大法啊，大法啊，索尼大法怎么就一步步成了信仰？
[摘要]与艺术、音乐、体育一样，科技无国界，喜爱索尼大法与爱国无关。文/周硕都说大法，大法，索尼大法好。可是你知道索尼怎么就成了大法？索尼究竟如何一步步封神？今儿个咱们就聊聊咱们的索尼大法。50年前的工业设计放今天都不过时大法之所以能够封神，很多层面上源于卓越的产品工业设计。它常常能做出超越对手N年的感觉，就连苹果的乔老爷子都是大法的迷粉儿（We admire Sony, we love Sony, we aspire to be as good as they are.【我们钦佩索尼，我们热爱索尼，我们渴望能和他们一样优秀。）——by Steve Jobs。】你想象一下做收音机，能有多少技术含量呢？所以那个时代的收音机普遍是这样的：还有这样的：然而索尼显然并不认为收音机是没技术含量的产品，于是大法在1970年设计的收音机是这样的：1970年！我不说，你会以为这个抽拉式的设计是现代设计吧？很难想象那个时候需要有怎样的鬼斧神工才能想象出这样完美的工业设计。作为80一代，小时候的记忆肯定少不了磁带录音机，而且我们家里能见到的通常是这样的：大法在1979年就给出了非常经典的移动便携随身听方案——索尼Walkman TPS-L2，它是Walkman历史上第一款产品，标志着大法Walkman历史的开端。下面这款产品是2004年的产品，是一款索尼大法将材料学与工业设计发挥到极致，逼格碾压所有同类产品的MD——Qualia 017-MD1，那种孤独的高冷气质你感受一下。Q017-MD1的机身外壳采用了钯银合金切削而成，并且使用了遮盖接缝和间隙以及螺钉的高精度加工。S型曲线设计的机身可以“忠实地再现效果图般美丽的外表”，就是那种把效果图拿在手里的感觉，你懂吗？就连配套的线控，都是跟机身一起开发的钯银合金。你能够感受到索尼大法为了把产品做到极致的那种毫不妥协的气质吗？现在的企业动不动讲情怀，工匠精神。这是某论坛帖，索粉天价收Qualia 007和017这两款播放器。再瞧瞧这个，又是一款我不说你不知道年份的产品。2004年x505笔记本，同为2004年的其他笔记本是这样的：索尼Xperia Z3C手机，试问还有谁能把手机质感设计得如此晶莹剔透？说实在的，欣赏索尼的工业设计，我觉得配文字都是多余的，而且，以上列举的几款产品仅仅是索尼工业设计能力的一个缩影。我会在文章末尾补充很多索尼的工业设计展示，感兴趣的话可以一起欣赏膜拜。黑科技层出不穷 功能性碾压同时代索尼就像一个情商高，同时还拥有非凡智力的天才。除了有无与伦比的工业设计外观设计之外，它的技术实力也是没话说。许多改变世界的黑科技都来自于索尼大法。在一次近代影响世界的11项日本发明当中，索尼独揽7项。比如：第一盘录像带是索尼的；第一批发行的CD是索尼的；第一部随身听是索尼的；第一张3.5英寸软盘是索尼的；第一部电子照相机是索尼的（因为是磁性录像照相，并不是完全数码）；第一部录像带摄影机是索尼的；第一个蓝光标准是索尼提出的；第一台DVD是索尼和飞利浦开发的；第一颗18650锂电池是索尼发明的。现在的NFC技术也是索尼和飞利浦开发的。可以说索尼真真切切的影响了人类生活好几个时代。我随便说几个索尼的黑科技，看你知道多少？可变形图像传感器传统控制相机画面畸变的方式都是在镜头端做文章，显然索尼并不满足，索尼希望通过镜头矫正和传感器变形矫正的双重方式颠覆目前的畸变控制手段。索尼将一块可变性的图像传感器放在一个基座上，利用电磁手段、热膨胀或者是真空技术使得图像传感器形成中央塌陷的变形，用以矫正相机在广角条件下的边缘畸变，改善画面边缘画质。这科技黑不黑？当然这项技术还不成熟，索尼还需要时间，没关系咱们往前捋。这个是索尼1988年推出的MDR-R10耳机，外壳采用成熟的光叶榉树的树心手工打磨而成，特殊的材质和独特的造型，使得声音在共鸣腔体内部能够形成良好的延展性，给用户带来一种闭上眼就好像坐在音乐会里听音乐一样的感受。（可惜我还没有机会试过）当时世界上最薄的MD随身听E10，厚度只有9.9mm……这是一个什么概念？考虑到当时的电子元件集成度，以及MD碟片本身就5mm的厚度，你很难想象索尼在当时花了多大力气创造出这款产品。就是这个看起来平淡无奇的小家伙，也并非等闲之辈。虽然同为MP3不如“小鱼雷”、“香水瓶”那么出名，但是它却有一个超牛的暗黑能力，长续航！使用一节AAA7号电池，续航能力能达到70个小时！别说是产品发布的2004年。就是2006年…我都还在用一节7号电池只能听5个小时的魅族E3（虽说当时魅族E3作为国产也很棒）。再看看近几年的黑科技：RX1，不用我多说，玩摄影肯定都懂的，史上第一款全画幅DC。接近卡片机的身材，全画幅！2400万像素。只是报报数据，就一身鸡皮疙瘩。要知道这已经是索尼5年前的产品了！为什么如今在微单这个领域索尼能力压佳能、尼康、奥巴、富士多个好手一枝独秀，对于索尼在影像产品上的黑科技你不得不服。让手机一秒变微单的QX10与QX100。裸眼3D摄像机，25倍放大、2000万像素、光学防抖，还支持GPS定位，兼职可以当望远镜……我不说，是不是你以为电子书只有Kindle？7.14mm厚度的索尼DPT-S1，巨屏电子书，支持手写。屏幕分辨率非常高达到。当把它与Kindle放在一起的时候，你才会知道什么叫对比度和卓越的显示效果。技术牛X，自然制霸多个领域对于索尼大法来说，制霸多个领域其实是一个自然而然的事情，毕竟有那么雄厚的产品设计能力，产品受到追捧这不难理解。如果说索尼有什么领域是绝对的大哥，一骑绝尘让其他品牌抬头仰望那种，这就不得不说摄像、录音、后期、上映，因为索尼是当今世界上是唯一一家能够提供这一系列全套解决方案的厂商。全球影音技术领域的最高奖项艾美奖，索尼得了不知道多少次！真的，我数不过来了。光是2016年艾美奖就独得了11项，此前应该有40-50项左右。2015年，CEO平井一夫（索粉爱称：姨夫，来自音译“一夫”）代表索尼获得了艾美奖终身成就奖。我简单举几个例子：索尼2011年推出了这个东西，叫CineAlta F65，这个东西有什么了不起？ 一大堆什么8K、4K、最高120帧16bit-RAW什么的数据可能你不是很懂。那我这么说吧，这个东西从2011年推出到现在6年过去了，市场上还没有第二个产品能达到它的水平。CineAlta F55，索尼的次旗舰， 最近几年你的视频生活几乎没离开过这台机器。2014年4K直播、汪峰演唱会4K、王力宏演唱会4K、《舌尖上的中国2》、《爸爸去哪儿大电影》电影《归来》、《离婚律师》《中国好声音》都有这台机器拍摄的功劳。别的机型还有F35、F23等等，《变形金刚3》《阿凡达》都是由这些索尼机器拍出来的。哦对了，还有CCTV央视和八一电影制片厂，他们为了能够最好呈现中国人民抗日战争暨反法西斯战争胜利70周年大会，索尼提供了全套4K解决方案，这台机器也功不可没。索尼的转播车也是行业里公认的好东西，只要你是在看国内的电视台，基本上都逃不过索尼转播车的功劳。央视CCTV、北京电视台、中国教育电视台、山西电视台、天津电视台、江苏广电、湖南广电、上海文艺广播。国内第一辆高清转播车同样来自索尼，1999年就被央视买下。2008年为了好好播奥运，央视又从索尼买了一辆高清转播车，是当时亚洲最大的高清转播车，当时的买入价是4500万元人民币。那个……我觉得是时候无脑喷子上线来刷一波爱国了。