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经销商管理
经销商概述经销商，又有人称之为中间商，是指介于生产者与顾客之间，参与商 品交易业务， 促使买卖行为发生和实现， 且具有法人资格的经济组织或个 人。换一个角度来理解，也可以这样认为：经销商是生产者向消费者出售 产品时的一个或多个中介环节。经销商的功能 经销商一头连接着生产厂家， 另一头联系着顾客。 它的基本功能有两 个。 第一、调节生产厂商和消费者之间在产品数量上的差异。 经销商一般采用化整为零和组零为整的方式来对厂商的产品进行数 量上的调整。 化整为零是指经销商将代理经销的产品经过分流出售给顾客 或下级经销商， 组零为整则是指经销商把代理经销的多种品牌的同一类商 品组合成一个整体， 以供顾客或下级经销商选购或选择经销。 通过这两种 手段的交替运用，经销商可有效降低生产商销售和消费者购买商品的成 本。 第二、调整生产和消费之间在花色品种和等级方面的差异。 经销商以分级和聚合的方式来调整厂商商品的类别。分级是指将产品 按照一定的规格与质量分成若干等级； 聚合则是指将各种各样的产品按照 不同的花色品种加以搭配，聚合起来，便于顾客购买。 为了实现上述这两大基本功能， 在开展业务工作的过程中， 经销商一- 1 -般会采取下述手段以促成自己目标的最终实现―― 1、推销和促销：经销商提供推销队伍，使制造商能以较小的成本开 支接近许多小顾客。在所辖市场，经销商的接触面一般都比较广，常常比 身处异地的制造商能更多地得到地区市场上买方的信任。 2、采购和置办多种商品：经销商能够选择和置办其顾客所需要的商 品的品目和花色，这样就减少了顾客的大量工作。 3、整买零售：大小经销商都通过购买整车整件的货物，把整批货物 分解为若干个小单元或个体，从而为顾客节省费用。 4、存货：经销商均有一定的库存，这样就减少了供应商和顾客的仓 储成本和风险。 5、运输：经销商可向买方快速地送货，因为一般来说他们距客户的 距离比制造商更近。 6、融资：经销商为其顾客提供财务援助，如准许赊购等，同时也为 其供应商提供财务援助，如提早订货、预付贷款等。 7、承担风险：经销商因向他们的供应商购进了产品的所有权而承担 了若干风险，当然，这种风险比独立投资办厂无疑又要小得多。同时，经 销商还必须要承担由于货物遭偷窃、损坏和过期被弃等原因而造成的损 失。 8、捕捉市场信息：经销商向他们的供应商和顾客提供有关竞争者的 各种活动、新产品动向，以及价格变化等方面的情报。 9、提供管理服务和建议：经销商应该经常帮助其下线分销商以及终 端的零销店、连锁店、超级市场等改进经营活动，如培训他们的推销员，- 2 -帮商店进行内部布置和商品陈列， 以及帮助其建立会计制度和库存控制系 统等。 他们还可以通过提供培训和技术服务来对自己的项目客户提供帮助 (此条适用于工业设备及生产资料的经销商)。经销商的类型 按照所经销商品的不同， 经销商可分为消费品经销商和生产资料(工业 设备)经销商两大类。由于受专业知识的限制，同时涉及这两个领域的经 销商很少。 如果按经销方式来划分， 则经销商又可分为批发商、 零售商和实体经 销组织等。现将各类经销商按功能、组成的不同性质细分如下：一、批发商的主要类型 1、商业批发商 独立所有的商业企业，他们买下所经销商品的所有权，然后出售。在 不同的行业里，其称呼有所不同，例如有中盘商、分销商，或者工厂配售 商等。商业批发商还可以进一步细分为完全服务批发商和有限服务批发 商。 完全服务批发商：提供全面服务，包括存货、推销队伍建设、顾客信 贷、送货，以及协助管理等。他们包括两种类型：批发中间商和工业分销 商。 批发中间商：主要向零售商销售，并提供全面服务。一般商品批发商 大多同时经营几条商品线， 而专线经营的批发商则往往只经营一条或两条- 3 -产品线，但是品种的经营深度却较大。一般来说，专业批发商大多只经营 一条产品线的某个部分(如健康食品批发商、海味食品批发商等)。 工业分销商： 指向制造商而不是向零售商销售商品的批发商。 他们提 供若干服务，如存货、提供信贷、负责送货等。他们既可以经营范围较广 的一条商品链上的全部产品，也可以只经营某条专业线上的某段产品。 有限服务批发商： 相对于完全服务批发商而言， 他们向其供应者和顾 客只提供极少的服务。有限服务批发商有以下 6 种类型： 现款交易运货自理批发商：自理批发商只经营一些周转较快的商品， 并将它们卖给小型零售商。交易过程只收取现款，且一般不负责送货。 卡车批发商： 主要执行销售和送货职能。 他们经营一些容易变质的商 品(如牛奶、面包和快餐等)，用卡车将商品送到超级市场、小杂货店、医 院、餐厅、工厂自助食堂和旅馆，现货现卖。 直送批发商：专门经营一些笨重的工业产品，如煤、木材和重型设备 等。他们不存货或者不经手商品。他们在收到订货单以后，就去找一个相 应的制造商， 由制造商按照双方议定的条件和送货时间， 直接将商品运送 给客户。 从收到订单之时起到顾客收到货物为止的这段时间内， 直送批发 商拥有商品的所有权，并且承担该期间可能出现的一切风险。 专柜寄售批发商： 服务对象是杂货商品和药品零售商， 大多数经营非 食品类商品。这些零售商不需要订货和保留几百种非食品类商品的陈列。 专柜寄售批发商用送货卡车将货物送到商店，然后，送货人将这些玩具、 平装书、五金商品、卫生美容用品等放上货架。他为商品制定价格，保持 商品的新鲜， 并负责设置销售点的商品陈列， 以及建立并保持存货记录等。- 4 -专柜寄售批发商采取寄售的方法， 即他持有商品的所有权并只对已售给消 费者的商品向零售商开单收款。 因此， 专柜寄售批发商提供的服务有送货、 上架、存货和融资等。他们不进行什么促销活动，因为他们经营的商品大 多是做过大量广告宣传的品牌产品。 生产合作社：为农场成员所有，在农场集中生产，然后卖给当地的各 个市场，盈利在年终分配给成员。他们经常尝试提高产品质量，同时大力 宣传本合作社的品牌名称，如美女牌葡萄干、新奇士橙子，或者钻石牌核 桃等。 邮购批发商：向零售商、工业用户、相关顾客寄送商品目录，主要经 销珠宝、化妆品、专门食品和其他一些小商品。他们的主要顾客是边远地 区的商人，不用派推销员访问顾客。定货配齐后，就以邮寄、卡车，或者 其他有效的运输方式送货。 2、经纪人和代理商 不拥有商品所有权并且仅执行有限的几个功能。他们的主要作用就是 促进买卖，为此，他们将获得销售价的 2％―6％作为佣金。他们一般也 专门经营某条产品线，或者专门为某类顾客服务。 经纪人：主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判。由委托方付给 他们佣金。他们不存货，不卷入财务执行的各项细节，不承担风险。最常 见的例子是食品经纪人、不动产经纪人、保险经纪人和证券经纪人等。 代理商：代理商不是代表买方，就是代表卖方，委托关系比较持久。 代理商有以下 4 种类型： 制造商代理商： 代表两家或两家以上产品线互相补充的制造商。 他们- 5 -和各制造商就价格政策、地区、订单处理程序、送货服务和商品担保，以 及佣金标准等内容，订有书面协议。他们熟悉每个制造商的产品线，并且 能利用自己广泛的接触面来推销制造商的产品。 此类代理商的主要业务领 域多涉及服装、 家具和电器商品等产品线。 大多数制造商代理商都是些小 企业，只有几个雇员，但却均是些精明能干的推销员。自己没有推销队伍 的小厂和若干想利用代理商开辟新市场的大制造商， 或者想利用代理商代 表本厂在某些自己无法提供全日制推销服务的地区展开营销活动的大厂， 都愿意雇用这种代理商。 销售代理商： 被授予契约上规定的销售制造商全部产品的权利。 那些 制造商不是对推销毫无兴趣， 就是不能胜任此项工作。 销售代理商犹如一 个销售部门，对于产品的价格、交易条件等有很大的影响力。销售代理商 一般没有地区限制，他们常见于纺织、工业机器和设备、煤和焦炭、化学 品和金属品等领域。 采购代理商：一般和买主建立有长期关系，为其采购商品，经常为买 主收货、验货、储存和送货。大规模服装市场上有一种常驻买客，专门物 色适于小城填的一些小零售商经营的服装。 他们知识丰富， 可以向其委托 人提供有益的市场情报，并且为其采购到价格适宜的优良商品。 佣金商：取得商品实体持有权，并处理商品销售的代理商。他们一般 与委托人没有长期关系。 他们常常从事于农产品的营销领域， 受托于那些 不愿自己出售产品和不属于生产合作社的农场主。 佣金商用卡车将农产品 运送到中心市场，以最好的价格出售，然后减去佣金和各项开支，将余款 汇给生产者。- 6 -3、制造商和零售商的分部和营业所 不是通过独立批发商， 而是由卖方或买方自己进行的批发业务。 它有 如下两种形式： 销售分部和营业所：制造商为了加强存货控制，强化促销工作，经常 开设自己的销售分部和营业所。 销售分部备有存货。 企业的这类营销方式 常见于木材、建材、汽车设备和配件的制造等行业。营业所一般不存货， 主要适用于纺织物和小商品行业。 采购办事处： 作用与采购经纪人和代理商相似， 但前者是买方组织的 组成部分。许多零售商在大的市场中心，如上海、广州等地均设有采购办 事处。 4、其他批发商 在某些特定的经济领域， 可以看到这样一些特殊的批发商。 他们包括 农产品集货商(购买农民的农产品)， 散装石油厂和油站(联合购买油井的石 油)，拍卖公司(拍卖汽车、设备给经销商和其他商人)。二、零售商的主要类型 1、专业商店 经营一条较为窄小的产品线，但该产品线所包含的花色品种却较多。 专业零售的例子有服饰商店、运动用品商店、家具店、花店及书店等。专 业商店可按其产品线的狭窄度再进一步分类。 比如： 一家服装店可以是单 线商店； 一家男子服装店则是一家有限生产线商店； 而一家男子定制衬衣- 7 -商店也许就是一家超级专业商店。 一些分析家认为， 在未来超级专业商店 的成长将最快， 它在市场细分、 市场目标的制定和产品专业化方面将获得 很多机会。 例如： 运动员鞋店(专售运动鞋)； 高个子男士店(专售高个子男土的服 装)；东方女人广场(女装)；美容院(化妆品和沐浴用品)。 2、百货商店 一般来说，一家百货商店都要经营几条产品线，通常有服装、家庭用 具和家常用品等。 每一条线都作为一个独立的部门， 由一名进货专家或者 商店专家管理。 例如：西单百货大楼，上海第一百货大楼，太平洋百货广场。 3、超级市场 一种相对规模较大， 成本及毛利率较低， 而销售量却较高的自助服务 式的为满足消费者对食品、洗衣和家庭日常用品种的需求的服务零售组 织。 超级市场的经营利润一般只占其销售额的 1％， 占其资本净值的 10％。 总的来说超市是各类零售商店中顾客购物最频繁的商店。 例如：海马超市，好又多超市，山城平价超市。 4、便利商店 商店规模相对较小，位于住宅区附近，营业时间则较长，一周每天开 门，并且经营周转较快，但其种类却有限。这类商店因营业时间长，故能 满足顾客的不时之需，但商品的价格也相对要高些。然而，它们却满足了 一种重要的消费需求，即人们希望能十分方便地购买到自己所需要的物 品。