阿里巴巴精神控制术--马云打造职场乌托邦 用到了哪些管理方法
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的新员工以代表阿里巴巴局中人的观点提出了反对意见，他的理解是——“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强，也不能呆在阿里巴巴。”
　　但两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口即—— “一个严厉的制度设置”时，取得了一致。
　　的确，这里有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度：...
“关于‘精神控制’的说法，当然不是‘蒙蔽’概念。”对此，一位相关信息的新员工以代表阿里巴巴局中人的观点提出了反对意见，他的理解是——“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强，也不能呆在阿里巴巴。”
　　但两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口即—— “一个严厉的制度设置”时，取得了一致。
　　的确，这里有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度：50%是业绩考核，另50%则以“六脉神剑”为参照的价值观打分；又如这个公司奖罚分明，曾有一位销售冠军因对客户“过度承诺”伤害“诚信”一条，而被驱逐。
　　当然，阿里巴巴的魔力并非仅如上述两点这样简单，他们深知高压政策有时候会适得其反，因此，“千万别让员工太郁闷”是其排解员工压力并保证企业的高速运转的重要保障，而他们在欢愉中的出色表现，又证明他们对“领导者的健康心态，将对下属产生深远影响”的企业管理熟谙于心。
　　与流行于其它公司的娱乐方式——组织员工唱“卡拉永远OK”不同，阿里巴巴和各子部门的狂欢频繁发生。以下是其中一幕：——马云会打扮成维吾尔族姑娘或江南小城的普通渔夫，而阿里巴巴的首席财务官蔡崇信，这个被业界认为不好说话、极其严肃的人偶然也会穿上女人的丝袜、在众目睽睽下跳起缠绵的钢管舞。
　　此外，这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”：——个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。
　　与大部分公司的该部门仅实现收编档案、执行命令不同，阿里巴巴的这个人力资源机构设置类似GE公司，被决策者放到“战略性”的高度。但这样的“善心”不一定得到好报，在另一些人看来，这又是一种“头脑”监管。
　　“我尝试的结果是更坏，而不是更好。”阿里巴巴某个老雇员的经历，似乎是上述判断的一个佐证。“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是——‘服从’，因为‘上司总是对的’。”
　　能被制度化的“魔力”？
　　有批评人士指出，对于互联网这样一个以自由为时尚的行业，阿里巴巴的管理方式貌似“污点”。但即使这些批评者的意见是对的，公众似乎也需要这个公司。最近，专业鉴定和出版机构——荷兰CRF关于“中国杰出雇主2007”的评选中，阿里巴巴作为中国唯一的互联网企业，刚荣登榜单。
　　有人说，——这里的雇员每人每年有1800元的“outing”(游玩)费；有一个连厕所也充满人生哲语的办公室；这里以客户利益至上，“六脉神剑”的各个要素都积极向上；如果工作卖力，销售人员的提成其实不菲，何况这里还“温情脉脉”，如果离开(包括被淘汰)也有重新回来的机会，因为每个人的编号都被无限期保留，“最重要的是国家正在提倡增强企业的生产力，为什么不呢？”
　　现在，阿里巴巴决定将此魔力作为“制度化”建设提出，使其成为一个诉诸文字的“基本法”。为什么？
　　“毕竟，马云也是一个凡人。”据前阿里巴巴投资人士透露，一个鲜为人知的情节是——2002年初，北京大饭店，被亏损折磨的马云邀请他的“伯乐”参加当年的“西湖论剑”，尽管看得出来，孙正义仍很喜欢马云，因为当时其与国内另一电子商务大亨的谈判结果是——“拔腿就跑”，但孙正义对马云说的那句话是：——“你的公司如果年底不能打平，我就再也不想见你了。”
　　但团队的力量却可能冲破资本欲望。尽管阿里巴巴分散的股权结构让人担心，但分析人士认为，在一个知识时代，团队价值即最大价值。“如果马云控制了团队和士气，并有效地使团队共进退，那么这是一个不可能被并购的企业，因为投资人的并购目的，即实现投资增值。”
　　何况，现在这个“魔鬼训练营”团队因为扩张正在迅速变成一个庞然大物，阿里巴巴在一年内进入了将近1000名员工。而马云还可能退休。“如果这个集体还在，我会愿意留下。”这是上述一个淘宝新员工的回答。这或许是阿里巴巴需要“基本法”的另一个原因，因为目前的团队建设看起来很美，要做“一百年企业”的马云似乎相信它会世代相传。
　　但是，这种管理方式是否真能长久？又有多少员工是为了现实的经济利益——公司期权而留下？据采访获悉，阿里巴巴在2003年9月曾宣布此后进入“阿里巴巴”事业部的员工将不再获得公司期权(“淘宝”和“支付宝”仍能获得)，此前员工的个人期权大概在几万股左右。而2005年“雅巴”事件后，马云又给阿里巴巴事业部2003年9月后新进的员工补了股权，但数量比较少，大概在2000股到4000股间。
　　现在，按照阿里巴巴的官方说法，公司每位新员工都有机会获得期权，但据阿里巴巴事业部内部人士透露，现在该部门这种期权的获得方式可能主要以奖励形式出现，并非每个人都会有。而阿里巴巴事业部的员工期权分配相较其它事业部要少一些，员工对此存在意见，而确实阿里巴巴事业部有部分拥有股的员工私密透露，可能会在期权兑现后考虑离开。
点好评，祝你事事顺利。
我相信你是一个非常喜欢思考的人，能够发现问题，还要能解决问题；想一想在你没有出现这种状况之前，你是如何生活的，以前的你想到什么就会去做什么，从来不会有这些烦恼；...
