　　A-one精密的主力产品是弹簧夹头。这样说可能会有很多人不明白。简而言之,就是自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。大家可以想象成摁自动铅笔时夹着铅笔芯的那个开闭的部分。&&&&　　在这种弹簧夹头的市场中,占据压倒性份额的正是A-one精密。&&&&　　以前,我们制造的是凸轮,那是自动车床的另一部分。当时A-one精密也是该产品市场上的第一品牌。&&&&　　尽管主力产品发生了变化,但A-one精密在创业37年间,一直保持着超过35%的毛利润。&&&&　　当然,这期间我们也曾遭受过石油危机、日元升值、泡沫经济破裂等逆境的打击,但年利润率从未低于35%,并且如果去计算37年间的平均毛利润,会发现数字甚至攀升至41.5%。&&&&　　2003年,A-one精密在大阪证券交易所(了ASDAQ)上市。这是微公司中的第一家上市公司。&&&&　　微公司高收益的秘密&&&&　　现在,我已经从第一线退了下来,作为公司的顾问给予后辈们指导。与担任董事长时期相比,我拥有了更多的私人时间。&&&&　　我希望利用这些时间,对“为什么一家小小的微公司能在景气波动的环境下,都保持如此高的毛利润并最终上市”这一问题,归纳整理出其中的缘由。这也是写作本书的契机。&&&&　　虽然以“微公司高收益的秘密”为名会更响亮一些,但我的经营手法并非他人所教,而是仅凭自己努力思考的结果,所以这可能与一本经营教科书还有很大的差距。&&&&　　我这个人讨厌有所隐瞒。所以我会不顾体面,把在微公司中所经历的事情,在工作现场所学到的东西,一点儿不剩全部写出来。&&&&　　本书的内容恐怕无法在商业书籍中找到,却对实践有所帮助,也许会成为武功秘籍之类的东西吧。&&&&　　另外,大家是否又知道,长时间支撑着“日本制造”的微公司,正面临着前所未有的危机呢?&&&&　　究其原因,在繁荣期涌现了很多大企业,在它们的要求下,很多的中小企业就算知道无利可图,都会让机器24小时运转。如果再不采取措施,这些公司所拥有的高端技术就会因无法传承而凋敝,并一个接一个地消失。这么一来,大企业也不能继续运转,这个国家的繁荣必定如同沙上楼阁,岌岌可危。但这些事现在没人说,也没人打算去说。&&&&　　本书会将这样的事实毫无隐瞒地传达出来,并且会提出我自己的微公司再生计划。&&&&　　本书面向的是那些感到困惑的中小企业经营者、就职于大企业的工作者,以及对制造有兴趣、将来希望参与其中的学生们。
&&&&前言&&&&连续37年毛利润超35%的微公司&&&&1970年,世界博览会在大阪举行。同年9月,一家叫“A-one精密”的微公司在东京西郊成立。直到2007年9月,整整37年间,作为创办者,我和这家微公司风雨同舟。&&&&虽说是社长,但我并没有很高的学历,也没有学过关于经营的东西。而是每天都和员工们一样,穿着又油又黑的工作服,汗流浃背地工作。&&&&尽管如此,我还是有一点值得骄傲的地方。那就是:A-one精密是日本毛利润最高的微公司。&&&&A-one精密的主力产品是弹簧夹头。这样说可能会有很多人不明白。简而言之,就是自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。大家可以想象成摁自动铅笔时夹着铅笔芯的那个开闭的部分。&&&&在这种弹簧夹头的市场中,占据压倒性份额的正是A-one精密。&&&&以前,我们制造的是凸轮,那是自动车床的另一部分。当时A-one精密也是该产品市场上的第一品牌。&&&&尽管主力产品发生了变化,但A-one精密在创业37年间,一直保持着超过35%的毛利润。