- 8 -例如： “零点利”便利店， “夜不收”便利店，各种社区便利店。 5、折扣商店(超级连锁店) 出售标准商品，价格低于一般商店，毛利较少，薄利多销，销售量较 大。 偶然和临时的价格折扣以及低价出售廉价品或劣质品都不属于折扣商 店的范畴， 真正的折扣商店是以低价定期地销售商品， 提供最流行的全国 性品牌， 而不是下等商品。 早期的折扣商店几乎都是从设在租金低廉但交 通集中的地区的仓库设备发展起来的。它们大量削减价格，广做宣传，经 营宽度和深度均较适当的品牌产品。 如今折扣零售已经超越了一般商品而 进入了特殊商品领域。 如运动用品折扣商店、 立体声设备折扣商店和折扣 书店等。 例如：沃尔玛；特殊品折扣商店：苏宁，国美，国通。 6、廉价零售商 购买低于固定批发商价格的商品， 并用比零售商更低的价格卖给消费 者。它们倾向于经营高质量但已变化和不稳定的商品，经常是过剩的、泛 滥的和不规则的商品。 它们用低价从制造商或其他零售商处进货。 廉价零 售商主要在服装、 服饰品和鞋子上发动大的攻击。 有三种主要的廉价零售 商――工厂门市部、独立的廉价零售商和仓储式批发商俱乐部。 7、工厂门市部 工厂门市部由制造商自己拥有和经营， 它们销售多余的、 不正常或不 规范的商品。 这些门市部有时会联合起来在工厂门市部大厅进行联销， 几 十家门市部在广泛的品目中以低于零售价 50％的价格出售自己的商品。 8、独立的廉价零售商- 9 -由企业家自己拥有和经营，或者从大零售公司划分出来。 9、仓储式批发商俱乐部 销售有限的有品牌名的杂货、器具、衣服和其他东西，参加者(采购 方)每年须缴纳一定的会费，之后便可得到高折扣。这种形式的批发商俱 乐部主要为小型企业服务， 并为政府机构、 非营利性组织和某些大公司服 务。仓库俱乐部以大批量、低管理费、类似仓储设施的方式来经营，虽销 售种类较少， 但其成本却很低， 因为它们低价买进并且很少使用仓储劳动 力。 它们不送货上门和进行赊账买卖。 但它们提供最低的价格――通常比 超级市场和折扣商店低 20％至 40％。 例如：沃尔玛拥有的山姆俱乐部、麦克思俱乐部、价格成本合作社、 BJ 的批发俱乐部。 10、超级商店 平均面积在 3．5 万平方英尺以上，主要满足消费者在日常购买食品 和非食品类商品方面的全部需要。它们通常提供诸如洗衣、干洗、修鞋、 支票兑换和付账等服务。 近年来， 这种实际上的超级专业商店比超级市场 显现出了更多的优点，所以在业内被称为“类目杀手” 。它拥有特定产品 线上门类繁多的商品和知识型的职员。 这种业态的主要形式有综合商店和 巨型超级市场。 例如：博德斯(书和唱片)，皮特斯马特(宠物供应)，斯特普乐斯(办公 用品)，家庭用品公司(五金和家庭装潢)。 11．综合商店 它代表了超级市场商店向不断成长的食品和处方药品领域扩展的一- 10 -种多样化经营形态。综合食品和药品商店的营业面积平均都在 5．5 万平 方英尺以上。 例如：A&P 综合商店，它几乎能向消费者供应市面上所有的杂货和 药品。 12．巨型超级市场 营业面积一般在 8 万平方英尺到 22 万平方英尺之间。巨型超级市场 融合了超级市场、 折扣商店和仓库售货的基本零售原则。 其产品品种超过 了一般的例行采购之物， 包括家具、 各种器具、 各类服装和许多其他物件。 它的基本方法就是大面积陈列商品。 用最少的商店人员， 向那些愿意把重 型器具和家具自行运送出店的顾客给予一定的价格折扣。 它最早出现于法 国，如今在欧洲相当普及。 例如：家乐福(法国)，PCA(西班牙)，梅加(荷兰)。 13．样品目录陈列室 应用于大量可供选择的毛利高、 周转快的有品牌商品的销售。 它们包 括珠宝、电动工具、照相机、皮包、小型设备、玩具和运动器具等。顾客 在陈列室开出商品订单， 在该商店的发货地点对顾客送货上门。 样品目录 陈列室利用减少成本和毛利以吸引大量客户。 三、非商店零售的主要类型 1、直接推销 直接推销的方式始于几个世纪以前， 从最初的沿街叫卖发展而来， 现 在已成为一个年均拥有 90 亿美元营销额的行业。今天，全球有 600 多家 公司在挨门挨户地搞推销， 或者上办公室推销， 或者在家庭推销会上推销- 11 -(这里不包括企业对企业的推销)。直接推销有这样 3 种形式： 一对一推销： 一个销售员访问一位潜在用户并努力地推销产品。 例如： 雅芳(个人护理用品)，福勒刷子公司(清洁用具)。 一对多(聚会)推销：一个销售员通过某一个家庭的主人，邀请该家庭 的朋友和邻居参加聚会。然后，销售员展示产品并接受订单。顶级销售员 的回报很高；例如，玫琳凯为它的顶级员工的奖励有钻石、貂皮大衣和全 年驾驶粉红色凯迪拉克轿车的权利。例如：特普威器皿公司，玫琳凯化妆 品公司。 多层次(网络)营销：这些公司的销售形式是招收独立的业务员作为它 们产品的分销代表， 他们又再进行招聘并将产品销售给再分销者， 再分销 者继续再招聘其他人销售他们的产品。 这一系列的销售行为， 通常都在顾 客家中进行。 一位分销者的报酬包括他所招聘的人的全部销售额的比例提 成以及他自己向零售顾客直销的佣金。例如：安利，谢克利，纳其斯金。 2、直接营销 起源于邮购和目录营销， 但今天还包括了其他能接触人的形式， 如电 讯营销、电视直复营销(家庭购买程序和信息商品)，以及电子购买等。 例如：家庭购买网络和 QVC 网络(电视直复)，兰德思特，L．L 比恩， 斯比盖尔(目录商店)，1―800 花店(电讯营销)。 3、自动售货 适用于多种商品的经销，包括带有很大方便价值的冲动型商品(如香 烟、软饮料、糖果、报纸、热饮料等)和其他产品(如袜子、化妆品、快餐 食品、面巾、唱片集、胶卷、T 恤衫、保险单、鞋油，甚至还有鱼饵等)。- 12 -在日本，售货机更先进，能出售珠宝、冰冻牛肉、鲜花、威士忌酒。今天， 自动售货机已遍及工厂、办公室、大零售店、加油店、旅店、餐厅以及其 他许多地方，它们向顾客提供 24 小时销售服务和未被触摸过的商品。 例如：可口可乐售货机， 《纽约时报》新闻盒。 4、购物服务 它是指一种为特定委托人服务的无店零售方式。这些委托人通常是一 些大型组织如学校、医院、协会和政府机构的雇员。这些雇员在成为购物 服务组织的成员之后， 常常通过协作甚至联合行动的方式向一组选定的零 售商购买商品，这些零售商亦同意给予购物服务组织的成员一定的折扣。 例如，一个顾客要购买一架录像机，可以到购物服务组织处拿一张表格， 然后把它带到一家与该组织有约定的零售商那儿， 这样， 他就能买到一架 给予了折扣的机子。其后，零售商再付给购物服务组织一些小额费用，酬 谢其提供的购物服务。 例如： “全美联合”向它的 90 万成员提供着按“成本加 8％”购 买商品的购物服务。 四、实体经销组织的主要类型 1、公司连锁 两个或两个以上的商店同属一个所有者所有并经销同样的商品， 有中 心采购部和商品部， 甚至连商店建筑也可以采用统一的基调。 公司连锁已 在各类零售经营业中出现，但在百货商店、综合商店、食品商店、药店、 鞋店和妇女用品商店等领域力量最强。 它们的规模允许它们以低价进行大 量采购。连锁组织能够聘用优秀的管理人员，在定价、商品宣传、推销、- 13 -存货控制和销售预测等领域实现科学管理。 例如：铁塔唱片，费法(鞋)，波特利?本(餐具和家具)。 2、自愿连锁店 由某个批发商发起， 若干零售商参加的组织， 从事大规模购买和统一 买卖。 例如：经营杂货的独立杂货联盟(1GA)，经营五金商品的真价五金公 司。 3、零售商合作组织 由若干零售商组成， 它们成立一个中心采购组织， 并且联合进行促销 活动。 例如：联合杂货商(杂货)，ACE(五金)。 4、消费者合作社 指为顾客自己所拥有的零售公司。 消费者合作社的创办是因为同一地 区的居民感到当地的零售商不能为他们提供良好的服务，不是价格太高， 就是供应的商品质量低劣。 居民们捐款开设自己的商店， 他们投票确定办 店方针和选举管理小组。 这种商店可以把价格定得低一些， 也可以价格照 常。合作社成员则可按其个人的购买量多少分到相应的红利。 例如：在各国的各种当地的消费者合作社。 5、特许经营组织 指特许人(一家制造商、 批发商或服务组织)和特许经营人(在特许经营 系统中，购买拥有或者经营其中一个或几个单元的独立的生意人)之间的 一种契约性联合。特许经营组织通常是以某种独一无二的产品、服务，或- 14 -者某种经营方式，或者一个商标，或者一项专利，或者特许人的声誉为基 础。快餐、音像商店、保健中心、美容美发、汽车租赁、汽车旅馆、旅行 社、不动产和其他几十种产品和服务项目便主要使用特许经营这一方式。 例如： 麦当劳， 肯德基， 地铁三明治， 必胜客， 吉飞? 卢贝， 梅内克? 穆 夫拉斯。 6、商业联合大公司 由几种不同的零售业务和形式联合组成的所有权集中的松散型公司 组织，组织内各零售商的分销和管理职能实行不同程度的一体化。 例如：F．W．华尔华兹公司，它除了经营综合商店，还经营金尼鞋 店，另外，阿夫特兹罗商店(服饰珠宝和手提包专用品商店)，荷拉广场文 具店， 以及佛瑞门森商店和斯? 玛特商店的经营模式， 也都属于这一业态。目标经销与市场细分在开展目标经销的活动中，经销商首先要做好的工作便是细分市场， 进而把一个或几个细分市场作为自己的经销目标， 同时， 为每个细分市 场定制相应的经销方案。 需要特别予以注意的是， 在细分市场后所确立的 经销方案，绝不能是简单的分散经销(即所谓“散弹枪”式的经销)，而应 是经销者把经营范围集中在最具有购买兴趣的地域或买主身上(即“来福 枪”式的经销)，集中优势兵力，力求实现最大效益。 一般而言，目标经销需要经过如下三个主要过程： 市场细分化。 按照购买者所需要的产品或服务项目的特征， 将一个市- 15 -场细分为若干个不同的购买者群体，并描述他们的轮廓。 目标市场选定。选择一个或几个准备进入的细分市场。 市场经营设想计划的制定。 认真考察选定的目标市场情况， 并详细分 析该市场中的消费者与竞争者的情况，进而设计出自己的经营计划。 以上过程可用下图表示：市场细分 A、 确 定 细 分 变 量和细分市 场； B、 勾勒细分市场 的轮廓； 目标市场选定 C、 评估各个细分 市场的吸引 力； D、 选择目标细分 市场； 经营设想制定成计划E、 分 析 选 定 市 场 中的消费者； F、 分析竞争者 G、 制定经销计划。市场细分、目标化和经营计划的步骤示意图目标经销在对市场细分展开进一步的深入讨论之前， 让我们先来了解一下与通 过细分市场而进行目标经销的操作手法刚好相反的大众化经销。顾名思 义，在大众化经销中，卖方面对所有的买主，大量分销和促销单一产品。 当年的享利?福特就曾成功地实施过这种市场战略，他将自己的 T 型汽 车卖给所有的用户。顾客得到他的汽车， “除了黑色以外再没有别的什 么颜色” 另外的例子如可口可乐公司， 。 它开展大众化经销也有好多年了， 它曾经只卖一种 6．5 盎司一瓶的可乐给大众。 传统的观点认为， 大众化经销能够创造最大的潜在市场， 因为它的成 本最低，从而使它的成本优势能再一次转化为较低的售价和较高的毛利。