录音和调音方面……索尼当年的录音三宝不得不说，C-800G录音棚麦克风（37000元）、PCM-3348HR录音机（25万美元，换一个磁头2万美元）、OXF-R3调音台（80万美元）。看价格就吓死人，有木有？前两个不说，后面这个稍微说说，这个调音台基本上就是当时世界上最佳调音台没有之一，索尼历时十年，耗资15亿美元研发。订购这台设备的有美国NBC广播公司、日本NHK电视台、环球唱片、索尼音乐，还有CCTV。这个设备是1997年正式发售的，我无法想象1987年-1997年十年，耗资15亿美元研发是什么概念。其他的影像配套的东西，什么监视器、影院解决方案、投影设备等等，索尼都是世界一流。很多朋友喜欢看动漫，什么《夏目友人帐》《银魂》《钢之炼金术师》《魔法少女小圆》《化物语》什么的结尾都会有两个Logo，一个是Sony Music，另一个是ANIPLEX，其实都是索尼旗下的。索尼除了有大家熟悉的索尼音乐娱乐Sony Music，还有好莱坞四大电影特效公司之一的Sony Pictures imageworks，随随便便做过《爱丽丝梦游仙境》、《蜘蛛侠》、《蜘蛛侠2》、《黑衣人3》这些电影。这么说吧，不管你是在中国，还是在世界的任何一个角落，你都离不开索尼。执着创造的核心理念从未改变现在的科技企业，动不动就是“创造改变未来”、“科技改变世界”、口号标语。PPT写出来一套一套的，发布会弄得像说相声一样，最后落实到产品上......就那样，并没有改变什么。你再看索尼，绝对属于那种说的很少做的很多的“老实人”。索尼不管是多年以来的工业设计、高精尖技术领域的制霸以及对于黑科技的执着追求，都可以归结为一点，那就是索尼已经将创造融入了品牌基因，在某些时候创造的重要性甚至高于盈利，这一点从未改变。总体来说，索尼大法给我的印象是拥有无与伦比的工业设计能力；在一些专有领域完全制霸；黑科技层出不穷；与其他科技企业完全将盈利放在第一位有些区别，大法总有一种冥冥之中超脱投资人、企业盈利以上的追求，有时候即使明知道这东西可能不赚钱也要做的精神上的追求，是一种信仰上的追求。在下愚见，在当代与这种精神最为接近的CEO有两位：乔布斯和马斯克。水果公司从这几年的挤牙膏和产品被安卓阵营全面赶超你就已经发现，它变味了。只剩马斯克还在继续“做他的科技梦”。与艺术、音乐、体育一样，科技无国界，喜爱索尼大法与爱国无关。以下是我所收集到的关于索尼的卓越产品和卓越设计，欢迎一同赏析膜拜：索尼最早做的电饭锅和电热毯，时间分别是1945年和1946年，这大概是人类史上第一款电饭锅了吧……1960年世界第一台晶体管电视机索尼TV8-301。1970年的收音机TR-1825，体现了索尼超越时代的工业设计能力。1972年，索尼用自己研发的CCD拍下了SONY的首字母S。虽然1991年柯达发布了公认的第一款数码相机，但是其实CCD的开发早在70年代就开始，其中一个身影就有索尼。在这块还有个小故事，索尼当时虽然率先实现了量产，但是别家也紧跟着就量产。一天突然索尼的CCD产线良品率暴跌，各种负面新闻控诉唱衰CCD前景。为了解决生产问题，索尼鹿儿岛工厂暑假停放，日以继夜查找问题，最后索尼奇迹般迅速恢复生产，索尼也成为市场上为数不多可到的CCD提供商之一。但是由于劳累过度与身心所承受的巨大压力，时任社长的岩间和夫，在CCD恢复量产之后不久病倒最终死于肠癌。作为当时索尼技术的指挥人，主持了特丽珑电视和CCD的开发研制，可以说把热血都倾注在索尼品牌当中。所以在他死后，后一任接替他的索尼新社长大贺典雄将一块25万像素的CCD贴到了岩间和夫的墓碑上，来纪念这位为索尼倾注半生的伟人。1979年索尼首款Walkman TPS-L2。1994年，索尼开启了属于自己的游戏时代，PlayStation。1996年索尼发布的SS-R10静电音箱，售价高达300万日元，约19万人民币（当时）。1999年索尼开卖了一种本来根本没想卖的产品，机器狗Aibo。结果一开卖瞬间卖出3000台。1999年的索尼Walkman D-EJ01，当时逼格炸裂的吸入式设计。2002年索尼发布的世界上最薄的MD E10。2003年发布的Qualia 007，独特的读碟方式再次体现了索尼的工业设计之美，售价超过5万人民币。2004年索尼发布的Qualia 017 MD播放器，全钯银合金机身+线控，带给你如效果图般的美感。2004年推出的Qualia 10顶级头戴耳机。2005年Qualia项目被当时的CEO停掉，由于爆出巨亏，索尼疯狂的极致“Qualia制造复兴”遗憾终止。原计划会推出20款产品，实际发布只有10款。每一款产品都是以不计成本的方式开发设计而来。如今看来依然是全世界数码产品制造史上的重要遗产。2004年发售的NE20-LS，世界上最小的CD播放器，几乎跟CD直径一样大。2004年发布的MP3 NW-MS77DR，由于耳机插口可以被锁扣锁住，所以耳机不仅可以听音乐，还可以用来当挂绳。同为2004年发布的还有上面提到过的超薄笔记本x505。果粉下次如果再喷鼓捣键盘是苹果设计的，你就把这张图丢到他脸上，他铁定不吭声。2005年推出的NW-E400，俗称“香水瓶”，2006年发布的限量版的NW-S700，俗称“小鱼雷”。那个年代非常有名，“小鱼雷”被称为当时最强音质，但这不重要，请注重感受它们的工业设计。2005年，所以发布了PCM-D1录音笔，当时售价就高达14000元人民币，后来索尼又推出了PCM-D50、PCM-M10等后续产品，它们是音频发烧友多年以来追逐的好东西。。2006年发售的初版ps3，初代产品采用亚克力材料，钢琴烤漆，看起来非常高档。（后来外壳材料变成塑料，缩水了。）2007年发布的UX58掌上电脑，运行Vista系统，内置酷睿2处理器。手机拍照是诺基亚专利？2008年索尼推出的3倍光学变焦手机s0905ics，当时飞起。透明屏幕概念是未来科技？索尼2009年我就做了x5。2010年发布的晶雅音管，360度无死角立体声。进入2010年以后，索尼的黑科技依然没有止步。2011年索尼VAIO Z219笔记本最后一款旗舰作品。超轻薄，可外接显卡和光驱。由于一直无法扭亏，最终索尼忍痛把VAIO品牌卖了……如今我们似乎很难再见到它的身影了。2012年RX1黑卡，小巧的机身，配全画幅4240万像素，绝对黑科技！后续还推了RX100续作。2012年索尼上市了LT26i，这款手机有一个透明的腰线，震动马达等部件安装在腰线以下，从视觉上你完全体会不到上部与下部之间有任何联系，非常精妙的设计。（LT26i掉漆的通病确实让人头疼）2014年Xperia Z3C手机，我认为这款手机从外观设计上最能代表索尼的调调。2016年，苹果iPhone 7，你说这不是索尼产品？别忘了摄像头，只有索尼才能做出符合要求产品。用索尼摄像头的还有小米、锤子……几乎100%手机厂商的旗舰手机摄像头都来自于索尼。当然了索尼70余年历史，经典产品肯定不止以上这些，由于篇幅所限，我们也只能简单聊到这了，欢迎在留言区补充你心目中的索法神作。精彩视频：
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索尼智能手机业务：跻身核心欲倚仗Xperia Z复苏
[导读]自与爱立信&分手&以来，完全由索尼自己打造的首款智能手机Xperia Z已经上市。《华尔街日报》上周发表评论文章称，索尼已将手机视为核心业务，打破苹果与三星在智能手机领域的双头垄断是其长期战略的中心
