App 推广有哪些小技巧？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="8,939分享邀请回答1128 条评论分享收藏感谢收起648 条评论分享收藏感谢收起当前位置： >>
M公司营销渠道优化方案研究
M 公司营销渠道优化管理研究 摘要随着经济和社会的快速发展，经济全球化时代的到来，各行业的市场竞争更 加激烈，每个企业面对严峻的市场形势，都需要制定并实施适合自身的市场营销 和渠道管理策略。基于这一背景，本文以 M 公司为具体案例，对其营销渠道的 优化进行研究。本文在市场营销与渠道的相关理论基础上，分析 M 公司在渠道 管理中存在的问题，并针对性地提出解决方案，并对 M 公司所处行业的营销手 段升级也提出建设性的意见，重点提出了 M 公司营销渠道管理优化方案。关键词：营销渠道；优化方案；代理商IAbstractWith the rapid development of economic and social, the advent of the era of economic globalization, the more intense market competition, from all walks of life to every enterprise in the face of tough market situation, all need to develop and implement suitable for their own marketing and channel management strategy. Based on this background, this paper M, for specific case, study the optimization of the marketing channel. In this paper, based on relevant theories of marketing and channel, the analysis of M company in channel management problems, and puts forward the solution, and the marketing of M company&#39;s industry upgrading and put forward constructive Suggestions, focus on optimization of M company marketing channel management is proposed.Keywords：M O The agentII目录摘要................................................................................................................................................... I Abstract.......................................................................................................................................... II 第 1 章绪论....................................................................................................................................... 1 1.1 研究背景与意义 ................................................................................................................ 1 1.2 国内外研究现状 ................................................................................................................ 2 1.2.1 国外研究动态 .......................................................................................................... 2 1.2.2 国内研究动态 .......................................................................................................... 4 1.3 研究方法和思路 ................................................................................................................ 7 1.4 论文的内容与结构 ............................................................................................................. 7 第 2 章营销渠道管理的相关理论 ................................................................................................... 9 2.1 营销渠道概述 ................................................................................................................... 9 2.1.1 营销渠道的涵义 ................................................................................................... 9 2.1.2 营销渠道的类型 ................................................................................................... 9 2.1.3 营销渠道的作用 ................................................................................................. 10 2.1.4 营销渠道的构成成员 ......................................................................................... 11 2.2 营销渠道管理概述 ......................................................................................................... 13 2.2.1 营销渠道管理的概念和特点 ............................................................................. 13 2.2.2 营销渠道管理的内容 ......................................................................................... 13 2.2.3 营销渠道管理的相关理论 ................................................................................. 14 第 3 章 M 公司营销渠道现状分析 .............................................................................................. 17 3.1 M 公司概况 ...................................................................................................................... 17 3.2 M 公司营销渠道的现状分析 .......................................................................................... 18 3.2.1 M 公司营销渠道的构成 ...................................................................................... 18 3.2.2 M 公司营销渠道成员合作方式 .......................................................................... 18 3.2.3 M 公司营销渠道运作模式 .................................................................................. 20 3.2.4 M 公司营销渠道的管理 ...................................................................................... 20 3.2.5 公司渠道冲突调节 ............................................................................................. 22 3.3 M 公司营销渠道管理的问题分析 .................................................................................. 24 3.3.1 营销渠道设计考虑不周全 .................................................................................. 24 3.3.2 与营销渠道成员合作方式比较单一 .................................................................. 