- 16 -然而，今天的许多批评者指出，市场正在日益分裂并形成小群体，这给大 众化经销造成了很大的困难。 著名的市场专家里吉斯? 麦克纳就曾指出顾 客购买的方式有多种：大商场、专卖店和超市；通过邮购目录方式；家庭 网上购买； 因特网虚拟商店等等。 越来越多的渠道正在对消费者进行信息 轰炸：广播、电视、计算机网络、电话服务(如传真机和电讯营销)、专业 杂志和其他印刷媒体等。 显然， 广告媒体和分销渠道的多元化已使 “所有的人都适用一种规格 和方法” 的经销越来越困难。 因此， 有人已声称大众化经销正在走向死亡。 今天， 已有许多经销商和制造商正在放弃大众化经销并转而进行在细分市 场基础上的目标经销。 1、细分经销 不难理解，营销学中所谓的细分市场是由在整个市场上大量可识别的 各种群体构成的。因此，一个打算进行细分经销的公司必须认识到，购买 者的欲望、购买实力、市场位置、购买态度和购买习惯是各不相同的，同 时， 任何经销商也不可能为每个顾客提供他们所需的专门商品或服务。 因 此，自己必须将构成整体市场的诸多细分片独立出来。例如，一个汽车经 销商就不妨将自己的目光锁定在如下这样几组大细分片上――寻求专业 运输的汽车购买者， 寻求商务汽车的购买者， 寻求豪华汽车的购买者和寻 求驾驶安?全的汽车购买者。 显然，细分片是介于大众化经销和个别经销之间的一个中间层群体。 属于一个细分片的消费者群体可以假设他们有相近或相同的需要和欲望。 但他们并非就能简单地等同为一人。 某些细分片成员希望增加不包括在标- 17 -准提供物以内的附加性能和利益， 而另一些却希望放弃他们不想要的那一 部分内容。例如：北京长城饭店的目标客户是富人，因此在房间里提供了 许多能够给客人带来方便的物品，如传真机、烘干机等，但有些顾客却并 不需要这些多余的东西， 虽然他们并不是希望通过减少一些奢侈品来降低 房价。在此可以看出，对市场的细分不可能精确到每一个人，虽然它已经 比大众化经销精细得多了。 一般来说， 当一个市场中的目标顾客已被精确 到一类人时，我们便可以认定这个市场已被成功地进行了一次细分。 细分经销相对于大众化经销有几个优势。首先，经销商能够更有效地 选择针对目标受众的产品或服务项目进行经营； 其次， 选择经销渠道和传 播渠道更方便；最后，如果竞争对手也比较注重市场细分，以避免在同一 领域激烈竞争的话， 那么， 相对而言每个经销商都会因此而面临较少的竞 争对手。 2、补缺经销 市场细分一般能辨认出较大的消费群体――例如， 偶然抽烟者、 经常 抽烟者和老烟鬼，市场补缺则更容易确定某些特殊的群体。一般来说，这 是一个小市场并且它的需要还没有得到优质、 全面的满足。 经销商通常确 定补缺市场的办法是把细分市场再细分， 或确定一组有明显区别的为特定 利益组合在一起的少数人。例如，对老烟鬼细分市场再进行细分，可产生 子细分市场“有肺气肿的老烟鬼”和“没有肺气肿的老烟鬼” 。细分市场 是相当大的并且吸引了许多竞争者， 而补缺市场则相对较小并且只吸引少 数竞争者。补缺市场一般只有小企业感兴趣，大企业，例如 IBM，大都 把市场的碎片丢给补缺者。有人称这种局面是“游击队员对抗大猩猩” 。- 18 -当然，有些时候，一些大企业也会转向补缺市场。例如，强生兄弟公司共 有 170 多个分支机构(业务单位)，它们中的大多数是市场补缺者。 对于一个经销商来说， 补缺经销意味着自己必须高度了解被补缺者的 需要，以致自己的客户甚至愿出更高的价格。例如，法拉利会员俱乐部卖 出的汽车与一般的汽车经销公司相比， 其售价往往更高， 个中缘由便是因 为前者的忠诚客户认为在提供全方位的产品服务这一点上， 其他汽车经销 公司无法与之相比。 其他如“左撇子专营店”“胖夫人时装店”“残疾人用品专卖店”等 、 、 专为某一特定人群服务的特殊商店近年来在中国市场上的大量涌现， 也充 分说明了补缺市场的细分已被有识的中国经销商重视起来。 一般来说， 一个有吸引力的补缺市场具有如下这些基本特征： 补缺市 场的顾客有明确和复杂的一级需要； 他们愿为那些为满足自己需要提供特 殊服务的公司付出溢价； 补缺者能以所需的专门技术服务于超级流行式样 之外的补缺市场； 补缺经销者需要实行经营专门化； 补缺者并不为其他竞 争者所重视，因此，它只能自己依靠自己；补缺市场应有足够的规模、利 润和成长潜力。 位于克利夫兰的美国进步公司就是一位成功的市场补缺者。 它的主营 业务是进行汽车保险， 而它的迅速成长则得益于市场补缺――这家公司专 为有汽车事故记录和爱喝酒的司机实行“非标准”汽车保险。由此，它通 过收取高额的保险费而赚了大钱， 据说， 它在这一领域已风光了好多年了。 另外，著名的美国运输公司开展的业务也具有典型的市场补缺特征， 该公司不仅发行传统的绿色信用卡，还发行金卡、法人卡，甚至白金卡，- 19 -以服务于不同的顾客群体。 今天，几乎所有的市场学家都认为，无论是制造商还是经销商，在补 缺市场中他们都将会获得巨大的财富， 每个公司都应参与补缺， 同时也被 别人补缺。有人甚至这样指出： “若仅从表面上看，许多市场似乎因太 小而不能有效进行能产生盈利的补缺活动， 但一旦经销方式能够有效地得 到改进时，即使在这些‘显微’市场中，补缺者也能生存下来，甚至还能 获得持续的发展。 ”毋庸置疑，对任何一家企业来说，想把市场上的一切 缝隙全部垄断的想法是毫不现实甚至荒唐的， 因此， 在今天的许多市场上， 补缺正逐渐开始普遍化。 3、本地化经销 今天， 日益增多的目标经销商正在采用地区和本地化的经销方法， 把 经销方案剪裁成符合本地区(贸易地区、邻近地区)顾客需要和欲望的可执 行计划。 例如， 花旗银行要求它的分支机构为各邻近区域的顾客提供不同 的银行服务组合； 全美著名的卡夫公司则帮助连锁超市选择奶业制品组合 和确定货架的位置， 分别在低收入、 中收入和高收入者常年光顾的商店中 最佳配置奶制品， 并满足各地区不同民族、 不同社会阶层人士的不同要求。 赞同本地化经销的观点认为， 地理位置的差异常常会导致生活方式的 不同。 他们认为全国性的广告是一种浪费， 因为它基本不能对特定区域的 目标顾客群产生多大的影响。 他们还认为一个优秀的地区经销商不仅要能 够为本地区的目标顾客提供服务， 而且最好还应具有能够为相邻区域的同 类客户提供服务的能力。 反对本地化经销的人士则争辩说， 它减少了规模经济， 增加了制造成- 20 -本和经销成本。并且，如果经销商们在各地表述的产品信息不同，则品牌 的整体形象将被削弱。 4、个别化经销 市场细分的最后一个层次是“细分到个人”“定制经销”或“一对一 、 经销” 。大众化经销的盛行使一个多世纪以来为个人进行定制服务的工作 曾一度黯然失色， 如裁缝为每位女士裁制不同的服装， 鞋匠为每双脚特制 出不同的鞋等等。但今天，企业对企业的经销却正在重新开始定制化，制 造商为每个大客户定制供应品，送货并开具帐单。无疑地，如今高新技术 的迅速发展――电脑、数据库、机器人生产，以及诸如电子信箱、传真机 等现代信息传媒的广泛运用，已使公司进行定制经销成为可能，至少，它 可以进行“大众化定制” 。即在大量生产准备的基础上为个人进行特定的 设计、制造或服务，以满足每个顾客的不同要求。 下面这些个案，便都是关于定制经销的实例。 其一， 美国的阳光游泳衣公司。 该公司是一家总部设在马里兰州的游 泳衣经销商， 它在自己的零售店中安装了专用的电脑摄像系统， 以便为每 一位女性设计并定制泳衣。顾客在穿上“不在货架”上的游泳衣后，该系 统的数字化摄像机便把她定格在电脑屏幕上， 然后， 店员调节扫描器使之 适合顾客的需要。 最终， 绝大多数顾客都能从 150 多种式样中选中自己最 满意的产品。接下来的事情是这种规格的泳衣很快便被转移至工厂生产， 不久，一件独一无二的游泳衣将邮至愉悦的顾客家中。 随着电脑技术的发展，有个性化的商品正日益成为许多消费者的追 求。显然，上面这个故事对中国的经销商来说，应该是很有启示意义的。- 21 -其二，国民自行车。国民自行车工业公司的产品基本上是由日本松人 公司的订购系统经销的， 它主要满足个人购买者的一些特殊偏好。 顾客坐 在特制的车架上，通过对车辆传动装置、鞍座、踏脚板等部位的几何尺寸 以及外观颜色的调整来满足自己独特的生理或心理需要， 进而提高乘坐时 的舒适性。这些信息立即便被传送到工厂，电脑打印出制造蓝图只需 3 分钟。然后，机器人和工人开始生产。两个星期后，顾客就能骑上一辆自 己设计的、独特的自行车了。 其三，珀森内克斯。珀森内克斯开发了一种由购买者自己从 5000 首 歌曲中挑选音乐并制作成录音带的系统。该系统能在 10 分钟内制作完成 并打印上所选择歌曲和顾客的名字及标记。 其四，摩托罗拉。摩托罗拉的经销商能为客户定制寻呼机，交货的速 度几乎令人不敢相信。经销商将要求与设计传给工厂，工厂在 17 分钟内 开始生产，2 小时内发货。对于北美的客户来说，第二天在他的办公桌上 就会出现一个极具个性的寻呼机。 其五，约翰?迪尔。它经销伊利诺斯州一家企业生产的播种机，它能 提供 200 万种型号，以满足不同客户的各种需要。 其六，贝克顿?迪金森。这是一家医药用品经销商，为它的医院客户 提供大量的选择品――顾客设计的标签、大批量或数量极少的特种包装、 定制的质量控制系统、定制的电脑软件和定制的帐单。 在对于个别化经销的讨论中，我们还需关注这样一个概念――自我经 销， 它是个别化经销的一种特殊形式， 能使消费者本人在对产品和品牌的 购买决策上拥有更大的权力。 为了能让我们对这种特殊的经销方式有一个- 22 -更加感性化的认识， 让我们先来看一下两个采购代理商两种不同的购买方 式。 第一个采购代理商在几位销售员的游说后决定有选择性地购买对方的 产品；第二个则在因特网上查找相关的记录，然后他与相应的供应商、用 户乃至产品的评论家进行电子对话，最后决定最佳的供应品。显然，第二 个采购代理商在决策过程中更负责任， 其采购效果也更佳， 而传统的经销 方式对他最后作出的决策影响并不大。 在此我们可以看出，自我经销与传统的经销方式(诸如上门推销等)相 比，具有明显的互动性。一方面，产品的制造商或者经销商主动地将自己 产品的有关信息在一个更加宽广的平台上向公众进行披露； 另一方面， 产 品的需求方在主动吸纳这些信息的基础上， 通过大量的相互比较而最终作 出自己的购买决策。 毋庸置疑， 随着信息的传递趋势朝着更多的相互交流 而非单向沟通发展，自我经销亦将日趋重要。在未来，我们将看到大量的 供货商在寻找客户报告， 参加电子化的产品讨论， 通过电话或电脑接受订 单。而经销商们也将继续影响这一过程，但采用的是新方法。他们需要提 供免费电话号码(清楚地列在广告和产品上)，使潜在和实际的顾客能更加 容易地与他们讨论问题，提出建议甚至倾诉抱怨。至于制造商，或者那些 对产品的研发制造过程拥有相当发言权的特殊经销商， 则应使顾客更多地 进入产品的开发过程， 使新产品成为在充分听取目标顾客群体的意见后由 生产者和销售代表进行全方位协调与合作的最后结晶。 