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阿里巴巴 目前是国内最大的电子商务平台 好多大的企业都在此网站上注册有诚信通会员服务
除此外 还有贸易通的免费会员服务项目
特别针对与一些小的企业公司来使用 ...
“乌托邦”这个词来自两个希腊语的词 根，描述的是一个理想国，并非真实的国家，而是一个虚构的国度，没有纠纷，至善至美。《理想国》涉及柏拉图思想体系的方方 面面，包...
[54]日，阿里巴巴集团与全球领先的零售贸易集团麦德龙宣布达成独家战略合作，麦德龙官方旗舰店将入驻天猫国际
答: 注意：多挂盐水也会拉肚子的。
注意：拉肚子要多喝水，以免脱水。
答: 至少应该懂得投资规律，会规避风险。
答: 一般分为两种 一种是操盘手 工作就是在电脑上买卖 一种是类似于销售的 就是找客户注入资金
答: 由此造成的一个结果是，投资管理人资产配置层面的决策会受到很大的约束
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马云多种手段牢牢掌控阿里巴巴
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文|孙宏超在递交的招股说明书中，并未提出AB股的概念，但这个中国电商巨头仍牢牢掌控在马云手中。以机构持股来看，日本集团持股797,742,980股，持股比例为34.4%；持股523,565,416股，持股比例为22.6%。以个人持股来看，阿里巴巴董事局主席马云持有206,100,673股，持股比例为8.9%；阿里巴巴联合创始人蔡崇信持有83,499,896股，持股比例为3.6%；此外，阿里巴巴CEO陆兆禧、COO张勇等高管持股比例均未超过1%。目前，阿里巴巴董事会共有4名成员，分别为马云、蔡崇信、孙正义和Jacqueline D.RESES。IPO之后，董事会成员将增加至9名。和此前曾流传的数字相比，软银（37%）和雅虎（24%）的股权占比都有所下降，而马云（7%）则略微上升。而根据招股说明书显示，在公司治理结构上，阿里巴巴仍将采用合伙人制度，以“确保公司的文化传承”。招股书称，从1999年开始，阿里巴巴的创始人就在以合伙人的精神来运营和管理公司。为了保证公司的使命、愿景和价值观的持续发展，阿里巴巴在2010年7月决定将合伙人协议正式确定下来，并取名为“湖畔合伙人”，或称为“阿里巴巴合伙人”。目前，阿里巴巴合伙人组织一共有28个成员，包括22名阿里巴巴集团的管理层和6名关联公司及分支机构的管理层。除了马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人退休。每年合伙人可以提名选举新合伙人候选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。此外，为了确保合伙人与阿里巴巴股东利益一致，合伙人制度还要求，在作为合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。和一般意义上的双重股权结构有所不同，阿里巴巴合伙人制度并非将高投票权的股份集中在几个创始人手中，而是由一个每年不断吸收新的合伙人成员的团队来管理。这种治理结构，一方面可以保证团队的创新能力，同时也确保了管理的持续性和稳定性，不会由于个别创始人的退休或者身份变动而影响到公司的运营。合伙人制度曾引发广泛争论，也被认为是香港股市最终拒绝阿里的根本原因，但根据本次招股说明书显示，阿里巴巴公司将同马云、蔡崇信、软银以及雅虎签订一项投票协议。该协议将保证软银有特定的信息权，并有权向董事会提名一位董事。当软银持股低于发行股份的15%时，投票权将终止。此外，该投票权还规定：
软银同意在每年的年度股东大会上投票赞同阿里巴巴合伙人董事提名；在没有和马云及蔡崇信取得一致意见的情况下，不投票反对任何阿里巴巴合伙人提名的董事；将超过公司发行普通股30%比例股票代表的投票权进行委托，支持马云与蔡崇信的投票。在每年的年度股东大会上，马云和蔡崇信将用所持股票以及其他所持带有投票权的股票支持软银的董事候选人当选。在每年的年度股东大会上，雅虎同意投票支持所有阿里巴巴合伙人提名董事以及软银提名董事当选。即便不计算AB股马云手里至少掌控30%+8.9%+3.6%=42.5%的投票权，再加上可能回购的12%雅虎手中拥有的阿里巴巴股票，这意味着在未来上市稀释部分股权后，阿里巴巴仍然牢牢掌控在马云的手中。