&&&&当然,这期间我们也曾遭受过石油危机、日元升值、泡沫经济破裂等逆境的打击,但年利润率从未低于35%,并且如果去计算37年间的平均毛利润,会发现数字甚至攀升至41.5%。&&&&2003年,A-one精密在大阪证券交易所(JASDAQ)上市。这是微公司中的第一家上市公司。&&&&微公司高收益的秘密&&&&现在,我已经从第一线退了下来,作为公司的顾问给予后辈们指导。与担任董事长时期相比,我拥有了更多的私人时间。&&&&我希望利用这些时间,对“为什么一家小小的微公司能在景气波动的环境下,都保持如此高的毛利润并最终上市”这一问题,归纳整理出其中的缘由。这也是写作本书的契机。&&&&虽然以“微公司高收益的秘密”为名会更响亮一些,但我的经营手法并非他人所教,而是仅凭自己努力思考的结果,所以这可能与一本经营教科书还有很大的差距。&&&&我这个人讨厌有所隐瞒。所以我会不顾体面,把在微公司中所经历的事情,在工作现场所学到的东西,一点儿不剩全部写出来。&&&&本书的内容恐怕无法在商业书籍中找到,却对实践有所帮助,也许会成为武功秘籍之类的东西吧。&&&&另外,大家是否又知道,长时间支撑着“日本制造”的微公司,正面临着前所未有的危机呢?&&&&究其原因,在繁荣期涌现了很多大企业,在它们的要求下,很多的中小企业就算知道无利可图,都会让机器24小时运转。如果再不采取措施,这些公司所拥有的高端技术就会因无法传承而凋敝,并一个接一个地消失。这么一来,大企业也不能继续运转,这个国家的繁荣必定如同沙上楼阁,岌岌可危。但这些事现在没人说,也没人打算&&&&去说。&&&&本书会将这样的事实毫无隐瞒地传达出来,并且会提出我自己的微公司再生计划。&&&&本书面向的是那些感到困惑的中小企业经营者、就职于大企业的工作者,以及对制造有兴趣、将来希望参与其中的学生们。&&&&希望大家在看完本书后,会感到从微公司中能学到很多东西,并且觉得日本不能失去微公司。这样我就心满意足了。&&&&第一章 惊人的记录――连续37年毛利润超过35%&&&&利益的源泉在于“基本”&&&&没有最新的经营手法与财务战略&&&&使用网络或IT进行合理经营、拥有高超的招聘能力、采取能激发员工动力的新经营策略、具有强大的营销能力以及能产生高收益的财务战略……&&&&一听到连续37年销售毛利润超过35%的企业,很多人首先想到的就是如上所述的公司吧。&&&&对抱有此种想法的诸位,本书可能有违阁下所愿,在此先向大家道歉。&&&&直至2007年7月,我都在A-one精密担任董事长一职。该公司既不是掌握高科技的尖端企业,也不是现在所流行的通过反复并购而不断扩大的IT企业。它只是一家从事机械部件加工的微公司而已。&&&&但这家微公司,其主力产品――超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率却高达60%,拥有着1.3万家国外客户,在大阪证券交易所上市,并在创业以来的37年间保持着35%以上的销售毛利润。&&&&一直坚守“三个基本”&&&&我在没有资金、没有母公司支持,可以说一无所有的情况下创立了这家微公司。刚开始时当然不是一帆风顺:公司成立之初马上遭遇了石油危机,而后由于“广场协议”①的签订,导致日元升值,使我们遭遇了萧条期,不仅如此,随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下,大企业以海外廉价劳动力市场为筹码,迫使微公司降价。而我们一直在与这些压力作斗争。&&&&尽管如此,公司还能保持如此的高收益,这是为什么呢?&&&&如果用一句话来概括,那就是:A-one精密是一个坚守“基本”的微公司。&&&&所谓制造业的“基本”,就是品质高、交货期短、价格公道。