自与爱立信&分手&以来，完全由索尼自己打造的首款智能手机Xperia Z已经上市。《华尔街日报》上周发表评论文章称，索尼已将手机视为核心业务，打破苹果与三星在智能手机领域的双头垄断是其长期战略的中心。为了达到此目标，索尼正在CEO平井一夫(Kazuo Hirai)的改革举措推动下消除山头文化，实现跨部门鼎力相助。本文引用地址: 以下为原文：一月份，日本最大的移动运营商NTT DoComo宣布，在即将引入的机型中，索尼最新推出的Xperia Z智能手机成为首选。对索尼而言，这为该公司近些年最重要的新产品之一投下了亟需的一张信任票。自从去年与爱立信终止合作后，Xperia Z是第一款由索尼自己的工程师和设计师完全重新开发的智能手机。Xperia Z的重要性体现在其产品团队集合了各大部门的精英力量来协同完成该项目。为了改进该手机的相机功能，索尼调用了CyberShot相机部门的顶尖工程师。为了让播放视频更为清晰，它加入了Bravia电视中的图像处理引擎。另外，索尼还安排了王牌工业设计师操刀设计这款手机，使其达到经典索尼产品的工业设计水准。移动技术研究公司CCS Insight首席执行官肖恩？科林斯(Shaun Collins)认为：&索尼已经意识到手机是公司的核心业务，它很可能是索尼今后最重要的任务。&在索尼的长期战略中，中心便是打破苹果与三星在智能手机领域的双头垄断。这不仅可以成为未来增长的驱动力，也是保护该公司其他产品的一种方式。在索尼传统的强势产品领域，例如数码相机、音乐播放机、便携式游戏机，功能全面的智能手机也对其销售额造成了冲击。索尼移动业务总裁铃木国正(Kunimasa Suzuki)表示：&智能手机是消费电子行业罕有的增长领域之一。其他所有领域都只能维持现状或不断衰退。因此，手机业务的成功对我们至关重要。&索尼CEO平井一夫的愿景是让索尼更为统一，Xperia Z正是这一愿景的标志。索尼前任CEO、现任董事长霍华德？斯金格(Howard Stringer)也曾试图打破公司各个产品团队为了保护自身效益而各自为战，乃至牺牲公司整体利益的局面。索尼一位不愿透露姓名的高管表示：&苹果不公布各个产品类别的利润/亏损，而只公布整个公司的情况。我们需要转向这种思维方式。&目前一切还顺利。Xperia Z收到了不错的评价，在日本出现了脱销情况。该手机2月20日在法国上市，上周五登陆英国。索尼表示，日本方面的需求和欧洲的预订情况超出了公司预期，但其未提供具体数据。索尼尚未公布美国市场的上市计划，以往索尼爱立信在该市场一贯业绩不佳。 1&&2&&3&&在与iPhone、Galaxy S同档次的机型中，Xperia Z价格略高。其屏幕为5英寸，略大于iPhone 5和Galaxy S3。它采用了防水防尘设计，相机分辨率高于苹果和三星的顶级产品。不过，这些硬件优势或许很快就不复存在，因为三星本月即将推出最新的Galaxy S型号，而苹果也有望今年推出新款iPhone。这些型号的裸机价格都在500至600美元区间内。索尼需要抓紧时间奋起直追。研究机构IDC的数据显示，索尼占据全球智能手机市场4.5%的份额，位居苹果、三星和华为之后。苹果三星两大巨头控制了超过一半的份额，黑莓、诺基亚、HTC、华为、LG、中兴等其他众多厂商都在为争夺第三位而相互厮杀。过去十年，索尼多次出现战略失误，错失机会，其中代价最为惨重的是2001年与爱立信合并移动业务。去年，索尼花费14亿美元从对方手中收回了所有股权。索尼爱立信在诺基亚统治的年代结盟，本意为将索尼的硬件技术和爱立信的通信技术强强结合。然而，随着苹果的异军突起，智能手机的功能变得更为丰富，不再只是打电话和发短信。此时，索尼爱立信已经跟不上潮流。索尼陷入了双输的局面。如果索尼爱立信能够利用索尼的消费电子资产，或许还能继续坚持。但是，交出自己的技术和品牌却只能收到50%的回报，索尼高管并不愿意。这种复杂的角力让两家公司延误了新产品的推出时机。如果产品开发团队想使用索尼的技术或品牌，必须经过索尼爱立信董事会批准，而该董事会由两家公司的高管组成，每三个月才召开一次会议。索尼移动业务执行副总裁Kaz Tajima表示：&感觉我们在不断错失机会，这令人沮丧万分。现在一切变得快多了。&Kaz Tajima主管了Xperia Z的开发。为了打破山头文化，鼓励部门之间的协作，平井一夫推出的一项组织变革是修改产品部门总裁的&关键绩效指标& (KPI)，在其自己的产品中加入智能手机销售额的因素。索尼移动业务部门高管表示，现在其他产品部门更愿意参与项目，也更愿意借调优秀的工程师和设计师。Tajima说，以前索尼爱立信很难动用索尼最优秀的人才，因为这家合资企业的排位较低。合作也折射了索尼悲惨的现状。该公司连续四个财年亏损，累计亏损额达到93亿美元。预计到截至3月31日的财年该公司方能扭亏为盈。此外，传统电子产品的需求日益降低。索尼预计，截至3月底的这一财年，摄像机销量将下降9%，数码相机销量下滑29%，电视销量减少31%。相比之下，索尼智能手机的销量有望增长超过50%。索尼表示，计划通过与其他部门联合采购关键元器件来提高公司的利润率，争取在始于4月份的这一财年使移动业务实现盈利。当芯片处理器、液晶屏等关键元器件出现短缺时，索尼的规模也是一大优势。在印度和巴西等国家，手机由零售商而不是运营商销售，为此，移动业务部门还计划利用索尼在这些国家的销售网络。 1&&2&&3&&索尼之所以认为自己能成为智能手机领域的重要角色，还倚仗着另一因素：运营商担心受到三星和苹果的牵制。例如，DoCoMo支持Xperia Z成为iPhone杀手，因为它是日本唯一一家未引入iPhone的运营商。DoCoMo首席执行官加藤薰(Kaoru Kato)举着Xperia Z笑嘻嘻地说：&这就像在开启一个全新的世界。& 1&&2&&3&&
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世界一流的工业设计 索尼T700已跌停
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&&& 索尼新一代T系列旗舰卡片机T900即将到来，上一代T700开始了最后的降价销售。现在T700已经跌至2380元送原装电池的价格。从以往索尼的价格策略来看，T700现在已经跌到了底线，再等下去就只能是停产，价格基本上不会有浮动，现在正是出手的时候。&&& 索尼T700同样具有银、灰、金、粉、红五款时尚优雅的配色，极具质感的15.2mm超薄金属机身方寸间凸现精致味道，给消费者带来更多美的视觉享受。&&& 在索尼T2上倍受消费者青睐的4GB相册功能在T700上得到了传承，无论内置的存储空间还是外接的记忆棒都可以方便实现拍摄功能和“图片库”的建立，通过随机附赠的Picture Motion Browser软件还可以在个人PC上建立并同步专属的图片中心。新添加的密码保护功能实现了隐私保护，使得图片库更加私密。&&& T700同样具有索尼经过进一步打造的笑脸快门功能，使用时只需轻轻点击屏幕上的笑脸标识便可轻松启动或关闭笑脸快门功能，捕捉笑容更加简单便捷，配合新添加的“眨眼检测”模式让拍摄更加人性化，确保不会错失精彩瞬间。索尼 T700有效像素数1010万光学变焦倍数4.000倍传感器尺寸1/2.3英寸焦距(相当于35mm相机)35-140mm微距对焦范围--光圈范围f/3.5-4.6快门速度全自动:1/4-1/1000,程序自动:1-1/1000秒感光度范围ISO自动、ISO80、ISO100、ISO200、ISO400、ISO800、ISO1600、ISO3200图像尺寸 (10M)
