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提高生产力、降低生产成本——有效的现场改善方法
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[&导序&]看企业面对来自市场的冲击案例：在规模扩大中，遇到的问题案例：企业在应对市场变化中，遇到的问题市场环境致使企业生产方式的变化当今生产时代的特征看来自企业内部的消耗&锁定问题，现场常见的三M现象支撑制造企业不断改善的观念提升生产力的六大管理要点[&导入篇&]&基础学习第一章&成本的概念何谓现场作业和作业价值为什麽要降低成本？成本的定义及结构的基本概念在生产中控制的失败成本（FCost）定位为降低生产成本，实施对作业的分析（掌握分析关键的时间因素）（照片实例）看看现场想想成本第二章&成本降低的对策、方法制造的物流及其生产管理的结构生产活动（加工、搬运、等待、仓储）中，成本课题的设定材料费用的结构、降低成本的对策及主要手法劳务费用的结构、降低成本的对策及主要手法制造费用的结构、降低成本的对策及主要手法第三章&提高生产力的要点和技法提高生产力降低成本的七大要点及技法提高生产力手法的体系图[&实践篇&]&技法的操练第四章&基础的成本管理（简介）单位用量，目的、管理着眼点、适用范围成本表，目的、基本结构预算管理，作用、PDCA流程、预算的体系第五章&提升生产力的方法降低成本获得利润企业常见的显性/隐性浪费现象丰田的观点，浪费的四个层次生产现场常见的7大浪费排除现场浪费的有效方法&学会寻找浪费的一则价值分析方法&排除浪费的方法&&均衡生产&排除浪费的方法&缩短作业转换时间（快速换模化）&排除浪费的方法&&减少生产过剩的‘单元生产’法&排除浪费的方法&&U字形生产线布局&排除浪费的方法&&拥有多道工序和多能工化&排除浪费的方法&&作业的防错（愚巧）法、自动化法&排除浪费的方法&&作业动作的经济原则&排除浪费的方法&&生产中降低成本的IE方法&方法的研究、作业的测定、适合现场作业改善的方法&IE及QC式手法的组织图&使现场的问题显现化&&目视化管理&目视管理的推进，用眼睛发现问题&目视管理的三大效果、作用缩短生产前置时间缩短前置期的不要性及优点影响前置期的三要素，加工时间、搬运时间、等待时间缩短等待时间，（停滞时间长，导致工程间有存货）&增强生产组织的柔性、提高生产线的平衡度缩短加工时间，小批量生产、快速转换实施的五个阶段，缩短作业动作时间缩短搬运时间，&搬运在作业中的作用&物料搬运改善原则&工厂物料搬运的改善&搬运活性化分析全员参与的TPM，现场设备自主保养何谓自主保养、自主保养的必要性现场自主保养的见解自主保养做到的程度成为专精设备的操作员应具有的能力推动自主保养的七步骤及其说明标准作业单&/&作业标准化&/&4M变动管理应对4M的变动、管理的4M、4M变动处理程序标准作业提高劳动效率标准作业的三要素、制作标准作业的三要点作业标准化&QC工程表、编制作业标准书（SOP）、范例生产物料计划管理生产管理的主要机能及其要点MRP基本物料需求计划及其业务流程监控生产进度设定现场作业交货期与数量生产负荷、作业能力、生产日程日程计划与人、设备能力，案例：生产日程计划产生的过程监控生产进度的方法生产流动数管理，一则监控生产进度的好方法生产进度管理三角形在生产现场活用流动曲线方法，判断生产变化趋势仓储库存管理获利的库存管理、库存管理七大手法&库存周转率及其评价&ABC分析法&定期订货方式、定量定货方式&经济订货量、常备品（C）的简易订货方式工厂物流的成本减低（简述）物流各阶段的成本要因工厂物流成本机能及基本内容第六章&提高生产力的现场管理基础&自主管理活动全员参与的自主管理&小集团活动何谓小集团活动现场小集团活动的优点及成功开展的三个要件活动的基本特性及通过现场小集团活动达成的效果小集团活动解决问题的步骤活动中发现问题、锁定活动目标的方法现场小集团活动中常用的方法，5W、5W1H、ERCS、三现三即三彻问题原因对策，改善的构思方法原因分析和假想设定的五Why法、WhyWhy分析表现场小集团活动中活用QC七工具，QC旧/新七工具浅说全员参与的现场管理基础&5S活动5S活动在制造经营中的定位，简述企业效率化的系统构成奠定现场管理的基础，将自主活动向纵身发展案例：在采购流程中常见的问题（四种导致企业间合作失败的现象）5S是现场管理改善的基础：1S整理（判断舍弃、需要与不需要）、2S整顿（使看得见、看不见的事物顺畅）、3S清扫（将设备点检纳入日常作业）、4S&清洁（维持以上3S的成果，建立保持的机制）、5S&素养（执行正确的做事方法，并完善持续机制）6S&安全（后人的变异，强调事项）5S活动实施展开的三大有效方法，目视、红牌、检查表5S活动的推行方法现场安全是生产力提升的基础&&危险预知训练&KYT安全第一的思想危险预知训练（KYT）的目的、安全教育展开方法安全&原因现象结果的关系，案例：分析危险要因&&整理挂缆灾害发生的原因KYT&4R&推进方法KYT潜在危险原因分析训练，案例：潜在何种危险&&卸螺案例：潜在何种危险&&装卸货物案例：潜在何种危险&&码垛重物 TAG:
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作者：刘钦平　
来源：安全管理网　点击：
　评论：　更新日期：日
　　随着经营成本的增加，为了获得更多盈利，很多企业都在大力开展节支增效活动，那么对于矿山企业来说，什么是最大的节支增效呢？我认为是安全，只要企业能实现安全生产，不发生事故，就能提高效率，这就是最大的节约。
　　众所周知，事故是企业发展的大敌，它不仅影响当事人的安全与健康，也影响到职工的工作状态和正常生活，同样企业也影响到了公司的正常生产和企业形象。每一起事故的发生，企业都要为之付出高昂的代价，小则遭受经济损失，大则身心健康受到伤害，严重时则会危及职工生命、造成伤亡事故，此外还会造成无法估算的间接经济损失和精神损失，由此可见，在生产中少发生一起事故将为企业节约多少的资源。
　　安全离不开生产，生产必须安全，安全是生产的客观要求；生产如果离开了安全，那就失去了其生产的意义了。&安全生产，责任重于泰山&，但少数企业对安全工作的反应是&会议上强调安全重要，做起来就是次要，忙起来就不要了&， 而且有些员工思想上根本就没有绷紧安全这根弦，对安全的不重视和安全责任感的缺失是导致重大责任事故发生的重要原因。
　　纵观各地发生的重大安全生产事故，工人的鲜血和亲人的眼泪告诉我们：不管生产任务完成得如何好，管理如何到位，一旦安全出了问题，企业和社会将为之付出代价，甚至所有的一切都将付之东流！辽宁铁岭清河特钢&4.18&钢水包倾覆特别重大事故、河南鹤壁&10.3&特别重大瓦斯爆炸事故的发生就是典型的例子。
　　因此企业要高度重视安全生产工作，算好经济帐、社会帐、政治帐、生命帐与家庭帐，在员工和企业中牢固树立起&安全是最大的节约，事故是最大的浪费&、&没有安全的节约是无效的节约&等理念，把生产、安全与节约的关系理清，把生产、安全与节约有效地、有机地、辩证地统一起来，只有把安全工作做好了，企业的效益才有保证，企业才能健康、稳步、长远发展，才能打造百年名企。
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&& 北京东方创想科技有限公司 &&
运营单位：北京创想安科科技有限公司
联系电话： &&E-mail：　降低成本，改进生产流程的七个方法！
在精益生产的指导下，生产流程上的各个独立的改善项目被赋予了新意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种，可以参考！
1、消除质量检测和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”的思想贯穿整个生产过程，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
2、消除零件不必要移动
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，生产成本高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
3、消灭库存
在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。减少库存有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
4、合理安排生产计划
从生产管理的角度讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
5、减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
①辨别哪些因素是内在的;哪些是外在的因素；
②尽可能变内在因素为外在因素；
③利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
6、消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
7、提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高，有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
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