正是由于A-one精密一直坚持这三点并将其付诸实践,才能成为微公司中第一家上市公司,并在37年间,获得超过35%的毛利润。&&&&反言之,不能获利的公司不论大小,都可以说是失败的。比方说为了接到订单,以比一般价格低的价格接受订货,这样就无法获利。同样的,无论公司如何紧抓工程管理,大概没有顾客会认为“为此延长了交货期而情有可原”吧。但一味求快、质量粗糙也是不行的。因为无论何时,顾客追求的都是最高的品质。&&&&不管繁荣还是萧条,都毫不懈怠地坚持“基本”,这并非易事。但如果不这么做,就难以取得顾客的信赖,也难以使企业得到长足的发展。&&&&本书将以我的亲身经历为基础,对“基本”的重要性,以及如何掌握生产制造与企业经营的基本进行论述。&&&&给图纸就能出成品?&&&&注重交货期&&&&“总觉得你们用了可以按照图纸要求自动产出成品的机器。”&&&&曾经有一位世界级企业的副总,为了确认这些流言的真伪,专程跑到山梨县的小工厂来视察。&&&&A-one精密的工作就是这样,从接单到交货,所花费的时间极短。&&&&从创业至今,我一直注重交货期。&&&&我们公司的两大主力产品――弹簧夹头与凸轮,现在分别以60%、90%的比率,在日本国内市场上占据压倒性的份额,而这两者当初都是从零开始的。&&&&顺便一提,所谓的凸轮,是指安装在自动车床的回转轴上、通过改变运动方向控制刀具动向的治具。而所谓弹簧夹头,是指安装在自动车床的回转台上、对加工对象进行固定的金属治具。大家都知道,在自动铅笔的前端,有一个夹着铅笔芯、一按就会开闭的部分吧。自动车床在切削金属工件的时候,也使用同样的原理,将需要加工的对象夹住并固定好。&&&&凸轮与弹簧夹头的形状与大小,是由订货一方所使用的自动车床,及该车床的加工对象的种类与大小决定的。绝非由厂家随意决定。&&&&当时,虽然我们想在产品的质量上取胜,业界中却早已有得到广泛好评的企业,它们能不断提供满足订货方要求的高精度产品。因此,想在这方面拉开差距是困难的。&&&&另一方面,如果为了争取订货而降低价格,不但利润会减少,而且倘若向大企业挑起价格战,那么筋骨尚未强健的新企业显然不能与之较量。&&&&但在我看来,既然决定去做,无论如何都想成为该领域的龙头老大。&&&&那么,如何才能让无知名度、无实际成果的后起企业成为龙头老大呢?千思万想之后,我得出一个结论,这就是缩短交货期。&&&&委托订货的企业一般不会说“慢慢花时间造好产品”这类的话。因为如果这么慢条斯理,自己的企业就不能在激烈的竞争中取胜。无论是凸轮,还是弹簧夹头,订货方总希望尽早拿到成品。因此,如果拥有优于或者不低于其他企业的品质,价格也不高,又能比同行早交货,这样绝对会在竞争中取胜。&&&&所谓的“将高品质产品以公道价快速交货”,就是做生意的基本。我在思考如何才能成为龙头老大的过程中,不知不觉就得出了这个简单的结论。&&&&而且,短交货期还有一个好处,那就是能够不断接到新的订单。因为假如每天生产50个,把交货期缩短一半,就能完成100个订货,这样在单价相同的情况下,利润就可以翻倍。&&&&至今为止,我都觉得,短交货期就是A-one精密的代名词。&&&&约70%的订货都在当天配送&&&&那么,所谓的“快速交货”到底有多快呢?大企业要制造弹簧夹头,通常需花费一星期或两星期的时间,而我们公司只需要1~3天就足够了。事实上,当天下午3点前所接收的70%的订货,我们都会当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天整个上午都没有工作可干了。因此,只能把不是非当天配送不可的30%剩下来。