本文来源：网易科技报道
责任编辑：王晓易_NE0011
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马云（人物）
马云只持有阿里巴巴8.9﹪的股份，为什么还有绝对控制权？
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最近，马云跟他的阿里巴巴频繁出现在各大媒体的报道中。在最新的《福布斯》排行榜上，马云以309亿美元，超过前首富王健林的307亿美元，成功登顶中国内地首富的宝座。有人分析称马云资产的增长主要得益于阿...
最近，马云跟他的阿里巴巴频繁出现在各大媒体的报道中。在最新的《福布斯》排行榜上，马云以309亿美元，超过前首富王健林的307亿美元，成功登顶中国内地首富的宝座。有人分析称马云资产的增长主要得益于阿里巴巴股价的上涨，尽管他的手中仅有8.9%的股份，但仍阻挡不了马云成为首富的步伐。除此之外，马云近日还做了另外两件值得举国沸腾的大事：01支付宝宣布进军美国，直接叫板苹果ApplePay；02除摩拜单车以外，支付宝已与ofo、永安行等其他共享单车达成合作。也就是说，除了摩拜单车成为腾讯旗下一员外，市场上再也没有所谓小黄车、小蓝车、小绿车之类的区别了，统统都是支付宝单车！鱼龙混杂的共享单车时代已成为过去，今后将是“二马之战”。马云就是马云，一出手就是大格局。但是，马云最令人佩服的还是：当其他创始人都在苦于控制权被压缩和剥夺的时候，他仅仅凭借8.9%的股份，就能牢牢掌握了阿里巴巴的绝对控制权。他是怎样做到的呢？原因很简单，就是合伙人制度合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。合伙人为公司主人或股东。其主要特点是：1、合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共 同承担责任；2、合伙企业的普通合伙人有权参与公司管理经营，有限合伙人无权参与公司管理，投资人一般都是有限合伙人；3、合伙人的组成规模可大可小。从下图可以看出，阿里巴巴最大的股东是持有34.4%的软银集团，而马云持股仅有8.9%，却为最大个人股东。马云掌握着公司的实际控制权，就是得益于合伙人制度，即使公司股份被大量购入，外来人也难以左右公司。1、在股权上：在阿里上市时，就已经和软银、雅虎达成了协议，他们只享有股权分红，但不干涉管理，这就保证了马云手中的控制权、决策权；2、在董事会上：软银和雅虎各提一名人员进董事会，注意只能是1名。至于其他人，马云和蔡崇信是永久合伙人，一直存在于董事会，除非自己放弃，而且其他董事会成员也只能是从阿里36个合伙人中选出（由此可想而知，马云掌握着董事会上的控制权）。其实，马云也早留了一手，他曾巧妙地将支付宝从阿里巴巴中独立出来，置于蚂蚁金服旗下，外界一直传着一种说法：马云是想将蚂蚁金服做大以后回过头来收回阿里巴巴的股份。同样，马云也掌握着蚂蚁金服的控制权，而他手中的股份仅占7.3%。有限合伙：马云以3010万控制3900亿巨无霸蚂蚁金服蚂蚁金服是一个独立运作的公司，马云占股比例仅为7.3%，但他就是用这7.3%的股份掌握了对蚂蚁金服的控制权，成就了以3010万控制3900亿的巨无霸——蚂蚁金服的传奇。蚂蚁金服是由君澳和君瀚两大有限合伙企业控制的，好像没有马云什么事，再往上看，控制这两家合伙企业的普通合伙人是马云独资1010万控制的杭州云铂投资公司，而这家公司的唯一法定代表人正是马云。所以马云通过“有限合伙”企业的形式，只用了3010万元就控制了估值3900亿元的蚂蚁金服。快法务律师：有限合伙是创始人掌握控制权的方法之一，但是创始人掌握控制权的方法有很多种，例如：一致行动人协议、股权代持、境外的AB股结构等等。建议创始人们找专业律师设计一套健全的股权方案，避免控制权旁落的尴尬。很多人说，找到风口、找到对的合伙人、对的商业模式是创业成功的必备要素，但是如果企业成功了，创始人却因为股权结构不合理，导致大权旁落，最终被迫出局，那就悲剧了。所以，创业者了解必要的股权知识非常重要。