24 3.3.3 对政府部门及事业单位的市场投入力度不够 ................................................. 24 3.3.4 对代理商的考评要求过高 .................................................................................. 25 3.3.5 激励政策与渠道控制衔接不够紧密 .................................................................. 25 3.3.6 渠道成员之间存在冲突 ................................................................................................ 26 第 4 章 M 公司营销渠道的优化方案 ............................................................................................ 27 4.1 公司营销渠道的建设目标 ............................................................................................. 27 4.2 公司整合营销渠道的优化设计 ..................................................................................... 29 4.2.1 营销渠道的结构设计 ......................................................................................... 29 4.2.2 营销渠道的物流系统设计 ................................................................................. 31 4.2.3 营销渠道的信息系统设计 ................................................................................. 32III第 5 章 M 公司营销渠道优化方案实施的保障措施 .................................................................. 35 5.1 制定高效全面的营销渠道设计方案 ............................................................................... 35 5.2 定期改进与渠道成员的合作方式 ................................................................................... 36 5.3 优化代理商任务考核制度 ............................................................................................... 38 5.4 加强经销商激励政策与实际渠道的控制 ....................................................................... 40 5.5 加大公司对政企事业单位的市场投入 ........................................................................... 40 5.6 加强渠道成员管理 ........................................................................................................... 41 结论................................................................................................................................................. 42 参考文献......................................................................................................................................... 44 致谢................................................................................................................................................. 46IV第 1 章绪论1.1 研究背景与意义随着中国市场经济的快速发展，人民的生活水平得到了很大的提高，关注点 也逐渐由量的满足，转而到了质的提升。食品安全、环境安全等一些名词渐渐进 入了人们的视野，分析仪器作为检测的重要手段慢慢被人们所熟知。 我国正式成为世界贸易组织成员， 国内分析仪器的厂家既面临着前所未有的 机遇，同时也面对着巨大的挑战。外资企业的大规模进入、中小型企业的迅速崛 起、分析仪器技术的日新月异、不同国家的贸易壁垒等等一切问题都摆在了中国 分析仪器企业的面前。如何在激烈的市场竞争中，赢得市场、赢得利润？如何在 激烈的市场竞争中，整合资源，变革创新，成功突围？营销管理成为最关键的一 环，而如何在惨烈的竞争中建立起最适合自己发展的营销渠道，则成为了营销管 理决定成败的重中之重。 国内有相当多的企业在技术上有一定的创新，但是往往市场营销状况不佳， 大多停留在低水平的渠道竞争中，面对激烈竞争的国内分析仪器市场，只能维持 现状，很难占领外企仪器生产商已经攻占的市场，而且还有慢慢被蚕食的倾向。 还有相当一部分企业难以适应国际经济一体化的考验，思维上比较僵化，制度上 也缺乏相应的灵活性，也处在逐渐退出了市场的竞争的边缘。 营销渠道管理是企业营销管理中的一项基本的工作， 同时也是企业获取长期 竞争优势的战略要素。市场竞争越来越同质化，使企业期望通过产品、定价、促 销这些战略要素的差异化来获取竞争优势已经越来越困难。而在市场广阔，区域 市场差异明显得中国市场上，通过建立特有的渠道，实现渠道管理差异化来获取 竞争优势是可能的，而且渠道竞争优势不易被模范，是企业持久的竞争优势。因 此，“渠道为王”被许多企业认同，渠道管理的重要性越来越凸现。在今天追求变 化、 不断求新的年代， 对企业的生存和发展， 企业渠道建设和优化显得更加重要。 （l）由于分析仪器市场相对专业型较强、关注的人群较少，所以国内对它 作过系统的研究的人员较少，此次研究希望能填补一些该方向空白，这是本文的 学术意义。 （2）本文通过对外资分析仪器企业的营销渠道的分析和讨论，希望借以为1国内分析仪器厂家营销渠道发展提供一定的参考，是本文的社会意义。 （3）结合 M 公司分析仪器厂家营销渠道的实际情况，为该公司营销战略的 发展和营销渠道的优化提出了一些具体解决方案，是本文的实用意义。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究动态 西方对营销渠道理论的研究主要集中在渠道结构和渠道行为两大领域。 研究 渠道的结构，就是探讨渠道是怎样构成的：研究渠道的行为，就是探讨渠道成员 怎样认识、建立与处理渠道关系。在渠道行为研究领域中，渠道成员如何建立和 利用权力，如何处理冲突，如何通过合作获取竞争优势，是西方渠道行为理论的 研究重点。尽管营销渠道的冲突管理只是企业营销渠道管理的一个组成部分，但 从某种程度上讲，它又是企业营销渠道管理的关键所在。 营销渠道研究的奠基人基尔基德在 1916 年提出渠道效率问题在产品同质化 和竞争百热化的今天， 医药营销渠道是医药生产企业增强核心竞争力的重要手段。 随后， 营销学者利用经济学理论， 分析渠道的产生、 结构演变、 渠道建设等问题。 奥德逊认为影响渠道设计和改进的主要因素是经济效益指标。 巴尔德斯顿分析了 渠道设计应注意的问题， 指出企业要以经济效益和内部管理控制作为评价渠道手 段。麦克马蒙认为，由于资本需要不断增加，固定成本增加，边际利润率和投资 回报率下降，营销过程日益复杂，协调营销体系的潜在经济效益明显不足，可以 用公司型、管理型和契约型三种方式有效地协调营销渠道体系。 邓肯在 1951 年所发表的论文中首次对渠道的宽度进行了研究。他根据流通 渠道的开放度，将可供选择的流通渠道划分为开放性流通渠道、选择性流通渠道 与垄断性流通渠道，并分别对其进行阐述。为之后的独家代理、选择分销和密集 分销提供了理论依据亚历山大和伯格在 1965 年开始的研究中，提出了在选择或 确定渠道成员时可用基本标准和辅助标准这两种标准来对被选成员进行衡量。 其 中基本标准有：与该成员商是否有长期交易关系；该成员的销售网络、市场占有 率与声誉； 该成员的销售队伍、 销售方式和销售对象； 该成员是否经营竞争商品； 以及该成员的库存管理水平、财务能力、流通设施与设备等。辅助标准则有：行 业杂志或年鉴、竞争企业或非竞争企业的意见和顾客意见等。他们的贡献主要是2明确了成员挑选的具体标准。 斯特恩在 1969 提出营销渠道是由相互依存的渠道成员组成，每一个成员的 利益实现都要依赖于其他的成员，只有相互合作才能实现每个渠道成员的利益。 关于渠道冲突的起因，大多数学者都有着相对一致的看法。他们普遍认为，在营 销渠道中， 冲突是不可避免的这主要是因为渠道成员间的功能性相互依赖。 布朗、 戴指出分销渠道中冲突是一个动态过程。 衡量显着冲突最有效的方法是观察争议 频率和冲突强度。 沃尔斯特在 1977 年的著作中就营销渠道的设计提出了自己的观点，他提出 在设计营销渠道时需考虑渠道的职能贡献和渠道长度的关系， 并且还要考虑成员 构成及可行性、成员的数量和渠道领导者。西姆斯、佛斯特和伍德赛德在 1977 年的合著主要对营销渠道的选择组织与计划进行研究。 他们认为企业在选择营销 渠道时需要考虑渠道环节的数量（渠道长度） 、渠道成员的数量（渠道宽度） 、渠 道成员的类型以及对单一渠道还是复合渠道做出选择。 鲍尔索克斯、库珀、兰巴特及泰勒在 1980 年中的合着中指出渠道设计包括 两方面：一是针对新产品或新服务上市而设计的新渠道，二是对现有渠道的修正 或调整。他们同时提出了渠道设计的基本步骤：确定渠道目标；选定渠道结构； 评价选择具体的渠道成员；考核、评估渠道的绩效；修正、调整或变更现有的渠 道方案。 罗森布劳姆在 1991 年版出版的著作主要针对营销渠道的结构设计与渠道成 员的选择进行研究。