&&&&反之,虽说是短交货期,由于在体制上有所富余,因此就算在傍晚5点左右接到“我们这边的零件坏了,无论如何都希望今天内能做出来”这种其他公司绝对不会接收的订单,我们也能处理。这也是我们公司的优势之一。我们不会像大公司那样,不接受小批量的订货。就算是极少量的订货,我们也会愉快地接受。当然,如果是特订物品,1天内也可能做不完。尽管如此,我们公司发货时间之短,是其他公司无法比拟的。&&&&重要的是,虽然短交货期是我们公司的拿手好戏,但我们绝不牺牲其他要素。我们满足包括品质在内的顾客的一切需求,再加上有着其他企业无法超越的短交货期, A-one精密才能常年稳居高收益企业之位。&&&&我们所在的业界并不轻松,所以交货期越短,能接到的工作就越多。不管哪个行业恐怕都是这样吧。&&&&经营者应当重视利益&&&&做好工作并不等于取得盈利&&&&经营者追求利益,那是天经地义的。而且要提高盈利,还必须采取相应的工作方法和经营手段。但是,很多的日本中小企业者,都误解了这一点。其实,并不是只要做好了工作,就自然能获得盈利。如果以不计盈亏的价格取得工作,以此提高营业额,就不能盈利。&&&&日本的中小企业,大部分都是大企业的承包商。而大企业经常以日元升值、萧条期东西卖不出去等各种借口迫使承包商降价。特别是泡沫经济破裂后,他们会以人工低廉的海外国家为由,若无其事地提出“你们也按这个价吧”等等无理的降价要求。&&&&让机器24小时运转来处理订单,克扣员工的工资与奖金,有的甚至连折旧费都不能算在账中,部分企业需要作这些令人心酸的努力才能获利。但我认为,这些都不能算是正当得利。&&&&如果一种机器一天运转8小时,使用寿命10年,24小时运转的话或许5年后就必须考虑重新购置。但这些折旧费不能算入账中的话,那重置的资金又从何而来呢?这样导致的结果就是,临时对策虽能躲过眼前的危机,但难以避免情况的恶化。&&&&必须以公道价格接单&&&&那么,想要取得盈利又应该怎么做呢?简单而言,不干吃亏的活就可以了,或者说按公道价格接单或销售。&&&&这里我所说的“公道”,反映在以下各个项目中:材料费等成本、对认真努力工作的员工给予回报而支付的工资、培养下一代技术人员所需的费用,以及设备的投资金等等。因为如果不支付与工作量相应的工资,员工的动力就不能提升,优秀的人才就不会汇聚到公司。如果忽视对设备的投资,生产效率早晚都会落后于配备最新设备的竞争对手。&&&&所以,所定的价格再低,也必须要能提供这些费用。在此基础上加入足够的盈利,这就是最初的公道价格。&&&&经济状况必定有起伏。繁荣过后会出现萧条,过一段时间又会迎来繁荣,从长远来看,这是反反复复发生的。因此,正如蚂蚁和蝈蝈的寓言告诉我们的那样,繁荣期要好好盈利,以备不知什么时候会到来的萧条期。不然,就无法保证经营的长期稳定。&&&&因此,把萧条时期的“应付金”纳入繁荣时的盈利当中,是十分必要的。&&&&另外,只要能大量盈利,就可以缴纳大量的税金。这不仅对国家、对地方作出了贡献,还是企业重要的作用之一。从这个意义上而言,不能盈利的企业是不合格的。&&&&创业以来的37年间,价格不变&&&&创业至今,我们公司一直抱着这个理念来定价。所以公司的产品并不比其他公司的便宜,但也绝对没有贵到引起顾客不满的程度。因为我们虽然盈利,但仍彻底地避免浪费,节省成本。&&&&证据就是,从公司创立之初到现在的37年里,我们一次都没有涨过价。这期间在生产费用和开销方面有所降低的只有电话费之类的,但无论是材料费还是工资费用确实都涨价了。&&&&事实上,仅从工资上看来,每年就涨了2%。去年100日元就能做出来的东西,今年如果不能用98日元做出来,也就是说生产率得不到提高的话,是无论如何也保证不了35%的高利润率的。