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马云只持有阿里巴巴8.9﹪的股份，为什么还有绝对控制权？
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1人关注了此问题马云夺回阿里巴巴控制权 称不完美但正确_公司新闻_新浪财经_新浪网
马云夺回阿里巴巴控制权 称不完美但正确
　　如果今天的局势不改变，我们永远没有光明的未来，我们感谢昨天，但是要追求更好的明天
　　七年时间，一场巨变。
　　5月21日，集团与雅虎联合宣布，双方已就股权回购一事签署最终协议：阿里巴巴集团将动用63亿美元现金和不超过8亿美元的新增阿里集团优先股，以总共71亿美元的代价回购雅虎手中持有阿里集团股份的一半，即阿里巴巴集团股权的20%。如果未来阿里巴巴集团进行整体IPO，阿里巴巴集团有权在IPO之际回购雅虎剩余持股的50%。
　　七年之前，日，雅虎与阿里巴巴集团在北京联合宣布，雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产获得阿里巴巴集团39%的股权。当时的雅虎虽不处于鼎盛时期，可依然是国际互联网当之无愧的巨头，市值近500亿美元。而马云创办阿里巴巴只有六年，淘宝刚刚成立两年，支付宝刚过周岁，正处于事业上升期。
　　七年之后，阿里集团的实力在快速提升，而雅虎的实力却在加速下降。雅虎面临的困境包括营收滑坡、裁员、缺乏创新、管理层重组和高管流失。此时，雅虎的总市值仅180亿美元，而阿里巴巴集团的估值为350亿美元。
　　交易大于人情
　　杨致远与马云私交甚好，当初在实力悬殊的情况下，杨致远向马云伸出援手，人情占了不小的成分。当时阿里巴巴除了雅虎，还有一些潜在的谈判对象。但马云认为，一个合作的达成，一定不光是钱的问题，会有其他因素考虑在内。
　　因为人情而发生的这笔交易，经过七年的发酵，对双方都变得至关重要。打仗要有弹药，这笔钱让阿里巴巴做了以前想做而做不了的事情，发展速度更快。淘宝在2006年把eBay赶出中国，2007年的阿里巴巴B2B业务香港上市，都有这十亿美元的功劳。而对于雅虎，10亿美元投资已经增值超过十倍。
　　因为人情，交易初期双方的沟通和互动可谓良好，马云忙着把企业做大，杨致远坐等分享投资成果。但随着微软雅虎洽购案中杨致远的黯然离职，素有“铁娘子”之称的巴茨成为雅虎新舵主，双方和谐的局面被打破。
　　2009年1月，卡罗尔?巴茨上台，雅巴之间的矛盾公开激发出来。3月，巴茨公开指责马云没做好雅虎中国。当年9月，当阿里巴巴集团忙于庆贺自己的十周年之际，雅虎毫无预警地出售了持有的1%的股权，以此套现1.5亿美元的现金，以缓解雅虎的经营困境。这一出售给阿里的庆生会带来负面的冲击。
　　此后双方摩擦不断。比如在2010年1月，谷歌退出中国事件上，身在美国的雅虎公司公开表示力挺谷歌，而阿里巴巴则针锋相对：“雅虎就谷歌事件做出的声明和支持谷歌立场的表态，是在缺乏事实为证据的情况下做出的草率行为。阿里巴巴对此并不同意。”再比如，2010年9月，在阿里巴巴每年最重要的网商大会期间，雅虎香港总经理蔡宝德表示，雅虎正在考虑吸引内地客户到雅虎香港网站投放广告。阿里巴巴发言人则表示：“如果雅虎确实在中国客户上与阿里巴巴竞争，我们将根据该举动及其隐含的意图重新评估与雅虎的合作关系。”时任阿里巴巴B2B首席执行官的卫哲言辞更激烈：“不再拥有搜索引擎技术的雅虎只是一个金融投资者，阿里巴巴已不再需要雅虎。”
　　2010年10月是一个重要节点。雅虎投资满五年，雅虎在阿里的投票权将从35%增至39%，而马云等管理层的投票权将从35.7%降为31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变。此前，马云一直把杨致远的雅虎当做金融投资者。但此时，巴茨掌管下的雅虎作为单一最大股东，已经成为阿里控制权的最大威胁。马云表示，虽然雅虎是大股东，但自己会掌控阿里未来。“你是这个企业的父母，你要掌握这个企业的未来。股东永远是第三位，(资本)永远是舅舅，买奶粉的钱不够就借一点。”
　　巴茨在雅虎CEO职任上两年多的时候，这期间雅虎与亚洲合作伙伴的关系已降至冰点，这也促使马云下定决心夺回控制权。
　　支付宝事件成为双刃剑