(3M) 640×480 (VGA)
(2M 16:9)液晶屏尺寸3.500英寸存储卡类型MS Duo记忆棒,MS Pro Duo记忆棒,MS Pro-HG Duo记忆棒电源专用可充电锂电池,NP-FD1锂离子电池 DC4.2V(使用AC电源适配器时) 尺寸95×59×16mm重量0g&&& 此外，T700同样具有智能场景模式iSCN功能，新加入了日常使用频率最高的三种场景：肖像模式、风景模式和微距模式，应对相应的拍摄场景无须额外设置即可自动识别并轻松成像。新添加的“美食”模式让您在享受饕餮大餐的同时，清晰保存下美味时刻。■索尼 T700[泡泡评测] ·时尚DC新巅峰旗帜作品 索尼T700评测[参考价格] 2380元（送原装电池）[联系方式] 东方惠泽（E世界财富中心大厦A座9层909室 010-62280 马先生）[报价查询] 数码相机产品报价&索尼数码相机产品报价
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&&& &&正文
平井一夫能否令停滞十年的索尼告别成功诅咒
　　平井一夫掌舵索尼之后，频频会去距离东京60公里的神奈川县厚木市，那里是索尼研发半导体和广播电视技术的所在地。但更多的时候，他过着《在云端》中乔治?克鲁尼(George Timothy Clooney)式高强度的飞行生活。在担任索尼集团CEO兼总裁短短的一年半内，他就访问过17个国家，拜访超过50个索尼的当地公司和工厂。其飞行总里程颇为惊人，高达47万公里―这相当于绕地球飞行整整十二圈。
　　和乔治?克鲁尼的处境颇为相似的是，平井飞来飞去的目的同样是为各地公司解决麻烦。正如《在云端》中那句脍炙人口的台词―“每个建立了帝国或者改变过世界的人都经历过你现在的处境，也就是这种困境铸就了他们的成功”所说的那样，在三万英尺之上，平井能感受到的处境即是刺骨的寒冷。
　　2012年，平井从霍华德?斯金格(Howard Stringer)手中接过权杖，这是滴水成冰的一年。索尼刚刚经历亏损最严重的一年，净亏损高达55.7亿美元―这一数字相当于整个蒙古国的国内生产总值。
　　在一些悲观主义者看来，以索尼、夏普、松下为代表的日本电子制造业正在失去生命力―这一趋势几乎是无力逆转的。
　　以往类似的窘境几乎是不可想象的。索尼诞生于二战后的东京废墟之上，由井深大、盛田昭夫集结一批技术狂热爱好者创立。自诞生以来，索尼用全球最新技术改变了人们生活，从半导体录音机、特丽珑彩电到Walkman。长久以来，它都是全球消费电子市场当之无愧的王者―甚至影响了苹果创始人乔布斯的穿着方式，乔布斯一成不变的黑色高领毛衣加蓝色牛仔裤装扮的灵感即来自索尼员工制服。
　　平井一夫亦能感受到索尼强大的辐射力，他的父亲和祖父都是索尼产品的超级粉丝，平井的成长亦伴随着索尼的产品。他曾经给索尼员工分享过一张自己六岁时的照片，父亲将他胳肢逗笑，并用一台索尼录音机录下了他的笑声。“索尼的产品一直是我成长经历中的一部分。”平井一夫对《环球企业家》感慨说。
　　索尼曾在2007年迎来史无前例的登顶时刻：887 亿美元销售额、近37 亿美元净利润。上述两项指标均创下历史最高记录，但这一局面很快于2008 年就急转直下―当年索尼戏剧性净亏损达989亿日元(10亿美元)，销售收入下滑12.9%。
　　索尼衰退的迹象在更早时已出现，平井一夫即是亲历者。“我不清楚是哪一年，肯定是我在美国做PS业务的时候，所以肯定是在2006年之前。”平井一夫彼时就意识到索尼出问题了。当时，他敏锐地发现索尼曾风靡全球的Walkman被苹果Ipod取代，抓住CRT电视没落机会的三星、LG正快速崛起，而索尼却屡屡深陷“时间轴的计算失误”之中。一些本来以为肯定会发生的事情迟迟不发生，而预测暂时还不会发生的事情却迅雷不及掩耳之势到来。例如索尼于1999年就研发成功并开始销售的记忆棒随身听，这比iPod早了足足两年，但因顾忌到对索尼音乐的冲击而并未大造声势，如此导致iPod后来居上。网络频道“CoCoon”亦先于DVD刻录机被推向市场，这一出牌顺序显然前后颠倒。类似的失误不胜枚举。2005年，出井伸之在一片指责声中被迫卸任，毁誉参半的他感叹道：“我们成为20世纪的冠军，却没有成为二十一世纪的冠军。”
　　出井伸之离任后，斯金格接任并开始复兴索尼。当时的平井一夫正在美国负责游戏业务，对那段日子，平井一夫满是美好的回忆，他并未意识到日后他将被委以重任。“连管理索尼电脑娱乐(SCE)全球都没想到，就更不用说整个索尼了。”平井一夫回忆说。
　　但他很快展露头角，在负责索尼全球游戏业务期间，他成功令这一亏损五年之久的业务再度盈利。显然，这令斯金格印象深刻，之后平井又升任索尼执行副总裁。
　　拯救这一切的秘诀在于平井一夫的口头禅：“变革”。在内部讲话中，他直言不讳地对索尼员工说：“我有一种深深的危机感，如果现在索尼不改变，将没有前 途。”
　　变革实属不易，索尼正内忧外患。它的对手是在互联网时代身形矫健的苹果和三星。三星掌门人李健熙一度仅将GE和索尼列为竞争对手。但到了2010年，李健熙就傲慢地表示，日本已经很难在电子产品领域的基础和设计上超过韩国。在电视市场，三星通过极高的市场份额构筑高壁垒，苹果则利用应用平台来整合软件供应商。在最热门的智能手机领域，索尼亦动作迟缓。
　　究其原因在于索尼多年的顽疾，各业务部门割裂，各自为政，行动迟缓，且缺少业务发展的战略重点。
　　如今，平井一夫必须超越斯金格―打破内部壁垒，使各个业务协同合作，最大限度避免资源浪费和内耗。为此，他改变了斯金格时代的“Sony United”口号，取而代之的是“One& Sony”战略，平井砍掉部分业务，并旗帜鲜明地发展影像、移动和游戏等重点业务。
　　与斯金格相比，平井一夫最大的不同是更强调行动力―曾经是斯金格左膀右臂的平井一夫也许很清楚自己的前任为何带着遗憾离开。上任之后两个月内，平井一夫就将除法律顾问、行政人力资源总监、首席财务官之外的所有高管更换一遍。
这注定是一场艰难的马拉松。尽管平井一夫执掌索尼后的2012年财年，其营业收入高达6.8万亿日元，净利润为430亿日元，这已是索尼过去五年首次实现整体盈利。但事态远未就此改观，索尼的很多收入来自出售资产，且消费电子业务始终并未盈利，平井一夫亦深知这一点，为此他和管理层曾放弃了2012财年数额高达数千万美元的奖金。
　　在平井一夫的设想中，2012财年是防守之年，2013财年则为攻守之年。但结果并未如愿。索尼娱乐所推出的《惊天危机》、《重返地球》等大片票房都惨不忍睹，非但没有盈利反而亏损约178亿日元营业利润。这直接影响了索尼第二季度的财务表现―其整体净亏损超过193亿日元。2013年营业利润预期亦由2300亿日元下调至1700亿日元，营收预期则从7.9万亿日元下调至7.7万亿日元。
　　批评也随之而至。东京Myojo资产管理公司CEO菊池诚批评称：“索尼必须认真重新思考公司战略，至少目前我认为索尼还没有找到自己的方向。”相比之下，松下、夏普的业绩更好看。其中，松下2013年第二财季净利润为615亿日元(6.24亿美元)，夏普则为136亿日元(约合1.39亿美元)。只有索尼仍亏损，亏损额为193亿日元(约合2亿美元)，其中电视部门净亏损93亿日元。
　　“我不想否认我们二季报情况并不漂亮，我了解这一点，改善它正是我的职责。但一个季度并不能代表整个财年，我们还有半年的时间。我们要以稍微更长期的眼光来看待整个公司的表现，而非一季的优劣。” 平井一夫对《环球企业家》回应说。