在渠道结构设计上，他认为有多种变量影响着企业对自身营 销渠道结构的设计， 这些变量是： 市场变量、 产品变量、 企业变量、 中间商变量、 环境变量以及行为变量。在渠道成员选择上，他在亚历山大和伯格的观点上又提 出来了要确保理想的候选渠道成员成为正式成员， 需要为其提供必要的广告和促 销支援已经经营支援等各种诱因。 2012 年菲力普科特勒在他的著作《市场营销管理》中再次强调，企业为了 挑选合适渠道成员，需要对中间商的一些指标进行评估，如经营年限，其他项目 的经营状况，增长和盈利情况，财务状况，合作性和口碑。如果中间商只是简单 的销售代理时， 生产商只需考率中间商现在其他项目的经营状况和该中间商的销3售队伍的规模和质量。 1.2.2 国内研究动态 由于国内对营销渠道的研究起步较晚， 研究发展至今也只有区区 30 年左右。 国内针对营销渠道研究的文献最早见于 1984 年，之后文献数量一直没有明显的 增长，从 1999 年开始有了突飞猛进，2003 年前后达到了高峰，之后每年发表量 保持在篇左右。 丁桂兰在 2003 年“企业营销渠道决策的误区”中强调企业在在对渠道的控 制中应该经常对中间商进行指导和激励，使中间商能够真诚合作、尽职尽责。为 了做好激励和约束工作，企业应该了解中奸商的基本情况和利益诉求。一方面采 取推动中间商的策略， 另一当面要建立渠道成员之间的约束机制。 李春歌在 2003 年“打造企业营销渠道优势”中指出企业在渠道设计中， 应将市场尽可能地细分， 对每个细分定位市场要有相适应的营销设计。 同时他还指出企业与营销渠道是一 种战略联盟关系，成功控制欲维护所追求的是一种双赢的局面。制度的缺位往往 造成渠道冲突和作乱市场， 因此可应对之策为： 契约规范； 量化考评； 奖罚分明； 优胜劣汰。梁新弘在 2003 年发表的“善用渠道策略，创造竞争优势”中指出营 销渠道的扁平化能提高渠道效率。 她认为长期以来企业一直沿用传统的金字塔式 渠道模式，这种多层次架构降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时 间，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。只有渠道扁 平化，厂家在终端与消费者直接沟通，做好售前、售中、售后服务，才能更好地 满足消费者的需求。 符少琳在 2006 年发表的“渠道成员选择评价体系及其优化方法研究”中提 出渠道成员选择是一个多目标决策问题， 选择过程中由于评价指标包含了大量的 不确定性和模糊性，若仅凭决策者的主观经验对此类问题评价则缺乏科学性。基 于此，提出把层次分析法应用于营销渠道中的渠道成员选择上。 何艳（2008）指出渠道逆向控制冲突是渠道冲突的一种特殊形式，其形成的 主要原因是分销商拥有渠道资源优势使用强制性控制战略。 并提出制造商和经销 商建立共同的超级目标和关系营销等策略是化解冲突的较佳选择。 王可伟和黄月 英（2008）指出在我国现阶段的市场环境下，营销渠道管理在企业营销管理中的4地位越来越重要，越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。同时，我 国企业分销渠道模式正处于从传统模式向现代模式转变的过程中， 渠道成员之间 对于自身利益最大化的追求使得渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象， 严重影响了流通渠道的效率。因此，如何有效地化解渠道冲突、消除冲突给企业 带来的负面影响，保证营销渠道的畅通和高效运行，就成为企业管理者和营销人 员极为关心的问题。秦莉（2008）指出在当今的市场环境下，分销渠道在企业营 销管理中的地位越来越重要，它被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。企 业通过分销渠道管理，对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作， 以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。但是不管对渠道怎样进行设 计和管理，渠道冲突始终客观存在。高红梅（2008）在《中小企业分销渠道管理 若干问题探析》中，指出分销渠道管理是企业完成营销过程的必需，也是提高企 业经济效益的重要手段， 企业A生存与发展很大程度上依赖于分销渠道系统的协 调与效率。刘延美（2008）指出企业信息化推动了企业的发展，而管理软件的代 理商推动了信息化的普及。代理商在发展当中有很多值得肯定和借鉴的地方，但 也存在需要去突破的发展瓶颈。从整体上看，代理商直接面对客户的需求，在未 来的产业链中能够占据战略制高点。因此厂商如何提高渠道管理水平，提升代理 商服务水平，形成以客户为主导地位的有效供应链将成为一种发展趋势。于雁翔 （2008）指出在企业分销实践中，渠道的维护往往比渠道的拓更重要。渠道同 样面临持续发展的问题。企业可以通过采用以下四大专业“技术”，来保证其分 销渠道的持续、 稳定、 健康的发展： 保证渠道各环节利润， 为渠道发展提供动力： 维护市场秩序稳定，为渠道发展提供保证：与时俱进进行渠道创新，提升渠道生 命力；实施“助销模式”，提高客户关系管理水平。 王铮等（2009）指出渠道间冲突是多重分销中一种重要的经济现象，渠道间 冲突对实行多重分销的成败会产生重要影响。 目前国内外关于渠道冲突的研究主 要从组织行为学、 社会心理学等角度对渠道间权力的配置进行分析。 刘彦辉 （2009） 在《我国企业产品分销渠道选择的策略研究》中指出随着网络经济的发展和国外 直销公司大举进入我国市场， 我国企业普遍采用的传统间接分销模式将受到巨大 的挑战。因此，应用技术扩散和微分方程的理论和方法建立了一种基于企业产品5分销渠道选择的扩散模型。并对模型际进行了相应的数字模拟和实证分析，得到 了一些有意义的结论， 为我国大多数企业选择产品分销渠道的策略提供了理论依 据和指导。 叶李鹏（2011）指出由于快速消费品自身的特点决定了企业对其产品的目标 市场选择和消费者的消费习惯，也在很大程度上影响着企业对营销渠道的选择。 即企业会根据其产品的目标消费群体和消费习惯，来构建销售产品营销渠道，从 而有效提高产品销售机率。化妆品行业也同样存在此类情况。{端产品更多的 用直面零售商模式，直接进入零售领域；中档产品以通过经销商渠道覆盖主要销 售网络的方式为主：低端产品则更倾向与批发商合作，达到打开市场的目的。此 三类方式所最终进入的零售渠道也是不同的， 那即意味着面对不同的消费群体和 消费习惯。詹颖和甘琦翠在 2011 年的“渠道扁平化转型”一文中提到了渠道转 型。渠道转型是企业最为复杂的转型之一。渠道转型是为了改变单一的多次层级 的渠道体系，向扁平的多渠道模式发展，建立一个低成本、高效率高利润的渠道 网络。而在渠道的转型中需做到三点：梳理渠道结构；管理渠道伙伴关系和控制 渠道成本。渠道扁平化转型的好处有：一是实行渠道扁平化有利于更好地满足消 费者的需求，了解市场真实信息；二是渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务 经销商，又有利于控制和驾驭经销商；三是渠道扁平化，利于加大对消费者宣传 力度，利于开展终端促销活动，消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品 牌。 庄贵军在 2012 年出版的 《营销渠道管理》 一书中提到， 在确定渠道成员时， 有定量或定性两种方法。定量确定法步骤为：第一步，根据不同因素对完成企业 渠道目标和渠道策略的重要程度，分别赋予一定的权数；第二步，根据在渠道成 员评估阶段， 对每一个渠道成员在每一个因素上所进行的评估， 给与相应的分数； 第三步，将每一个成员在每一个因素上的得分与该因素的权数相乘，得出每一个 成员在每一个因素的加权分； 第四步， 将每一个成员在所有因素上的加权数相加， 得出每一个渠道成员的总分；第五步，按照总分由高到低选取渠道成员。定量确 定法的优点是如果能够掌握较为准确的数据， 对于渠道成员的选择就会比较客观， 但是在实际操作中，对渠道成员的可控性和适应性这些因素却有很难进行量化。6而定性确定法则能弥补定量确定法上的不足， 定性主要方法是不和中间商签订期 限较长的经销合同，选择不大不小用着正好的经销商，通过竞争挑选出优秀的渠 道成员。 综上所述， 我国学者从渠道的结构和渠道的行为对营销渠道的研究进行得比 较深入，不仅对决定营销渠道的主要因素进行了系统分析，而且提出了营销渠道 创新与设计的新思想以及对销售渠道管理的建议。 而在医药营销渠道领域虽然也 对我国医药营销渠道存在的弊端、医药营销渠道的影响因素、医药营销渠道的构 建也有一些研究，但是很少有理论对中外医药营销渠道对比分析、我国医药营销 渠道管理问题等方面进行系统而深入的研究和探讨，需要进一步的充实和完善。1.3 研究方法和思路本文的研究思路基本上是按照发现问题 -分析问题-解决问题的逻辑进行的， 采用的研究方法主要有： （1）在掌握相关理论知识、材料数据的基础上，运用归纳、演绎、推理等 理论分析方法进行分析，从而对营销渠道管理的相关资料归纳总结。 （2）文献法。对营销渠道管理考核研究理论采用查阅文献的办法。采用的 技术路线是图书馆借阅有价值的书籍，并通过中国知网查阅已有的研究成果。查 阅的数据库有：中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国博士学位论文全文数据 库、中国期刊全文数据库、中国重要报纸全文数据库、中国重要会议论文全文数 据库。 （3）调查研究法。对 M 公司营销渠道管理现状和问题分析主要采用座谈走 访、问卷调查、数据查阅等方法来完成。1.4 论文的内容与结构本文从课题研究的相关背景入手，首先阐述了营销渠道管理的相关理论，接 着详细的分析了 M 公司营销渠道现状， 然后重点的研究了 M 公司营销渠道管理的 问题，最后重点的提出了 M 公司营销渠道管理优化方案。 第 1 章是绪论；主要阐述研究背景与意义以及国内外研究现状、写作思路等 等。第 2 章是营销渠道管理的相关理论；这是本文的理论铺垫章节，主要阐述了 销渠道、营销渠道管理的定义与内容。第 3 章是 M 公司营销渠道现状分析；这是7本文的重点章节，主要分析了 M 公司营销渠道构成、成员合作方式、运作模式及 渠道管理与冲突调节的现状。第 4 章是 M 公司营销渠道管理的问题分析；这是本 文的关键章节，文章分析了营销渠道设计考虑不周全、与营销渠道成员合作方式 比较单一、对政府部门及事业单位的市场投入力度不够、对代理商的考评要求过 高、激励政策与渠道控制衔接不够紧密以及道成员之间存在冲突。第 5 章是 M 公 司营销渠道管理优化方案；这是本文最核心的章节，文章从制定高效全面的营销 渠道设计方案、定期改进与渠道成员的合作方式、优化代理商任务考核制度、加 强经销商激励政策与实际渠道的控制、 加大公司对政企事业单位的市场投入以及 加强渠道成员管理六个方面提出了优化方案。