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如何组建公司高层管理团队
作者：弗雷德蒙德·马利克 欧洲最有影响力的管理大师管理的常识（ID：Guanlidechangshi）原创首发华为高管团队高层管理的正常运行离不开团队合作，无论是产业界的企业还是公共服务机构，高层管理者的任务十分复杂，落在一人身上时间一长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么是冒险，或者是幻想。外表形式上可能只有一个人处在最高位置上，可以称作首席执行官，但是仔细分析下来常常明显看出，那些成绩出色的企业里，首席执行官实际上都是一个团队在工作。首席执行官的核心能力之一就是建设一个团队，尤其是在企业高层情况复杂的时候。团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作用却是件困难的事，而高层管理团队则更加困难。高层管理者通常都是很能干有棱角的人物，几乎人人都是个性突出，要使高层领导团队发挥作用，要注意三个条件和六项原则。◆ &◆ &◆三 个 条 件第一个条件很容易理解也是被普遍接受的，第二个条件有部分人不理解，第三个条件由于广泛的误解而未被大部分人接受。三个条件如下：（1）严格的纪律；（2）个人关系必须放在次要地位；（3）个人情感不应该参与其中。第一个条件是严格的纪律，这不仅对高层管理者是重要的，而且对任何团队都一样。由于各自任务的复杂性，要求严格遵守纪律。从集体过渡到团队有一个清楚的标准：那就是有意识地放弃内部争斗，代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见的共识。第二个条件是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条件那样被大多数人所接受，但是被大多数有经验的领导所接受。个人关系、个人好感、个人友谊，更有极端的哥们儿义气等都不允许出现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建议的是，作为高层管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等距离。视线可能很快变得模糊起来，这样就难免出现真正的友谊，而且由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可以称之为“可靠的支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用个人私下关系的优势。第三个条件是个人情感不应该参与其中，这个条件常常遇到阻力。其中原因是很容易解释的。人与人之间的关系应该是正常的，这样一切工作就变得容易，但是高层管理团队的成员一般不能选择自己的同事，董事会成员都是由监事会聘请来的 ，监事会又是被股东选举出来的。因此通常只是由于组织关系而与人合作共事，并不是由于个人的好感而合作。这里所指的第三个条件针对的是人际关系由于某种原因出现了不正常情况，这时候就更加显得重要，因为高层管理团队即便如此也还必须能够继续工作。一个高层管理团队的正常运行不能取决于“人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。◆ &◆ &◆六 项 原 则一个高层管理团队高效率运行的基本原则很简单，也是基于控制论意义上全局控制的又一个例子。这些原则与具体的组织结构无关，也与法律规定的职责范围无关。例如，写进德国法律的集体责任根本没有涉及多人组成的董事会真正的作用方式，这当然也不是法律的任务，但是在实践中却非常重要。关注高层管理者的六项团队原则不能保证企业的成功，这样的期待是不现实的，要使企业获得成功还要有更多条件。但是反过来，若不重视这六项原则就将带来风险，几乎注定要失败，因为有些困难将无法避免。一个管理团队要正常有效地开展工作，必须遵守以下六项原则：1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域中有最终的决定权，他代表整个团队，也为团队负责。团队中的单个成员在他负责的范围里代表整个董事会集体的权威。这表示不允许帮助下面的员工反对高层管理团队中其他成员的决定。团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影响到权威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出不同意见。2.董事会成员涉及非本人负责范围的事务时不做决定。第二条原则是第一条的反面，要相互尊重对方的责权范围。若违背了前两条原则，不但造成企业里的混乱，最终削弱了行动能力，还不可避免地导致权力斗争。3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出相互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥有紧急决定权。与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，团队里不能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，这是要在团队里做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。