　　平井一夫热切希望2013年财年索尼电子业务能实现整体盈利。为此，他在内部会议上说：“改革进行到了一半，方向是对的，我们也会坚持正确的方向去推进，只是速度还要再加快。”
　　美国式日本人
　　平井一夫必须改变索尼的文化。关于这一点，卸任后的斯金格曾向好友《金融时报》总编辑莱昂内尔?巴贝尔(Lionel Barber)提及日本文化的四大缺点，即相互服从、不愿质疑权威、死板遵守规程、等级森严。这些缺点曾在日本福岛核危机中暴露无疑。
　　索尼中国专业系统集团技术总监王亚明向《环球企业家》感慨称，索尼公司内部不同部门间的协同合作难度甚至大于外部第三方公司。“在以前，你要跟内部其他部门做资源整合，有时是非常困难的。”王亚明说，“索尼不同的分公司之间是平行的关系，如果没有更高一级领导的介入，内部整合的难度超乎你的想 象。”
　　更严重的问题还在于执行效率。平井一夫向《环球企业家》坦言，最令其彻夜难眠的是索尼缺乏将创意转化为真实产品的行动力。平井曾在索尼内部看到许多有趣的创意、概念和技术，但管理层却都不愿意冒险将之变成产品推向市场，因为“一旦推出一款坏的产品，会担心遭受惩罚。”
　　索尼必须打破“鸵鸟政治”―平井一夫是不二之选。他精通英日双语，通晓西方文化，被西方媒体称为“Kaz”，这一称呼传达的额外信息是“这家伙挺酷，很犀利，是自己人”。
　　54岁的平井一夫生于日本银行职员家庭，小学在纽约就读，经历美国后嬉皮时代―一个追求自由个性的时代。中学时，他曾在加拿大就读一段时间，直到15岁时才返回日本。他对学生时代最快乐的回忆是打工赚钱买车，然后和朋友一起出游。
　　那段快乐的时光塑造了他的择业理念。平井一夫的理想是“变成社会人后也能够有每天快乐工作的场所”。30年前，他拿到日本国际基督教大学文学学士学位后，加入当时索尼与哥伦比亚广播公司合资的唱片公司(现索尼音乐娱乐公司的前身)。因为那是一个“能够穿牛仔裤上班”的地方。
　　有一件事令其印象深刻。日，平井一夫第一天上班就在厕所中碰到当时CBS索尼社长，他当时因为紧张只能哈哈地傻笑，见到社长后连招呼都没打。“社长露出失望的表情，‘这家伙不行啊’。我当时想我的公司生涯到此结束了。”后来上司带着他来到社长室，平井一夫才敢大胆地说：“我是新员工平井！刚才没能打招呼，对不起。”社长回答说：“啊，没关 系。”
　　除了紧张，这也源于平井一夫的成长经历多在美国，对日式的繁冗礼节并不熟络。他甚至自己也向《环球企业家》坦言，自己并不是百分之百的日本人。这与其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一个彻头彻尾的日本人，他颇为重视礼节和排场，而平井一夫则更加平易近人。
　　经历过出井伸之和斯金格时代的索尼集团公关传讯部统括部长今田真实认为，平井一夫与两位前任最大的不同在于他去一线的次数多得多，不仅仅是工厂，包括合作伙伴和店面，平井都会亲自拜访。“与一线员工直接对话，这是他非常喜欢也经常做的事。”今田真实对《环球企业家》说。
　　平井一夫认为最高管理者不仅要听取管理层的意见，还要鼓励一线人员自下而上的思考，为此他开放了博客和邮箱，并且乐于积极了解年轻人所思所想。在执掌索尼电脑娱乐业务时，他一直在公司内部定期举办名为“随便说”的活动，如今身居高位，他也会尽量找时间举行各种午餐会。
　　在内部，平井一夫行事直接。索尼移动北京/台北创新产品设计部总监胜沼润(Jun Katsunuma)向《环球企业家》透露，平井一夫会针对其设计给出非常直接的评价。“有时候我也会挑战他的评价。”胜沼润说。不过，在日常沟通中，平井一夫会坚守一个原则。“1小时的会议中，最初的20分钟我什么都不说，只是听大家的发言。因为我要避免‘平井那么说了，就那么做 吧’。”
　　有时与员工聊得兴起后，平井一夫喜欢带领大家小酌几杯。他喜欢香槟、威士忌和红酒，但从不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我们从没有见他喝醉过。”今田真实说。
　　在今田真实看来，最能体现平井一夫行事风格的是其上任后大刀阔斧地改革。他铁腕裁员一万人，并以11亿美元、12亿美元出售纽约总部大厦及东京总部的一栋办公大楼。同时，他还主导了大量资产重组―索尼与夏普合资的LCD项目中的股票被出售给夏普，化学和信息设备集团则卖给日本发展银行。为了完善索尼的业务布局，他收购了美国云游戏公司Gaikai，并注资奥林巴斯，将全球最大的医疗内窥镜生产商收归麾 下。
　　“许多人都认为，改变是困难的，尤其是在大型电子企业，要真正改变自己面临着很大的压力。”平井一夫坦言称，“当我知道这些改变必须要做的时候，我就坚持不懈。你必须认识到，你不可能取悦所有人，如果有人不喜欢我的决定？没关系，它就这样了。我从不做欢迎度测试，我是来管理企业的。这看上去不太‘日本’，但生意就是生意，这里面没有私人的事务。”
　　One Sony
　　平井曾对索尼内部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音乐娱乐大中华区CEO徐毅在北京的一个晚宴上初见到平井一夫，就给他讲了这样一个故事―
　　徐毅于2012年4月担任索尼音乐娱乐大中华区CEO。接任后的一天，他的儿子在上海浦东看到售卖索尼消费电子产品的门店时问：“爸爸，这个是你公司的吗？”这个问题难住了一直在唱片音乐界打拼的徐毅。因为在他概念里，索尼音乐和消费电子是完全不同的业务，在中国，两大业务也分别由不同公司独立运作。
　　而这正是平井所希望改变的。一个月之后，徐毅被要求赶往北京参加主题名为“One Sony”的会议。当天，包括索尼中国区总裁栗田伸树在内的近20名高管参加了这场会议，内容涉及消费电子、移动、影视、专业产品等各大业务板块。
　　“这是很严肃的会议，每个成员会做PPT，来介绍自己部门的内容。”徐毅对《环球企业家》说。在平井一夫没有力推“One Sony”战略前，他在其他地区也参加过类似的业务聚会，当时大家只是换下名片，口头聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”会议则是史无前例的严谨、目的清晰，那次会议的主题即是讨论如何促进索尼中国各公司、业务部门的资源共享、协同合作。
　　直到此时，徐毅才意识到可以告诉儿子准确答 案。
　　其实，早在斯金格时代，斯金格就力推“Sony United”战略，不过，“One Sony”的概念并未深入骨髓。在《环球企业家》获得的一份内部资料中，平井一夫曾这样解释二者的关系―斯金格提出“Sony United”是因为组织之间有较高的隔阂，首先应打破隔阂。平井认为通过这一活动，集团内壁垒得以逐渐消失，而现在的索尼则应当上下一心，朝着一个目标前进，他因此重新设立“One Sony”的目标。
　　为了推行“One Sony”，平井一夫首先会和每一个高管谈话，如果对方不能理解，平井就会调整其职位。如果有人接受了职位，之后跟他说没有办法认同“One Sony”理念，“那我真会一拳揍他脸上，我要确保我的员工在我想要完成的事情上，与我完全站在同一阵线。”平井一夫说。
　　平井一夫甚至成立了一个凌驾于数码相机、电视、游戏机、笔记本电脑和其它音视频产品之上的用户体验部门，并搭建专门负责“One Sony”的内部体系。索尼总部成立了特殊的全球合作部门，该部门的成员会常年穿梭于索尼各个国家、各个公司、各个业务部门之间传递信息，以使得各业务部门之间产生互联。平井认为“One Sony”首先推进的应该是各个业务高层对彼此业务的理解。