8第 2 章营销渠道管理的相关理论营销理论的研究可以追溯到上个世纪二十年代的传统渠道结构理论， 而后对 渠道的研究一直处于积极探索之中，其理论随着时间的推移，环境的变化而不断 地发展演变。渠道研究一直是营销学研究的重要内容之一，在理论上和实践中都 面临着许多挑战，受到人们的普遍关注。渠道理论研究的每一次重大的发展都与 研究范式的转换息息相关。2.1 营销渠道概述2.1.1 营销渠道的涵义 营销渠道也被称为营销网络、分销渠道或者是贸易渠道。对营销渠道的定义 有很多。如斯蒂尔和肯迪夫认为，分销渠道是指产品从生产商向最终消费者或用 户移动时，所有权直接或间接转移所经过的途径。美国市场营销协会则将营销渠 道定义为：营销渠道是指企业内部和外部的代理商和经销商（批发和零售商）等 组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销“]。 在营销渠道的研究中，最为广大学者接受的是美国著名营销学家菲利浦?科 特勒的定义。科特勒认为，营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一 整套相互依存的组织， 是将特定的产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有 取得产品或协助转移的个人或机构。按照科特勒的观点，大多数生产商都要和营 销中介机构打交道，以使产品提供给市场。所以，营销渠道是一个互相依存的网 络，它的功能由不同的渠道成员在不同的时间、地点和不同的情景下完成，以实 现为消费者创造价值和增值的目标。 综上所述，虽然国内外学者对营销渠道的概念各不相同，但本质是一样的， 即产品在不同渠道成员之间的流转，从生产领域进入消费领域的途径。在现代经 济生活中，大多数生产商并非把产品直接销售给终端消费者，在生产企业和最终 消费者间有大量的中介机构，通过这些中介机构的经济活动，生产企业的产品最 终到达消费者进行消费。因此，从生产企业到最终消费者的过程中，将产品和服 务有效销售出去的所有环节和过程，构成了企业的营销渠道。 2.1.2 营销渠道的类型 营销渠道一般分为直接营销渠道和间接营销渠道。 直接营销渠道没有中间商，9间接营销渠道有中间商。 直接营销渠道是制造企业和顾客之间没有中间商的参与， 制造企业直接面对顾客，把产品销售给他们。直接营销的销售形式主要包括以下 几种：厂家自己的商店，邮寄，定做，推销员上门推销。一般情况下产业客户市 场上多采取这种营销形式。例如大型机械设备的定制，大宗矿产品的购买等。 间接营销渠道是指在流通环节最少有一个或者多个中间商参与产品的流通。 市场上的营销渠道大部分以间接营销渠道为主。间接营销渠道可以分为：层级渠 道、长渠道和短渠道、宽渠道和窄渠道这三种。层级渠道主要由一、二、三层渠 道构成。 生产企业与用户间有一层环节称为一层渠道。 在消费市场一般是零售商； 在产业用户市场则是批发商或者代理商。 生产企业与用户间有二层环节称为二层 渠道。生产企业与用户间有三层环节称为三层渠道。 根据商品在销售过程中经过的中转环节的多少可以分为长渠道和短渠道。 中 间环节大多数在三层以上的称之为长渠道。 中间环节在三层以上的一般称之为短 渠道。根据企业所在地与消费市场的远近不同，选择长渠道或者短渠道。一般产 地距离消费市场越远，流通过程中的层级数比较多，制造企业营销渠道往往采取 长渠道。 如果产地距离消费市场比较近， 在实际流通过程中需要的层级数比较少， 制造企业在营销渠道上往往采取短渠道。长渠道和短渠道本身没有优劣之分，它 们在不同的市场上发挥着各自的作用。 根据商品在销售过程中每个层次经销商数量的多少可以划分为宽渠道和窄 渠道。如果客户分布比较广，制造企业为了客户能方便的买到产品，在同一区域 内设立很多经销商来覆盖市场，方便客户的购买，这种渠道称为宽渠道。如果制 造企业生产的产品比较特殊，经销商投入的成本比较大，在某一区域内制造企业 仅仅选择一家或者少数几家经销商来经营它的商品这种渠道称为窄渠道。 2.1.3 营销渠道的作用 营销渠道最基本的作用在于将最原始的自然材料转变为可以满足人类需要 的产品或者服务。 它的目的是产品在生产者与消费者之间流转的过程中以期达到 顺畅高效，尽可能的消除产品（或服务）与使用者之间的差距。营销渠道作用主 要体现在以下几个方面： （1）流通作用和传播作用。商品与产品的区别在于商品需要销售，商品的10销售需要借助一个个销售平台。而销售平台在整个市场中纵横交错，即形成蜘蛛 网状的销售网络。可以说，销售网络的大小和覆盖率决定了其市场的占有率。因 此，营销网络促进商品流通的作用是不容置疑的。为了形成足够大的销售网络以 最大化的占有市场，并将产品迅速的层层传递到销售终端，企业可以通过自建销 售网络，或直接使用代理商的销售网络，使商品迅速销往市场，从而形成循环往 复的资金和物品的流通，由此企业即可获得源源不断的利润和活力。所以，营销 网络首先是一种“流通轨道”，一个能实现类似于日月不断交替，从而使企业能 永葆活力，不断发展的轨道。 营销渠道成员为了满足消费者的需求，利用新颖的创意和想法，把自身的产 品以及服务转变成能够被消费者接受的，并且是具有吸引力的形式，最后交予最 终消费者。在进行促销的同时，不断提升企业在形象和知名度。 （2）搜集信息和传送信息作用。渠道的终端是最接近市场的，因此消费者 的态度、经销商的意见甚至是竞争对手的措施都在市场上有的反映，因此企业可 以通过市场调研来搜集、整理与他们相关的信息，有针对性的，做出正确的决策 来指导企业的行动，也可以通过另外的途径将这些信息传递给其他人，在竞争中 占有优势。 （3）聚集人才和服务作用。由于渠道比较庞大，分布较广，因此，他到哪 儿就会吸纳当地的优秀人才。 这种“人才本土化”化管理原则就要求各区域负责 人不但要销售产品，还要注重企业在当地的内部管理和形象建设，大力吸收优秀 人才。 由于市场竞争日趋激烈，为客户、消费者提供热情、周到、细心而又快捷的 服务已成为国内越来越多企业的共识。 网络在各地的建设使服务在这些方面的迅 速提升成为可能，庞大而又迅捷的网络可以为消费者提供面对面的服务与关怀， 使消费者可以感受到来自于企业最直接的反馈， 从而可以是消费者对企业更有信 心，在销售产品的同时不断地传播企业文化和价值观。 2.1.4 营销渠道的构成成员 营销渠道的成员基本可以分为两大类：一类是批发商另一类是零售商。 批发商是以批发经营活动为主的单位和个人。商业批发商是具有独立投资、11专门从事批发经营活动的企业或者个人。 商业批发商对商品有所有权并提供广泛 的职能服务。完全职能商业批发商不仅仅从事商品买卖活动还从事商品运输、存 储、配货、资金融通等职能。有一些商业批发商只从事商品买卖活动和送货而货 物的存储和运输都交给专门仓储公司和物流公司，使商流和物流完全分离。有限 职能批发商可以分为现购自运批发商、货车批发商、承销批发商和托售中间商四 种。现购自运批发商主要经营周转快的商品。顾客到批发商那里选购商品，当场 结算，自行提货。货车批发商主要经营容易腐烂的商品，开车到超市、餐馆、杂 货店等送货。 承销批发商主要经营大宗商品， 他们在收到订单后， 与生产商联系， 有生产企业根据订单向客户发货。托售中间商把货物放在零售商处让其代售，托 售中间商拥有货物的所有权，商品售出后向零售商收取货款。 代理商和经纪人是指在交易中只能代理一方即买方或者卖方进行交易。 经纪 人或者不代理任何一方只在交易过程中起到牵线搭桥的作用。 根据委托人的身份 不同代理商可以划分为不同的类别例如采购代理商和销售代理商等。 生产企业的 销售机构一般是由生产企业成立的且有一定独立经营权的机构部门。 这些销售组 织建立了庞大的销售网络同时拥有自己的存货， 为本企业完成销售任务例如各大 汽车制造企业的销售公司和计算机制造企业的销售公司。 大宗商品专业批发商主要经营的业务是把货物收集到一起， 然后大批量地批 发出去。他们一般经营的范围比较窄，有各种专业的设施例如仓库、车队或者船 队，有着比较强的地域性和垄断性。 零售商主要是指从事零售活动的个人和单位。 零售商是把商品送到个人手中 的最后渠道。 由于消费者分布广阔， 零售商的覆盖面也很广大。 零售商数目众多， 经营形式多种多样，之间的竞争也很激烈。按照经营方式的不同，零售商有门店 经营和无门店经营之分。 有门店经营都是实体经营， 顾客直接到门店里挑选商品， 完成购买，在支付方式上一般是当场现金结算。门店经营一般以超级商店、专营 店、超市和百货公司。无门店经营一般以网络为载体，通过建立网站宣传产品和 服务政策，在支付方式上通过网上银行采取网络支付。近十年无门店经营在我国 发展迅速，与实体经营并驾齐驱成为人们购物选择的主要方式。122.2 营销渠道管理概述2.2.1 营销渠道管理的概念和特点 营销渠道管理是通过协调与整合他人的工作活动，与他人合作，有效的完成 渠道任务。由于其除了要协调与整合企业内部人员的工作活动，还要协调与整合 企业外部的工作活动[10。因此，相比较一般的企业管理更复杂有着其自身的特 点。简单概括，营销渠道管理的特点可以包含以下几个方面： （1）营销渠道管理是一种交叉着企业内部和外部管理的跨组织管理。在整 个管理的过程中将会涉及不同企业的利益主体的组织和个人。 企业与这些当时人 之间的是平等合作关系。 （2）营销渠道管理有跨组织的目标体系。主要有：共同目标；每个渠道成 员间有其独立的目标；渠道成员的目标之间，并非总是相容的。渠道管理就是把 渠道共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来， 企业除了要考虑自己的销 售额、利润等目标夕卜，还需要考虑渠道成员的共同目标。 （3）营销渠道管理具有自身的特点。不仅仅要考虑自己企业行为，而且要 考虑到渠道成员间的行为。 比如做什么、 怎么做、 如何计划、 组织、 分配和控制。 （4）在管理方式上，企业跨组织的管理较少地依靠制度或者权力，更多地 依靠合同或规范。从根源上分析，还是依靠利益来协调渠道各参与者的力量。营 销渠道本质上就是以企业为中心而组成的利益关系网。 但凡渠道参与者中的任何 一方利益受到损失或无法获利，将导致利益关系网的破裂。 2.2.2 营销渠道管理的内容 可以通过以下四个方面来理解营销渠道管理的内容： 营销渠道管理目的。主要是为了提高整个营销渠道运行过程的效率和成效。 营销渠道管理的对象。营销渠道中的所有参与者。这其中会包括企业内部的 部门及人员或企业下属（或外部）的相关机构。而且还包括在营销渠道中的其他 企业（如经销商、批发商）以及个人。 营销渠道管理的具体内容。渠道管理主要包含对各项功能流的管理。在上文 中己经提到过，如实物流、资金流、促销流、信息流等。 营销渠道管理的措施或手段。对营销渠道管理主要措施是计划、组织、激励13和控制渠道的管理者通过采用这些措施从而协调与整合营销渠道中所有参与者 的工作。 从营销渠道管理的内容中可以发现， 在更大程度上营销渠道的管理和一般企 业内部的渠道管理在很大程度上是一致的。但营销渠道管理对象更为宽泛，不仅 在企业内部也会涉及外部企业。 这主要是由于企业在产品销售中所取的不同销 售方式有直接联系。