只有这样， 这些企 业才能更加充分地实现、 展示它们的自我经销的能力， 从而也使它们的客 户能够更好地寻找到自己最需要的产品。- 23 -市场细分l、市场细分的基本模式 市场细分的模式有很多种。除了可采用统计数据或根据生活方式的类 别进行细分外，我们还能通过识别人们的兴趣偏好来细分市场。例如，我 们通过向冰淇淋的购买者询问他们对甜份和奶油含量两个产品属性在他 们的购买决策中所占的比重，便会产生如下 3 种不同的偏好模式。奶 油 奶 油 奶 油甜份甜份甜份同质偏好扩散偏好集群偏好同质偏好： 所有消费者有大致相同偏好的市场， 这个市场显示并不存 在惯常的细分市场。我们可以预言：现有的产品中的绝大部分是类同的， 并且都处在甜份与奶油两者偏好的中心。 扩散偏好：在另外一个极端，消费者的偏好可能在空间四处散布，这 表示消费者对于产品的需求存在差异。 先进人市场的品牌可能定位在市场 的中心， 以迎合最多的购买者。 一个位于中心的品牌可使所有消费者总的 不满为最小。 后进入市场的竞争者， 可能把它的品牌设置在原先品牌的附 近， 从而引发一场争夺市场份额的战斗， 或者把它的品牌设置在一个角落 里， 以赢得那个对位于市场中心的品牌不满的消费者群体。 如果这个市场 上有好几个品牌， 则它们很可能定位于整个空间的各处， 并显示出相互之- 24 -间的实质性差异，来迎合消费者不同的偏好。 集群偏好：市场中可能出现有独特偏好的密集群，这些密集群可能成 为自然的细分市场。 第一个进入该市场的公司有 3 种选择： 公司将产品定 位于中心，以迎合所有的群体(无差异经销)；它也可以将产品定位于最大 的细分市场内(集中经销)；它还可以推出好几种品牌，分别定位于不同的 细分市场内(差异经销)。显而易见，如果公司只发展一种品牌，那么竞争 者就会进入其他的细分市场，并在那里引入许多品牌。 2、市场细分的程序 我们已经知道， 运用一系列的细分变量可以把一个市场划分为多个细 分市场。例如一家机票经销商对从未乘过飞机的人很感兴趣(细分变量： 使用者地位)；而从未乘过飞机的人又包括害怕乘飞机的人，对乘或不乘 飞机都无所谓的人，以及对乘飞机持肯定态度的人(细分变量：态度)；在 持肯定态度的那些人中， 又有因高收入而有能力乘飞机的人和因收入过低 而没有条件乘飞机的人(细分变量：收入)。于是，这家机票经销商便应该 把潜在的客户目标锁定在那些对乘飞机持肯定态度， 只是还没有乘过飞机 的高收入者身上。 通过以上这个个案， 我们可以发现这样一个确定主要细分市场的基本 程序，一般而言，它包括如下三个步骤： 步骤 1：调查阶段。调研人员与消费者进行非正式交谈，并将消费者 分成若干专题小组，以便了解他们的动机、态度和行为。在此项调查的基 础上，调研人员将正式的调查表分发给样本消费者，以搜集以下信息： ? 层次及其重要性的等级；- 25 -? 品牌知名度和品牌等级； ? 产品使用方式； ? 对产品类别的态度； ? 被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。 步骤 2：分析阶段。研究人员用因子分析法分析资料，除去相关性很 大的变量，然后用集群分析法划分出一些差异最大的细分市场。 步骤 3：细分阶段。根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理 变量和一般消费习惯划分出不同的群体。 根据主要的不同特征可给各个相 应的细分市场命名。例如，在对游乐市场的一项研究中，有人就划出了这 样 6 个细分市场：消极的以家庭生活为中心者；积极的体育运动爱好者； 固执己见的自我满足者；文化活动者；积极的以家庭生活为中心者；社会 活动者。并且，研究人员还发现其中的“文化活动者”是订购戏剧和交响 乐演出门票的最佳目标。 因为细分市场在不断变化， 所以， 市场划分的程序也必须定期反复进 行。在一段时间内，某一细分是有效的，但随着社会经济和文化生活的发 展变化，当初有效的细分也完全有可能演变为无效。因此，细分必须经常 进行，只有如此，才能保证自己对市场的正确把握，这一点是每个经销商 都必须牢记并力行的。 通过下面这一组电脑市场的细分个案， 我们对市场细分所可能带来的 巨大商机，也许会有一个更为真实、真切的感性认识。 在相当长的一段时间内，个人电脑的细分只有两个产品属性――速度 和功率。 因此， 许多个人电脑的制造商或经销商都曾一度把该市场仅仅划- 26 -为两个宽地带(高端用户和低端用户)，显然，他们严重忽视了极具潜力的 中间层次。在 20 世纪 90 年代初，个人电脑开始出现“SOHO”市场，即 小办公室和家庭办公室市场。 很快， 诸如戴尔和盖特威这样的邮寄订单公 司便注意到了市场的这一微妙变化。果然，在其后不到一年的时间里，对 这种电脑的制造与经销就逐渐成为了一门非常赚钱的生意， 并进而产生了 一个极具潜力的庞大市场。 戴尔公司甚至进一步发现： 小办公室与家庭办 公室的需求区别也很大，因此， “我们把它们作为两个不同的目标细分市 场。 ”该公司的一位执行经理如是说。后来，康柏电脑公司也推出了它的 Presario 系列产品，它进一步细分了 SO―HO 市场。Presario 系列产品所 针对的主要顾客是： 有计算机经验但却首次在家中使用电脑的用户， 他们 是一些拥有先进技能和朴素情感的顾客。 发现新的市场细分片的一种方法是调查消费者在挑选品牌时， 如何以 自己的方式选择变量的顺序。以美国为例，在 20 世纪 60 年代，大多数购 买汽车的顾客首先选择制造商，然后再选择经销商(重视品牌层次)。而现 在许多买车人则可能首先决定是买哪个国家制造的汽车(重视国家层次)。 例如，在中国就有许多消费者想买日本汽车(不过，在中国的南京地区， 由于“南京大屠杀”的阴影和日本政府一贯坚持的极右立场，致使日本车 在南京基本没有销路，经销商如果想在南京主营日本汽车，一般来说，其 最后的结果都是“瞎子点灯――白费蜡”)，然后再做第二层选择――是 买丰田，还是买尼桑；最后是第三层选择，最终决定购丰田或日产(尼桑 品牌的拥有者)汽车公司所生产的哪一种型号的汽车。这个选择的细分过 程告诉我们： 经销商必须密切注意消费者选购商品属性的层次变化， 并不- 27 -断根据其优先次序进行调整。 经销商还必须注意市场在地理因素上的细分。俗话说得好： “到什么 山唱什么歌”“人乡随俗” 、 。国外经销业巨头在中国曾遭遇挫折(如“家乐 福”兵败香港，铩羽而归等)，就是因为他们对因地域差异而带来的文化 错位没有进行认真深入的了解和分析。 地理细分， 要求重视不同地域不同的民风民俗与生活方式， 以及因气 候影响而带来的差异；要求把市场划分为不同的地理区域单位，如国家、 省、 地区、 镇或街道。 县、 经销商可以决定是在一个地理区域内开展业务， 或是面向更多的地区，但均须注意到地区之间需要和偏好的不同。例如： 在南方水田多的地区，经销灌溉设备是不明智的；而在风小的地区，风力 发电机就不如山区好销；经销白酒的商人应把重点放在东北、西北地区， 因为气候原因， 寒冷的天气使得该地区的居民比南方人更需要通过饮酒来 御寒。另外，电视机或家电的颜色在某些地区也是有讲究的，有些少数民 族忌讳白色或黑色， 认为它们是不吉祥的代表。 所以经销商一定要仔细了 解市场， 细分细划之后再决定自应该经销何种商品， 或在众多品牌中选定 最有销路的一种或几种产品。经销商的经营定位经销商对自己经营方向的定位来不得半点马虎。 对创业者来说， 此点 更是尤其重要。定位准确，经营的项目有市场需要，你的事业就成功了一 半――当然，这个成功的基础是构筑在科学的市场调查和分析研究之上- 28 -的。 它可以分别从顾客和竞争者两方面来考虑： 第一，顾客方面的因素。 除了影响顾客购买决策的文化因素、亚文化因素、社会因素、个人因 素， 以及心理因素之外， 对于一个市场的分析还要考虑到顾客对产品需求 量的大小，这对明确自己所经销产品的利润空间是非常重要的。 第二，全面分析所要进入的经销行业中竞争者的情况。 面对竞争者，经销商必须了解的情况大致可分为下列几点： 1、市场占有者的市场占领情况。 这主要是调查先人市场者们在市场的占有度上是否已经饱和。 如果真 的已达到饱和程度，后来者要想介入，肯定会有相当大的难度。比如在国 内大城市中目前彩电、冰箱的经销市场，从事经销者都不是软角色，而且 大都已在市场和顾客中建立起了一定的声誉， 要想从其手中抢夺利润和市 场份额，绝非轻易之事。若后来者在其他方面没有特别的竞争优势，到此 便应打住。但如若市场并未达到饱和，则可寻找其空档地区，视其空档大 小，结合下面的问题进行综合考虑。如进军农村或边远地区的彩电、冰箱 市场，经销健康冰箱、健康彩电等。 2、与竞争者比较所经销产品的优劣。 把自己计划经销的产品或服务项目与其他竞争者进行比较， “质量 从 ――性能――功用――造型――吸引力”等方面进行全方位的对比分析。 如若两者相差无几，自然不具备竞争力，因为顾客没有必要弃旧用新，何 况旧的市场历史长，已经得到信任，贸然使用新品，难免总有那么一点不- 29 -放心。 但若能对产品或服务项目进行一些改进， 并符合顾客的要求， 则自又 另当别论。例如，可以经销新的健康电脑，可以经销别的经销商没有的有 存款保息功能的人寿保险项目等。 当然，若是自己拟经销的产品在各个方面或大部分领域都优于竞争 者， 那就应毫不犹豫地开始自己的经销事业――从此一角度讲， 反而应该 让自己拥有更大的信心。 3、经销形式和服务方面的比较。 顾客购物的心理是十分复杂的，他们固然喜欢质量可靠的名牌产品， 可也乐意接受充满温情的经销形式和优质服务。质量是硬性的、显性的， 而服务则是软性的、隐性的。产品的质量比较在相差不大时，经销商在经 营形式和服务方法上的优势却会为消费者提供更进一步的方便和帮助。 因 此， 后入市场的经销商很有必要在这些方面与竞争者进行比较、 展开竞争 ――自己在为顾客提供经销服务中有哪些优势、 长处?优在何处?长在何处? 或者有何差距?又差在何处?能否改进?如果说并无优势，这就必须综合前 面的情况来考虑，才能做出最后的判断。如果说计划的项目优势较强，那 就可以作为开业的一个重要砝码； 如果说有差距， 就应事先在计划阶段改 进赶上，力保竞争成功。反之，如果限于各种条件，一时难以赶上，那么 还是三思而后行为好。 下面， 笔者把一个成功的经销项目所应具有的基本特征归纳如下， 无 论各行各业有多大的差异，这三个特征大致都是应该具备的。 其一、 该产品确实属消费者需要的――至少应该有超出支撑经营的需- 30 -求量，且这个超出量越多越好；其二、该产品确实能够占有一定的市场份 额――占有的份额当然也是越大越好； 其三、 经营成本与市场和消费者能 够接受的价格之间有盈利的空间――这个空间也是越大越好。 最后，可以将这三个特征归纳为一点，即讲求实际的经销商原则―― 有利可图，甚至有大利、巨利可图。经销商如何与厂商合作经销商挑选生产厂家是一件必须非常谨慎的事情， 如果选到了一家设 备落后、管理混乱，只是碰巧产品热销的制造商，那么经销商在摸清真实 情况之后还是敬而远之为好。 从厂商方面讲．