　　王亚明对此感同身受。他认为在自上而下的努力之下，索尼内部各个公司和部门间的无形壁垒已开始消融。“现在老板支持跨部门合作，很多事情好做很多。”王亚明说。
　　“One Sony”战略的推进亦是索尼中国CEO栗田伸树上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅这样的高层会以两个月一次的频次参加索尼中国的“One Sony”会议，每次均由不同公司来主办。地点有时在索尼北京所在地冠城大厦，有时则在上海的企业新天地，有时则租用酒店会议室。
　　更深入的了解促成了更多的合作机会。在一次的会议上，索尼音乐娱乐和索尼移动发现彼此与多米音乐都有合作，两者当即碰撞出一个三方合作方案，即在索尼智能手机上预装多米音乐客户端，多米音乐中就会有索尼音乐的专享。如此一来，索尼音乐内容就可以通过多米融合在索尼智能手机中。这正是“One Sony”战略所倡导的软硬件融合理念―在所有消费电子企业中，索尼是唯一一家拥有强大内容制作团队的公司。但遗憾的是，索尼此前并没有将该资源有效与硬件整合兼容。“之前我们也在做类似的工作，今后更要加强融合的速度。”栗田伸树说。
　　这正是索尼移动通信大中华区总裁黄国强着力推动的工作。平井一夫曾在中国参加“One Sony”会议。在听完各个业务部门报告后，平井一夫建议黄国强可以尝试让索尼音乐艺人来宣传索尼产品。如今，类似的合作已在进行。例如索尼音乐签约艺人、第一届中国版X-FACTOR“激情唱响”冠军李尚尚在其活动中已开始植入索尼产品。
截止目前，索尼中国、索尼移动之间已有6个项目组正在进行不同层级的资源对接，索尼中国的设计师与索尼移动的设计师已开始着手进行协同设计。王亚明透露，索尼专业集团甚至会向专业用户直接提供消费电子产品。“这在过去是完全不可能实现的。”王说。
　　除了产品技术，索尼中国影像业务和索尼移动中国还在销售、市场推广等层面进行资源共享。“索尼移动产品正在跟索尼中国合作，并通过索尼中国在做分销。”黄国强介绍说。
　　如此行事的最终目的在于打造明星产品。
　　在索尼全球层面而言，当下最代表“One Sony”特质的产品就是Xperia™ Z1手机，索尼将数码影像、电视、音乐等业务部门的优势技术均融入其中。G镜头、1/2.3英寸大型Exmor RS™积层型影像传感器移动版、BIONZ影像处理器移动版来自索尼数码影像的技术；TRILUMINOS™特丽魅彩移动显示技术、X-Reality™迅锐图像处理引擎移动版来自BRAVIA液晶电视的技术。“数码影像部门的同事们不仅仅提供了技术，实际上还与手机部门共同花费时间来开发手机产品。”平井一夫说。
　　平井一夫除了融合各个业务部门的技术之外，还试图在庞大产品线间实现硬件互联，并为之搭建一个生态系统。例如通过NFC“一触连接”技术，索尼手机与音响一碰就能实现连接，手机和遥控器一碰即可将手机中的视频内容转至电视。
　　为了监督执行效果，平井亲自拟定激励考核机制，这也是他视之为最重要的工作。“你做出的贡献也许并不体现在盈亏增长或是对本部门贡献上，我能从宏观上看你做了多少贡献，这部分都是由我本人来管理的。”平井一夫说。&
　　发力移动
　　除了打破内部部门壁垒，平井一夫力推另一项超级工程，即是“将人财物等经营资源有意识地集成到核心业务上”。索尼的产品线纷繁复杂，共计七大产品线、800多项产品，平井意识到既往索尼平均分配资源的时代已过去，他旗帜鲜明地提出要发展三大重点业务：移动、影像和游戏。2013年二季报显示，移动产品及通信业务销售收入与上年同期相比已增长39.3%，这是索尼内部增长最为强劲的部门。2013财年，索尼智能手机预计出货量为4200万部，是两年前的两倍。平井一夫的目标是2015年智能手机出货量仍能保持以往的增长速度。
　　游戏业务销售收入亦同比增长5.1%。但数码影像及解决方案业务销售收入却同比下降6.9%―这源于智能手机的冲击，使索尼整体市场规模迅速缩小。
　　索尼移动业务此前是以与爱立信合资的方式进行，2011年，索尼收购了合资公司中爱立信的股份，将合资业务变为全资子公司。“此前不管成不成功，一半归于索尼，一半归于爱立信。现在手机部门完全归我们所有了。”平井一夫说。
　　曾一手搭建诺基亚中国渠道的黄国强告诉《环球企业家》，索尼吸引他的地方在于它在全球是上升品牌，在消费电子、游戏领域有着很高的认知度，消费者会把喜好度转移到智能手机上。
　　此外，强大的工业设计和工艺制造能力也令索尼产品竞争力十足。
　　细节处理能力是索尼的核心竞争力。索尼移动北京/台北创意产品设计总监胜沼润(Jun Katsunuma)透露，由于会影响信号接收，市面上手机很少用全金属边框。索尼在进行Xperia™ Z设计时就很想实现全金属边框，但当时技术能力无法达到，最后不得不使用塑料边框。但经过两到三年研发，索尼最终将铝合金框架设计成信号接收元件，Xperia™ Z1中就采用了铝合金框架设计。
　　此外，Z1机身前后均是耐用钢化玻璃。在多次撞击桌角和垂直坠落的情况下，手机均能安然无恙。
　　迥异于其他手机，Z1开机键位于右侧中间，这是设计师考虑到5寸屏幕的大小，用户手一般握在手机下方，右手拇指能刚好按到开机键。索尼通过调研发现，人平均每天按开机键的次数高达76次，因此Z1开机键选用的是金属材料。
　　Z1面市之后即在日本市场获得销售冠军。索尼智能手机在台湾和英国的安卓系统智能手机市场均为第一，在全球20多个市场进入安卓系统智能手机销售的前三名。索尼移动的目标是，进入智能手机销售的全球前三。但遗憾的是在中国市场，索尼手机的销量未有起色。
　　飞象网总裁项立刚认为中国智能手机的市场格局已定。第一阵营是三星、苹果，第二阵营是中兴、华为、酷派、联想、LG，第三阵营则是诺基亚、摩托罗拉、小米、索尼、、OPPO等。
　　项立刚认为索尼处于第三阵营偏后的位置。“中国厂商如狼似虎，非常有攻击性。”项立刚对《环球企业家》说。“国内手机厂商最快可以实现3个月推出一款新手机。索尼能否在市场上做大，要看索尼决心有多大，能把索尼的资源整合多少进来，还有能投入多少资金。”
　　尽管很难，要实现智能手机全球前三的目标，全球最大智能手机市场中国无法绕开，今后两年平井一夫已决定主攻美国和中国市场。黄国强认为，在中国市场，年轻消费群正越来越追求个性化产品。“他们希望使用的东西跟别人不一样，这也恰恰是索尼还有机会的地方。”消费者以小于12个月的速度和频率更换手机时，索尼则能给消费者一个新选择。因此，黄国强希望能把索尼打造成更年轻、更时尚的品牌。比如在拍照后，选择手机自带的智能AR相机效果后，索尼手机会根据拍摄的画面自动在照片中添加卡通等虚拟场 景。
　　“中国的市场非常大、非常复杂，所以在中国市场的投入需要准确判断，抓住核心要点。否则就像扔到大海里边，一点反响都没有。”黄国强认为打开中国市场的要诀是跟运营商合作。其次是加强渠道建设和网店覆盖。
　　总部则给予黄国强足够的决策权，比如在团队架构、渠道、市场推广方面，索尼已彻底本地化。在产品规划方面，日本总部则会给予支持。
　　平井的孩子
　　斯金格执掌索尼时，四个重点业务的负责人被称为“四剑客”―索尼下一任掌门亦从中产生，平井一夫是“四剑客”中唯一一位没有技术工程师经验的 人。