董事会团队的领导要负责让团队得以发挥作用的原则得到执行；另一方面当团队面临瘫痪和不起作用的时候要作为关键人物发挥作用。因此他要拥有权力，必要时能打破僵局。理想的情况是他从来不需要使用他的紧急决定权。如果他不得不经常要使用这个权力了，那么就说明这个团队出了问题。有多种方式可以形成一个决议，实际最常见的是以多数票通过，也有以一定比例的多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机构，那么许多情况下需要达到一致通过，尽管这也有它的缺点。尤其在危机情况下更加需要保证这种一致通过的决策形式。尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努力使大家达成共识，但也不必迁就和谐，需要的是对问题的了解和坚定的看法。采用一般的鼓掌通过的办法是危险的。会议主席必须掌握处理意见分歧的能力。在困难时候也能达成共识的办法只能是把分歧公开摆出来。如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成做好工作。既不积极也不消极的反对派是允许的。这方面的错误行为，即使是细微的、仅仅是含蓄地表现出来的抵制行为也会几乎无法挽回地削弱董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让他离开企业，别无其他解决办法。5.某些决定必须当作团队的集体决定。第一条原则提到，每个成员在自己负责的范围里有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于一个企业的行为能力和执行的速度是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。典型的例子如公司的收购合并，大规模的创新，整个业务范围的进入或退出，重要岗位的人事任免等。这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里，同时在总条款里规定，必要时须由集体做出决定，不是由单个成员做出。当然这种情况下还要由监事会的批准和配合。6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里所进行的工作。这条原则也作为第一条原则的补充。既然每个人有了责任范围里的自主决定权，那么也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。管理这些原则的机制是业务分工计划和企业章程。
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一个团队的总监是什么官？
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监，团队的第一监管人。在团队中也是高层管理人员。它介于总经理与部门经理之间。总监，指承担对团队具有重要影响力或关系团队全局性的工作事务的岗位职务者
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新学校，信息很少。
教育总裁曾经是京西学校的总校长，总校长是京西的小学校长……
价格也很高，小学22万一年。
有了解这个学校情况的家长吗？
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借帖问下，高薇为何从海嘉走。同理京西很好，校长为什么也走了，是调走的么
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看网站介绍，这个是好几年前京西校长了。
鸿誉，往上扒是天鸿地产
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laogun 发表于
看网站介绍，这个是好几年前京西校长了。
鸿誉，往上扒是天鸿地产对，98年到07年的京西校长和小学部校长。不知道行不行，收费还挺高，22万都快赶上鼎石了。说是IB体系，但刚建校没那么快能拿到吧。
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惰儿 发表于
对，98年到07年的京西校长和小学部校长。不知道行不行，收费还挺高，22万都快赶上鼎石了。说是IB体系，但刚这学校都还没开学呢。IB认证一般需要三年
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laogun 发表于
这学校都还没开学呢。IB认证一般需要三年今年第一届？
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惰儿 发表于
今年第一届？18年9月第一届
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建立高层管理团队
改革开放三十多年来，无数的企业在自己的行业、领域里占得了一席之地，并成功步入稳定发展的状态，与此同时，我们看到第一代创业者，他们基本上都过了“知天命”的年龄，有些甚至已经到了“古稀”之年，却还在自己的岗位上兢兢业业、辛勤耕耘，虽精神可佩，却也不乏无奈“之举”。可能第一代创业者留在自己岗位上兢兢业业的原因有很多，但几乎都有一个共同的原因：缺乏高层管理团队。