他们同样也想选择一位有良好信誉、有畅通渠道、消 费者信赖的经销商来代理他们的产品， 因为这样他们就能够以较低的成本 让产品快速进入市场， 进入消费者手中， 同时也可以得到有雄厚实力的经 销商的资金支持(如苏宁、国美、沃尔玛等零售经销业巨头都曾对加盟他 们旗下的供应商提供雄厚的资金支持，以求共同发展)。大企业因为有技 术优势和知名品牌的优势， 财大气粗， 所以大都对与之合作的经销商要求 严格， 以确保本厂产品一流的服务质量和高品质形象。 但大部分中小企业 的生存却在很大程度上是依赖经销商的， 所以他们对找到一位有能力的经 销商更加重视，合作的条件也会相对宽松一些。不断提升供应商的信心- 31 -如果你对将要从事的经销业市场尚不够熟悉，却又不去细心调查，那 么选你做经销代理的厂家肯定会少之又少， 或者人家同你谈判后发现你的 无知就会马上送客走人。 相反， 如果你能详述对方的企业现状及产品的优 劣点并提出合理的发展建议，且对该行业市场了如指掌，说来如数家珍， 那么即使你控制的渠道和网络少一些， 手中的资金少一些， 厂商也会对你 十分重视的，因为你拥有巨大的潜力。 在和厂商谈判之前，切记“不熟不做”这句商场格言。你必须熟悉以 下情况： 1)对自己拥有的渠道和网络情况必须做到心中有数， 向供货商予以明 确的实力说明，不夸大也不过分谦虚，避免日后双方的误解和不信任。 如果你是一个地市级市场的经销商， 那么就应老老实实地陈述自己对 本地市场的控制能力， 不要吹牛说可以控制邻近地市――因为厂家必然会 派人调查你的情况。 须知每一个企业家都是精明的， 只有坦率的企业家才 是最有实力和前途的。 所以，作为经销商，你必须如实表述自己的经销设想，这样才能得到 厂家的支持。 2)须了解本产品经销行业中不同的经营方式和经营特点。经销彩电和 经销工业设备绝对不是一样的方式， 这就决定了针对不同市场要采取不同 措施来求得最大发展。 3)必须了解本行业已经形成和正在形成的业务网络、 关系网络， 以评 估自己及对方的实力。 看一看自己的网络在制造商心目中能占多大分量， 然后才根据自己的- 32 -实力讨价还价。 切忌不现实的漫天要价， 因为你将同生产厂家进行长期合 作，而不是一锤子买卖，从长远来看，只有“双赢”才是共同的目的。 4)详尽了解本行业中的传统、惯例、行为准则、行规等成文及非成文 的规矩。 这些规矩无疑是进入本行业更深层次的标志牌和身份证， 是每个人都 承认并遵守的行为准则，如果不懂规则，那么除非你实力雄厚，可以对付 各方非难，如国美当年对付天津八大商场的非难那样。否则，你踏入经销 业后将遇到许多不必要的麻烦。反之，如果你能勤学好问，那么很快便入 行谋利也完全是可能的。制定《经销计划》 ，做好谈判准备 该计划的第一部分应该详细论述拟经销产品的市场地位、优缺点及前 景；拟经销产品在本区域市场里的推广可能性与预期的月销量和年销量， 以及销售生命周期有多长； 在可预见的将来会发生什么样的变化和自己的 对策。 更重要的应该是第二部分内容， 本部分必须写明对本地区市场消费者 的分析。 必须以真实可信的数据来证实本地区市场的消费现实性， 并对之 进行定位，同时充分分析拟经销产品市场的顾客组成、文化程度、收入程 度与习俗、风土人情和兴趣爱好、地理气候的影响及可能的反作用、同类 品牌的竞争者以及其他经销商的网络运作情况和价位序列， 还应该认真分 析针对自己所经销的品牌可能出现的替代产品。 《经销计划》 的第三部分应展示你作为经销商的既有实力， 让供货商- 33 -对你的实力由衷信任并对你提供大量的支持。 具体地说， 本部分应展示自 己的经销渠道及网络情况。本部分要求详细写明你有多少客户(但也不能 全盘托出， 一些重要的有分量的客户关系略述一二即可， 否则也容易导致 实力太过暴露，如合作不成，对方也许会取你的客户关系而代之)，渠道 配送服务实力如何(有多少分销部，技术人员实力如何，送货车有多少， 车的型号规格等)。如果你经营的是连锁店，那么还应该写明连锁店的分 布位置，人员组成，素质及经验等情况，零售商和批发商应该写明自己渠 道所辐射的社区范围，是一个县一个地区或一个乡镇乡村都应如实写下， 不能有夸大之辞，否则厂方经过调查后，发现你所说不符合事实，就会认 为你并无实力而爱好虚夸，这样是不利于合作的。 切记：相互信任永远是合作最重要的基石! 第四部分是主体， 应告诉供货商该项产品在本地区通过你的渠道和网 络进行经销推广的战略步骤和详细计划。 在这一部分， 你应该设计出具体 的促销手段，如广告宣传设计、公众影响计划、产品形象设计等，甚至拟 经销产品在你的经销店中的具体摆放位置及该位置在视觉、 感觉方面对消 费者的影响，都应详细地列入计划。 这一部分还应写明： 当产品销量上升时， 你作为经销商又该如何进行 二度促销； 如何与厂家展开进一步的合作来提升企业的知名度， 并加强品 牌的宣传攻势；更重要的是，当销量下降时，你将如何分析消费者的心理 变化和市场竞争者的情况，具体将采用的步骤有哪些。在这一点上，甚至 具体到每一步骤的负责人都要写明， 这样才能使生产厂家对你有信心， 也 使自己对可能出现的各种情况有所防备。- 34 -接下去要写明的是：当产品的生命周期行将结束时，作为经销商，你 将怎样做好产品的更新换代工作?经销商可以提出新产品设想以供厂家在 做技术研发时进行参考， 还应该积极建议制造商适时推出新产品或以旧换 新以迅速占领市场，扩大新产品的知名度。 最后应写明的是： 如何与厂家合作做好售后服务工作， 并明确配送能 力及仓贮能力应如何设计――这对于消费者影响最大， 而厂商也决不会轻 视。 做好计划之后， 便有了与厂家谈判的依据。 当然最重要的是价格谈判， 这一点作为经销商应该很明智地认识到它的重要性。 市场实际上只存在两 种情况：供过于求或供不应求。当某种商品供过于求时，同厂商的价格谈 判余地就大，而当商品供不应求时，经销商当然应明智地做一定的让步。 总之，如果有了充分的市场调查，经销商就会掌握谈判的主动权。厂商合作：你中有我，我中有你 在传统的产销关系中，产与销一直是一种“你”与“我”的关系，经 销商与生产商各自作为一个互相独立的经营实体， 各自为战， 双方都以追 求个体利益的最大化为最终目标， 为了达到自己的目的， 甚至不惜损害对 方的整体利益。 经销商应该与供应商建立起一种新型的“战略伙伴关系” 。也只有在 战略利益一致的前提下，求同存异，实现“双赢” ，才是最好的结局。 在伙伴式的 “厂――商” 关系中， 生产厂家与经销商相互之间由 “你” 和“我”两家人的关系转变为“我们”的关系，由利润竞争的“抢水吃”- 35 -关系变为“鱼水”关系。这种关系的转变对于双方的发展都是有利的。 中国商界的有关人士已清醒地认识到了这种新型关系的重要性。 最近， 当有记者问苏宁集团总裁张近东 “苏宁的规模越做越大， 会不会去做厂家 的主”时，张近东回答： “从经营理念上来说， ‘商家做厂家的主’是不对 的，商家做大了，会不会向厂家多要两个点?发展初期，苏宁肯定想要， 但现在，苏宁要的是地盘、领域、空间。有了领域，占领了市场，厂家需 要我这个平台销售，我向厂家要的是销售空间，各赚各的钱。我们代理的 品牌随着网络的不断完善而完善。 品牌和终端是鸡和蛋的概念， 很难说先 有谁，二者相互融合衍生。 ” 张近东的一翻话， 从另一个侧面显出了作为中国第一大经销商的苏宁 所设想和实践着的一种新型的“供应商经销商”关系，那就是实实在在的 战略伙伴关系。 对经销大佬苏宁来说， 也正因为同众多的生产企业建立起了这种共荣 共衰的伙伴关系，并且相互支持，所以苏宁才能顺势涉足多种电器领域， 全面展开日用电器、移动电讯、电脑网络产品的品类专营。也正是在这种 新型理念的指导下，苏宁的经销路子才越走越宽。 由此可见， 经销商和厂商由传统的分散经营、 各自为战状态转化为伙 伴关系后， 使分散的经销体系和生产体系形成为一个高效的整合体系， 每 一个渠道成员既为实现自己的目的，又在为实现大家的目标而共同努力， 追求双赢或多赢。 这样以来就产生了巨大的合力，使双方的发展有了更大的潜力。- 36 -经销商与厂家进行合作的形式 1、联合促销 为提高销量， 当生产厂家的某一种产品在某区域市场内由某经销商独 家代理时，两者共同合作，发动促销攻势。如合作打出广告，由经销商负 责推广宣传和发动广告攻势，由生产厂家提供一定数目的广告补贴(补贴 可在货款中扣除或凭单据报销，或按销售额的百分比计算扣除)。 合作广告攻势由厂、商两家团结合作共同运作，这种合作的优势在于 多方面的协调行动， 所以往往可以在媒体和现场产生巨大的震慑力， 进而 最大程度地影响消费者， 并乘势打开市场缺口。 例如， 在经销商的网点内， 厂家应经常派人到，电上做产品的使用讲座或免费的艺术表演供顾客欣 赏。 “新大洲” 摩托车厂每半年一次到全国各地网点免费为客户作保养， 此举使其产品深受广大消费者信赖， 反过来又使经销商有了强大的服务支 持和良好信誉。正因为双方合作成功，其销量在一些中小城市稳居前列。 厂商共同设计的合作广告不仅可以在媒体上联合发布， 随着市场重心 向农村的下移， 厂家还可以和经销商深入农村， 到城镇的集市和市场交易 会上联合进行现场促销。 这种合作形式， 一般要求由经销商负责售后服务， 由厂方担保质量和现场介绍产品的功能性质。 这样一来， 由于本地人对本 地的网络经营比较了解， 而厂商的送货工作又服务到家， 必然会使市场开 拓变得相对顺利起来，由此取得生产厂家与经销商的双赢。 联合促销的手段还有“陪同销售” ，即生产厂家派本厂销售人员协助 经销商向其下线客户促销或派人进入经销网点， 直接观察客户的购买情况 并收集顾客对产品的意见， 以便提前做好产品改进的准备工作。 而经销商- 37 -则可以通过让生产厂家人员同顾客见面来证明自己经销网络的雄厚实力 和卓越信誉， 以及最低价格的实惠和售后服务的完备等经销优势， 通过这 种厂商合作，进一步巩固自己的渠道建设。 作为生产资料和工业设备的经销商，与厂家的联合促销作用就更大。 如果你正在计划向东北某区域市场的某煤矿推销某厂的大型采掘设备， 就 应该敦促生产厂家在此之前两三个月在省电视台、 省报等省级媒体做好广 告攻势，然后再向地区媒体大力渗透。待媒体广告宣传过后，可以肯定本 地人对你所要推销的这种采掘设备的牌子已经非常熟悉了， 那么这时候你 再去向目标市场中的矿山人员推销这种品牌也就有了心理铺垫， 因为他们 的潜意识里可能已经认可了这种品牌的质量和信誉――如果他们爱看本 地电视节目， 并受本地报纸影响的话。 而所有的调查统计都毫无疑问地证 明， 这两种媒体都是大部分人自觉或不自觉地每天都要接触到的， 所以这 两种媒体形式的影响是毋庸置疑的。 另外， 切记在所经销的采掘设备与终端客户签约后， 仍要把媒体的宣 传维持半年以上时间，以强化消费者潜意识中的优越感和自信心。 2、定制产品 在厂商合作中生产商为经销商提供， 或经销商要求生产商为其提供专 门设计或开发的特制产品， 为此， 经销商在自己的经销活动中可以有目的、 有针对性地提高这类定制产品的品牌形象。 