　　但他并不是一位对技术一无所知的管理者。平井一夫从小对机械感兴趣，梦想是长大做一名电车司机，坐电车时，他总是站到最前面，有时甚至会故意坐到终点后再折返到最近的车站。他业余喜欢收藏火车和汽车模型，还是内部收藏索尼相机最多的人。上任后，平井一夫主导在索尼御殿山技术中心成立了 业务设计及创新试验室，并经常造访厚木技术中心。
　　他尤为关心索尼的产品设计，在索尼内部，这些产品被称为“平井的孩子”。平井一夫会经常参加索尼内部的研发展会和电子产品秀，如果在活动上发现有趣的创意和概念，他会督促设计师和工程师团队做成产品。“我不会在一次会议上提过就算，我会问他们：这东西什么时候能够面市？两个礼拜之后，我会再问起这件事：现在做到哪一步了？绝大多数人在总裁问过几次之后，都会感受到老板对这件事非常认真。”平井一夫称。这对“One Sony”战略也是如此。
　　在身边人看来，平井一夫是个不轻言放弃的人，一旦决定，就坚持到底。在索尼总部，他的减肥故事颇为有名，其减肥方法简单直接且不妥协：少吃。
　　对于创新，他则宽容的多。平井对索尼最大的担忧就是管理层不愿意冒险推进新产品，怕承担推出坏产品后的不良后果，为此，他在内部贯彻的观点是＂索尼必须生来冒险”，并身体力行。他将创新分为两种，一种是改进现有的普通产品，令画质更好、音质更好、变得更小、运算速度更快等。另一种是创造出能让人惊叹“Wow”的产品。
　　在掌管数码影像业务时，平井推出的首个冒险产品是全画幅的卡片机。这款名为RX1的全球首款全画幅卡片机与Xperia Z1一样，被视为“平井的孩子”。
　　RX1在中国市场推出时，售价为1.9万元，从卡片机的角度来看，如此价格堪称＂天价”。全画幅相机的感光元器件面积跟传统35mm胶片面积(36 x 24mm)一样大小，是传统卡片机感光元器件面积的数十倍，其感光能力也是传统卡片机的数十倍。
　　传统的全画幅相机体积巨大，还保留胶片相机时代的反光板和机械快门的设计。RX1拆掉相机中的反光板和机械快门，让机身体积大大减小。工艺提升也使得CMOS感光元件可连续工作很久。在RX1中，胶片大小的影像传感器上有着2470万个像素点，每个像素点就是一个小镜头，镜头下面是滤光片层、光电感应层和传输层。制作上述影像传感器的工艺难度不亚于电脑的CPU，这款产品也被平井一夫视为最能代表索尼精神的产品之一。
　　RX1推向市场后，因其体积小、画面质量高被专业摄影人士视作高端数码设备的备机。RX1在中国市场推出后长期供不应求。从市场反馈来看，平井对RX1的冒险堪称成功，索尼因此被视为在影像领域里便携和高画质兼备最好的企业。
　　栗田伸树亦认为RX1的出现令索尼能够差异化竞争，“这样的产品会改变整个传统相机市场的格局。”
　　比Rx1更加冒险的产品是名为QX的相机，这款相机有QX10和QX100两个型号，外型酷似镜头，没有显示器，内有强大的WIFI和NFC功能，可将智能手机作为高质量摄影的配件。
　　QX是是平井一夫的意志产物。他最初在索尼设计师展示上看到产品草样，当时这款产品被叫做“EXPRESSO”，因为拿着它的样子就好像拿着一个EXPRESSO咖啡杯。平井一夫觉得这是个很有趣的创意，于是提议把它做成一个产品。他对类似的设计展都非常重视。“我们每时每刻都期待创新，从不被传统与庸常所束缚。我认为，这种DNA现在仍在每个员工的体内。”平井一夫说。
　　索尼中国设计师宋晓峰向《环球企业家》透露，索尼每年会在东京总部做Creative Report展示，设计师团队会把最近一年来的产品概念做成雏形。平井一夫等董事会成员都会参加。号，宋晓峰和索尼中国的另一个设计师曾去东京参加展览，平井一夫在里面待了整整一个小时。
　　QX在索尼内部被秘密发酵。直到上市前两周，索尼中国顾客体验及产品解决方案部才知道索尼竟有如此创新的产品。QX上市后反响强烈，一机难求。
　　电视难题
　　除了以QX类似的创新产品拓展疆土，平井一夫仍需止亏，其中尤以体量最大的消费电子板块为甚。其电视业务已亏损长达九年，在资本市场将其出售的呼声一浪高过一浪。
　　平井一夫并不愿这么做，他坦言放弃电视业务肯定不是现在会做出的决策。“当我们说要放弃电视业务的时候，其实也就意味着要放弃一块巨大的潜在营收，同时，在索尼有很多人在电视业务工作，如果关停，这些人就会失去工作；如果卖掉，这些人也会面临调职、搬迁的问题。”
　　平井一夫的目标是让电视业务继续盈利，他希望帮助索尼在4K时代再夺先机，重现其在CRT电视时代的辉煌。他的底气在于在清晰度是高清四倍的4K技术领域，索尼有着完整地从采集到播出的4K产品线。
　　索尼中国专业集团技术总监王亚明告诉《环球企业家》，4K跟高清相比，并非只是简单地分辨率提高，色域、宽容度都有提升。而这些提升带来的问题是，4K画面采集时会产生大量的数据信息，其信息量是高清画面的4至8倍。4K画面的原始码率高达12.44Gbps，但播出码率仅有28至48Mbps。而这正是产业技术难点。即降低码率，且不损失太多的画面有效信息，这都需要高效率的压缩编码技术。
而索尼是全球最早开始研究图像数据信息压缩、编码技术的企业之一。早在上世纪90年代的数字化初期，因图像数字化之后的数据量太大，当时的技术无法进行直接纪录处理，索尼就曾专门培育工程师来研发相关技术。现在索尼所独立研发的XAVC技术，已可以把4K图像12.44Gbps的码率降低到500Mbps来进行制作，这是现有制作编码技术中最先进的。
　　“索尼的优势在于基础。”王亚明说，以往在图像上几十年的积累研发，令索尼取得了先发优势。“只要不犯错，动手早，肯定是有先发优势的。”
　　在栗田伸树看来，索尼是4K技术发展中最有力的推手，其产品线涵盖甚广，从镜头到客厅，索尼都拥有核心技术和产品。整个电影领域亦有相当比例的内容是通过4K来拍摄，其中大部分拍摄用机都源自索尼。
　　除了编码解码技术外，索尼在影像传感器等核心元器件领域亦领先竞争对手至少半年。“这些产品部件虽然没有索尼标识，但却是实现产品差异化的最重要部分，代表了索尼的精神。”栗田伸树认为索尼的优势在于软硬兼施，其在画面、音响上多年的技术积累和工艺制造、工业设计能力都不可小觑。
　　在索尼内部，设计部门亦是一个很独特的部门，设计师的工作环境是高度机密的。胜沼润告诉《环球企业家》，设计团队的办公室，“Paul(索尼移动通信大中华区总裁黄国强)也不能够随便进来。”
　　胜沼润外形冷峻修长，所有着装几乎都只有黑白两色。在接受本刊记者采访时，他拿出两块垫子放在桌上。一块垫子上摆着Xperia™ Z1的黑、紫、白三款，另一块上摆着Xperia系列的其他手机产品，屏幕尺寸从6.44英寸到4.3英寸递减。每款手机都保持着同样的间隔，胜沼润将每款手机用布擦到最亮。
　　“他们就像一个家族一样，用的是同一种设计语言。” 胜沼润解释称，由于索尼移动的设计是全球协同，因此他的时间表经常被排得十分拥挤，最多时一天他要参加10个会议。在1月9日接受本刊采访之前的一晚，他在台北，再往前他在东京。而接下来的行程则是从北京飞往哈尔滨，而后则是瑞典。
　　为了迎合本地化市场，胜沼润已着手培养中国设计师。宋晓峰就是其中的一位。自2005年从同济大学工业设计专业毕业后，宋经过层层面试加入索尼，经过在东京两年的培训后，他才回到索尼中国位在上海的创造中心。
　　在两年培训期内，让宋晓峰触动最大的是索尼“洗练”的设计方式。依靠技术起家的索尼，在设计时考虑的不仅仅是产品外观，还要求将高科技融入产品。设计师的使命是用实体产品将抽象的技术用设计呈现出来。