　　当初的10亿美元，如今的估值在不断发生变化。变化的因素一方面是因为阿里巴巴集团不断做大，另一方面因素是雅虎的衰败，这笔投资对于雅虎的意义越来越大。所以，阿里巴巴回购股份的谈判并不顺利。
　　据公开信息显示，2010年5月阿里巴巴欲回购股份遭雅虎拒绝。这一信息后来得到阿里巴巴方面的确认。另一个未经确认的信息显示，在2010年年底，雅虎拒绝了马云提出以35亿美元回购前者所持阿里巴巴15%股权的要约。
　　事情的转折点是2011年爆发的支付宝事件。5月11日雅虎提交给美国证监会的文件中披露，阿里巴巴集团已经将支付宝的所有权转让给马云控股的另一家中国内资公司。雅虎声明，该公司曾于3月31日接到阿里巴巴集团关于“支付宝股权转移”的通知，但此举尚未知会阿里巴巴董事会或股东(包括软银)，也没有得到批准。雅虎“被迫”开始与阿里巴巴就支付宝股权问题谈判，并于两个月后达成协议：支付宝控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性现金回报，回报额为支付宝在上市时总市值的37.5%(以IPO价为准)，回报额将不低于20亿美元且不超过60亿美元。
　　马云的说法，将支付宝股权转移是为了满足中国政府对第三方支付企业的要求，跟雅巴之争没有关系。马云此一役让其在“雅巴之战”中赢得了更大主动权。
　　负效应是让马云背上“背叛契约”骂名。而且，因为马云将VIE潜规则公开，使得中概股在海外受到很大的冲击，马云也因此受到不少国内同行的责难。
　　支付宝事件让双方都开始更冷静思考。雅虎似乎清楚自己虽然拥有最多的股权，但仍然无法控制这家中国企业，将自己股权利益最大化，或许是明智的选择，而不是妄图再去争夺控制权。
　　双方冷静下来之后，谈判的焦点就在于价钱和支付的方式，这也促成今天这份比较合情合理的分手协议书。
　　分手协议
　　日，雅虎任命Paypal总裁斯科特?汤普森为雅虎新一任CEO。紧跟着雅虎联合创始人杨致远辞去公司全部职务，同时从阿里巴巴集团董事会离职。杨致远的离开，将使阿里巴巴集团董事局主席马云收回公司控制权的交易发生新的变数。外界认为，人事变动会让该公司对各种战略选择将持有更加客观和理智的态度。高盛互联网行业分析师希斯?特里(Heath Terry)对此表示，这是一个积极的信号，它标志着雅虎正准备采取必要措施，认清其亚洲资产的价值。
　　2月9日，阿里巴巴B2B在香港停盘，私有化B2B业务，并开始整合集团业务，以期实现整体上市。虽然马云并不承认此事与回购雅虎股份有任何关联，但阿里巴巴作为一个整体与雅虎进行下一轮的谈判，避免在一个一个有价值的子公司上纠缠不清。同时，雅虎与阿里巴巴谈判再度中止的消息传出，并有消息称阿里巴巴将对雅虎反向收购。
　　此后，双方开始谈判加速，尽管5月18日雅虎CEO斯科特?汤普森因学历造假事件辞职，也没有影响双方“离婚协议书”的最终签定。
　　阿里巴巴与雅虎分手协议书的基础是将阿里集团整体估值定为350亿美元。有消息人士告诉《中国经营报》记者，350亿美元与去年下半年马云向外部投资者进行的转让交易相关的估值相近，“是按照上一次DST购买员工的估值来的。”这一估值得到业界普遍认可。
　　“这是一个不完美但最正确的选择。”马云说。
　　此次20%股权付出71亿美元的代价。未来阿里巴巴集团整体上市后，雅虎手中保留的20%股份将会进一步升值，超出71亿的价值。
　　易观分析师齐剑哲认为，虽然分给雅虎的总财产不少，但这次交易中的隐性收益还是非常高的，最重要的是夺回控制权，而且不必每年再向雅虎巨额分红。“回购越早越好。”控制权才是马云最想要的东西。
　　其实在雅巴之争的过程中，更让马云体会到控制权的重要性。近两年的雅虎是一个权力分散的董事会，没有合力，更没有统一的目标。在事件的整个过程中，董事会不断出现意见分歧，并且不断被投资者指责。而在马云掌控下的阿里巴巴集团则完全相反，目标与行动一致，这也是他虽然股权处于弱势，但依然能够平等与雅虎谈判的重要原因。
　　接下来，马云的难题主要将是短期内解决资金来源。此次回购需要63亿美元现金，阿里巴巴B2B私有化需要近30亿美元现金，近百亿美元的需求压在马云身上。
　　“阿里巴巴私有化正在加速进展，30亿美元贷款在5月14日已得到超额认购。回购雅虎股份的钱主要通过自有部分资金、借贷、股权和股权关联融资筹措。阿里巴巴强劲的现金流将为我们借贷提供支持。”阿里巴巴集团发言人陶然不肯透露更多的资金筹措细节。