当前，产品生产企业为最大限度的拓宽产品市场的覆盖面， 通常会采取多渠道的销售模式，即进入不同性质的零售网络。以 P&G（宝洁）为 例，中国范围内消费者可以在各种渠道中买到其产品，但如果公司要全面控制这 些营销渠道，那么就意味着公司将组建一个十分庞大的销售队伍，那样将大幅度 地提高产品的交易成本，尤其是覆盖三、四线城市乃至是村、乡地区。在现实的 操作中，没有企业会选择这样去执行。 那么， 就需要同其他企业间开展合作， 此时产品的制造商就必须要做出选择， 是得到更大的渠道控制还是更大的产品覆盖面以及更低的交易成本。 这样就形成 了当前消费品的主要营销渠道模式， 即生产者有选择性的挑选一部分主力零售渠 道用公司内部的销售队伍对其进行管理。而另一些则由中间商加以管理，这些 渠道通常是销售额相对较低、地区偏远覆盖难度高、销售利润低、管理难度大的 渠道。由中间对此类零售渠道进行进货、销售、结款等工作，从而使整个营销渠 道的效率更高、销售成本更低。这样就在营销渠道管理方面产生了两种不同的管 理方式，用直销渠道和中间商渠道的管理。 2.2.3 营销渠道管理的相关理论 营销渠道理论主要由营销渠道结构理论、营销渠道设计理论、营销渠道行为 理论、营销渠道关系理论四部分构成。 （1）营销渠道结构理论 营销渠道结构理论可以分为营销渠道效率理论、营销渠道一体化、营销渠道 设计理论三部分。 营销渠道效率理论认为职能化的经销商能够提高营销活动的效 率，减少商品流通过程中的阻力，使商品的周转更快，降低商品销售的成本，更 加有效的提高经济效益。 营销渠道一体化认为渠道成员构成统一体，渠道成员间相互协调关系，注重14营销系统的整体功能的实现。营销渠道一体化根据系统成员协调的紧密程度，按 照强弱程度的不同依次可以分为公司型、契约型和管理型。公司型一体化营销渠 道以股权的方式组织管理渠道成员，成员之间存在着牢固的利益关系；契约型一 体化营销渠道主要通过相互签订合同方式建立合作关系， 这种关系的稳固程度较 公司型弱；管理型一体化营销渠道主要通过信用的方式建立协调关系，这种协调 关系效率和稳固程度是三者中最弱的。 通过营销渠道一体化，制造企业加强了对营销渠道的控制，有效防止了中间 商对营销渠道的控制力的逐步膨胀， 以免出现制造企业对营销渠道的控制乏力的 局面。营销渠道一体化使得公司对目标市场研究更加专业化；同时营销渠道一体 化能够保证终端市场信息反馈的及时性和准确性， 使得处于渠道两端的厂家与消 费者之间的信息传递效率更高。 （2）营销渠道设计理论 营销渠道设计理论包括三部分，分别是渠道系统环境理论、渠道设计成本理 论、交易成本理论。渠道系统环境理论认为营销渠道的环境对营销渠道的设计和 运行有着重要的影响。影响营销渠道的环境因素主要有政治法律因素、经济发展 因素、人口分布因素、和社会文化因素。通常政治法律中的鼓励消费的政策往往 能够在很大程度上刺激消费，促进消费。经济发展因素中的科技水平对产品的性 能和质量有着深刻的影响。人口的年龄结构、文化习惯和消费习惯也对消费有着 重要的影响。 渠道设计成本理论认为生产企业要控制商品的销售成本， 销售成本的高低影 响到品牌的竞争力的大小。营销渠道的设计要综合考虑制造企业直供成本、中间 商供货成本和消费者的储藏成本， 按照三者总成本最低的原则选择最终采用何种 供货方式。 交易成本理论认为生产企业选择自己直供还是由中间商供货， 这主要取决于 二者成本的高低。在营销渠道设计中，交易成本可以分为六项：搜寻成本、信息 成本、议价成本、决策成本、监督成本和违约成本。生产企业根据实际情况进行 判断，选择合适营销渠道设计方式。 （3）营销渠道行为理论15国外营销渠道行为理论主要有社会交换理论、公平理论、承诺-信任理论。 社会交换理论的核心是信任和权力， 该理论认为个体都会尝试个人报酬最大 化和成本最小化，当个人从他人获得报酬，会觉得有义务来回报。社会交换理论 有三种形态：第一种为协商，双方在有条件下进行交换；第二种为利他行为，强 调单方面的贡献，无法猜测对方是否会给以回报。第三种为合作行为，强调双方 在彼此互动的过程中都有贡献，才能从对方获得利益。 公平理论认为组织间的公平性感知分为分配公平性和程序公平性。 分配公平 性指渠道成员从交易结果中获得的利益和付出的代价相比分配是否公平， 分配公 平性强调与投入相比，渠道成员从渠道关系中得到的结果是否公平。程序公平性 指渠道成员感知到与另一方交易的过程和程序是否公平， 强调在达成协议的过程 中政策、程序和方法等方面是否具有公平性。 承诺―信任理论。Morgan 和 Hunt 建立了信任和承诺为核心关键中间变量理 论模型。在该模型中，连接影响变量与结果变量的关键中间变量是信任和承诺。 该机制表明，在一个关系结构中，关系双方的信任度越高，则该关系结构中关系 双方的相互承诺越强，从而产生更少的冲突和机会主义行为，增加满意度，提高 业绩。 （4）营销渠道关系理论 营销渠道关系是指营销渠道中各相互依赖的独立机构为促使产品或服务被 消费所构成的联系。渠道关系具有长期性、互利性、互动性，信任、合作等因素 会影响到渠道关系。 渠道关系理论主要有关系契约理论、关系营销理论、4Ps 理论和 4Cs 营销组 合理论。关系契约理论认为在进行交易的客体具有自主性并追逐自身利益，通过 经济与法律手段来保证履行合同的义务，交换关系将交易置于一定社会条件下， 交易的进行与合同义务的执行要遵循双方互利互惠原则。 关系营销理论是指获得、 建立和维护与用户长期紧密的联系；企业持续的竞争优势是它与客户、员工及合 作伙伴的稳固关系。关系营销不仅要与客户建立关系更要维护好彼此的关系。16第 3 章 M 公司营销渠道现状分析3.1 M 公司概况M 公司概况公司成立于 1875 年， 现有雇员 8510 人， 其中海外雇员 2430 人， 分支机构 60 个，海外机构 30 余个。自创始以来 M 公司始终以“以科学技术向 社会做贡献”为公司宗旨，不断钻研领先时代、满足社会需求的科学技术，为社 会开发生产具有高附加值的产品。 早在 50 年代 M 公司就先后研制出光电式分光 光度计、气相色谱仪、射线分析仪等仪器。特别是在分析测试仪器、医疗仪器、 航空产业机械等领域，以光技术、 X 射线技术、图像处理技术这三大核心技术 为基础不断推陈出新，满足更加广泛的市场需求，使 M 公司的高科技产品在全 世界都享有很高的评价。如今，二十一世纪风云变幻， M 公司又在生命科学、 环境保护等领域里不断钻研新技术，开发新产品，为世界范围内的广大用户不断 提供更多的具有划时代意义的产品。图 3.1 2012 年 M 公司在华销售人员的学历状况 1923 年 M 公司在柏林开办了首个办事处，开始了其国际化进程。M 公司的 科学技术不断向全世界开展，在世界各地建有分公司与生产工厂，并设立了 200 多家代理商，构成了巨大的销售和服务网络，于 1959 年在北京设立了办事处， 开始进军中国市场。 在“以科学技术向社会做贡献 ”的创业宗旨和实现 “为了人类和地球的健康 ” 这一愿望的经营理念的指导下，M 公司将始终致力于为用户提供更加先进的产 品和更加满意的服务。 公司上海总部现在分为制造部、财务部、市场部、售后服务部、商务部、人17力资源管理部等几个部门，其市场部门主要负责通过对行业动态、竞争对手情况 和目标市场调研和分析，对营销人员开展有针对性的市场培训，并通过及时的信 息共享，更快、更好的将“子弹”送到一线销售人员的手上，以提高市场占有率和 竞争能力。3.2 M 公司营销渠道的现状分析3.2.1 M 公司营销渠道的构成 截至 2014 年 12 月，M 公司已在国内拥有 31 家授权经销商商，基本上形成 覆盖了全国的仪器销售市场的营销网络， 主要通过授权经销商以及区域二级经销 商与客户签单，及个别情况下，客户有特别要求的也可与厂家签订销售合同。通 过这个营销网络，M 公司能更加及时的了解市场动态、客户需求，以便更加快 捷的制定相应的营销策略；更加准确的将产品及服务信息传达到客户那里，以达 到宣传公司及产品的目的。 公司的主要销售人员分布在公司总部和这 11 个办事处中。总部行政人员较 多，且主要的财务部、市场部、售后服务部、商务部、人力资源等后勤部门及营 销管理人员都集中在此。办事处一般有 1-2 名行政人员，其他人员都是各事业部 在当地的销售人员。每个办事处负责附近的 1-2 个省的销售工作，他们也是 M 公司的主要销售力量及市场信息的主要来源。 3.2.2 M 公司营销渠道成员合作方式 M 公司一般会和当地比较有实力的代理商合作， 代理销售公司的部分产品。 这些代理商一般是 M 公司鞭长莫及的一些省市的分析仪器销售公司，和在某些 行业或地区有较强营销能力，有较强竞争能力的公司。也有一些是根据竞争的需 要，在一些特定区域、特定行业设立的仪器代理商。但这些公司一般只参与小型 分析仪器的销售， 而大型分析仪器基本上都是由 M 公司自身的销售团队来负责。 在和经销商、代理商的合作方面，M 公司一直是较为配合的。但实际上， 合作的形式与方式仍旧是松散的代理关系。代理公司由于技术力量、营销能力以 及可靠性等方面的问题，M 公司不愿也不放心将产品销售交给代理商。大部分 时候是由代理商、经销商提供客户需求信息，由 M 公司销售人员与代理商、经 销商业务人员配合一起完成。18图 3.12008 年 M 公司各区域销售比例在刚进入中国市场，对市场开发初期，M 公司也尝试过通过代理商和分销 商来打开市场，当时也确实起到了一定的成效。但随着市场的不断扩大，问题接 踵而来。特别是随着 M 公司的销售团队不断壮大，销售力量越来越强，己渐渐 和代理商有了冲突。 代理商之间互相争夺市场，特别是在没有明确划分的区域，“串货”、恶性竞 争事件屡有发生。而这也为后期，由于渠道管理不善，导致在划分售后责任的时 候，特别是“串货”的产品，当地代理商不愿意去修，而 M 公司自己派工程师过 去又会导致维护成本过高，造成客户流失。M 公司在不得己之下，决定不再扩 大分销渠道，而是更多地依靠自身的销售力量。 而这样就出现了另外一个问题，一方面 M 公司自身的销售力量不能覆盖整 个市场，另一方面代理商的合作也仅限于少数地区和松散的代理关系。而这正是 M 公司急需改进的两个地方。 随着中国经济的不断发展， 特别是中国入世以后， 越来越多的外企进入中国， 同时中国企业也开始越来越多的参与到国际竞争中去， 这无疑使分析仪器厂家带 来了史无前例的机遇。在这样的大环境下，只靠 M 公司的销售队伍，已经很难 顾及整个中国的市场， 且也为了应对竞争对手新的营销策略， M 公司于是从 2002 年起，开始改变原来的营销渠道策略，转为厂家与代理商全面合作，已更加全面 的了解市场信息，了解客户信息，更好的培育市场。193.2.3 M 公司营销渠道运作模式 在对市场做了充分调研的基础上，M 公司对市场进行细分，并对各个渠道 细分市场的需求及利润进行充分分析后，M 公司决定采用授权代理方式来构造 自己的分销渠道。 公司将全国划分为几个不同的区域， 再根据该区域内的经济及市场状况决定 是否设立一级代理商。根据不同客户对产品和服务需求的差异， M 公司选择不 同的一级代理商。 