　　索尼推崇的设计精神是在现有条件下，更精简结构、更省材料、更省成本地设计产品，这种一层层精简下来的过程被索尼称“洗练”。“这需要相当功力，在日本这种精神叫匠人精神。”宋晓峰说。
　　与此同时，设计师在设计产品时还需考虑产品应该以怎样的姿态呈现，用户如何更帅、更酷地去使用它。“对于细节的关心和处理，对功能表现的关注，在这方面我培训后也理解得越来越深。”宋晓峰说。以Xperia™的设计理念为例，索尼的要求是Omni balance(简洁全对称)，要保证产品的美观，不管从什么角度看都要美观。因此手机的四个边角是没有棱角的，非常平滑。
　　了解年轻人
　　索尼希望用这样的设计征服年轻人。平井一夫将之称为“Generation Remix”。他认为这一代人与之前任何一代用户都不一样，在蹒跚学步时就会使用触摸屏、平板电脑、智能手机和数码摄像机，是真正的数字达人。
　　为更好地理解用户，尤其是新一代用户，平井一夫倡导在全球范围内推行直营店。他认为营销的本质就是产品与顾客的距离。2008年索尼拿到外商独资零售执照之后，就将上海淮海路的索尼展示店改为直营店。这是索尼全球第四家大规模直营店，此前三家分别在纽约、东京和大阪。
　　目前，索尼在中国已开设八家直营店，以及两家线上直营店，这些直营店由索尼中国线上与线下直营市场与渠道总监江舵负责，他同时还负责索尼线上业务、索尼会员和加盟店，通过基于顾客与商圈的数据分析索尼产品与营销决策。
　　江舵告诉《环球企业家》，已在中国拥有稳定庞大销售渠道的索尼，开设直营店的根本目的是为了与消费者互动。
　　开设每一家直营店，索尼都会详细地调研。2009年，索尼在北京将第一家索尼直营店开在东方广场时，就聘请了专业的市场调研公司，并在内部派遣三人进行长达半年的蹲点调研。负责索尼产品与顾客活动的刘晓萌是索尼北京第一家直营店店长，当时，他带着直营店初期团队的两位同事，在东方广场蹲点整整半年之久。
　　索尼首先调研的是客流，刘晓萌和同事经过踩点测算出商圈客流量达到10万人/天，与北京官方给出数据9万人/天相似。其次他们会观察消费者的着装、手表，也会到地下停车场查看有哪些汽车品牌，以此分析商圈消费者的品味和喜好。最后，他们会尾随消费者在商场行走，观察他们会进哪些店，进行哪些消费，以此了解消费者的消费动线和购买力。
　　如此扎实的调研持续了半年，调查组平均每周会出一份调研报告，详细到天气、季节变化对消费习惯的影响。比如下雨天商场客流量反而更大，因为在王府井逛街的人会到商场躲雨。
　　索尼在店面陈设上也颇费心思。江舵介绍，索尼中国顾客体验部门总部有5个专门负责店面陈列的人，也会有专业的第三方设计公司为索尼进行店面陈设设计。每一个直营店均配备一个店长、两个副店长，一个副店长即专门负责店面的陈列。
　　“展台的高度、弧度、产品摆放等都有大量的细节。”江舵解释说。例如索尼的展台会比苹果Apple Store高出10厘米，目的是让产品离顾客更近一点。此外，索尼展台下面会给脚留出空间，不会挡住脚站立的位置。直营店每季都会更换调整橱窗，除了产品以外，店内还有不少基于顾客体验的创意。刚刚过去的圣诞节，直营店就推出了“lonely Xmas”(一个人的圣诞节)的主题，从情感上照顾城市里的单身一族；即将到来的春节橱窗则利用国际象棋的马。
　　情感与魅力营销，都是索尼直营店力求呈现的。产品陈列也务求精致。在智能手机的展台上，索尼产品会有不同的色系，白色的展台会展示6寸的商务机。而彩色的展台则展示Z系列的手机，颜色也更活泼。
　　“零售过程中最大的挑战来自一个字：变。”江舵解释称顾客、气候、环境、消费行为都在变化，以固定的店面来面对消费者很容易过时，店面的变化和调整必须每日一变。由于高效的设计团队与供应链支持，现在索尼产品的调整从设计到落地只需要三天。如此一来，店面陈列的灵活性就能大大增加。由于智能手机的销售量成倍增长，手机在上海淮海路直营店里手机所占的空间就由10%增加到了30%。
　　江舵希望能够将索尼直营店打造成一个听、看、拍、玩的体验地点，他正计划给国内直营店赋予不同的主题后重新装修。比如消费群体更年轻化的北京悠唐直营店的主题是Freedom，东方广场直营店的主题则是Passion。在一些店面将出现更为大胆的设计，以悠唐直营店为例，未来的设计将出现天空和大海中的 船。
　　这一切的目的都是为了吸引更多的顾客到直营店来。巨大的投入带来巨大的产出，上海淮海路直营店两层店面和第三层的服务楼层，高峰期的客流是1500人/天，在南京东路更大的直营店最高峰时能够有人/天。
　　除了促进索尼的产品销售，直营店还为索尼提供了一个直接观察和了解顾客的机会。比如江舵发现有年轻男孩拿着两万现金到店里买相机，这让他很费解。沟通后他才得知，这些人大多是技术发烧友，会找身边朋友借款购买相机，现金购买是为避免女朋友查到刷卡消费记录。这些独特的消费习惯有助于索尼更加了解顾客的群体特征。
　　直营店和线上的早期销售情况，对索尼大面积地推广产品有着非常直接的帮助。例如索尼曾推出VAIO Pro Red的笔记本，非常轻便，并可待机7小时。这款笔记本的材料是由东丽纺织提供的碳纤维，红色涂层需经历七道工序，其售价不菲，高达2万元。
　　最初索尼将该红色笔记本的目标人群定义在年龄30岁以上的高端精英女性，但经过索尼直营店和线上的销售统计后，结论却大相径庭。
　　直营店的红色笔记本主要购买对象是女性，但80%顾客的年龄在30岁以下，购买的最大驱动力在于外形。最让江舵意外的是，这款红色笔记本在线上销售中，70%购买者是男性。索尼调研分析后得知，这部分购买者是极客，喜欢收集新奇的产品。这款红色笔记本让他们感兴趣的地方在于碳纤维之上的复杂的涂层技术。
　　于是，江舵调整了产品的宣传策略。在线下销售时，这款红色笔记本的宣传总会和玫瑰联系在一起，吸引的是30岁以下注重外形的女性顾客。线上销售则主打涂层技术，目标受众是对技术热爱的极客。
　　栗田伸树希望上述举措能覆盖到更多的人群。索尼在中国的市场营销最看重两个群体：一是高速增长的中产阶级，二是年轻人群，比如90后。就品牌而言，索尼对90后群体的影响力并不能令栗田感到满意。“我跟他们不是一个时代的人，我的孩子都已经超过30岁了。但年轻群体是文化潮流、生活方式潮流的创造者。为了将来的发展，我们会着重来关注这个群体，避免将来在竞争中落伍。”栗田伸树说。
　　栗田本人也会通过各种机会与年轻人交流，在直营店时，他会观察年轻人的购买喜好。如果大学生来索尼上海创造中心参与设计工作，栗田伸树会跟他们当面进交流，例如了解他们每天花多长时间上网。
　　“索尼品牌在历史上已经根深蒂固，现在的重点是，在移动互联网浪潮下，如何更时尚、年轻。”黄国强说。眼下，中国热正弥漫在东京总部。宋晓峰最近几次去索尼东京总部，发现在放的都是关于中国年轻人生活方式的片子。
　　徐毅也曾感受到这种冲击。在＂One Sony”会议上，他曾分享自己对过去15年华语音乐市场的变化，例如五月天、苏打绿这样过去曾被广泛认定是独立、小众的音乐人，如今已声势斐然，徐毅将其称为“新主流”。“跟以往主流音乐不同的是，他们有比较独立的音乐精神。”徐毅说。他认为透过音乐市场的变化，也可以了解当下年轻人的性格和时代情绪。“索尼的消费电子产品也是与此契合的，它将越来越有性格，设计也越来越有趣。”徐毅对《环球企业家》说。(本刊记者史寅N对本文亦有贡献)
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