　　5月25日，阿里巴巴在香港上市的B2B公司宣布了83.8%的股东投票通过私有化计划的结果而停牌，具体复牌日期末公布。
　　对于阿里巴巴的筹资状况，我们将持续关注。
　　事件进展中马云的态度
　　日，马云首次对控制权事件进行表态：
　　虽然外资是阿里巴巴的大股东，但是外资不会控制阿里巴巴，我们会掌控阿里巴巴的未来。没有资本，可能阿里巴巴的发展不会那么顺利。但是如果没有我们的价值体系，没有员工的点点滴滴，没有对未来的把握和社会的感恩，就不可能有我们的阿里巴巴。
　　资本家永远是舅舅，你是这个企业的父母，你要掌握这个企业的未来。股东永远是第三位，(资本)买奶粉的钱不够就借一点。
　　2011年，马云在斯坦福大学演讲表示：
　　雅虎在2005年给阿里巴巴的投资，是对双方都有利的。没有雅虎美国的投资，我们不会有今天的成功。因为我们不仅需要钱去解决公司的问题，我们还需要用钱去解决创业投资者的问题。没有跟雅虎的这笔交易，我们永远无法在跟大公司的合作中学习东西。比如大公司存在什么样的问题，我们如何从中提高自己。
　　但如果今天的局势不改变，我们永远没有光明的未来。我们必须做一些改变，公平地说，我们感谢昨天，但是要追求更好的明天。
　　2012年5月，双方谈判结束时，马云表示：
　　此次交易将为阿里巴巴集团建立一个更加平衡的股权结构，协助公司业务在将来跨上新的台阶。&&&&中国经营报微博：
& 相关报道：阿里巴巴管理之道：马云的战略“三板斧” - 简书
阿里巴巴管理之道：马云的战略“三板斧”
最近在喜马拉雅听湖畔大学的公开音频，马云分享了他的战略“三板斧”，思路非常清晰，让我对战略和企业文化有了新的理解。战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观，“下三板斧”：人才、组织、KPI。其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心，“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段，两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
企业之道：长久、健康、快乐企业在制定战略前，首先要想清楚，你有什么？你要什么？你放弃什么？离开这三个基础问题，战略就是空谈。做企业与做人一样，做人追求的是活的长久、活的健康、活的快乐，做企业也是如此。马云曾在日本看到一家小店，门口牌子上写着“庆祝本店152周年店庆”，他好奇的进店一看，店里不到20平米，一对老头和老太在做糕点，于是问：“你们这个店有152年啊？”老人说：“是152年，我们家的糕点还供给了日本皇宫呢。”马云接着问：“你们为什么不把店做大？”老人回答：“现在就挺好，几代人就在这个地方做，我们挺舒服，孩子在京都读书，未来也会把这个店做下去。”这让马云非常感动，因为这家店虽小，但他们都很快乐。中国人总是强调要做大做强，但如果没有准备好，盲目的扩张，你可能会非常不快乐，公司也会不健康。企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。只有热爱，只有坚持，知道什么不碰，才能做好。所以做战略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。这是企业能够活的长久、健康、快乐的基础。
上三板斧：使命、愿景、价值观使命是企业存在的意义使命，往往在公司生死攸关、面临重大利益抉择时发生作用。使命不是为了挂在墙上展示，而是企业骨子里真正坚信的东西。使命不分大小，比如开个饭馆卖馄饨，如果你的使命是让吃过的人都高兴，那你会想出一切办法让他高兴。使命一种极端的执着和热爱，没有这种动力，企业家不可能在后面孤独的路上坚持走下去。阿里创业的早期，连续几年一分钱都没赚，投资者天天问马云，你的商业模式是什么？你的营收和利润有多少？而马云觉得那时最大的收入是每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里，感谢阿里让他们挣到了钱。马云说：“虽然我从他们身上没挣到钱，但他们从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。