定制产品以其个性化品质区别 于其他产品或经销商，这是近年来巨型经销商如“沃尔玛”“苏宁”等正 、 在实践的厂商合作经销的一种全新方式。这种方式的效果是卓有成效的。 沃尔玛还直接向供货商提出明确而符合市场需求的生产要求， 并给定制产- 38 -品冠以沃尔玛的品牌， 且仅限在沃尔玛连锁店内进行销售。 目前沃尔玛店 内的自有品牌占到总商品的 20％~25％。 中国经销业界对这种厂商合作、 定制产品、 品牌运营已开始有了初步 认识，这无异是中国经销业与世界接轨的基本表现。 针对经销商与制造商应如何紧密配合，共同开拓产品的市场营销渠道 这一问题， 苏宁总裁孙卫民认为， 经销业渠道的革命也应该革一下中国人 的劣根性，因为我们的渠道明显缺乏忠诚度。在国外，制造商在建立销售 渠道的时候都十分注重建立高效有序的客户关系，即提高客户的满意度、 忠诚度。可是，在我们中国的市场中，无论是制造企业还是经销企业都有 动作不规范的地方， 制造企业拼命扩大渠道的数量， 导致自己开发的渠道 间的恶性竞争，丧失了渠道对工厂品牌的忠诚度。对一个渠道来讲，为了 自己的生存就必然会拼命地选择多样化品牌， 使自己非透明、 公开的隐性 收入更多， 这样做的最后结果便是造成厂商双方最终陷入一个恶生循环的 怪圈。 孙卫民指出，解决这个问题可以从两方面考虑。制造企业、经销企业 都应该从产品的销售逐渐升级为品牌的运营。 事实上， 早期工厂主要侧重 于产品的功能， 后续的发展则侧重于知名产品品牌的定位， 再往后的发展 就应该是产品的品牌和经销渠道中的优秀品牌间的互相结合， 最终上升到 品牌的一种资本运营。 比如说美国的通用电器(GE)， 最早的发展初期是靠 做家电起家的， 但发展到现在他们早已放弃了常规家电产品的制造。 这并 不是说他们不制造常规家电，而是把这部分上升为知名品牌的运作。GE 把自己的优秀品牌租赁给沃尔玛，沃尔玛可以拿 GE 的品牌在全球定制，- 39 -定制的产品要经 GE 的工程师的严格认证， 如果达到 GE 要求的标准， 就可 以由沃尔玛在全球任何工厂定制。沃尔玛拿到 GE 的产品后在他的经销体 系中进行封闭式销售，沃尔玛要因此交给 GE 相当份额(7％)的品牌使用 费。从双方的合作程度上讲，沃尔玛与 GE 已不仅仅是简单的贸易关系。 同时，GE 已把自己的品牌提升到资本运营的阶段了。可以说在制造商与 经销商的合作及产品定制方面，发达国家已经给我们提供了很好的范例， 就是把产品的销售过渡到品牌的运营。 这样在经销渠道的整合过程中， 在 制造商和经销商包括经销商和经销商之间， 就会从利益的纷争逐渐提升为 利益的创造。 在市场经济发展早期的时候， 包括中国的现阶段， 人们听到最多的就 是制造商和经销商到底谁掌控谁、 谁控制谁， 制造商和流通商的掌控之争， 说明大家都还停留在很幼稚的阶段。厂商之争必然要过渡到分工与协作， 分工协作最终又将整合到供应链的协调， 最后形成一种垄断的竞争， 从自 由竞争直至垄断竞争肯定是市场经济的必然趋势， 也是未来经销行业发展 的必然趋势。 3、信息共享 在初级阶段的厂、商合作中，合作形式可能只限于产品提供与交易这 两种最简单的形式， 至多是售后服务和促销手段的共同合作。 而再深一层 的合作就应该是信息资源的共享。 经销售业巨头沃尔玛就专门购买了通讯 卫星以确保各经销零售点同总部的联系， 每天的产品销量和顾客表现都可 以随时供沃尔玛总部和加盟沃尔玛的厂商查询， 这样的信息合作非常有利 于双方共同制定下一阶段的生产计划和经销计划。- 40 -据报裁，在对信息资源的管理方面，沃尔玛在 20 世纪 70 年代末就开 始使用计算机进行管理；20 世纪 80 年代初，又花费 4 亿美元从休斯公司 购买了一颗商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通 过卫星来传播信息，每一辆运货车上都配备有全球定位系统。这样，公司 总部就可以随时清点任意一家连锁店内的库存、销售和上架等具体情况， 并最大限度地发挥输运潜能，避免浪费，降低成本。 沃尔玛的内部直播电视比世界上任何地方的电视网络都要多， 沃尔玛 负责后勤控制的那些计算机功能之强大排全球第二，而第一是在五角大 楼。 完备而巨大的信息搜集系统让每一家生产企业都羡慕异常，因为他们 如果能与沃尔玛进行合作，那么通过这些系统，他们就可以充分地、自由 地了解到各自产品在沃尔玛任何一个商场的实地销售情况。 这种对第一手 市场营销信息的分享，可以使供应商更早地筹划他们的生产；反过来，生 产厂家也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格以促进双方的进一步合作。 宝洁公司每年在沃尔玛实现的销售收入高达 60 亿美元，这个数字对企业 的健康发展实在可谓举足轻重。 佳洁士牙膏甚至因此专门在沃尔玛总部本 顿维勒设立了一个 150 人的办事处。办事处的一位主管安迪?杰特说，与 供货商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势， 而欧洲的零售商 们对此直到现在还仍然盲然无知。 “沃尔玛把供应商看作是他们经销公司 的一种延伸，所有的经销企业最终都要走这条路。 ”他预测道。 对于发展中的中国经销商们来说， 只有深刻认识到厂与商在拓展市场 方面上的利益一致性，认识到生意只有密切双方的日常业务合作才能做- 41 -好， 只有密切双方的信息合作才能得到巨大的利益并分享之。 对于大多数 单兵作战的工业设备、 生产资料经销商来说， 信息共享就显得更为重要了。 如果生产厂家能及时把行业中最新产品的动态与经销商进行交流， 而经销 商也能够不时同厂方讨论市场的变化和可能的趋向， 那么双方都将从中获 得许多机会和巨大的利益。 4、合作培训 这一合作形式前文中已有所提及， 笔者只想在此处提醒经销商要充分 利用供货方所拥有的充裕的人力资源和物力、 财力资源。 合作培训是厂方 向经销商提供援助的一种最常见形式， 经销商可以要求厂方代为培训自身 的销售人员、 仓储人员和财会人员， 至于技术维修人员就更是培训的重中 之重， 因为技术维修在售后服务中的地位不容忽视。 特别是刚刚从事经销 业的起步者， 更要及时利用合作培训的优势， 抓住时机为自己培养日后独 立发展的骨干技术力量。在销售、产品、管理和营销等方面都要向生产厂 家学习以提高自己的销售和管理水平。 同样，作为生产厂商，也应该从与你合作的成功的经销商的优秀管理 中学到经验，以供自己日后独立营销时运用。 综上所述， 在生产商和经销商的战略伙伴关系中， 双方应该共同致力 于提高经销网络的运行效率， 力求逐步缩短产品销售与运输、 仓储的周期， 降低各项费用， 最终加强控制市场的能力， 并做出适合未来的战略战术调 整。从厂家利益来讲，应该充分重视长期合作关系(如帮助经销商制定销 售计划)，促使经销渠道组成者责任共担(如建立物流仓储管理制)，并应 积极培养渠道的和谐顺畅， 及早解决渠道纠纷， 防止各地区经销商之间的- 42 -火并和窜货现象。厂家的销售人员最好能充当经销商的顾问(不仅仅为了 获得订单，而是为了让经销商真正壮大起来，从而使厂商合作更为成功， 获利更大)。生产厂家还应为经销商提供高水平的服务(除了硬件产品外， 更重要的是给经销商以资金支持和信任感， 促使其忠诚于本厂的品牌， 提 供管理经验和创业支持)。厂家应不断为经销商提供人力、物力、财力、 管理方法和培训等方面的支持， 这样才能确保经销商与厂家共同进步， 共 同成长。付出总有回报，高明的厂商或经销商必将致力于“双赢”局面的 伙伴关系的建设， 因为未来充满风险的市场上你需要更多的伙伴而不是更 多的对手。厂家与经销商的合作方式 在厂商合作的具体方式上， 也有资深的经销专家提倡用以下几种方式 来整合、营建厂家与经销商的伙伴关系。 1、权式合作。也就是生产厂商以入股的方式来控制经销商的渠道和 网络。如格力空调西南销售公司就是由格力集团同经销商共同入股组成 的。 所有权式合作是厂家与经销商合作水平最高的一种， 其联系也最为紧 密。双方直接组成董事会来监管经销业务，由职业经理去具体操作。这种 合作方式， 使双方成员的独立性部分丧失， 整个渠道的活动都将全部受制 于董事会， 为了双方的共同目标而使整个渠道拥有统一行动的力量。 这样 一来，经营能力将会大大提高，有利于在激烈的市场竞争中取胜。 2、合同式合作。合同是法制社会中进行商业活动的根基，在厂家与 经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把产与销两方- 43 -面独立的实体联合起来， 形成一种合同式关系的营销体， 不失为厂商合作 的一种有效形式。 如某厂生产的某一型号的新式彩电以 500 万元底价保证 金把某区域的独家经销权拍卖给某经销公司， 那么， 此种彩电在此区域市 场里的所有经销事宜都应由此经销公司全权负责， 广告投入和运输费用由 生产厂家负责，按照合同规定，500 万元的货物卖完以后，厂家将以返利 形式对经销商进行奖励。这种合同式经销模式多用于啤酒、白酒、保健品 等短期消费品上，合 同的约束将使厂家与经销商在短时期内形成一个为共同目标而奋斗的实 体，但这种伙伴关系也是短暂和脆弱的。 3、管理式关系。一些知名厂家依靠自己的市场声誉、产品创新力量， 及其在市场上的垄断地位， 在成为市场销售渠道中的主导力量后， 他们有 能力将不同地区的经销商联合成一个整体，以实施更新更大的经营方案。 这种关系比较松散，多为利益结合型，利在则管理在，利散则不能管理成 员。这种合作方式要求厂家需有雄厚的实力作为基础。如何回避合作风险厂家和经销商到底是什么关系? 每一位经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么! 直营也许只有一部分大企业才能做到， 但密集分销是势在必行， 靠大 户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。 于是从代理制一经销制一深度分销、广开经销户一直营。 从厂方业代不定期拜访代理商(洽谈供货结款事宜)一厂方长驻业代- 44 -(协助经销商开拓市场)一乃至厂方直营销售办事处、分公司成立。 厂家的市场直控力量越来越强！ 经销商的垄断经营地位日渐下降， 垄 断经销区域日渐缩小。 用经销商的话讲 “深度分销就是灭大户!就是断我的财路!” 仅从结果 上看，的确如此! 批责厂方背信弃义吗?愤愤不平吗?这样做没什么意义。 存在的就是合理的。 厂家和经销商本来就是两个独立的经济个体， 利 益不同，想法自然不同。 那么，厂家和经销商关系到底是什么? 鱼水关系吗?没那么简单! ●对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品 低成本进入市场创造销量和利润” 的效益， 在此期间经销商就是厂家的销 售经理。 ●经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。