为了使之成为可能,就要把能提高生产率的机器尽快买到手,把钱用在必要的方面。反之,不必要的东西连一颗钉子都不要买。&&&&在我们公司,销售管理费率是15.5%。就算是一般被称为经营效益较好的公司,能把费用控制在20%之内的也不多。15.5%是个相当不错的数字,这也是间接部门(人事、品质管理等不直接与盈利相关的部门)的员工们努力的成果。&&&&因为平时在公司,连我在内也仅有13个人。这些人负责包括海外在内的每天平均500件的订货,同时还得处理经营管理和财务上的工作。所以一人兼二职,甚至三职的情况是再正常不过的。总之,A-one精密中没有一个闲人。&&&&无论如何以盈利为重,如果将盈利原封不动地转嫁到销售价格上,那么价格猛涨、竞争力下降是显而易见的。另一方面,虽然通过减少盈利来获得工作也是不正确的,但如果想不在削减成本上努力提高盈利,是绝对做不到的,这一点应该牢记。&&&&拥有不低于其他公司的质量,不逊色于其他公司的价格,如果能在此前提下提高盈利,微公司就可以成为上市公司。
前言连续37年毛利润超35%的微公司1970年,世界博览会在大阪举行。同年9月,一家叫“A-one精密”的微公司在东京西郊成立。直到2007年9月,整整37年间,作为创办者,我和这家微公司风雨同舟。虽说是社长,但我并没有很高的学历,也没有学过关于经营的东西。而是每天都和员工们一样,穿着又油又黑的工作服,汗流浃背地工作。尽管如此,我还是有一点值得骄傲的地方。那就是:A-one精密是日本毛利润最高的微公司。A-one精密的主力产品是弹簧夹头。这样说可能会有很多人不明白。简而言之,就是自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。大家可以想象成摁自动铅笔时夹着铅笔芯的那个开闭的部分。在这种弹簧夹头的市场中,占据压倒性份额的正是A-one精密。以前,我们制造的是凸轮,那是自动车床的另一部分。当时A-one精密也是该产品市场上的第一品牌。尽管主力产品发生了变化,但A-one精密在创业37年间,一直保持着超过35%的毛利润。当然,这期间我们也曾遭受过石油危机、日元升值、泡沫经济破裂等逆境的打击,但年利润率从未低于35%,并且如果去计算37年间的平均毛利润,会发现数字甚至攀升至41.5%。2003年,A-one精密在大阪证券交易所(JASDAQ)上市。这是微公司中的第一家上市公司。微公司高收益的秘密现在,我已经从第一线退了下来,作为公司的顾问给予后辈们指导。与担任董事长时期相比,我拥有了更多的私人时间。我希望利用这些时间,对“为什么一家小小的微公司能在景气波动的环境下,都保持如此高的毛利润并最终上市”这一问题,归纳整理出其中的缘由。这也是写作本书的契机。虽然以“微公司高收益的秘密”为名会更响亮一些,但我的经营手法并非他人所教,而是仅凭自己努力思考的结果,所以这可能与一本经营教科书还有很大的差距。我这个人讨厌有所隐瞒。所以我会不顾体面,把在微公司中所经历的事情,在工作现场所学到的东西,一点儿不剩全部写出来。本书的内容恐怕无法在商业书籍中找到,却对实践有所帮助,也许会成为武功秘籍之类的东西吧。另外,大家是否又知道,长时间支撑着“日本制造”的微公司,正面临着前所未有的危机呢?究其原因,在繁荣期涌现了很多大企业,在它们的要求下,很多的中小企业就算知道无利可图,都会让机器24小时运转。如果再不采取措施,这些公司所拥有的高端技术就会因无法传承而凋敝,并一个接一个地消失。这么一来,大企业也不能继续运转,这个国家的繁荣必定如同沙上楼阁,岌岌可危。但这些事现在没人说,也没人打算去说。本书会将这样的事实毫无隐瞒地传达出来,并且会提出我自己的微公司再生计划。