有价值的东西，未来一定能赚到钱。”阿里学习的公司有两家，分别是GE（通用电气）和迪士尼。GE在100多年前由发明电灯的爱迪生创立，最早的电灯泡只能亮两三分钟，里面的丝很快就烧没了。GE将他们的第一个使命定为“让天下亮起来”，每个加入GE的人都认同这一目标，从老板到员工，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟、三十分钟，这样一种“我的工作是让世界亮起来”的使命感和荣耀感，驱动GE上下一心，成为电气领域的领导者。迪士尼的使命是“让世界快乐起来”，所以他们招聘员工的标准是：这个员工是否快乐，是否能将快乐传递给更多的人。迪士尼围绕着“让世界快乐起来”的使命，去招聘员工和搭建组织，他们的戏剧、电影、乐园，所有事情都是为了让人们开心。中国有句古话：“物以类聚、人以群分”。企业如果没有清楚的使命，员工只是在为老板打工，这个企业很容易死掉。马云说：“我最怕阿里人进来是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作，我自己也一样，我在公司五年、十五年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。”
愿景是企业的阶段目标有了使命之后，接下来员工关心的是，这个公司会发展成什么样？员工有什么好处？所以管理者要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是说企业明年要增长20%，愿景要有阶段性，要规划企业十年、二十年后会是什么样。阿里创立时，马云提出的两个愿景是：阿里要活102年，要成为世界十大网站之一。阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。而最初提出成为世界十大网站时，对于这个目标能不能实现，马云和他的创始团队辩论了很久，但是阿里花十年时间踏踏实实去干，今天看来确实做到了。阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百万港元年薪，但却以500元人民币的月薪，加入当时刚刚上线第一个网站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》采访时回忆道：“与马云见面时，他一直都在谈论伟大的愿景，谈论如何帮助数百万的中国工厂接触西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企业在初创阶段没有资金去招募顶尖人才，伟大的愿景却能吸引志同道合的伙伴加入。马云说：“我们不断的强调使命和愿景，有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，其实错了。在信息开放的今天，还有几个人能真的被洗脑？员工相信阿里的使命和愿景，是因为我们真正激发了员工内心的动力。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发出强烈的火花，点燃人们的内心，大家觉得做这件事情有意义，才会努力做下去。”
价值观决定制度建设有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标，接下来就是要约法三章，比如做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观就是企业在前进路上的操作方法。企业都会建立很多制度，是制度重要还是价值观重要？一定是价值观重要，制度是用来强化价值观的。举个简单的例子，有多少人是看了法律说不许犯罪才不犯罪的？大多数人不犯罪，本质上是从父母和社会的传授的价值观中，从平时的生活习惯中，知道了很多事情不能做。2008年金融危机后，阿里的部分销售人员迫于业绩压力，纵容骗子在网站上发布虚假信息吸引消费者，很快受骗的买家联合起来向阿里索赔，最终导致阿里B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职。卫哲事后反思：再小的组织，都要有自己的价值观，不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！