从 这个角度讲，经销商又是厂家的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。 表一：厂家希望经销商 先款后货 经销独家 以低利润高销量形成更大 的市场占有率 全品项推广 ?? 经销商希望厂家 先货后款，赊销铺底 给我独家经销权但我不会经销独家 更高经销利润 只销有赚钱把握的产品 ??●厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多- 45 -数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约， 选择了大户代理， 而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的 逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石” 。 因此，对厂家而言： ――经销商是一块敲门砖。 因为他可以让我的产品低成本入市， 所以新到一块市场， 大经销商代 理制必不可少。 ――经销商是销售经理。 市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心 协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销 商也无法壮大，这时厂商之间就是“鱼水关系” ，厂方必须对经销商大力 支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 ――经销商是对手。 经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的 任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展， 于是， 鱼水 关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。 ――大经销商终究是跳板。 出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密 集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系的实质。 厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内 容。- 46 -批发商在厂商交易中能得到什么? 了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。 首先不要抱希望像以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳 日进斗金赚差价。 如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。 厂家不再需要坐商大户。 他们需要批发商走出门去， 强化产品终端表 现，开拓市场疆域。一、批发商能从厂家身上得到的第一件东西――网络 网络并不意味着你认识几个外地大客户。 仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是 娘，是他们对你的回报。 网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉， 靠你纯熟的销售管理 技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点： 1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访、掌 握各终端售点的分布图、 地址、 电话、 重点人物(联系人、 仓管、 会计??) 等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、 进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。 2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度： ――这家批发部的产品质量有保证， 偶尔出现什么问题老板也会负责 更换赔偿。 ――这家批发部的价钱很公道，没有欺生客、宰人现象。- 47 -――这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、 陈列、整理库存。 ――这家批发部守诺言， 说每周五来拜访我， 不管刮风下雨一定会来， 来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱 就行了。 ――这家批发部老板很有眼光， 他们推的新产品一般都能卖起来， 这 几年跟着他赚了不少的钱， 偶尔个别产品滞销， 他们也能帮忙退货或促销 消化，很让人放心。 ――这家批发部的老板很义气， 我们超市每年帮他卖了不少货， 可我 们店里搞活动，他总是慷慨解囊。 3、在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管 理队伍， 通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、 人员管理、 销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。 未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络， 谁就掌握了通路， 谁就是 赢家。 厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。 厂家也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，在合作过程 中， 出于自身的利益要求， 有实力的厂家不遗余力帮你建立终端销售网络： 厂方业代替你拜访零店拿订单和你合作开发酒店超市客户并作促销、 合作 搞批发户进货奖励、 厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场， 乃 至提供资金支持(赊销)等等。 厂方的种种市场投入， 都是在你的协助之下 执行， 在此期间如果你真是有心人的话， 当充分利用厂方的资源去提升自- 48 -己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。 即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动： ――如果在共拓市场网络的过程中， 你很主动， 把网络牢牢抓到自己 手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。 ――如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做得有声有色， 就更 有可能保住自己的经销权(厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果)。 ――即使合作一段时间之后，厂方和你分手(也可能是你淘汰了厂 家)，你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱 人的经销权， 提升自己企业的竞争力。 这比你售卖产品得到的利润更实在。 ――真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以 独立完成市场开发管理工作， 到时自创品牌让厂家代加工， 将厂方降格为 生产加工车间也未必不可能。二、批发商能从厂家身上得到的第二件东西――销售管理经验 不管怎么讲，厂家在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优 于批发商是一个事实。 大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是赁直觉做事，由 于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。 厂家的经验不能照搬，适合他的未必适合你!但可以借鉴。 自己有这个能力更好。否则，最好求助于厂家的工作人员。 不少厂家现在把 “给客户做专业顾问” 作为一项客户服务内容提出来， 这又是一个机会。- 49 -请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。 请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、 销售结算制度、 销售管理 制度。 可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。 聘请一位知名厂家资深入员加盟你的企业帮你建立一套体系， 也许见 效更快! 要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容， 有朝一日你的企业 完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。三、批发商从厂家身上得到的第三件东西――不同产品不同收益 批发商都知道，产品分为两种：知名品牌销量大，利润薄；不知名品 牌销量相对小，但利润高。 知名品牌带给批发商的是什么? ――资信度： 你代理了可口可乐和宝洁的产品， 你就会发现其他同类 品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 ――客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在 卖， 做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大， 而这个网 络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。 ――强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会 长期让你做大区代理， 但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。 经销这 种产品你不但可以从中学习更多的市场经验， 而且风险不大， 不会出现积 压几百箱货过期的结果。- 50 -客源、资信度、风险小，知名品牌带给批发商的都是间接利益。 有了这种想法才不会为利润低所困扰， 更好地利用知名品牌给你带来 的价值！ 不知名品牌带给你的是什么? ――利润： 这种产品一般都有较高的单位利润， 只是在市场上影响较 小，流速较慢。 首先在接手这个产品之前应该了解它的产品特性、品牌个性、价格、 包装等要素。