本书面向的是那些感到困惑的中小企业经营者、就职于大企业的工作者,以及对制造有兴趣、将来希望参与其中的学生们。希望大家在看完本书后,会感到从微公司中能学到很多东西,并且觉得日本不能失去微公司。这样我就心满意足了。第一章 惊人的记录――连续37年毛利润超过35%● 利益的源泉在于“基本”没有最新的经营手法与财务战略使用网络或IT进行合理经营、拥有高超的招聘能力、采取能激发员工动力的新经营策略、具有强大的营销能力以及能产生高收益的财务战略……一听到连续37年销售毛利润超过35%的企业,很多人首先想到的就是如上所述的公司吧。对抱有此种想法的诸位,本书可能有违阁下所愿,在此先向大家道歉。直至2007年7月,我都在A-one精密担任董事长一职。该公司既不是掌握高科技的尖端企业,也不是现在所流行的通过反复并购而不断扩大的IT企业。它只是一家从事机械部件加工的微公司而已。但这家微公司,其主力产品――超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率却高达60%,拥有着1.3万家国外客户,在大阪证券交易所上市,并在创业以来的37年间保持着35%以上的销售毛利润。一直坚守“三个基本”我在没有资金、没有母公司支持,可以说一无所有的情况下创立了这家微公司。刚开始时当然不是一帆风顺:公司成立之初马上遭遇了石油危机,而后由于“广场协议”①的签订,导致日元升值,使我们遭遇了萧条期,不仅如此,随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下,大企业以海外廉价劳动力市场为筹码,迫使微公司降价。而我们一直在与这些压力作斗争。尽管如此,公司还能保持如此的高收益,这是为什么呢?如果用一句话来概括,那就是:A-one精密是一个坚守“基本”的微公司。所谓制造业的“基本”,就是品质高、交货期短、价格公道。正是由于A-one精密一直坚持这三点并将其付诸实践,才能成为微公司中第一家上市公司,并在37年间,获得超过35%的毛利润。反言之,不能获利的公司不论大小,都可以说是失败的。比方说为了接到订单,以比一般价格低的价格接受订货,这样就无法获利。同样的,无论公司如何紧抓工程管理,大概没有顾客会认为“为此延长了交货期而情有可原”吧。但一味求快、质量粗糙也是不行的。因为无论何时,顾客追求的都是最高的品质。不管繁荣还是萧条,都毫不懈怠地坚持“基本”,这并非易事。但如果不这么做,就难以取得顾客的信赖,也难以使企业得到长足的发展。本书将以我的亲身经历为基础,对“基本”的重要性,以及如何掌握生产制造与企业经营的基本进行论述。● 给图纸就能出成品?注重交货期“总觉得你们用了可以按照图纸要求自动产出成品的机器。”曾经有一位世界级企业的副总,为了确认这些流言的真伪,专程跑到山梨县的小工厂来视察。A-one精密的工作就是这样,从接单到交货,所花费的时间极短。从创业至今,我一直注重交货期。我们公司的两大主力产品――弹簧夹头与凸轮,现在分别以60%、90%的比率,在日本国内市场上占据压倒性的份额,而这两者当初都是从零开始的。顺便一提,所谓的凸轮,是指安装在自动车床的回转轴上、通过改变运动方向控制刀具动向的治具。而所谓弹簧夹头,是指安装在自动车床的回转台上、对加工对象进行固定的金属治具。大家都知道,在自动铅笔的前端,有一个夹着铅笔芯、一按就会开闭的部分吧。自动车床在切削金属工件的时候,也使用同样的原理,将需要加工的对象夹住并固定好。凸轮与弹簧夹头的形状与大小,是由订货一方所使用的自动车床,及该车床的加工对象的种类与大小决定的。绝非由厂家随意决定。当时,虽然我们想在产品的质量上取胜,业界中却早已有得到广泛好评的企业,它们能不断提供满足订货方要求的高精度产品。