行业一级代理商的有以下主要职责：首先是协助 M 公司当地的办事机构一 起开发该区域市场，推动产品销售。其次是分销，帮助该区域二级经销商实现销 售，并提供相应的售后服务。M 公司要求，在以 M 公司产品为主的合同中，一 级代理商在与本区域的二级经销商竞争时， 一级代理商要全力配合支持二级经销 商。另外，M 公司还要求一级代理商在当地备有一定的库存，以便现货供应， 减少交货时间。 （1）M 公司或一级代理商通过各种市场活动进行市场推广，将产品、服务 信息传递给客户，客户将需求信息传递给自己的采购代理或固定供货商，这些采 购代理或固定供货商就是 M 公司的二级经销商，这些二级经销商通过与客户谈 判后获得采购合同，他们通过向 M 公司或一级代理商采购产品并交给客户，完 成一次商务过程。 （2）代理商在与客户的沟通过程中发现客户有产品的潜在需求，二级代理 商会将信息传递给一级代理商或是 M 公司， M 公司向客户传递对应的产品信息， 在客户的潜在需求转化为采购时， 将通过二级代理商和一级代理商完成商务过程。 （3）代理商自己对某个区域或者行业非常熟悉，该代理商将与 M 公司合 作直接完成对该行业客户的开发、销售及维护过程。 （4）售后服务一般依靠 M 公司售后服务团队，有时也会在某区域的较有 实力的代理商处，培养 1－2 个维修工程师，以便为当地市场服务。 3.2.4 M 公司营销渠道的管理 营销渠道管理的好坏是企业生死存亡的关键之所在， 一个企业营销渠道管理 不但要与自身条件入手，而且还要考虑环境、市场、客户等因素。处在不同阶段20的企业对渠道成员的甄选、控制、奖励以及渠道冲突的处理等的方式方法都不一 样。 （1）M 公司营销渠道成员的选择和培训 通常 M 公司通过以下方式寻找符合标准的代理商： ①在与用户的沟通中获得 相关信息。例如 M 公司的销售员工在拜访直接客户时，可以向该客户询问，哪 些经销商是客户的采购代理，哪些经销商与客户配合较好，能为客户提供优质的 服务，这是一个重要的一级代理商以及二级经销商的来源。②从竞争产品的代理 商中寻找。特别在是通过分析该区域各个竞争对手的销售情况后，可以比较容易 的找到几家相对比较不错的代理商，与之谈判。③从互补产品的代理商中寻找。 这也是 M 公司经常采用的一种方法， 比如从一些专门为 M 公司提供配件的专业、 知名厂家的代理商中寻找，由于有一定的共同性，且面对的客户也比较相近，容 易产生双赢得局面。④从行业协会处获得相关信息。例如中国仪器协会、或者中 国仪器网等都是获得仪器经销商信息比较理想的地方。⑤如果经过多方面努力， 还是没能发现能够胜任该区域一级代理商的公司。 公司将对一些有潜质的经销商 进行培养，这也是一级代理商或二级经销商的重要来源。 （2）渠道成员的激励和评价 不同地区的市场情况，经营成本各不相同，M 公司应该根据地区经销商经 营的不同成本制定差异化的营销支持，如展厅形象补偿、新产品投放等加大支持 力度。冲突有些厂家为减少自身库存，完成全年计划，制定了多提货多拿返点的 激励政策，结果是加剧了经销商横向间的冲突，市场秩序异常混乱，市场上大鱼 吃小鱼，小鱼吃虾，经销商既没赚到钱，同时也大大降低了对厂家的忠诚度。 M 公司对经销商的评价比较粗糙，没有一套系统的评价，注册资金是多少 自有资金多少，每年盈利多少，管理水平怎样，是公司企业文化理念超前，还是 薪酬激励机制设计合理，还是组织机构健全等就不得而知了，归根到底，缺乏一 个量的概念，没有数据，没有依据数据分析、依据数据说话。这样的评价没有什 么实际作用。 （3）公司渠道控制和改进 渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量施加影响的21过程。渠道控制的本质是对渠道成员的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控 制、相互控制（或交叉控制）和结果导向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖 的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。依赖性 是控制的一个重要的指标，一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖性越强，则在 他们的关系中被依赖方的控制力就越大。 依赖的大小取决于渠道成员对资源的掌 握情况，如果掌握的资源是重要的、稀缺的且是不可替代的，那么，依赖性将会 增加。 公司在选择渠道成员时要求 M 公司产品的销售量必须占据渠道成员收入的 最大份额，且通过每半年对代理商进行评级，针对不同的级别制定不同的优惠政 策，而且这些政策最终还会和年底的返点挂钩，这就使 M 公司占据了产品资源 的主动性；在客户方面，由于分析仪器对技术要求比较高，所以在拜访客户的时 候，一般都会有 M 公司的销售人员与之接触，并建立大客户档案，这使 M 公司 在客户资源方面不会处在被动。 同时，由于 M 公司在品牌宣传和公司形象上持续投入，很多经销商利用 M 公司品牌作为敲门砖，来获得客户更多的信任，毕竟代理一家国际知名大公司仪 器，本身也能说明代理商的实力和规模。M 公司在产品线选择时，也尽量使自 己的产品处于行业内竞争的前两位，这都增加了 M 公司产品的稀缺和不可替代 性。除此之外，M 公司通过运用自身的资源和制定相应的制度来提高渠道成员 对自己的依赖，增加自己在渠道系统中的权力。 3.2.5 公司渠道冲突调节 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本 组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。通常情况下，冲突会降低渠 道效率，损坏渠道系统的协调和运行，严重时甚至破坏整个营销渠道。某些追求 自身短期利润最大化的经销商，不从 M 公司指定的授权代理商处进货，而与一 些跨区低价倾销的代理商合作，严重损坏了渠道中的价格体系，导致其他遵守规 则的代理商以及经销商利润率下降。而且这也导致另外一个问题就是，等到仪器 出现问题的时候，没有代理商愿意去维护，这也从一个侧面增加了 M 公司的维 护成本。某些代理商利用 M 公司产品获得客户的认可之后，开始代理其他利润22较高的竞争产品。这些冲突都对整个渠道产生了负面的影响。当然，某些冲突也 会对渠道的运营带来积极的效果。 公司营销渠道冲突的主要因素有以下几种： ①渠道成员的目标不一致。渠道系统中每个成员均有自己的目标，即有长期 目标也有短期目标，即有整体目标，也包括各自的目标，当目标不一致时，冲突 就产生了。例如 M 公司的目标为扩大企业影响、提高市场份额、增加销售，并 获得持续的增长， 追求长期利益。 而经销商的目标为增加所有代理产品的销售量、 增加销售利润率以及追求短期的利润最大化。 虽然渠道中每个成员公司的管理层， 都希望通过结成渠道联盟来加速其目标的实现，但每个公司都是一个独立法人， 均有自己的目标， 各层级的目标可能会部分重叠， 也可能与其他成员的目标相反， 而这就往往会造就渠道冲突。 ②信息差异。指渠道成员获得的信息、了解的事实之间的差异。可能由于信 息来源的渠道不同、信息传递不对称、信息传递过程中的偏差遗漏、信息处理方 式不同等原因而造成的。例如：可能对于经销商来说，一个客户需要购买产品只 是作为一个项目来跟。等购买结束了，就不作为重点客户。但从 M 公司的角度 考虑。可能为了打开市场，会将该用户作为 VIP 客户来维护。 ③认知上的差异。即使各方收集的信息完全相同，渠道成员由于各种原因也 会有不同的结论，因为成员之间存在认识上的差异，这些认识上的差异必然伴随 着结论的分歧，导致渠道中矛盾冲突的发生。渠道系统中每个成员的背景不同， 所站的立场不同，对同一事物的理解不一定相同。例如：M 公司认为竞争厂商 是竞争对手，如何让终端客户选择 M 公司产品是销售的重点；而经销商则认为 区域内其他经销商是真正的竞争对手，如何拿到合同、取得利润才是关键，至于 终端客户购买哪家的产品，则并非他们最关注的点。 公司一般会每半年对自己的一级代理商进行绩效评估， 以确定一级代理商的 运营状况、市场开发及维护情况等，以便及时调整管控，改善渠道运营，提高渠 道效率。233.3 M 公司营销渠道管理的问题分析3.3.1 营销渠道设计考虑不周全 公司的目标客户主要在政府检测部门、食品加工、石化、电子制造业、研究 机构以及高校等检测机构，这就要求 M 公司在营销渠道设计上不但要考虑市场 环境因素，而且要结合自身特点设计出符合客户需求的营销渠道。 市场因素。由于目标客户在地理位置上较为分散，独立客户较多，市场规模 及市场密度较大，客户的购买特性通常为多品种、小批量、大额度、对产品技术 要求较高，所以使用厂家销售人员加中间商较为合适。 产品因素。M 公司分析仪器产品线相对很长，产品的标准化程度高，但对 使用人员要求较高，同时也需要的技术服务支持，所以应该采用短渠道的分销方 式。 公司因素。M 公司是一个都 100 多年经营历史的国际专业大型分析仪器供 应商，经济实力及管理能力较强，有很多渠道营销的成功案例，许多员工有多年 从事分销的经验。 综合考虑了各类影响渠道结构的因素，M 公司采用厂家销售人员加中间商 分销模式来销售其产品。M 公司各分支机构的员工原则上不参与产品销售，所 有产品均由代理商或经销商销售，厂家销售人员只作为技术支持。 3.3.2 与营销渠道成员合作方式比较单一 在市场推广上公司由于总的销售量不大， 总公司原来在这个产品上投入不大， 所以在市场推广上资金严重不够。 除了顺便参加总部组织的北京机械展和上海宝 马展外，其他的区域性的展会一般是不参加的。除了产品必须的样本资料外，其 他的媒体广告从来没有做过。公司每年与区域代理签订合同时，不仅规定了区域 市场每年的销售任务，还有客户开发数量要求，但是双方在市场推广力度和费用 分担方面都会有很大的争议。 这种合作方式上的单一导致代理商往往不愿单独为 随车吊开展市场推广活动， 完全希望企业来做， 所以总的来讲市场推广资源有限， 总的力度不够。 3.3.3 对政府部门及事业单位的市场投入力度不够 现在大部分的政府采购，都采取地方申报需求，由中央统一采购的措施，而24由于 M 公司政府这一块市场做的并不是太好，导致大部分政府部门都使用的是 竞争对手产品。而一些企业用户在购买产品时，往往会以政府部门做参考，这也 从一个侧面上加大了代理商销售仪器难度。 总之，尽管目前 M 公司分析仪器销售量增长较快，但营销渠道仍然危机四 伏。如果不能进行有效的规划和控制，将会导致渠道资源的不断丧失，特别是在 竞争日益激烈的今天，很可能一个很小的缺陷，都会被无限的放大，一个渠道中 看似平常的问题， 都可能为 M 公司今后的发展埋下隐患。 尽快的发现这些缺陷， 并且改正他们迫在眉睫。 因此，对于 M 公司营销渠道来讲，一方面如何健全渠道结构，更有效地覆 盖市场，将品牌及产品信息传递给用户，使公司获得长期、稳定的业绩增长。另 一方面如何管理好渠道，在保持销售业绩增长的同时，使渠道成员能够获得合理 的回报，以使得营销渠道系统能够长期、稳定、快速的运行。 