事实上，当企业发展到一定规模，捱过“生存期”时，企业的发展已非一两个人所能管理，它需要一个高层管理团队。所以，创业者一个最重要的任务就是在这之前将高管团队建立起来。需要明确的是，团队不可能在一夜之间建成，需要长时间的磨合，团队才能发挥功能。团队是建立在互相信任、相互了解的基础之上的。团队的建立需要几年的时间，据我们的经验，至少需要三年时间。
我们注意到，处于发展阶段的小企业通常是由很少一部分人（很多甚至是老板自己一人）来包办一切事务的，同时，成长中的企业无力负担一个高管团队，它负责不起几个高管人员所应享受的高薪。在这样的情况下，怎样才建设高管团队呢？我们认为方法不难。首先要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。如果企业高层中有一两个人认为所有事情他们必须亲历亲为，那么几个月之后，或最多这样下去几年后，企业就会不可避免地出现管理危机。
当企业创始人依据客观数据（如潜在消费者、年销售额）、市场行情预测，其业务将在未来两三年内翻一番时，企业创始人的一个主要责任就是，着手组建一个新企业很快需要的高层管理团队。这是一种防患于未然的措施。
首先，企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组，共同考虑企业的关键活动（企业的活动万万千，关键的却不会很多，但一定要找准）。然后自问：哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。很明显，绝大多数情况下会出现意见不一致或发生分歧，那么整个小组成员就必须严肃认真地解决，因为这是一个重要的问题。小组中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程，仔细加以考虑。值得注意的是，这些关键活动可不是那么容易界定的，只有通过对具体企业的系统分析，这些关键活动才会显现出来。
其次，从创始人开始，这个小组中的每一个成员都要自问：“我最擅长哪些工作？我的这些同事（小组其它成员），每个人真正擅长哪些工作？”然后，非常重要的一点是，小组成员应对彼此的能力及长处达成共识，据我的观察，企业常常出现的问题之一就是人们总认为自己的部门重要、自己的工作重要，而看不起其它部门，在“共识”的基础上就容易“佩服”同事。同样，也必须认真对待和处理不同的意见。
接下来，要继续自问：“我们先前界定的本企业的那些关键活动能发挥我们小组成员各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活动？某项具体活动应由谁负责才合适？”等等。
然后，组建团队的工作就可以正式开始了。公司创始人如果发现自己并不适合人事工作，就应该约束自己不再插手企业的人事这项关键活动（注意，是不再插手，而是交由小组成员之一全权负责）。也许他的长处在新产品和新技术上，也许他的关键活动是对外经营、人脉资源、产品和服务上，也可能是资金和财务；而另外的人可能更适合人事管理。但是，所有关键活动都必须有人来负责，而且更关键的是这些人必须具备公认的工作能力（至少要在这个团队成员中相对更为出色）。
实际上，从来没有任何明文规定：“总经理必须负责这个，必须负责那个。”当然，总经理是公司最后的裁决者，负有最终不可推卸的领域责任。然而，总经理的具体关键工作取决于企业的实际需要及他本人的素质能力。只要总经理的工作中包含某一项关键活动，他就是在做总经理的工作。但是，总经理还有责任保证所有其它关键活动都有合适的人去做。
最后，企业的每个主要领域都应设定目标。每一项关键活动的负责人，无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理，都应该对下列问题做出回答：“你能为企业做些什么？我们应该让你负责什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？”
企业发展之初或规模不大时，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种更稳妥的做法。这样，企业就无需给予班子内的成员任何头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付酬。所有这些都可以等到一年左右，新成立的团队已发挥功能时才开始实施。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们的工作范围，他们如何一直工作，他们如何协助总经理及其他同事顺利开展工作。两三年后，当迅速成长的企业需要一个高层管理团队时，原有的高层管理团队就能发挥其应有的功能和作用。
事实上，企业成立之初，创始人就应该有这样一个建设高管团队的计划。在创始人发现单凭他一人之力不能胜任公司的管理工作（事实上，基本上单凭一人之力做不到这一点），会再现管理混乱之前，创始人就必须学会与其他同事合作，学会信任他人，更要学会如何与他们相处、使他们负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有“许多随从”围绕的“明星”。
管理咨询师。分享和记录我关于管理方面的职业心得和生命成长中的点滴感悟、所思所想、瞬间的灵感以及发现。 由衷希望你能有所受益！微信公众号：王荣增（Mc_Wangrz）
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