因此,想在这方面拉开差距是困难的。另一方面,如果为了争取订货而降低价格,不但利润会减少,而且倘若向大企业挑起价格战,那么筋骨尚未强健的新企业显然不能与之较量。但在我看来,既然决定去做,无论如何都想成为该领域的龙头老大。那么,如何才能让无知名度、无实际成果的后起企业成为龙头老大呢?千思万想之后,我得出一个结论,这就是缩短交货期。委托订货的企业一般不会说“慢慢花时间造好产品”这类的话。因为如果这么慢条斯理,自己的企业就不能在激烈的竞争中取胜。无论是凸轮,还是弹簧夹头,订货方总希望尽早拿到成品。因此,如果拥有优于或者不低于其他企业的品质,价格也不高,又能比同行早交货,这样绝对会在竞争中取胜。所谓的“将高品质产品以公道价快速交货”,就是做生意的基本。我在思考如何才能成为龙头老大的过程中,不知不觉就得出了这个简单的结论。而且,短交货期还有一个好处,那就是能够不断接到新的订单。因为假如每天生产50个,把交货期缩短一半,就能完成100个订货,这样在单价相同的情况下,利润就可以翻倍。至今为止,我都觉得,短交货期就是A-one精密的代名词。约70%的订货都在当天配送那么,所谓的“快速交货”到底有多快呢?大企业要制造弹簧夹头,通常需花费一星期或两星期的时间,而我们公司只需要1~3天就足够了。事实上,当天下午3点前所接收的70%的订货,我们都会当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天整个上午都没有工作可干了。因此,只能把不是非当天配送不可的30%剩下来。反之,虽说是短交货期,由于在体制上有所富余,因此就算在傍晚5点左右接到“我们这边的零件坏了,无论如何都希望今天内能做出来”这种其他公司绝对不会接收的订单,我们也能处理。这也是我们公司的优势之一。我们不会像大公司那样,不接受小批量的订货。就算是极少量的订货,我们也会愉快地接受。当然,如果是特订物品,1天内也可能做不完。尽管如此,我们公司发货时间之短,是其他公司无法比拟的。重要的是,虽然短交货期是我们公司的拿手好戏,但我们绝不牺牲其他要素。我们满足包括品质在内的顾客的一切需求,再加上有着其他企业无法超越的短交货期, A-one精密才能常年稳居高收益企业之位。我们所在的业界并不轻松,所以交货期越短,能接到的工作就越多。不管哪个行业恐怕都是这样吧。● 经营者应当重视利益做好工作并不等于取得盈利经营者追求利益,那是天经地义的。而且要提高盈利,还必须采取相应的工作方法和经营手段。但是,很多的日本中小企业者,都误解了这一点。其实,并不是只要做好了工作,就自然能获得盈利。如果以不计盈亏的价格取得工作,以此提高营业额,就不能盈利。日本的中小企业,大部分都是大企业的承包商。而大企业经常以日元升值、萧条期东西卖不出去等各种借口迫使承包商降价。特别是泡沫经济破裂后,他们会以人工低廉的海外国家为由,若无其事地提出“你们也按这个价吧”等等无理的降价要求。让机器24小时运转来处理订单,克扣员工的工资与奖金,有的甚至连折旧费都不能算在账中,部分企业需要作这些令人心酸的努力才能获利。但我认为,这些都不能算是正当得利。如果一种机器一天运转8小时,使用寿命10年,24小时运转的话或许5年后就必须考虑重新购置。但这些折旧费不能算入账中的话,那重置的资金又从何而来呢?这样导致的结果就是,临时对策虽能躲过眼前的危机,但难以避免情况的恶化。必须以公道价格接单那么,想要取得盈利又应该怎么做呢?简单而言,不干吃亏的活就可以了,或者说按公道价格接单或销售。这里我所说的“公道”,反映在以下各个项目中:材料费等成本、对认真努力工作的员工给予回报而支付的工资、培养下一代技术人员所需的费用,以及设备的投资金等等。