马云认为“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，文化是考核出来的”。阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。因为在同一套价值观的驱使下，员工会明白很多事情即使没有明文规定，但是如果与价值观相违背，大家就不会去做。使命、愿景、价值观，是支撑企业战略的根本，是系统性的整体。战略是可以公布给全世界的，你的管理团队知道，你的员工知道，你的竞争对手也知道。战略之所以无法简单复制，是因为企业的战略与文化保障息息相关，而使命、愿景、价值观是通过长期坚守形成的竞争力，不可复制才突显价值，可以被复制的东西是不值钱的。
下三板斧：人才、组织、KPI有了“使命、愿景、价值观”之后，战略的下三板斧是“人才、组织、KPI”。很多公司在某一阶段提出新的战略目标，但是还是原班人马去干，组织没有任何调整，没有换掉任何领导，也没有部门的拆分与合并，这样的战略变革基本是要失败。战略的本质不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的组织？谁来干？考核指标是什么？回答了这三个问题才是真正的战略落地。马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”有了人才和组织的调整，战略最后一点是通过KPI保证执行。设置KPI是一门艺术，阿里对高管没有KPI，高管的KPI会引发强烈的结果导向，很可能会走偏，所以对高管更多是考核软性能力，比如“使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等”。而中层和员工要结果导向，需要设置具体量化的KPI，但也不是战略目标的简单分解，而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。
后记阿里的文化建设是国内民营企业的标杆，而马云对战略与文化之间关系的讲解让我们更加清晰的了解文化如何与战略相辅相成。我曾在地产行业的龙头万科工作，万科也是一家有着强势文化的公司。万科的愿景是“成为房地产行业的持续领跑者”，不仅CEO会在各个场合强调“打败对手”，在对分公司总经理的考核中也会关注在当地市场的排名，从而保持了长达十余年的销售额行业第一。万科价值观中有“人才是万科的资本”，所以公司关注员工健康，CEO到每个城市视察时，都会邀请当地同事一起长跑，并在制度层面规定：如果员工的体质测试成绩下降，则扣罚相关领导的奖金。从阿里、万科、华为等众多卓越企业的实践成果中可以看到：1、强势的企业文化能够建立“心往一处想，劲往一处使”的有战斗力的团队，保障战略的达成；2、文化赋予的使命感、荣誉感能够点燃人们的内心，激励组织和个人为实现共同的使命和愿景而努力；3、在统一的价值观影响下，企业中会形成约定俗成的纪律和习惯，减少事无巨细的制度约束，提升企业的经营效率。本文中关于阿里的论述，主要来自喜马拉雅《湖畔大学三板斧》的音频公开课，我根据自己的思路重新整理叙述。有兴趣的伙伴可以付费订阅湖畔大学的这套课程，目前已出五期，分别是马云、彭蕾、曾鸣等阿里高管的亲口讲述，质量非常高，对企业管理者和HR从业者会有很大启发。
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岁月蹉跎 及冠之年 本是大好年华 怎可时光如梭 匆匆而流 欲阻俞逝 抓不到 留不住的青春岁月啊 多般感伤
念离愁 怀乡情 思来想去 总是不知如何 挫折与磨难 多哉 几经波折 何时能成器也
月有阴晴圆缺 人有悲欢离合 飘忽于这波澜之世 谈言惊这多事之秋
我想，我应该写点什么， 我想我应该写点什么，来充实这无聊的生活。 我想我应该写点什么，也许它能让我不那么迷茫，也许它能让我离梦想更靠近。 我想我应该写点什么，我心里有个伟大的构思，我早已热血澎湃。 它是我的英雄，它是自由，它是放荡不羁的梦 我开始构思从何下笔，我记性不好，刚...
[导读] “成熟就是，我们认清了生活的残酷，却依然爱它。”即将步入不惑之年的我们，虽然心存困惑，但我们不会自暴自弃；虽然明知生活不易，但对美好生活的愿望一直都在。 序 大学毕业十年，同学聚会。十年！时间就这样悄悄的流走了，不留一点情面，无情的把我们的青春剥夺掉。生活就这样，...