并和同类产品做对比，看是否有机会在当地市场立足。(行 销是在地行为!一个产品在甲地滞销、 乙地旺销是常事)。 根据自己的市场 分析(必要时可请专业人员协助讨论)找出它可能在本地市场成功的理由、 细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。 ――支持： 实力越小的厂家越要仰仗批发商的力量来开发市场， 知名 企业对批发商的支持多为广告投入、 售点助陈物投放， 陈列买位费等市场 推广费用。 而不知名厂家对批发商的支持更多的是二批订货会、 进货奖励、 高额折扣、赊销、铺底等。 对批发商而言， 与小企业合作的弊端在于产品知名度不高， 推广难度 较大，但一旦产品选择合适、推广得当，往往可获得可观的短期利益，而 在产品推广过程中， 厂方的大力支持对批发商自身在财力、 物力上的短缺 大有裨益， 同时这种可以短期见效的生意也是批发商带动下线二批一起赚 钱“回报客户”的好机会。 精明的商人做事总是行为服务目的。 他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。- 51 -如果想再混一两年就收手、退休或转行，那么大可不必管以上所讲的 内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。 否则，请注意： ●利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络” 。 ●走出夫妻店的小圈子，学习厂家物流、资金流及人员管理、销售经 验等，并运用于自身经营中，将批发店企业化运作。 ●针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。 这才是在厂商交易之中批发商真正可以得到的有价值的东西。 经销商如何回避经营风险? 1、厂家可能给经销商带来的经营风险。 经销商的生意绝大部分是厂家直接供货， 因此， 经销商的经营风险一 部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接 会给经销商带来经营风险。如： ●爆仓 厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货 奖励)，经销商一时疏忽，或 碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库 内即期破损造成损失。 ●断货 厂家本身产销协调不准确、 货品供应安排不合理， 经销商在淡季费心 费力付出成本打市场， 到了旺季却断货， 白白损失利润并伤害自己的客户 关系。 尤其新品打市场， 刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于- 52 -一旦，以后也很难再恢复。 ●质量问题 产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销 而厂方又不能退货补偿前期销售费用。 ●厂方降价但对经销商库存产品没有补差。 ●厂方不能及时兑现原承诺的返利、 奖金以及作促销时经销商垫付的 钱、货等。 ●厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。 ●厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。 ●假货充斥市场。 ●厂方更换经销商或缩小经销区域等。 2、如何选择一个好厂家 对经销商而言， 厂家是上游供应商， 是市场开发的伙伴和强有力的支 持者，厂方行为直接影响着 经销商的利益。 与其在以后日子里， 因为厂方种种不负责行为扯皮， 不如从一开始就 注意选择一个好的合作伙伴。 好的厂家标准是什么?- 53 -●实力认证注 可直接向厂方代表询问 可向同行其他商户，同行业其他企业业务人员询问 ．包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域 ?可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询问以及向同行其他企业业务人员询问 注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如何?哪些区域旺销?哪些区 域滞销?为什么? 你们准备在我这块市场投入多少专职人员?你们已在哪些城市建立了分公 司、营业所直营销售? 对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力， 也可以弄明白厂方 目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。 该 企 业 平 均 产 量 占 该 企 业 产 能 量 大 值 的 百 分 比 是 谓 产 能 利 用 率 。 可向同行其他企业业务人员询问。可问该企业业务人员： “你们企业的生产设备如何?”不 要直接问产能利用率，然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。也可 要求参观工厂，暗中观察了解。注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求， 但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足 20％就说明他目前经营状况很差，销售状况 不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳! 释具体需了解问题 员工人数目前销售状况产能利用率固定资产可直接向企业业务人员询问可看其宣传手册可现场考察 可直接向该厂业务人员询问，并看样品可向外地的经销商同行询问产品线注：企业产品线是否丰富?是否会有旺季旺销，淡季就是跳水的缺憾? 成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售。 不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。员工素质企业业务人员的着装谈吐对你提出有关企业信息的问题是否了解对当地市场是否有自己咸 熟的看法和初步的上市计划收入是否偏低越是不知名的企业，实力认证越重要，否则出现厂家中途“关、停、 转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆 问题也无从追讨，损失巨大!- 54 -●信誉考察注 释 退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失、返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统 计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本 身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。 了解方法： ● 向 同 行 经 销 商 批 发 商 询 问 ( 事 先 了 解 该 企 业 现 有 经 销 商 名 单 ) ●向同行业其他企业业务人员询问 ●注意每年各厂召开的经销商大会上广交朋友，留下联系方法以备用 某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员(尤其是中高层)更换过于 频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案。 了解方法： ●直接向企业业务人员询问 ●向同行批发商合同行其他企业业务人员询问 厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并 有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子 买卖。 了解方法： ●直接向企业业务人员询问 ●向同行批发商合同行其他企业业务人员询问 厂方有无主动提出你的经销权区域和时限?如果厂方讲： “先不谈经销权、先做。若经 销商能胜任，再签垄断经销协议。 “那么“能胜任”的标准可否以其销量、铺货率等指标 来量化确定下来，并依此签约? 了解方法： ●直接向企业业务人员询问 ●向同行批发商和同行业其他企业业务人员询问 诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价；中货等行为 的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家具体需了解问题 退换货承诺是否及时 兑现，返利、奖励是 否准时；有无出现过 产品质量问题，是否 积极负责；人员更换是否频繁厂方首次进货量建议 是否合理合作诚意是否注重契约文化会非常注意契约文化，丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发 新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根 本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉。商业伙伴的选择如同结婚对象， 视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一 顶顶绿帽， 劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎， 要紧的是他是否有诚意， 是否有合作意愿，是否诚信可靠。 ● 市场能力具体需了解问题 市场表现 注 释 了解其他区域该企业产品的市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人 员、车辆、广告费、买位费、销量了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察 厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开发市场的投入实绩，什么时间、什么地点，在 什么条件下的什么方式投入广告 了解方法：要求厂方提供书面广告计划向其他经销商了解 厂方营销人员有无受过系统专业培训营销人员对本厂的产品特性品牌特征等要素是否清楚 营销人员在和经销商谈合作之前，有无对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法 营销人员对本地市场的开发有无具体计划 包括： ●以哪一品项为首选主打产品，为什么? ●采取怎样的调拨价、批发价、超市价、零售价，为什么? ●什么时间针对哪一通路用哪种形式铺货？ ●如何看待赊销铺货?是否不顾经销商利益怂恿客户大规模赊销铺货给自己；中业绩? - 55 -广