3.3.4 对代理商的考评要求过高 M 公司对业绩增长要求过高， 给代理商的任务也较高， 而且考核比较严格， 如果连续 2 年不能完成销售任务，就会撤销代理权。代理商如果投入过多资源在 本区域市场，而未能完成销售任务、或被其他代理上走合同，造成亏本，将失去 代理权，所以一级代理商都不愿投入资源进行市场开发，并利用低价跨区域销售 抢夺合同。 大家都期望在用区域的销售赚钱， 用其他区域的销售来完成销售任务， 其结果是任务完成了，但大家都没钱赚，且损害了整个渠道的整体利益。特别是 等到仪器出现问题，需要维护时，当地代理商往往因为仪器不是从他们销售的， 没有赚到利润，而拒绝维护，而其他省的代理商及厂家的工程师过来维护的成本 又比较高，造成了客户普遍认为 M 公司分析仪器销售价格较低，但是维护成本 比较高。 3.3.5 激励政策与渠道控制衔接不够紧密 为了激励经销商，M 公司根据不同区域、不同规模、不同销售量的区域代 理商制定了不同的激励政策，制定了 5 个代理商级别，且每个级别代理商的代理 价格相差近 5％。另外，公司鼓励代理商销售整机，而不建议代理商散件，其中 的价格差也近 10％。这就导致在某些区域，大部分订单被大的代理商抢走，而25一些小的经销商由于在进价上没有优势，渐渐推出了 M 公司的渠道体系，这也 增大了 M 公司渠道管理成本，以及对大代理商的控制难度。3.3.6 渠道成员之间存在冲突渠道成员冲突一方面，M 公司分销渠道中存在机构重叠和渠道方式单一的现 象；另一方面，生产商和经销商由于自身的独立的经济利益，关系容易失衡。其 中主要的问题是生产商对经销商的依赖过多。由于渠道成员的角色、目标、对双 方权利和义务关系的认识的不一致以及成员间信息沟通过于缓慢或不精确， 目前 M 公司渠道成员间的矛盾和冲突表现突出。经销商之间存在冲突是很止常的事， 但重要的是防止冲突扩大化，避免冲突造成销售业绩下滑、市场份额下降的负而 影响。M 公司分销渠道冲突中最严重的就是窜货。窜货又称倒货或冲货，是指经 销网络中的各级经销商、中间商受利益驱动，使经销的产品跨区域销售，造成市 场倾轧、价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任 的营销现象，严重影响厂家和各经销商利益恶性营销。营销就是将产品送到消费 者手中的过程。营销要索中，渠道就好比人体的血脉，价格是维持血液止常流通 的血液因子。产品从营销的心脏-企业沿血脉输送到终端，一旦价格出现混乱， 将会导致连锁反应。26第 4 章 M 公司营销渠道的优化方案随着现代信息技术的进步以及营销观念的发展， 营销渠道在生产商和工业用 户之间，提供信息搜集、传递媒介的功用，逐渐被人们意识到并且加以利用。这 些功能包括调研途径、 促销活动、 渠道沟通、 商业谈判、 财务功能、 承担风险等。 此外，伴随着我国买方市场逐步显现，工业用户在交易市场中的地位逐渐上升， 服务作为渠道另一项独立出来的功能受到了越来越多的关注。 现代营销渠道构建 的趋势，从需求上面来讲，由原先的从供应商及其产品出发，转变为从工业客户 购买需求为主出发，使营销渠道系统内的主导权由供应商转向工业客户一方，与 工业客户联系最为紧密的代理商在结构链当中，逐渐居于举足轻重的位置。以工 业客户需求为起点来指导整个营销链流程结构， 是目前渠道构建的重要发展方向 和主流思路。 从渠道结构上来看，随着市场竞争的日益加剧，渠道系统逐渐从传统层次分 明的“金字塔”直链型模式向扁平化结构模式转型， 比如日益兴盛的“短宽型” 结构渠道等， 使得供应商更多的直接面向终端经销商和最终工业用户。 渠道缩短， 可以让供应商离最终工业用户的距离拉近、使其能够更深入全面的了解市场、分 析竞争，从而能够更加合理地制定或者及时修正营销策略，使得供应商的营销活 动更加主动，增强其对市场的开发及掌控能力，及时为最终用户提供合理的除商 品外的增值服务，为企业的长远发展，具有深刻的意义。4.1 公司营销渠道的建设目标建设 M 公司营销渠道，是为了更好的实现公司整体营销目标和营销战略，与 营销组合中的另外几个因素，即产品、价格和促销的目标相吻合。现阶段，M 公 司产品的营销目标，也就是营销渠道建设目标，主要为如下： （1）提高 M 公司产品市场覆盖率和市场敏感度 通过建设营销渠道，通过与专业产品经销商客户网络的连横合纵，拓展 M 公 司在渠道终端工业客户市场覆盖率，迅速占领国内市场。这样可以使 M 公司持续 稳定产能，发挥规模效益，为企业带来最佳的经济效益。同时，通过较大的市场 占有率，以及更多与终端工业客户直接或间接的信息交流，提高 M 公司销售团队 的市场敏感度，从而帮助企业决策层可以在千变万化的市场竞争中，可以做出正27确的营销战略决策，以及适时调整营销策略，从而使企业处于不变之地，为企业 长远发展，奠定坚实的基础。 （1）降低企业营销成本 依照 M 公司 2014 年 1-6 月份分别通过自己营销团队以及专业经销商两种渠 道，所统计出的某种产品销售额与销售成本系列数据，如下：图 4.1 M 公司销售团队与销售代理机构销售成本比较以上图表的横轴上有一个平衡点 s，当销售额水平处于此点时，上述这两种 渠道的销售成本是基本相同的。当销售额低于 S 点时，M 公司可以采用销售代理 机构来进行销售，从而降低销售成本；当销售额高于 S 点时，M 公司可以直接使 用自己的销售团队进行销售活动，这样可以使的销售成本最小化。论其原因，虽 然企业使用一家销售代理机构支付的固定成本要低于自己建立一支销售团队所 支付的固定成本， 然而通过销售代理机构销售的成本会随着销售量的增大而急剧 上升，因为销售代理机构获得的佣金费用要比企业销售人员高。 对于销售额相对低的地区，使用经销商不但利于打开当地市场，而且有助于 降低公司销售成本。反之，在面向销售额较高，市场占有率较大的区域，使用公 司自身销售团队，有助于将会有助于 M 公司降低销售成本。 （3）提高物流效率、信息流以及资金利用率 完善的营销渠道可以帮助公司收集到更加全面的市场供求信息， 以及工业用 户对商品和增值服务的意见等第一手资料，为销售团队提供及时、客观的市场需 求信息，从而可以适时调整相应的营销策略以顺应市场。通过经销商还可以获取 有关竞争者的信息，通过经销商的信用担保及资金周转，实现企业资金在渠道中 的高效周转，提高资金有效利用率。28（4）增强渠道控制力 企业在发展营销渠道的过程中，需要保持对营销行为的控制力。M 公司需要 通过营销渠道的建设完善，实现控制对中间商的控制，以促使其更加有效广泛地 推广产品和提高服务质量。4.2 公司整合营销渠道的优化设计4.2.1 营销渠道的结构设计 （1）渠道长度的设计 在考虑 M 公司营销渠道长度设计时，几个主要相关制约因素为：市场因素， 包括潜在客户规模、地理分手程度、客户集度、货物交付周期等；产品因素，包 括产品体积、单位价值高低等；生产企业因素，包括生产企业规模、财务能力、 技术力量等；以及诸如营销成本等营销中介因素。通过分析，可以看出直接渠道 或者短渠道的模式较为适合 M 公司的营销渠道建设。 （2）渠道宽度的设计 营销渠道的宽度，是由经销产品的各级代理商/经销商的数量来确定的。根 据司的营销策略和现状， 应当依据企业固定标准选择若干个同类中间商经销产品， 而不是通过众多规模优势各不相同的代理商来进行销售， 所以 M 公司营销渠道设 计应该选择窄渠道结构。适合 M 公司的这种窄渠道，从特征上面来看，同时又是 一种选择型营销渠道， 即企业根据固定标准选择若干个同类中间商在市场上经销 产品所形成的渠道。选择型营销渠道通常是由实力比较强的中间商构成，这样可 以比较高效地维护生产企业的品牌信誉，从而建立拓展稳定的市场份额，提高竞 争优势。 （3）渠道广度的设计 渠道的广度就是企业所使用的营销渠道的条数。 根据 M 公司产品市场的特点， 主要分为四大块市场类型。①华东区市场相对比较成熟，M 公司产品在该地区己 经建立起了初步的市场知名度， 华东区处于渠道链终端的工业用户对于产品的运 用已经比较有经验，相对而言，对与供应商提供技术支持方面的需求比少。所以 华东区可以使用专业经销商是作为一条渠道链来安排。 ②华南区市场同样相对比 较成熟， M 公司的新开发的一系列产品，效果非常好，是个非常值得应用推广29的亮点。根据 M 公司营销策略，想要借此契机，大力开发推广该产品在华南区的 新市场领域。根据这个营销策略，由于新产品推广需要提供大量应用型的技术配 方试验研究，所以必须由 M 公司自身销售团队掌控华南区，以期可以在新市场的 推广期，提供强有力的技术科研支持等一系列的增值服务，从而顺利打开华南区 的新兴市场。③此外，在华北和华中地区，M 公司可以通过整合优选经销商的形 式，确定分别负责华北和华中地区的经销商。 （4）渠道结构整体设计 设计后的营销渠道取消了原来二级渠道的结构，另外增加了两条一级渠道， 同时保留了 M 公司销售团队直接面向客户的零级渠道的形式。 新设计的渠道模式 拉升了渠道宽度，缩短了渠道长度，使得整个渠道模式呈现扁平化结构。从总体 上来看，宽度增加，层级减少的扁平化渠道相对与传统渠道来说，具有一些显而 易见的优势。 首先， 它可以增强 M 公司在渠道结构中对个分销渠道的有效掌控力。 其次，这种扁平化的结构有助于提高渠道效率。第三，相比之前的传统型结构， 它保证了渠道内信息传播可以更加及时、准确。第四，它有助于削减渠道中多余 的垂直结构经销商，避免层层盘剥的现象，使得 M 公司整体营销与渠道策略更为 有效。第五，它可以降低与中间商的关联交易所代理的诸多不确定性风险，可以 减少资金积压和库存囤积，缩短了物流环节，降低相关环节所带来的风险。 从渠道结构上来看，这是一种复合型的分销渠道，是结合了管理型垂直分销 渠道以及中间商水平渠道体系。在设计的营销渠道结构中，M 公司作为生产商通 过自身规模、权利和技术专长等优势可以吸引很多渠道成员参与合作，并且有能 力对整个渠道实行协调和管理，形成管理型垂直分销渠道系统。在这部分渠道结 构中，M 公司作为核心管理企业，在促销、库存管理等方面对于渠道成员有较强 的话语权，可以参与协调或者给予帮助指导，建立起稳定一致的合作关系，这是 原来的传统分销渠道所不能做到的。此外，渠道成员在该结构中也同时具有整体 协调性和相对独立性。这种相对独立性，亦为渠道成员谋取自己利益创造了条件 和机会，提供了渠道成员的积极性。另一方面来看，在这个设计的营销渠道结构 中，几个经销商处在同一渠道层级，而相互之间无关联，形成中间商水平渠道体 系。经销商为了充分利用各自的优势和资源，有条件进行横向联合，发挥中间商30水平渠道体系的优势，创造出 1+1&2 的协同效应。 4.2.2 营销渠道的物流系统设计 营销渠道的重要组成部分之一是对应于实体分配的物流系统。 物流系统是营 销渠道的重要功能，它组织商品仓储和运输，适时适量的将商品运输转移到消费 目的地，及时、方便的满足终端消费者的需求。拥有良好的物流系统设计对于营 销渠道的畅通起着至关重要的作用。