因为如果不支付与工作量相应的工资,员工的动力就不能提升,优秀的人才就不会汇聚到公司。如果忽视对设备的投资,生产效率早晚都会落后于配备最新设备的竞争对手。所以,所定的价格再低,也必须要能提供这些费用。在此基础上加入足够的盈利,这就是最初的公道价格。经济状况必定有起伏。繁荣过后会出现萧条,过一段时间又会迎来繁荣,从长远来看,这是反反复复发生的。因此,正如蚂蚁和蝈蝈的寓言告诉我们的那样,繁荣期要好好盈利,以备不知什么时候会到来的萧条期。不然,就无法保证经营的长期稳定。因此,把萧条时期的“应付金”纳入繁荣时的盈利当中,是十分必要的。另外,只要能大量盈利,就可以缴纳大量的税金。这不仅对国家、对地方作出了贡献,还是企业重要的作用之一。从这个意义上而言,不能盈利的企业是不合格的。创业以来的37年间,价格不变创业至今,我们公司一直抱着这个理念来定价。所以公司的产品并不比其他公司的便宜,但也绝对没有贵到引起顾客不满的程度。因为我们虽然盈利,但仍彻底地避免浪费,节省成本。证据就是,从公司创立之初到现在的37年里,我们一次都没有涨过价。这期间在生产费用和开销方面有所降低的只有电话费之类的,但无论是材料费还是工资费用确实都涨价了。事实上,仅从工资上看来,每年就涨了2%。去年100日元就能做出来的东西,今年如果不能用98日元做出来,也就是说生产率得不到提高的话,是无论如何也保证不了35%的高利润率的。为了使之成为可能,就要把能提高生产率的机器尽快买到手,把钱用在必要的方面。反之,不必要的东西连一颗钉子都不要买。在我们公司,销售管理费率是15.5%。就算是一般被称为经营效益较好的公司,能把费用控制在20%之内的也不多。15.5%是个相当不错的数字,这也是间接部门(人事、品质管理等不直接与盈利相关的部门)的员工们努力的成果。因为平时在公司,连我在内也仅有13个人。这些人负责包括海外在内的每天平均500件的订货,同时还得处理经营管理和财务上的工作。所以一人兼二职,甚至三职的情况是再正常不过的。总之,A-one精密中没有一个闲人。无论如何以盈利为重,如果将盈利原封不动地转嫁到销售价格上,那么价格猛涨、竞争力下降是显而易见的。另一方面,虽然通过减少盈利来获得工作也是不正确的,但如果想不在削减成本上努力提高盈利,是绝对做不到的,这一点应该牢记。拥有不低于其他公司的质量,不逊色于其他公司的价格,如果能在此前提下提高盈利,微公司就可以成为上市公司。
&&&&梅原胜彦,知名企业家。1939年生于东京,12岁开始边在工厂里工作边在夜间中学上学,并顺利毕业。1965年开始独自创业,1970年设立A-one精密,主要从事弹簧夹头的制造。A-one精密自创立以来,连续37年保持着毛利润率超35%的盈利纪录。2003年,公司在大阪证券交易所上市。2007年,梅原胜彦获得日本企业家奖。
心情指数: 开心
阅读场所: 床上
有指导作用还可以
心情指数: 开心
阅读场所: 床上
其实一篇文章就能写完的一件事情,却写成了一本书。值得一读的好书
心情指数: 受益匪浅
阅读场所: 书桌旁
有所获……小微企业的榜样
心情指数: 受益匪浅
阅读场所: 沙发 办公室
写了很多小微企业的经营智慧,的确是市面上难见到的。市面上的成功企业,的确是以大企?名企为主,但是数量众多的小微企业,如何能从求生存的阶段上升到求发展的阶段,乃至于成为一个细分领域的佼佼者。这本是是我看到的此课题的第一本书。当然同期买了《小,我是故意的》,但我认为这本对于小微企业的经营者可能更有助益。受益匪浅
心情指数: 开心
阅读场所: 床上
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