在现代市场营销中，物流系统设计的好坏决 定着商品价值和使用价值能否顺利体现，同时，它也是企业降本增效，提高产品 竞争力和扩大销售的有力手段。M 公司作为正在处于成长期阶段的公司，它的物 流系统可以从以下几个方面拓展： （1）建立 M 公司物流管理部门 随着物流环节占整个产品价值链的比重越来越高， 并且它是营销渠道的重点， 专门为该环节设立物流管理部门。这无疑是正确而且关键的。现代意义上的企业 物流管理部门出现在 20 世纪 80 年代。 人们发现利用跨职能的流程管理的方式去 观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效。企业可以通过分析物料从原材料 运到工厂，流经生产线上每个工作站，产出成品，再运送到配送中心，最后交付 给客户的整个流通过程， 可以分析出许多方法用来消除看似高效率却实际上降低 了整体效率的局部优化行为。 因为每个职能部门都本能地想尽可能地多利用其产 能，不留任何富余，但是一旦需求增加，则处处成为瓶颈，这样会导致整个流程 的中断。 M 公司的运输部作为一个独立的职能部门，总是想方设法降低其运输成本完 成绩效。举例来说，有一笔必须加快的订单需要交付，那时的决定是海运而不是 空运，这虽然省下了运费，却失去了客户，导致 M 公司整体的失利。传统的垂直 职能管理已不适应现代大规模工业化生产， 而横向的物流管理却可以综合管理每 一个流程上的不同职能，以取得整体最优化的协同作用。所以，M 公司有必要设 立独立的物流管理部门， 对内协调各个环节的事项， 本着效益效率最大化的目标， 实现 M 公司利润的提高。 （2）经销商 经销商往往在物流环节中起中转核心枢纽的作用。 它是联系 M 公司和客户的31关键联系因素。 经销商的数量、 位置、 销售方式和效率， 都与物流活动密切相关。 在许多场合，经销商本身参与物流的设计和组织，既是组织者也是实施者。经销 商在与相关方（企业，客户等）保持良好关系的情况下，物流会非常顺畅，顺利 的完成产品从生产领域向消费领域的转移。 （3）储运公司 储运公司是办理商品运输和仓储业务的专业机构。它的主要服务有：①生产 配送。作为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原 材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。②销售配送。生产企业在产 品出厂到销往国内外市场途中，充当其地区配送中心的角色。生产企业将产品大 批量运至各地的物流中心， 由储运公司提供保管及向其众多销售网点的配送服务。 ③经销商配送。为大型经销商和其仓库提供分拣、配送服务。④加工配送。储运 公司可以为大型生产企业和工程项目提供加工配送服务。 有些企业为了物流的便利，设置企业自己的储运分公司，这多半体现在改制 前的国企或中央特大型企业当中。但是，对于 M 公司这样销售额在 XXX 级别，且 物流运作量只有 XXX 的情况下，应该选择外包储运业务给专业的公司运作。专业 的储运公司的作用在于为 M 公司创造完善，便捷，周到，有效的服务，它能够科 学，合理的组织商品的转移，提高效率。这有利于减轻企业固定资产的投资和管 理负担。 4.2.3 营销渠道的信息系统设计 信息流是渠道管理的关键要点。真实，畅通的渠道信息流能够保障企业制定 科学的营销决策，也便于管理部门对于营销渠道运行状态的控制和监督，促进营 销渠道的改善。随着计算机技术的普及和发展，各项信息技术在渠道管理中得到 了充分的运用。只有建立了相对全面的渠道信息系统，才能保证传递可靠地信息 流。 M 公司虽然具备较为完善的组织架构，并且每个部门具体负责特定的任务， 但是部门间的信息交流存在障碍。常见的问题有：销售部门得到的订单无法直接 传递给仓库和运输部，造成产销不一致；单证管理和账务管理工作量巨大，且不 易差错；临时订单和退换货处理无法建立起有效的流程，程序冗长且漏洞繁多，32客户抱怨；市场分析由于得不到及时的产销和客户反馈信息，即使得到，也不一 定准确，使得 M 公司在市场战略上始终处于被动局面。 现代企业渠道信息系统是以人为主导，利用先进计算机硬件、软件、网络通 信设备以及其他设备， 收集、 加工、 传导、 维护有关产品所有权转移、 回收货款、 商品实物运动等信息。由此，M 公司应建立如图 4.2 所示的渠道信息系统：图 4.2 M 公司需建立的渠道信息系统由图 4.2 可以看出，M 公司渠道信息系统是由很多子系统或部件组成的，各33个系统间相互作用，并提供、接收信息，功能上相互支持和衔接。M 公司所需建 立的渠道信息系统不仅仅是一个技术的系统， 而且是一个包含人的因素的社会系 统。不相同的定义包含对渠道信息系统功能和结构的不同理解。 公司在设计渠道信息系统时需要关注四大部件：信息源、信息处理器、信息 的用户和管理。①信息源。公司应该注意到的信息源有：市场信息（包括竞争信 息， 用户需求信息， 产品开发信息， 市场开发信息和行情信息） ， 客户档案信息， 营销网络成员的信息。②处理器。公司应在设计渠道管理信息系统时，需要考虑 担负信息收集、加工、传导、维护的承担者，由人和机器两大部分组成。这里的 “人”包括 M 公司销售人员，市场人员，订单运作人员，仓库保管人员，财务人 员，管理人员等，“机器”包括计算机网络，各种软、硬件和各种仪器设备。③ 信息用户。公司涉及到的信息用户有：公司内部各职能部门人员，经销商，外部 物流仓储公司，消费者或用户。④信息的管理者。公司应设置专门的信息系统管 理和维护团队，收集各信息用户的反馈进行定期的更新和升级，提高服务质量。34第 5 章 M 公司营销渠道优化方案实施的保障措施对于一家公司而言，能否制定出切实有效、完整一致的营销渠道策略，是能 否在市场中超越竞争对手的关键。我们从分析仪器行业的实际情况出发，结合笔 者的工作体会，针对 M 公司目前的实际情况，通过应用所学的营销学知识做以 分析，提出 M 公司营销渠道管理优化方案及建议。5.1 制定高效全面的营销渠道设计方案现有的代理商渠道分布在某些区域出现了较为集中的态势， 造成了代理商与 经销商之间内部恶性竞争频发，严重打击经销商销售信心，损害经销商以及 M 公司的利益。 究其原因，是 M 公司经销商管理制度还不够完善，在加上某些小代理商及 用户常常是多方询价， 货比三家， 代理商为了完成销售指标， 只能牺牲自身利润， 被迫降价竞争。 售后服务方面也较为混乱，分销商互相争抢对方用户，甚至出现经销商推荐 用户使用国产配件等代替品的现象。 这样做不但造成了用户使用不变， 也造成 M 公司及其经销商利润下滑。 随着 M 公司实行项目报备制度的施行，内部竞争状况有所好转，因为项目 报备制度无法规避分销商报价的行为。分销商在向 M 公司做项目报备，但尚未 得到确认回复的时候， 已向询价客户报价， 往往客户发出询价的目的是货比三家， 从而造成了经销商的价格体系被破坏。 要解决这些问题，M 公司只能，集思广益，群策群力，尽可能设计出较为 适合的指导方案，逐步解决目前经销商管理中存在的问题。综合 M 公司产品特 点、分销商的背景特点及其相应的销售和服务的覆盖能力，提出如下的区域渠道 划分的新方案 （1）目标是根据各代理商、经销商的公司实力、背景及售后服务能力，为 其划分指定的区域，让经销商对于其自身所在的区域进行精细化管理，结合竞争 对手的战略和市场开拓情况，充分提升自己所在区域的 M 公司分析仪器市场的 占有率。 （2）在战略层面上，M 公司不采用总代理制和独家经销制。在任何地区，35不承诺某经销商为该地区的总代理商或独家经销商， 并且保留在该地区发展其他 经销商的权利。所有客户需求采用报备制度，这样能够更加快速的了解到客户的 信息，采用厂家销售人员与经销商配合的模式，能够更好的掌握客户资源，在管 理中占据主动权。 （3）在各个区域制定售后服务商，将售后服务及备品配件等交由制定的代 理商进行统一服务和调配、报价，这样既节省 M 公司成本，对于客户来说也能 得到及时、可靠的服务。 （4） 对于特定大客户， 制定经销商与 M 公司销售人员一起对其进行跟踪。 当一个客户有连续需求时， 由目前服务的分销商对这些客户继续进行售后服务活 动，最大限度上保护经销商的利益。 （5）针对某一特定区域，例如北京、上海、市场选定 1－2 家具备相应实力 的两家分销商，作为候补，对其负责开拓的区域给予一定的政策支持，这样不但 起到全面覆盖市场的效果，而且也能使现有代理商产生紧迫感。分销商的选定需 征求各代理商的意见，利益分配问题应本着公平公开协商的原则，由 M 公司作 为主导，进行区域划分的协调。 （6）在某一特定区域，比如福建地区，选定的代理商除应考虑其资金背景 和实力外，由于其面对的客户大多是台资或日资企业，所以公司的背景也应作为 重点考察指标。 （7）可采用行业与区域相互交织的细分方式，力求在最大层面上覆盖所有 潜在客户。也可施行大的客户按行业划分，小的客户按区域，这样也能使销售人 员在某一个行业能成为专家，对该行业的发展方向也会较为清楚。 （8）对于跨区域的销售情况，则应该视情况具体问题具体分析。因特定的 人脉关系、或者经销商与客户配合比较紧密而存在的跨区域销售，所在区域分销 商有时候无法第一时间得到客户需求信息。M 公司应采取灵活的政策，仍然由 原代理商进行销售，但售后服务不得跨区域进行，需由当地的代理商实施。其产 生的费用由 M 公司从中协调。5.2 定期改进与渠道成员的合作方式伙伴型营销渠道是一个有着明确分工并能密切配合的“超组织”， 渠道的信息36共享机制使企业的信息流、物流和资金流得到明显的改善，这为整个渠道系统带 来了更大价值。而伙伴型营销渠道的利益共享机制将使这种增值及时、公平的在 渠道成员之间进行分配，从而形成渠道运行的良性循环。这种方式越来越受到各 类渠道成员的认同。 公司现有的营销渠道，仍为传统的分销渠道，厂商与代理商之间仍为较为初 级的代理商契约关系。一般而言，M 公司考核候补代理商的销售和售后服务能 力、资金实力、对目标市场的熟悉程度以及其发展潜力，签署代理商协议，若在 当年未能完成最低销售任务，则取消其代理权。 对于 M 公司来说，其合作多年的几家重点分销商整体的销售额占据 M 公司 年度总销售额的大半，并且从 M 公司开拓中国市场开始就做出了极为重要的贡 献，打下了公司在中国大陆市场发展的坚实基础，因此上述几家公司均应该归入 核心伙伴的行列。对于他们，建议采取入股的模式增加双方的紧密程度和 M 公 司对其的控制力。而且能够通过股权纽带将二者利益在一定程度上捆绑在一起。 外围伙伴是合作时间较长，合作关系相对比较稳定，相互信任度较高的合作 伙伴。 公司对于这样的伙伴关系通常采用长期契约来维持，合作双方在战略、战术 以及操作层面互通信息， 并且具有一些基于建立双方长期合作关系的结构性投资。 这类合作伙伴分布在核心伙伴的外围，经过足够长时间的合作，如果双方都比较 满意，则可发展为核心伙伴。对于这样的合作伙伴，采取的合作方式可以采取多 种方式。如 M 公司可根据上一年度的销售情况及对下一年度的预测，按照一定 的预算，承担分销商在特定区域市场的推广费用；负担经销商中的优秀销售人员 的奖金或对其采用单独奖励的方式；为经销商培训高级